Lade Inhalt...

Mittelstandsorientiertes Bankgeschäft als Teilgebiet des Corporate Finance Managements: Ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit heute zu erhalten und auszubauen?

Ein Vergleich verschiedener Banken

Diplomarbeit 2006 85 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Diplomarbeit
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Begriffliches Verständnis des CFM
2.1 Zur Definition des Corporate Finance Managements
2.2 Corporate Finance-Wertschöpfungskette
2.3 CFM und wertorientierte Unternehmensführungskonzeption
2.3.1 Grundlagen der Unternehmensbewertung
2.3.2 Wertmanagement-Ansätze: Vorstellung und Abgrenzung
2.3.3 CFM als integrative und zukunftsgerichtete Unternehmensführungskonzeption

3. Umsetzung des CFM im Bankmarketing-Management im Rahmen des Bankge- schäfts mit Mittelstandsunternehmen
3.1 Definitionen von Bankmarketing und Mittelstandsunternehmen
3.2 Phasen des Bankmarketing-Managements
3.2.1 Bankbetriebliche Marktforschung
3.2.1.1 Umfeldanalyse
3.2.1.2 Wettbewerbsanalyse
3.2.1.3 Mittelständische Firmenkundenanalyse
3.2.1.4 SWOT- Analyse
3.2.1.5 Portfolio-Analyse
3.2.1.6 Corporate Finance Wertschöpfungskettenanalyse
3.2.2 Ziele des Bankmarketing-Managements
3.2.2.1 Ökonomische Ziele
3.2.2.2 Marktpsychographische Ziele
3.2.3 Bankmarketing-Strategien
3.2.3.1 Geschäftsfeldstrategien
3.2.3.2 Marktteilnehmerstrategien
3.2.3.3 Strategie des ganzheitlichen, mittelstandsorientierten Corporate Finance Angebots
3.2.4 Festlegung der Bankmarketingmix-Maßnahmen
3.2.4.1 Leistungspolitik
3.2.4.2 Preispolitik
3.2.4.3 Vertriebspolitik
3.2.4.4 Kommunikationspolitik
3.2.4.5 Kombination von Bankmarketingmix-Maßnahmen
3.2.5 Kontrolle der Bankmarketingmix-Maßnahmen

4. Praxisbeispiele des Corporate Finance-Ansatzes bei verschiedener Banken
4.1 Mittelstandsorientiertes Corporate Finance-Angebot bei dem Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW)
4.2. Mittelstandsorientiertes Corporate Finance-Angebot bei der Hypo Vereinsbank

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Literatur und Fachzeitschriften

Internet-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Corporate Finance-Wertschöpfungskette

Abb. 2: vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb.3: Stärken-Schwächen- Profil

Abb. 4: kundenbezogene Portfolio-Analyse

Abb. 5: System der strategischen Situationsanalyse

Abb. 6: Merkmale des Relationship Banking im Vergleich zum Transaction Banking

Abb. 7: Dienstleistung-Markt-Matrix

Abb. 8: Marketing-Audit

Abb. 9: vier Schritte zum KfW-Förderdarlehen

Abb.10: Wertschöpfungsprozess in der integrierten Corporate Finance Bank

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung der operativen Einzahlungsüberschüsse

Formel 2: Berechnung des Marktwertes des Gesamtkapitals (WACC-Ansatz)

Formel 3: Berechnung der Weighted Average Cost of Capital

Formel 4: Berechnung des Marktwerts des Fremdkapitals

Formel 5: Berechnung des Marktwerts des Eigenkapitals (FCF-Ansatz)

Formel 6: Berechnung des Marktwerts des Eigenkapitals (Equity-Verfahren)

Formel 7: Berechnung des Shareholder Value

Formel 8: Berechnung des Economic Profit

Formel 9: Berechnung des Economic Value Added

Formel 10: Berechnung des Market Value Added

Formel 11: Berechnung des Cash Flow Return on Investment

1. Einleitung

1.1 Problemstellung der Diplomarbeit

Die deutschen Banken bzw. die europäischen Banken sind mit neuen Gegebenheiten kon-frontiert, die sich aus den veränderten globalen Bedingungen ergeben und eine Behaupt-ung ihrer Wettbewerbsfähigkeit erfordern.[1] Als wesentliche Ursachen für die strukturellen Veränderungen, mit denen die Banken gegenwärtig konfrontiert sind, zählen u. a. dynami-sche Finanzmärkte, zunehmende Globalisierung, immer schnellere Entwicklung im Be-reich der Informations- und Kommunikationstechnologie, rascher Strukturwandel im Fir-menkundengeschäft usw. Diese Faktoren haben allgemein in der gesamten Wirtschaft aber auch bspw. im Mittelstandskundengeschäft der Banken eine „veränderte Produktions-weise und eine Verschärfung des Wettbewerbs zur Folge“.[2] In diesem dynamischen Wett-bewerbsumfeld bewegen sich nicht nur die Banken, sondern auch deren Mittelstands-kunden.

Die Mittelstandsunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.[3] In Deutsch-land sind (wie auch fast in allen Industrieländern) mehr als 99% aller Unternehmen dem Mittelstand zuzurechnen. Sie erwirtschaften rund die Hälfte des Bruttoinlandsprodukts und auf sie entfallen über zwei Drittel der Arbeitsplätze.[4] Oftmals stehen sie aber speziel-len Schwierigkeiten gegenüber: Planung in einem unsicheren politischen und wirtschaftli-chen Umfeld, wachsende Schwierigkeiten bei der Unternehmensfinanzierung, die vor allem mit den Begriffen Rating und Basel II verbunden sind, höhere Rentabilitätserwar-tungen bei steigendem Wettbewerbsdruck, Bedarf an Beratungen usw.

Daher wächst heutzutage immer mehr der Bedarf an ganzheitlichen intelligenten Finanzierungslösungen im deutschen Mittelstand. Die Mittelständler brauchen kein Bankunternehmen zu kaufen, um ihre Investitionen zu finanzieren, sondern sie suchen durch die Nutzung von Bankleistungen ihre Bedürfnisse zu befriedigen.[5] Gefragt sind vor allem Strukturierungskompetenz sowie exzellentes Branchen-Know-How und Kapital-marktzugang.[6]

Angesichts der großen volkswirtschaftlichen Bedeutung des Mittelstandes, aber auch der Intensivierung des Wettbewerbs im Mittelstandskundengeschäft in Deutschland, stellt sich die Frage, wie können die Banken gegenüber ihren Mitwettbewerbern ihre Wettbewerbs-fähigkeit erhalten sowie ausbauen und somit ihre Unternehmenswerte schaffen, steigern und langfristig sichern?

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Diese Diplomarbeit richtet sich auf das Corporate Finance Management – verstanden als Ansatz eines ganzheitlichen Finanzmanagements - im Rahmen des mittelständischen Bankgeschäfts. Ziel ist es, einen ganzheitlichen Relationship-Banking Ansatz für Corpo-rate Finance Dienstleistungen zum Zwecke der Optimierung der Mittelstandskundenbe-ziehung und Bankleistungen zu entwickeln. Bei der erfolgreichen Umsetzung des Corpo-rate Finance-Angebots im Bankmarketing-Management, können die Banken Wettbe-werbsvorteile generieren, erhalten und ausbauen.

Nach dem einleitenden ersten Kapitel werde ich im zweiten Kapitel dieser Arbeit zu-nächst den Begriff des Corporate Finance Management im Zusammenhang mit wertorien-tierter Unternehmensführungs-Konzeption erläutern.

Im dritten Kapitel wird das Corporate Finance Management im Bankmarketing-Manage-ment im Kontext des mittelständischen Bankgeschäfts umgesetzt. Da das Bankmarketing-Management verschiedene Phasen durchläuft, wird zuerst die bankbetriebliche Marktfor-schung durchgeführt, Bankmarketingziele sowie -strategie festgelegt und danach Bank-marketingmix-Maßnahmen ergriffen. Im Managementkreis ist die Kontrolle der durchge-führten Maßnahmen die letzte Funktion. Ziel der Kontrolle ist es, festzustellen ob die Bankmarketing-Maßnahmen erfolgreich waren. Zusätzlich soll die Kontrolle Erkenntnisse darüber bringen was die Banken in ihrem Geschäftsfeld Corporate Finance für den Mittelstand zukünftig verbessern können.

Im vierten Kapitel werde ich Praxisbeispiele von zwei deutschen Banken, die nach diesem finanzwirtschaftlichen Konzept des Corporate Finance arbeiten geben.

Im fünften Kapitel werde ich mit dem Fazit diese Arbeit abschließen.

2. Begriffliches Verständnis des Corporate Finance Managements

2.1. Zur Definition des Corporate Finance Managements (CFM)

Der aus dem angloamerikanischen stammende « Corporate Finance »- Begriff ist nicht ein-heitlich definiert. In verschiedenen Ländern wird er „in der Theorie und Praxis unscharf und in unterschiedlichen Nuancierungen verwendet“[7]: Im deutschsprachigen Raum wird „Corpo-rate Finance“ oft missverstanden und als „Unternehmensfinanzierung“ übersetzt. Hinter dem Bergriff steckt jedoch weit mehr, nämlich ein grundsätzlich umfassenderes und zeitgemäßeres Verständnis unternehmerischer Finanzierungsfragen.[8] Der Finanzierungsbegriff beinhaltet zwar hier Geld- und Kapitalbeschaffung, jedoch nicht den Kapitaleinsatz bzw. die Investi-tionen. Der traditionelle Ansatz der Finanzwirtschaft ist geprägt durch eine externe Betrach-tungsweise, die deskriptive Methode und die Isoliertheit der Finanzierungsentscheidungen im Hinblick auf die Kapitalbeschaffung sowie der Erhaltung bestimmter Bilanzstrukturnormen als Effizienzkriterium. Der weitergehende management- und entscheidungs-orientierte Ansatz zeichnet sich durch eine interne Betrachtungsweise, die analytische Methode, die Simultanität der Entscheidungen im Hinblick auf Kapitalbeschaffung und –verwendung sowie Beiträge zur Erfolgs- und Risikoposition der Unternehmen als Effizienzkriterien aus. Durch die zuneh-mende Hinwendung zum kapitalmarktorientierten Verständnis des Corporate Finance werden auch in Deutschland eine externe Betrachtungsweise, die analytische Methode, das Verständ-nis der Renditeforderungen von Kapitalgebern als Kapitalkosten für die Unternehmen und das Effizienzkriterium der Unternehmen- bzw. Kurswertmaximierung angestrebt.[9]

Die Hinwendung zur Kapitalmarktorientierung zeigt deutlich, dass sich das Corporate Finance an den Präferenzen und Wünschen der Eigenkapitalgeber orientiert. Unabhängig von indivi-duellen Zielen einzelner Eigenkapitalgeber, ob sie bspw. zukünftige Gewinnausschüttungen, das Wachstum ihres Vermögenswertes oder eine Risikobeschränkung präferieren[10], kann als Primärziel des Corporate Finance die Maximierung des Unternehmenswertes abgeleitet werden.

Anders als in Deutschland behandeln die „ Corporate Finance- Standardwerke“ in dem angloamerikanischen Sprachraum Fragen der Bewertung sowie der Investitions- und Kapi-talmarkttheorie.[11] In das Geschäftsfeld „Corporate Finance“, häufig auch „Financial Advi-sory“ bezeichnet, fallen alle jene Beratungs- und Finanzierungsleistungen der Investment-bank, die sich mit der Restrukturierung der Kapitalseite des Unternehmens befassen: es geht dabei sowohl um das Gesamtvolumen der einzelnen Kapitalarten (Eigenkapital, Fremdkapital, Mezzanine-Kapital) und ihre Zusammensetzung (bspw. Verschiedene Formen von Eigenka-pitalfinanzierung) als auch um ihr Verhältnis zueinander ( bspw. Rekapitalisierung im Sinne einer Veränderung des Eigenkapitalverhältnisses zum Fremdkapitalverhältnis)[12]. Charakteris-tisch für Corporate Finance-Leistungen ist, dass sie sich auf komplexe und grundlegende Entscheidungen von Firmenkunden beziehen. Es handelt sich um beratungsintensive Transaktionen, die sich auf das betreffende Unternehmen als Ganzes auswirken. Wenn außer Beratungen auch Finanzierungsleistungen erforderlich werden, gehen die Anforderungen weit über die eines konventionellen Bankkredits hinaus. Diese Finanzierungen verlangen ein abgestimmtes und individuell maßgeschneidertes System differenzierter Instrumente (Finan-cial Engineering).[13]

Eine gute zusammenfassende Beschreibung gibt Damodaran: „Corporate Finance is central to everything firms do, because it provides consistent principles that can be used in decision making. The principles themselves are simple: Invest in assets only if they earn a return greater than the cost of the capital, fund them with a mix of debt and equity that maximizes firm value, and return cash to the owners if you cannot find investments that earn excess returns. The principles are also universal, applying to all firms (small or large, private or public) and all decisions within these firms.”[14]

In Anlehnung an das weite angloamerikanische Verständnis definieren Wiedmann/Heckmül-ler Corporate Finance als „sämtliche nach innen und nach außen gerichtete Maßnahmen im Zusammenhang mit der Kapitalbeschaffung, dem Kapitaleinsatz und der Kapitalrückzahlung eines Unternehmens mit dem Ziel der langfristigen Unternehmenswertmaximierung“[15]

Diesem Corporate Finance-Verständnis möchte ich mich in meiner Arbeit anschließen. Es im-pliziert, dass Unternehmensfinanzen nicht nur einen restriktiven Rahmen vorgeben, sondern auch zu einem integralen Bestandteil aller täglichen und strategischen Unternehmensakti-vitäten werden. Die Finanzierung hat ein starkes Gewicht innerhalb des gesamten Unter-nehmens als Verbindungsglied zwischen den verschiedenen Leistungsbereichen.[16] Ein nur restriktiver Rahmen kann in der Praxis dazu führen, dass offen stehende strategische Fenster ggf. nicht genutzt werden können, wenn keine ausreichenden Finanzmittel zur Verfügung stehen. Inwiefern der Finanzierung eine Rahmenfunktion zukommt, hängt von den situativen Bedingungen eines jeden Unternehmens ab. Bspw. ist dies abhängig von Unterneh-mensgröße, der Kapitalintensität, der Marktgeltung und der Reputation. Die Bedeutung der Finanzierung steigt mit der Kapitalintensität und der Periodenlänge der Leistungserstellung eines Unternehmens an.[17] Die ständige Sicherung der situativen Liquiditäten, das heißt die kurzfristige Abstimmung der Ein- und Auszahlungen, so dass fällige Zahlungsverpflichtungen jederzeit erfüllt werden können, stellt einen weiteren Bestandteil des restriktiven Rahmens dar.[18]

Zugleich folgt aus diesem Corporate Finance-Verständnis, dass Unternehmen sich verstärkt an den Anforderungen der Kapitalgeber bzw. des Kapitalmarktes im Sinne einer Kunden- und Bedürfnisorientierung ausrichten müssen- und zwar nicht nur hinsichtlich des Verständnisses der Kapitalkosten als Entscheidungsgrundlage, sondern vielmehr auch hinsichtlich des profes-sionellen und pro-aktiven Vorgehens in allen Finanzierungsfragen, einer verstärkten Unter-nehmenstransparenz sowie der ordentlichen Dokumentation der gesamten Unternehmensakti-vitäten. Das Management aller Corporate Finance bezogenen internen und externen Aus-tauschbeziehungen ist deshalb ein zentrales Element des Corporate Finance-Verständnisses. Die neuen Herausforderungen und die spezifische Ausgangslage zwingen z.B. die mittel-ständischen Unternehmen dazu, ihre Tätigkeit gegenüber der Hausbank zu überdenken und das Unternehmen offensiv gegenüber den bestehenden und potentiellen neuen Kapitalgerbern zu „vermarkten“. Dazu ist den Finanzaspekten eine größere Aufmerksamkeit zu schenken und eine professionellere Vorgehensweise erforderlich. Die notwendige Transparenz und ordentli-che Dokumentation der Unternehmensaktivitäten finden ihren Ausdruck in entsprechenden Business Plänen und Unternehmensratings.[19]

Corporate Finance Management (CFM) versteht sich hier als „ein Subsystem, das der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens unter Corporate Finance-As-pekten mit dem Ziel einer langfristig angelegten Unternehmenswertmaximierung dient. Die zentralen Elemente zum Gestalten, Lenken und Entwickeln des Unternehmens bilden beim CFM die Kernprozesse Kapitalbeschaffung, Kapitaleinsatz und Kapitalrückzahlung. Sie verkörpern gewissermaßen die Basis der Corporate Finance-Wertschöpfungskette.“[20] Die Entwicklung des Unternehmens mit dem Ziel der Unternehmenswertsteigerung bezieht sich im CFM auf die Gestaltung und Lenkung dieser Kernprozesse im Zeitablauf.

Im Gegensatz zu den früheren Verständnissen des Managementbegriffes bezogene auf die Unternehmensfinanzierung, z.B. Finanzmanagement nach Süchting und nach Perridon/Stei-ner, zeichnet das CFM eine Besonderheit aus. Süchting versteht Finanzmanagement als Pla-nung der Beschaffung, Verwaltung und Steuerung sowie Effizienzkontrolle der finanziellen Mittel.[21] Perridon und Steiner sehen die Kernaufgaben des Finanzmanagements in der situa-tiven Liquiditätssicherung, in der kurzfristigen Finanzierung und in der strukturellen Liqui-ditätssicherung.[22]

Beim Corporate Finance Management handelt es sich im Kern um ganzheitliches und inte-griertes Management von Corporate Finance-Aktivitäten. Dies resultiert aus einer normativen und strategischen Managementperspektive, wie schon erwähnt, mit dem Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertmaximierung sowie einer ganzheitlichen Prozess und Systemorientierung. Neben dem Kernprozess: Kapitalbeschaffung – Kapitaleinsatz – Kapitalrückzahlung bei der Integration in eine langfristig angelegte Unternehmensführungs-Konzeption sind auch über-geordnete und unterstützende Managementprozesse als Wertschöpfungskette des Corporate Finance Managements zu berücksichtigen.[23]

2.2 Wertschöpfungskette des Corporate Finance Managements

Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen wird das Unternehmen als Wertschöpfungskette (Value Chain) begriffen. Nur die Verknüpfung von unterschiedlichen Tätigkeiten des Unter-nehmens miteinander in einer Wertkette kann sich optimal auf die Wettbewerbsvorteile aus-wirken.[24] In diesem Zusammenhang geht es beim CFM um Betrachtung der Gesamtheit aller Managementprozesse zum Gestalten, zum Lenken und Entwickeln des Unternehmens, um das Primärziel der Wertsteigerung erreichen zu können. Neben Kapitalbeschaffung, Kapitalein-satz und Kapitalrückzahlung (Kernprozess), zählen auch die übergeordneten Prozesse wie Unternehmenspolitik, Corporate Governance, Human Ressource Management, Corporate Communications Management, Infrastruktur zum Gestalten, Lenken und Entwickeln und die unterstützenden Prozesse wie Treasury und das Controlling, wie die folgende Abbildung zur Wertschöpfungskette zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Corporate Finance –Wertschöpfungskette“

( Vgl. Wiedmann/Heckemüller (2003), S. 26)

Was unter übergeordneten Managementprozessen zu verstehen ist, sei im Folgenden erläutert.

Die Unternehmenspolitik ist zu verstehen als „die Gesamtheit von Unternehmensgrund-sätzen, die in einem Leitbild festgehalten, oft aber auch mündlich wiedergegeben werden. Sie regeln das Verhalten in der Unternehmung und geben an, welcher unternehmerischen Vision, welchen Werten, Normen und Idealen die Unternehmung verpflichtet ist.“[25]

Unter Corporate Governance bezeichnet man alle Mechanismen (Märkte, Institutionen, Organe, Gesetze, Verträge etc.), die gewährleisten, dass Shareholder (Eigentümer einer Ge-sellschaft) eine angemessene Rendite auf ihr eingesetztes Kapital erzielen.[26]

Im Rahmen der Unternehmenswertorientierung spielt des Weiteren das Human Ressource Management eine entscheidende Rolle, da die Mitarbeiter die Unternehmenswertorientierung verstehen und leben müssen. Ferner müssen ausreichende Kapazitäten zur Funktionserfüllung des Corporate Finance zur Verfügung stehen.[27]

Wichtig und an den Kapitalmärkten wahrzunehmen sind auch die externen Marketingmaß-nahmen, und zwar alle externen Austauschbeziehungen. Das Corporate Communications Management muss dann intern und extern die Corporate Finance-Aspekte berücksichtigen.

Im Sinne der Wertorientierung soll die Infrastruktur mit Informations - und Steuerungs-systemen verfügbar sein und es der Geschäftsleitung durchgängig ermöglichen zu beurteilen, ob die Geschäftsstrategien den Unternehmenswert erhöhen und in welchen Bereichen des Unternehmens Wert geschaffen bzw. vernichtet wird.[28] Als Informations- und Steuerungssys-teme zählen z.B. die Unternehmensbewertungen, Performancemessungen und Anreizsyste-me.[29]

Der Kernprozess muss hier nicht näher beschrieben werden, zu den unterstützenden Prozessen sei diese Erläuterung gegeben.

Unter Treasury bzw. Treasuring versteht man die finanzielle Unternehmensführung im Be-reich der finanz- und liquiditätsorientierten Aufgaben.[30] Weiterhin sind dies Aufgabener-stellung und Aufgabenbereiche des Treasurers (Schatzmeisters) u.a. Finanzmanagement, Cash-Management, Investitions- und Finanzplanung, etc.[31]

Eine wichtige Voraussetzung der wertorientierten Unternehmensführung ist die Ermittelbar-keit der benötigten Informationen aus den existierenden Controlling- und Steuerungssys-temen.[32] Die Aufgabe des Controlling besteht in der Unterstützung der Unternehmensfüh-rung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversor-gung.[33]

Wie schon erwähnt, heißt das Primärziel des Unternehmens im Kontext des Corporate Finan-ce Managements „Wertmaximierung“ im Zeitablauf. An dieser Stelle können sich folgende Fragen stellen: Was ist eigentlich ein Wert? Ein Unternehmenswert? In folgendem Kapitel versuche ich auf diese Fragen Antwort zu geben.

2.3. Corporate Finance Management und wertorientierte Unternehmens- führungskonzeption.

Die wertorientierte Unternehmensführung, im angloamerikanischen Sprachraum Value Based Management (VBM) genannt, zählt zu den wichtigsten Managementtrends und Ge-schäftsphilosophien. Anstatt auf die althergebrachten Ziele wie Umsatz oder Gewinn, kon-zentriert sich die strategische Unternehmensführung auf die Steigerung von Unternehmens-werten.[34] Die Frage, was unter „Wert“ und „Wertorientierung“, sowohl im Unternehmen als auch in der Gesamtwirtschaft zu verstehen ist, beschäftigt die Wirtschaftwissenschaftlicher solange es sie gibt.

2.3.1 Grundlagen der Unternehmensbewertung

Der „ Wert “ findet sich in allen Wissenschaften; in der Betriebswirtschaftslehre wird aller-dings der Ausdruck „Bewertung“ vorgezogen. Die Bewertung ist das Ergebnis eines Bewer-tungsvorgangs. In diesem Zusammenhang versteht Töpfter unter dem Wert „das materielle und immaterielle Vermögen eines Unternehmens.[35]

Richtige Unternehmenswerte betont Ballwieser, sind zweckgerechte Werte. Unternehmen haben keinen Wert an sich, unabhängig von einem Bewertungszweck. Wichtige Zwecke der Bewertung sind: Vorbereitung eigener oder fremder Entscheidungen, Vermittlung zwischen streitenden Parteien, Ermittlung von Besteuerungsgrundlagen[36], gutachterliche Bewertung, beratungsorientierte Bewertung bei Unternehmenskäufen usw.[37]

Für die Ermittlung des Unternehmenswerts existieren verschiedene Methoden z.B.

Substanzwertmethode, Ertragswertmethode, Discounted Cashflow-Methode etc. Im Folgen-den wird auf Discounted Cashflow (DCF) Methode abgestellt, da zwischen Bewertungs-theorie und –praxis Einigkeit über die herausragende Bedeutung dieser (DCF) –Methode als geeignetes Bewertungsverfahren wertorientierter Führungskonzepte herrscht.[38]

Die DCF-Verfahren bauen im Allgemeinen einheitlich auf der Ermittlung potenziell verfüg-barer Cashflows aus dem Unternehmen auf. Je nach Definition der bewertungsrelevanten Cashflows und der anzuwenden Diskontierungssätze können mehrere DCF-Varianten unter-schieden werden. Die beide wichtigsten Varianten, die so genannte Bruttokapitalisierung (Entity Approach) und die Nettokapitalisierung (Equity Approach) sollen kurz hier vorge-stellt werden.[39]

Bei der Bruttokapitalisierung (Entity-Methode) wird der Unternehmenswert in zwei Schrit-ten ermittelt: Im ersten Schritt wird der Marktwert des Gesamtkapitals des zu bewertenden Unternehmens bestimmt. Dieser Marktwert des Gesamtkapitals ergibt sich, indem die in künftigen Perioden zur Verteilung an die Eigentümer und Fremdkapitalgeber zur Verfügung stehenden operativen Einzahlungsüberschüsse (Free Cashflows) mit gewogenen durch-schnittlichen Kapitalkosten diskontiert werden. Die operativen Einzahlungsüberschüsse werden normalerweise als Einzahlungsüberschüsse von Zinsen und Steuern sowie Investitionen definiert. Vereinfacht ergeben sich die operativen Überschüsse bei retrograder Ermittlung wie folgt[40]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Berechnung der operativen Einzahlungsüberschüsse

(Quelle: Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 271.)

Der Marktwert des Gesamtwertes des zu bewertenden Unternehmens bei den gewogenen durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC-Ansatz) ergibt sich nach folgender Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Berechnung des Marktwertes des Gesamtkapitals (WACC-Ansatz),

Quelle: Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 273

Mit [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]= Marktwert des Gesamtkapitals; [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]= Free Cashflow in der Periode t (operativer Cashflow unter Annahme vollständiger Eigenfinanzierung); [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] = Gewogene durchschnittliche Kapitalkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 3: Berechnung der Weighted Average Cost of Capital

Quelle: Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 273)

mit i: Risikoäquivalente Renditeforderung der Fremdkapitalgeber;

s: Unternehmenssteuersatz;

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]: Risikoäquivalente Renditeforderung der Eigentümer;

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]: Marktwert des Fremdkapitals;

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]: Marktwert des Eigenkapitals

Im zweiten Schritt wird dann der Marktwert des Eigenkapitals berechnet, indem zuerst der Marktwert des Fremdkapitals ermittelt wird. Dieser lässt sich als Barwert der erwarteten Cashflows des zu bewertenden Unternehmens an seine Fremdkapitalgeber ergeben. Als Kalkulationszinsfuß wird der Fremdkapitalkostensatz verwendet, der der risikoäquivalenten Renditeforderung der Fremdkapitalgeber entspricht:[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 4: Berechnung des Marktwerts des Fremdkapitals

(Free Cash Flow-Variante des WACC-Ansatzes)

mit [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]: Cashflow an die Fremdkapitalgeber in der Periode t.

Der Marktwert des Eigenkapitals (der Unternehmenswert) wird schließlich berechnet, indem vom Marktwert des Gesamtkapitals der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen wird[42]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 5: Berechnung des Marktwerts des Eigenkapitals (Free Cashflow-Ansatz)

Bei der Nettokapitalisierung (Equity-Approach) wird der Wert eines Unternehmens in einem Schritt ermittelt. So werden die erwarteten Cashflows an die Eigentümer unmittelbar diskontiert. Dementsprechend wird nicht mit einem gewogenen Kapitalkostensatz, sondern mit der risikoäquivalenten Renditeforderung der Eigentümer diskontiert. Der Equity-Ansatz beruht als einzige Variante der DCF-Verfahren auf der Nettokapitalisierung und entspricht im Prinzip der in Deutschland gängigen Ertragswertmethode.[43] Der Marktwert des Eigenkapitals beim Equity-Verfahren ergibt sich demnach wie folgt:[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 6: Berechnung des Marktwerts des Eigenkapitals nach dem Equity-Verfahren

mit [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] : Marktwert des Eigenkapitals;

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] : Erwartungswert des Cashflows an die Eigentümer in der Periode t;

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] : Risikoäquivalente Renditeforderung der Eigentümer eines

verschuldeten Unternehmens.

2.3.2 Wertmanagement-Ansätze: Vorstellung und Abgrenzung

In Theorie und Praxis existiert eine Vielzahl von Ansätzen, die sich mit dem Wertmana-gement-Konzept beschäftigt. Diese tauchen unter verschiedenen Begrif-fen auf, wie z.B. Shareholder Value-Ansatz von RAPPAPORT[45], Economic Profit von COPELAND/ KOL-LER/MURRIN[46], Economic Value Added- Ansatz von STERN STEWART[47], das Balanced Scorecard-Managementsystem von KA-PLAN/-NORTON[48], usw. Im Folgenden sei eine kur-ze Darstellung und Abgrenzung gegeben.

(1) Shareholder Value-Ansatz

Unter Shareholder Value-Ansatz versteht man die Ausrichtung von Konzernen und Unternehmen auf den Wert des Eigenkapitals. In diesem Sinne verankert dieser Ansatz die Steigerung bzw. die Maximierung des Eigenkapitalwerts als übergeordnetes Ziel unternehmerischen Handelns[49]. Die normative Grundaussage des Shareholder-Ansatzes lautet- zumindest in der angelsächsischen Grundver-sion, dass das Management der Unternehmen, welches die Eigentümer vertritt, den Shareholder Value zu steigern und keine anderen Zielsetzungen zu verfolgen hat.[50]

Bei der Ermittlung des Shareholder Value von Unternehmen oder von einzelnen Unterneh-mensteilen wird auf traditionelle Verfahren der Unternehmensbewertung und Kapitalmarkt-theorie zurückgegriffen. Als wichtigste Zielgröße verwendet Rappaport den Shareholder Value als rechnerischen Marktwert des Eigenkapitals. Rappaport ermittelt den Shareholder Value nach dem Entity-Ansatz der DCF-Methode.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 7: Berechnung des Shareholder Value nach Rappaport

Dem Shareholder Value-Ansatz wird von Kritikern entgegengehalten, dass die „monistische Ausrichtung“ am Ziel der Unternehmenswertsteigerung lediglich den Interessen der Unter-nehmenseigner dient, die Ansprüche anderer Unternehmensbeteiligten jedoch werden außer Acht gelassen.[52]

(2) Economic Profit –Ansatz

Angesichts der Konkurrenz an den internationalen Kapitalmärkten begründen Copeland, Koller und Murrin die Notwendigkeit wertorientierter Unternehmens-führung. In ihrer Veröf-fentlichung „Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies“ betonen sie, dass nur eine an den Ansprüchen der Kapitalgeber orientierte Rendite die ausreichende Kapital-versorgung des Unternehmens gewährleistet. Gleichzeitig fügen die Autoren hinzu, dass die Steigerung des Unternehmenswertes nicht im Widerspruch zu langfristigen Interessen anderer Interessengruppen steht. Erfolgreiche Unternehmen scheinen für alle Interessengruppen einen relativ höheren Wert zu erzeugen: für Kunden, Arbeitnehmer, den Staat (durch die Höhe der zu entrichtenden Steuern) und Geldgeber.[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 8 : Berechnung des Economic Profit.

Kritisch ist anzumerken, dass bei Berechnung der Economic Profits externe Rechnungsle-gungsdaten ohne Korrekturen herangezogen werden, womit Manipulationsmöglichkeiten einhergehen. Der Vorteil des Ansatzes von Copeland, Koller und Murrin ist die kombinierte Anwendung mit einem laufenden Vergleich zwischen dem (einfach zu ermittelnden) Economic Profit als operativen Maßstab der periodischen Wertentwicklung mit dem DCF als zukunftsgerichteter Wert.[54]

(3) Economic Value Added-Ansatz

Das Economic Value Added (EVA)-Konzept von Stern Stewart & Co verfolgt das Ziel: effektives Führungssystem dessen oberstes Ziel der Eigenkapitalgeber ist.

Oft wird der EVA mit Hilfe von folgender „Value Spread“- Formel ermittelt:[55]

[...]


[1] Vgl. Brüning, M. (2002), S.19.

[2] Mendel, M. (2004), S. 11

[3] Vgl. Bräunig/Hartmann/Hauser/Kox (2004), S. 7.

[4] Vgl. KfW Bankengruppe (2005a), Vorwort.

[5] Vgl. Renker, C. (2005), S. 36.

[6] Vgl. Rampl, D. (2002), S. 126

[7]. Marek, M.(2004), S. 62.

[8] Vgl. Nolte, W. (1994), S. 49.

[9] Vgl. Süchting, J. (1995), S.1 ff.

[10] Vgl. Franke/Hax (1999), S. 8.

[11] Vgl. Betsch/ Groh,/Lohmann, L. (2000), S. V.

[12] Vgl. Achleitner, A-K. (2002), S. 241.

[13] Vgl. Becker, H. P./ Peppmeier, A. (2002), S. 197.

[14] Damodaran, A. (2001), S. 932.

[15] Wiedmann/ Heckemüller (2003), S. 23.

[16] Vgl. Süchting (1995), S.3 ff.

[17] Vgl. Siebel (1997), S.19

[18] Vgl. Gebhart/ Gerke/ Steiner (1993), S. 10

[19] Vgl. Wiedmann./ Heckemüller (2003), S. 24

[20] Wiedmann./ Heckemüller (2003), S. 24.

[21] Vgl. Süchting (1995), S.1

[22] Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 6 ff.

[23] Vgl. Wiedmann/ Heckemüller (2003), S. 25 ff.

[24] Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 63 ff.

[25] Bleicher, K., (2004), S. 158.

[26] Vgl. Hilpisch, Y. (2005), S. 26.

[27] Vgl. Wiedmann, / Heckemüller, (2003), S. 25.

[28] Vgl. Schellenberg, G., (2002), S. 144.

[29] Vgl. Peemöller, V. H. (2005a), S. 12.

[30] Vgl. Serfling, K. (1992), S. 69.

[31] Vgl. Peemöller, V. H. (2005b), S. 70-71.

[32] Vgl. Schellenberg, G. (2002), S.144.

[33] Vgl. Peemöller, V. H. (2005b), S. 36.

[34] Vgl. Iltis GmbH (11.11.2005), www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%Casp%5Cwert

[35] Töpfter, A. (2001), S. 51

[36] Vgl. Ballwieser, W. (2004), S. 1 ff.

[37] Vgl. Coenenberg/Schultze (2002), S. 599

[38] Vgl. Pape, U. (2004), S. IV

[39] Vgl. Selter/Riedl/Plaschke (2001), S. 23.

[40] Vgl. Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 271 f.

[41] Vgl. Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 273.

[42] Vgl. Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 274.

[43] Vgl. Ballwieser, W. (1998), S. 81

[44] Vgl. Baegte/Niemeyer/Kümmel (2005), S. 276

[45] Vgl. Rappaport (1999).

[46] Vgl.Copeland/Koller/Murrin (1991).

[47] Vgl. Stewart (1997).

[48] Vgl. Kaplan/Norton (1997).

[49] Vgl. Hilpisch (2005), S. 20

[50] Vgl. Müller, A. (2003), S. 298

[51] Vgl. Rappaport (1999), S. 39 ff.

[52] Vgl. Bleicher, K. (2004), S.174.

[53] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1998), S. 53

[54] Vgl. Stührenberg/Streich/Henke, (2003), S. 53.

[55] Vgl. Crasselt & Schremper, (2001), S. 813.

Details

Seiten
85
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783956360145
ISBN (Buch)
9783832496241
Dateigröße
592 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224702
Institution / Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main – 3, Wirtschaft und Recht
Note
2,3
Schlagworte
finanzmanagement relationship banking bankmarketing financial enginering kundenbindung

Autor

Zurück

Titel: Mittelstandsorientiertes Bankgeschäft als Teilgebiet des Corporate Finance Managements: Ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit heute zu erhalten und auszubauen?