Konzeption und Implementierung von Kampagnenmanagement
©2005
Diplomarbeit
100 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Im Zuge der Globalisierung scheint es für Unternehmen sehr schwierig zu sein, sich durch Produkte und Leistungen hervorzuheben. Dies kann dann gelingen, wenn das Unternehmen ein Produkt mit einem USP (Unique Selling Proposition) hat. Sollte aber das Unternehmen nicht über ein USP verfügen, wird es schwierig. Dazu kommt, dass die zum größten Teil befriedigten materiellen Bedürfnisse und der verschärfte Wettbewerb zu einem stagnierenden Markt führen. Produktvorteile eines Herstellers werden aufgrund der hohen Markttransparenz eliminiert. Eine Differenzierung scheint nur noch über Service bzw. über die Pflege der Beziehung möglich. Die Konsumenten sind sich ihrer Macht als Käufer bewusster geworden.
Bis vor einigen Jahren gab es noch die Situation des verschärften Wettbewerbs in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verlassen haben. Das war der Auslöser für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketing vollzog sich. Nach dem sog. Gießkannenprinzip wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Diese veraltete Betrachtungsweise wird gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht.
Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen. Hier ist eine gezieltere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte, heißt es mittlerweile Produkte für Kunden zu finden.
Statt über einen großen Kundenstamm zu verfügen, empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber gute Kunden zu besitzen. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden werden. Auf diese Weise wird in zunehmendem Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst. So hat das Unternehmen, unabhängig von der branchenspezifischen Ausrichtung, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu führen. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungssektor zu. In diesem Sektor nimmt der Kunde eine noch […]
Im Zuge der Globalisierung scheint es für Unternehmen sehr schwierig zu sein, sich durch Produkte und Leistungen hervorzuheben. Dies kann dann gelingen, wenn das Unternehmen ein Produkt mit einem USP (Unique Selling Proposition) hat. Sollte aber das Unternehmen nicht über ein USP verfügen, wird es schwierig. Dazu kommt, dass die zum größten Teil befriedigten materiellen Bedürfnisse und der verschärfte Wettbewerb zu einem stagnierenden Markt führen. Produktvorteile eines Herstellers werden aufgrund der hohen Markttransparenz eliminiert. Eine Differenzierung scheint nur noch über Service bzw. über die Pflege der Beziehung möglich. Die Konsumenten sind sich ihrer Macht als Käufer bewusster geworden.
Bis vor einigen Jahren gab es noch die Situation des verschärften Wettbewerbs in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verlassen haben. Das war der Auslöser für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketing vollzog sich. Nach dem sog. Gießkannenprinzip wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Diese veraltete Betrachtungsweise wird gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht.
Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen. Hier ist eine gezieltere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte, heißt es mittlerweile Produkte für Kunden zu finden.
Statt über einen großen Kundenstamm zu verfügen, empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber gute Kunden zu besitzen. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden werden. Auf diese Weise wird in zunehmendem Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst. So hat das Unternehmen, unabhängig von der branchenspezifischen Ausrichtung, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu führen. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungssektor zu. In diesem Sektor nimmt der Kunde eine noch […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9407
Celik, Ismail: Konzeption und Implementierung von Kampagnenmanagement
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Ismail Celik Konzeption und Implementierung von Kampagnenmanagement
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II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... V
1 Einleitung...1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Gang und Ziel der Untersuchung ... 3
2 Customer Relationship Management (CRM) ...5
2.1
Grundlagen des CRM ... 5
2.1.1
Der Begriff des CRM... 5
2.1.2
Die Entstehung des CRM ... 7
2.2
Die drei Kompetenzbereiche des CRM ... 9
2.2.1
Operatives CRM ... 10
2.2.2
Kooperatives CRM... 11
2.2.3
Analytisches CRM... 12
2.3
Die bedeutende Rolle des Database Marketing zur Datenhaltung im
CRM-System... 13
2.3.1
Database Marketing... 13
2.3.2
Data Warehouse ... 14
2.3.3
On-Line Analytical Processing (OLAP) ... 17
2.3.4
Data Mining... 19
2.4
Ziele des CRM ... 21
2.4.1
Effekte des Managements der Kundenbeziehung ... 21
2.4.2
Sicherheit ... 23
2.4.3
Wachstum ... 24
2.4.4
Rentabilität ... 25
2.5
Der Stellenwert von CRM im Unternehmen ... 25
2.6
Die Möglichkeiten des CRM-Systems ... 27
2.7
Die geeignete Zielgruppe von CRM-Systemen ... 28
2.8
Phasen einer Kundenbeziehung ... 29
2.9
Kundenbewertung ... 31
2.9.1
Gründe für regelmäßige Kundenbeurteilungen ... 31
2.9.2
Qualifizierungsansätze der Kundenbewertung... 32
2.10 Der Erfolg eines solchen CRM-Systems ... 33
3 Kampagnenmanagement...37
3.1
Grundlage des Kampagnenmanagements... 37
3.1.1
Der Begriff des Kampagnenmanagements ... 37
3.1.2
Die Entstehung des Kampagnenmanagements... 42
3.2
Kampagnensteuerung im Rahmen von CRM-Systemen... 45
4 Situation des Kampagnenmanagements bei Firma XY und
die Notwendigkeit einer Implementierung...48
4.1
Unternehmensportrait der Firma Firma XY-Consulting AG ... 48
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III
4.2
Ausgangssituation... 49
4.3
Zieldefinition ... 50
4.4
Anforderungen ... 50
4.4.1
Anforderungsübersicht... 50
4.4.2
Workflow-Funktionalitäten... 51
4.4.3
Selektionsfunktionalitäten ... 52
4.4.4
Abruf von Kampagnenmanagementinformationen... 53
4.4.5
Analysefunktionalitäten ... 54
4.4.6
Multichannelmanagement ... 54
4.4.7
IT-Anforderungen und technische Kommunikation ... 56
4.5
Maßnahmen zur Realisierung ... 57
4.5.1
Prozesse ... 57
4.5.1.1 Beschreibung der Kampagnen ... 57
4.5.1.2 Grundlagen Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK) ... 61
4.5.1.3 Darstellung von Kampagnen in einem EPK-Modell... 64
4.5.2
Daten ... 71
4.5.3
System ... 72
4.6
Gründe für das Scheitern einer Implementierung des CRM-Systems 73
5 Integration des Kampagnenmanagementsystems ...74
5.1
Idealtypische Integration ... 74
5.1.1
Eine ideale Architektur ... 74
5.1.2
Integration in eine bestehende CRM-Landschaft ... 75
5.1.3
Prüfung der Realisierbarkeit (Scope-Phase)... 77
5.2
Projektablauf ... 78
5.3
Projektphasenmodell... 78
5.4
Projektabnahme ... 79
6 Zusammenfassung ...80
Literaturverzeichnis ... VI
Bücher ...VI
Zeitschriften ...XIII
Internetquellen ...XIII
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IV
Abkürzungsverzeichnis
ASP
Application Service Provider
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CAS
Computer Aided Selling
CLV
Customer Lifetime Value
CRM
Customer Relationship Management
CTI
Computer Telephony Integration
d.h.
das heißt
DDV
Deutscher Direktmarketing Verband
DV
Datenverarbeitung
DWH
Data Warehouse
eCRM
electronic Customer Relationship Management
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
E-Mail
Electronic Mail
EPK
Ereignisgesteuerte Prozessketten
ERP
Enterprise Resource Planing
f.
folgende
ff.
fortfolgende
HTML
Hypertext Markup Language
ID
Identifikation
IT
Informationstechnik
KAM
Key Account Manager
KIS
Kundenorientierte Informationsdienste
Mio.
Million
MIS
Managementinformationssystem
Mrd.
Milliarde
OLAP
On-Line Analytical Processing
PC
Personal Computer
ROA
Return on Asset
ROI
Return on Investment
sog.
so genannten
S.
Seite
SCM
Supply Chain Management
SMS
Short Message Service
SQL
Structured Query Language
USP
Unique Selling Proposition
vgl.
vergleiche
VIP
Very Important Person
WWW
World Wide Web
XML
Extensible Markup Language
z.B.
zum Beispiel
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V
Abbildungsverzeichnis Seite
Abb. 1 Komponenten eines CRM. ... 10
Abb. 2 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus... 30
Abb. 3 Der CRM-Markt weltweit und in Deutschland... 36
Abb. 4 Kreislauf des Kampagnenmanagements. ... 39
Abb. 5 Kampagnenmanagement und Unternehmensstrategie... 43
Abb. 6 Evolutionäre Schritte zum Kampagnenmanagement. ... 45
Abb. 7 Die Geschenkstaffelung der VIP-Kunden... 58
Abb. 8 Der Bewertungsbogen der KAM. ... 58
Abb. 9 Die Kanten eines EPK-Modells. ... 62
Abb. 10 Die Verknüpfungsoperatoren eines EPK-Modells. ... 63
Abb. 11 Kampagne: Weihnachtsaktion. ... 64
Abb. 12 Kampagne: Firma XY-Letter. ... 65
Abb. 13 Kampagne: talk@Firma XY... 67
Abb. 14 Kampagne: Telefonmarketing. ... 69
Abb. 15 Kampagne: Messe. ... 70
Abb. 16 Einbettung eines Kampagnenmanagementsystems in die CRM-
Architektur. ... 74
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1
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
Im Zuge der Globalisierung scheint es für Unternehmen sehr schwierig zu sein,
sich durch Produkte und Leistungen hervorzuheben. Dies kann dann gelingen,
wenn das Unternehmen ein Produkt mit einem USP (Unique Selling Propositi-
on)
1
hat. Sollte aber das Unternehmen nicht über ein USP verfügen, wird es
schwierig. Dazu kommt, dass die zum größten Teil befriedigten materiellen Be-
dürfnisse und der verschärfte Wettbewerb zu einem stagnierenden Markt füh-
ren. Produktvorteile eines Herstellers werden aufgrund der hohen Markttranspa-
renz eliminiert. Eine Differenzierung scheint nur noch über Service bzw. über
die Pflege der Beziehung möglich. Die Konsumenten sind sich ihrer Macht als
Käufer bewusster geworden.
Bis vor einigen Jahren gab es noch die Situation des verschärften Wettbewerbs
in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich aus-
schließlich auf klassisches Massenmarketing verlassen haben. Das war der
Auslöser für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte
Kundenbeziehungen gesichert werden können.
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel
des Massenmarketing vollzog sich. Nach dem sog. ,,Gießkannenprinzip"
2
wur-
den wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Diese veraltete Betrach-
tungsweise wird gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht.
,,Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit
unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen".
3
Hier ist eine gezieltere
Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den
Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte, heißt es mittlerweile Produkte für
Kunden zu finden.
4
1
USP = Alleinstellungsmerkmal eines Produktes.
2
Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen
(aus [Dude04, S. 424 f.]).
3
[Wink03, S. 180].
4
Vgl. [Rapp05, S. 41].
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2
Statt über einen großen Kundenstamm zu verfügen, empfiehlt es sich heute
eher wenige, dafür aber gute Kunden zu besitzen. Der Verkauf eines Produktes
oder einer Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, son-
dern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden werden.
Auf diese Weise wird in zunehmendem Maße das verbreitete transaktionsorien-
tierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukunden-
gewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marke-
ting abgelöst.
5
So hat das Unternehmen, unabhängig von der branchenspezifi-
schen Ausrichtung, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interes-
ses zu führen. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungssektor zu. In diesem
Sektor nimmt der Kunde eine noch speziellere Rolle ein, da hierbei die Kunden-
zufriedenheit weitestgehend auch die erbrachte Leistung widerspiegelt.
Ist die Kundenzufriedenheit hoch, so könnte die Akzeptanz des Kunden zu
Cross-Selling oder Up-Selling
6
Angeboten sehr viel höher sein.
Eine Maßnahme die hierbei helfen soll ist der Einsatz eines Customer Relati-
onship Management Systems (CRM). Hierbei handelt es sich nicht um ein
Softwareprodukt. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Geschäftsphiloso-
phie.
Es reicht hierbei nicht nur eine CRM-Software in einem Unternehmen zu imp-
lementieren. CRM muss von den Mitarbeitern und der Geschäftsführung gelebt
werden. Kaum ein Unternehmen kann es sich heute noch leisten auf CRM zu
verzichten. Es gilt im höchsten Maße die Gunst des Kunden zu gewinnen. In
den Unternehmen muss ein Wandel in der Unternehmenskultur vollzogen wer-
den. Prozesse, Menschen und Technologien müssen auf die Wünsche der
Kunden individuell angepasst werden.
Eine langfristige Kundenbindung aufrecht zu erhalten ist im Vergleich zu einer
Neuakquisition von Kunden, deutlich günstiger.
Untersuchungen in den USA zeigen, dass durch eine Steigerung der Kunden-
bindung um fünf Prozent pro Jahr eine Anhebung des Gewinns um 20 bis 120
Prozent realisiert werden kann.
7
Darüber hinaus ermöglicht ein CRM-System
5
Vgl. [Hipp03, S. 180].
6
Cross-Selling = Der Verkauf von Produkten auf der gleichen Stufe.
Up-Selling = Der Verkauf von höherwertigen Produkten.
7
Vgl. [Schw01, S. 16].
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3
eine fünf bis zehn Mal höhere Einsparung der Kosten gegenüber einer Neukun-
dengewinnung.
8
Um die Kunden zu erreichen, werden im Rahmen des CRM-Systems Kampag-
nen gestartet. Kampagnen sind spezielle Aktionen zur Kundengewinnung oder
Kundensicherung, die über definierte Zeiträume laufen.
1.2
Gang und Ziel der Untersuchung
Die Diplomarbeit wird in Zusammenarbeit mit der Firma Firma XY-Consulting
AG erstellt.
Die Firma XY-Consulting AG wurde 1989 gegründet. Das Unternehmen entwi-
ckelt und realisiert IT-Konzepte und Lösungen für das Geschäftsbeziehungs-
management großer und mittelständischer Unternehmen.
Ich vertrete die Ansicht ist, dass das Kundenbeziehungsmanagement einen
stärkeren Fokus in Richtung Kampagnenmanagement setzen sollte. Dafür müs-
sen Rahmenbedingungen erfüllt werden, die in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt
werden. Dabei geht es zum einen um die organisatorischen, zum anderen um
die technologischen Herausforderungen.
Die folgenden Fragen sollen in vier Schritten beantwortet werden:
-
Was ist CRM?
-
Was ist ein Kampagnenmanagementsystem?
-
Wie ist die aktuelle Lage der Firma Firma XY?
-
Wie kann eine ideale Integration stattfinden?
Auf diese Fragen wird mit Hilfe des sog. ,,Trichterprinzips" in den Kapiteln 2 bis
6 eingegangen. Hiermit ist der Aufbau vom Allgemeinen zum Besonderen ge-
dacht.
In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship
Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben
wird, um damit eine Vorstellung zu vermitteln, was unter CRM verstanden wer-
8
Vgl. [Holl01, S. 32].
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4
den kann. Es wird auffallen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die
dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist die Bedeutung
und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem
Kapitel die aus meiner Sicht wichtigen Ziele aufgezeigt, um abschließend ge-
nauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Kapitel 3 geht kurz auf die
Grundlagen des Kampagnenmanagements ein. Im Anschluss daran werden die
angeführten Grundlagen aufgegriffen, um in Kapitel 4 die Situation des Kam-
pagnenmanagements bei Firma XY näher erläutern zu können. Darüber hinaus
werden die verschiedenen Kampagnen schriftlich sowie grafisch dargestellt.
Schließlich wird in Kapitel 5 eine idealtypische Integration eines Kampagnen-
managementsystems sukzessiv aufgeführt.
Das Ziel meiner Diplomarbeit soll sein, die Notwendigkeit von Kampagnenma-
nagementsystemen im Rahmen von Customer Relationship Management Sys-
temen aufzuzeigen und die erfolgreiche Umsetzung einer Implementierung an
einem Beispiel anzuführen.
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5
2
Customer Relationship Management (CRM)
In Kapitel 2 werden die Grundlagen des CRM vermittelt. Angesprochen werden
hier die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale des CRM.
Zudem werden organisatorische sowie technologische Eigenschaften aufge-
führt, die sich unter anderem folgenden Fragestellungen widmen:
-
Was ist CRM?
-
Woher stammt CRM?
-
Was kann man mit CRM anfangen?
2.1
Grundlagen des CRM
2.1.1 Der Begriff des CRM
CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer
Beliebtheit erfreut. Dabei wird CRM sehr mannigfach aufgenommen und ausgelegt.
So entspricht zwar die wörtliche Übersetzung von Customer Relationship Mana-
gement dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement, wird aber in einem sehr spe-
ziellen Zusammenhang verwandt. Oft befassen sich CRM-Projekte in Unterneh-
men nicht mit dem Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrie-
ren sich auf die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen.
9
Viele der Softwarehersteller profilieren sich in der Praxis mit diesem Begriff, so
entsteht bei einigen Entscheidern der Eindruck, dass der Gebrauch von CRM-
Software gleich gesetzt wird mit der Garantie für eine höhere Kundenbindung.
10
Das ist auch der Grund, weshalb CRM mit CRM-Systemen gleichgesetzt wird. So
soll die alleinige Bestimmung des CRM-Systems in der Sammlung und Auswertung
von Kundendaten sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse lie-
gen.
Es ist nicht zu leugnen, dass fortschrittliche IT-Systeme das Management von
Kundenbeziehungen effizient fördern können, aber die starke IT-Ausrichtung för-
9
Vgl. [Homb03b, S. 426]
10
Vgl. [Holl01, S.13]
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6
dert das Risiko, den erforderlichen Rahmenbedingungen (z.B. Kundenwissen,
Kundenwert, Kundenzufriedenheit etc.) im Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit
zu schenken.
11
Auf der anderen Seite sind Marketing-Spezialisten der Meinung, dass zu einem
aussichtsreichen CRM mehr gehört als eine adäquate Software, die zugegeben
erforderlich sei, um die Grundlage für diesen Ansatz aufzustellen.
12
Hervorzuheben ist das CRM eine Geschäftsphilosophie darstellt, in der die Symbi-
ose aus der betriebswirtschaftlichen Sicht sowie der informationstechnologischen
Sicht, zusammengetragen wird. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instru-
ment, mit der eine ganzheitliche Organisation, Lenkung und Realisierung aller in-
teraktiven Prozesse mit den Kunden durchgeführt wird. Das gesamte Unternehmen
und der gesamte Customer Lifetime Value (CLV)
13
umfasst das CRM. Involviert
wird darüber hinaus die dazu gehörige CRM-Software als System, das alles lenkt
und kontrolliert.
14
Erstrebenswert sind langfristig gewinnbringende Kundenbeziehungen durch indivi-
duelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte auf- und auszubauen. Darüber
hinaus soll eine Kundenabwanderung verhindert werden.
15
Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein CRM Forum gegründet,
dass sich sehr intensiv mit dem Thema CRM beschäftigt und sich auf folgende De-
finition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:
"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unterneh-
mensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und
Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abtei-
lungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kun-
dendienst, Forschung und Entwicklung, u.a. Zielsetzung von Customer Relations-
hip Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und
Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt vor-
aus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kun-
denprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten".
16
11
Vgl. [Hipp04, S. 15]
12
Vgl. [Holl01, S.13]
13
Customer Lifetime Value = Kundenlebenszyklus.
14
Vgl. [Holl01, S.13].
15
Vgl. [Schw01, S. 33].
16
Vgl. [DDV05].
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7
CRM ist klar von CAS
17
(Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein Sys-
tem, das ausschließlich die Vertriebsorganisation unterstützen soll. Angefangen
bei der Neukundenakquise über die Kundenpflege bis hin zu strategischen Aufga-
ben wie Kundenqualifizierung, Wettbewerbsbeobachtung, Vertriebsplanung. CRM
stellt seine Kompetenzen zusätzlich in den Weg der marktorientierten Unterneh-
mensführung durch Einbeziehung aller Abteilungen mit Kundenkontakt.
18
Oft hört und liest man auch den Begriff eCRM (electronic Customer Relationship
Management), damit sind die webgestützten CRM-Lösungen gemeint. Aktuell sieht
es so aus, dass CRM-Konzeptionen ohne Webanbindung nicht vorstellbar sind,
der Begriff eCRM macht nur dann Sinn, wenn ein Systemanbieter nichts außer In-
ternet-Hardware, -Software oder Service vertreibt (anbieterorientierte eCRM-
Definition) oder wenn ein Anwender seine Marktbearbeitung ausschließlich online
vornimmt (anwenderorientierte eCRM-Definition).
19
2.1.2 Die Entstehung des CRM
Die Ansprüche und der Informationsgehalt des Kunden sind im Laufe der letzten
Jahre gestiegen. Nun möchte der Kunde für seine finanziellen Leistungen Mehr-
werte generieren, die über das eigentliche Gut hinausgehen. Um aber diese Mög-
lichkeiten nutzen zu können, ist der Kunde auch bereit, Informationen über sich
Preis zu geben. Das klassische Marketing ist jetzt nicht mehr in der Lage den neu-
en Ansprüchen des Kunden gerecht zu werden. Bislang konzentrierte sich das
klassische Marketing produktorientiert, um mit einem bestimmten Produkt, in einem
kurzen Intervall, so viele Marktanteile wie möglich umzusetzen. Die vom Kunden
lang ersehnte Tante-Emma-Laden-Beziehung, kann mit den neuen Computertech-
nologien realisiert werden. Lang ersehnt deswegen, weil zum einen der Kunde
wieder im Mittelpunkt stehen möchte. Und zum anderen der Tante-Emma-Laden
damals schon darauf abgezielt hatte, eine beständige, feste und vertrauensvolle
Kundenbeziehung zu führen. Trotz der Kenntnis über das veränderte Kunden-
selbstverständnis, reagieren Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im
17
In Deutschland als CAS bezeichnet, in den USA wird es als Sales Force Automation (SFA)
bezeichnet.
18
Vgl. [Wink04, S.296 f.].
19
Vgl. [Wink04, S. 297].
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8
Gegenteil weiterhin mit den Werkzeugen des Massenmarketings und wundern
sich, dass ihre Strategien und Marketingziele wenig Anklang finden. Exakt hier
greift das CRM ein.
20
Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta,
Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken an der
Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende Wichtig-
keit von langfristigen Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-
Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen, zeigt einen deutlichen Abstand.
Dieser Abstand ist durch die kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes
begründet und durch den Fokus auf einen langfristigen Unternehmenswert gene-
rierenden Ansatz.
,,Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden".
21
Anfang der 80er Jahre gab es noch eine eher weit ausgeprägte Arbeitsteilung mit
Lochkarten-Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und eine Viel-
zahl von Bürogehilfinnen für Hilfstätigkeiten wie Registratur, Postdienst etc.
22
Ende
der 80er Jahre folgte jedoch der Start der ersten Mobilrechner im Vertrieb, die den
Außendienstlern dabei unterstützten, Angebote zu erstellen, Aufträge aufzuneh-
men oder Kundenbesuche zu kommentieren. Primäre Aufgabe so genannter CAS-
Systeme war die Senkung der Kosten im Vertrieb, Reduktion der Zeit im Büro, um
effektiver im Außendienst zu agieren. Derweil übernimmt das CAS-System eine
größere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäfts-
prozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wider. Zu den erwähnten
Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine
intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird realisiert, indem die mit
den Bereichen des Marketing, Vertrieb und Kundendienst verbundenen Mitarbeiter
interagieren.
23
Das klassische Marketing betrachtet ein Geschäft als abgeschlossen, wenn ein
Produkt oder eine Dienstleistung verkauft wird. Dieser kurzfristig ausgelegte
Kaufakt wird als transaktionsorientiert bezeichnet. Doch diese obsolete Strategie
20
Vgl. [Rapp05, S. 32 f.].
21
Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].
22
Vgl. [Wink03, S. 47].
23
Vgl. [Kotl01, S. 1043].
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9
wird durch das beziehungsorientierte Marketing abgelöst, das den Verkauf nicht
als Abschluss sondern vielmehr als Beginn einer langfristig ausgelegten Kunden-
beziehung auffasst.
24
Die Verbraucherindustrie sondiert unter dem Begriff CRM Möglichkeiten, um im
Tagesgeschäft Informationen über den Kunden zu erwerben. Dadurch hofft die
Verbraucherindustrie selber Kundenbeziehungen herzustellen und daraus resultie-
rend mehr Marktanteile zu generieren. Durch CRM haben sie womöglich zum ers-
ten Mal ein aktives Marketing betrieben, was jeher eher den Agenturen vorbehal-
ten war.
Besonderes Augenmerk lag hier zum einen auf der Beziehung zum Endverbrau-
cher durch Zuhilfenahme von CRM und zum anderen von der marken- zur kun-
dengetriebenen Unternehmung. Lenkt man den Blick weg von der Verbraucherin-
dustrie und konzentriert man sich mehr auf das technische Geschäft bzw. den
B2B-Märkten
25
, so liegt hier der Fokus stärker auf einem computergestützten, sehr
fähigen Service von Vertriebsmitarbeitern und in einer Zusammenführung der
technischen Abteilung in das Vertriebsinformationssystem.
26
Ein Unternehmen, das sich derzeit am Markt gut platzieren will, muss methodisch,
zielgruppenspezifisch und individuell vorgehen. Dieses ist aber nur auf der Grund-
lage eines Database Marketings realisierbar, wie z.B. durch CRM. Das antiquierte
und allgemein bekannte ,,Gießkannenprinzip", ist nicht mehr zeitgemäß und ruft
reichlich Streuverluste hervor, was auch eine optimale Marktbearbeitung verhin-
dert.
27
2.2
Die drei Kompetenzbereiche des CRM
Für einen uniformierten Datenbestand sorgt das analytische CRM im Unternehmen
und gibt Aufschluss über die notwendigen Schritte zur Verbesserung des CRM-
Systems. Das operative CRM nutzt die aus dem analytischen CRM erhaltenen In-
formationen um diese dann gezielt in den Gebieten Marketing, Vertrieb und Servi-
ce zu realisieren. In dieser Realisationsphase benutzt das operative CRM unter-
24
Vgl. [Hipp00, S. 24].
25
B2B = Business to Business
26
Vgl. [Wink03, S. 186.f].
27
Vgl. [Schw01, S. 17].
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10
schiedliche Kommunikationskanäle. Das kommunikative CRM greift die Kommuni-
kationskanäle auf, um sie führen und abgleichen zu können.
28
Abb. 1 Komponenten eines CRM.
29
2.2.1 Operatives CRM
Das operative CRM ist im Frontoffice-Bereich anzutreffen, da es den unmittelbaren
Kontakt zu den Kunden pflegt und die ganzen Eigenschaften des CRM beinhaltet.
Im Fokus liegen hier die direkte Interaktion mit den Kunden und die Verbesserung
der Geschäftsabläufe in Marketing, Vertrieb und Service. Das Hauptaugenmerk
liegt darauf adäquate Ergebnisse zur Marketing-Automation (z.B. Kampagnenma-
nagement) oder Sales Automation (z.B. CAS) zu finden.
30
Die für die Aktionsplanung und -steuerung notwendigen EDV-Systeme inklusive
hinreichender Vernetzung der Anwender sind Bestandteil eines operativen Sys-
tems. Hierzu gehören z.B. auch Kommunikationssysteme (CTI)
31
wie sie in Call-
Centern verwendet werden. Dies ist gerade in dem operativen Ablauf einer Tele-
marketing-Aktion sinnvoll. Weil die Kundeninformationen aus dem analytischen
System bezogen werden, um diese mit dem im Dialog zwischen Unternehmen und
Kunden erhaltenen Informationen in das operative System zurückfließen zu las-
sen.
32
28
Vgl. [Stoc01, S. 14 f.].
29
(aus: [Frie00] S. 22 Abb. 1.8].
30
Vgl. [Bruh05, S. 385].
31
CTI (Computer Telephony Integration) ist ein IT-System, das bei einem Anruf des Kunden,
gleich alle erforderlichen Informationen auf dem Bildschirm anzeigt.
32
Vgl. [Hilm01, S. 107].
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Die meisten CRM-Projekte vereinheitlichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice
durch Zuhilfenahme von Frontoffice-Paketen. Die Notwendigkeit von operativem
CRM ist auch deshalb sehr bedeutend, da es den Vertrieb in eine Situation lenkt,
den Service für die Kunden effizient zu gestalten, und darüber hinaus den Dialog
zu den Kunden kanalübergreifend abzugleichen. Wenn gewährleistet werden soll,
dass diese Bemühungen die erwartete Lösung liefern, so bietet es sich an, eine
Verknüpfung zwischen dem operativen CRM und dem analytischen CRM herzu-
stellen.
33
2.2.2 Kooperatives CRM
Das kooperative
34
CRM beinhaltet alle Aktionen zur Lenkung und Synchronisation
der Vertriebskanäle zum einen und trägt den Vorteil der angenehmen Interaktion
mit den Vertriebspartnern zum Anderen.
35
Aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikationskanäle immer breiter werden, hat
der Kunde die Möglichkeit, nach seinem Belieben, einen dieser Kanäle zu nutzen.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, legt das kooperative CRM jedwede
Kommunikationskanäle zusammen, um einen vollen Überblick auf alle Kunden si-
cherzustellen. Dieser Ansatz nützt der Lenkung, Erhaltung und Synchronisation
aller notwendigen Kommunikationskanäle wie z.B. auch das Internet, Mailing oder
Telefonie.
36
Ziele des kooperativen CRM sind weitestgehend direkte One-to-One-
Kommunikation mit dem Kunden. Da alle Kundenanfragen in dieses Gebiet des
CRM fallen, so ist auch ein effizientes Beschwerdemanagement, sofern das Unter-
nehmen solches einsetzt, ein Teil davon.
37
Ein weiteres Ziel ist widerspruchsfreie Informationen und widerspruchsfreie Servi-
celevel über alle Kanäle hinweg bereitzustellen. Die hierfür erforderliche technische
Voraussetzung der Portale ist im Augenblick dabei sich schnell zu entfalten. Das
33
Vgl. [SAP05].
34
In der Literatur oft auch bekannt als kollaboratives oder auch kommunikatives CRM.
35
Vgl. [Wink05, S. 211].
36
Vgl. [Bruh05, S. 385].
37
Vgl. [Gode03, S. 300].
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Portal stellt eine Tür zum System des Unternehmens dar. Jeder Anwender hat die
Möglichkeit, es den eigenen Ansprüchen anzupassen. So könnte ein Szenario ent-
stehen, indem der eine Anwender sich die Auswahl der umsatzstärksten Kunden
anschaut, sich in der Zwischenzeit aber der andere Anwender sich die regionalen
Kunden näher ansieht. Solche Portale funktionieren aber nicht nur für die eigenen
Anwender, sondern werden auch von Kunden, Lieferanten und Partnern benutzt.
Wenn also von einem Portal die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint als nur ein
Web-Portal, das lediglich den Web-Kanal bedient. Dabei gibt es verschiedene Pro-
file die für unterschiedliche Abteilungen angelegt werden. So sieht z.B. der Vertrieb
ganz andere Informationen am Bildschirm als der Controller.
38
2.2.3 Analytisches CRM
Damit die Kommunikation und das Tagesgeschäft mit dem Kunden erfolgreich ver-
läuft, ist es erforderlich ein Kundenbewertungsystem zu entwickeln, um die Güte
der Kundenbeziehungen steigern zu können. Dadurch werden Erfahrungen gebil-
det mit dem das Unternehmen individuell die Neigungen und Vorzüge des Kunden
über alle Kommunikationskanäle hinweg verbessern kann. So soll also das analyti-
sche CRM die Kundenbeziehungen konsistent messen, prognostizieren und opti-
mieren.
39
Ferner haben sich solche Systeme herausgebildet, die auf der Basis von internen
Leistungs- und Abrechnungsdaten sowie externen Marktdaten in der Lage sind,
das Management in seiner planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeit
zu unterstützen.
40
Wenn operatives und kommunikatives CRM genutzt werden, können die Daten-
banken sehr schnell wachsen. Die Informationen in diesen Datenbanken werden
durch das analytische CRM analysiert und ausgewertet. Um aber eine analytisches
CRM zu nutzen ist ein Data Warehouse notwendig, das alle Interaktionen mit den
Kunden beinhaltet. Als Data Mining wird die Nutzbarkeit des Data Warehouses
bezeichnet. Data Mining hilft signifikante Korrelationen bei den Kundendaten auf-
38
Vgl. [Wolf05].
39
Vgl. [SAP05].
40
Vgl. [Cham99, S. 3 ff.].
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13
zuspüren. Und mit Hilfe von OLAP (On-Line Analytical Processing) werden die Da-
ten dann analysiert.
41
Die Informationen, die im analytischen CRM gewonnen werden, fließen wieder an
die Frontoffice-Abteilungen zurück. Die neuen Erkenntnisse helfen dem Frontoffice
zielgerichtete Marketingkampagnen planen und starten zu können.
42
Bei den meisten CRM-Systemen gibt es aber auch ein Problemfeld, das immer
wieder auftaucht. Es ist die Übersetzungsschnittstelle zwischen operativem und
analytischem CRM. Im operativen CRM hat der Außendienst direkt Kontakt mit den
Kunden, findet aber nicht die Gelegenheit den Kommunikationsaustausch flexibel
zu erfassen. Genauer gesagt bedeutet dies, dass eingegangene Informationen
nicht als Ganzes aufgenommen werden können.
43
2.3
Die bedeutende Rolle des Database Marketing zur Datenhaltung
im CRM-System
2.3.1 Database Marketing
Der heute noch aktuelle Begriff Database Marketing (datenbankgestütztes Marke-
ting), ist auf die Siebzigerjahre zurückzuführen. Die Hauptaufgabe hierbei ist es
aus nicht qualifizierten Adressen durch Recherche eine qualifizierte Kundendaten-
bank zu erstellen.
44
Die in der Marktforschung erhaltenen Informationen werden systematisch in die
Datenbanken übertragen und den operativen Kundenabteilungen bei Bedarf zur
Verfügung gestellt. In diesen Abteilungen existiert durchgehend ein Informations-
bedarf, z.B. wegen eines Kundenanrufs, in der Vorbereitung eines Kundenbe-
suchs, bei der Planung des Budgets oder Marketingkampagnen. Die Informationen
aus der Marktforschung und der operativen Prozesse können dann in einer großen
Datenbank vereint werden.
45
41
Vgl. [Gode03, S. 300 f.].
42
Vgl. [Wink05, S. 211].
43
Vgl. [Hilm01, S. 109].
44
Vgl. [Schw01, S.22].
45
Vgl. [Wink04, S. 180].
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14
Die Existenz einer Database ist eine sehr bedeutende Grundlage für das CRM.
Ebenso stellt für jedes Direkt- und Dialogmarketing das Database Marketing die
Grundlage dar. Auch bei der Marktsegmentierung ist das Database Marketing die
Basis für eine zielorientierte Vorgehensweise und gestattet eine individuelle Inter-
aktion mit den Kunden. Jegliche Informationen über den potentiellen oder echten
Kunden werden in der Database gespeichert und durch Zuhilfenahme von Selekti-
onsmodellen ausgewertet. Das Data Warehouse und Data Mining ist für den
Gebrauch aller Informationen über den Kunden zuständig, um den Einsatz des
Marketing Instrumentariums zu verbessern.
46
Durch den Einsatz der Database erlangen die Mitarbeiter mehr Sachverständigkeit
im Umgang mit Kundenkontakten. Außerdem profitiert von der Database neben
den Mitarbeitern auch die Unternehmensleitung bezüglich Entscheidungen des
Managements. Diese Entscheidungshilfen werden durch die Entwicklung des Data
Warehouse vertieft.
47
2.3.2 Data Warehouse
Data Warehouse entspricht der Übersetzung ,,ein Lagerhaus für Daten". Diese Ü-
bersetzung bezeichnet auch gleichzeitig die tatsächliche Bestimmung. Das Data
Warehouse ist eine explizit für die Entscheidungsfindung erstellte Datenbank, in
die ältere Informationen aus operationalen Systemen hineinfließen. Die Daten aus
Verkaufs-, Vertriebs-, CRM-, ERP- (Enterprise Ressource Planning), oder SCM-
(Supply Chain Managements) Systemen, vermögen durch Integration in eine ge-
meinsame Datenbank, Gemeinsamkeiten darzustellen. Allerdings unter der Prä-
misse, dass die Geschäftsprozesse bekannt sind und eine ausreichende Homoge-
nität der Daten gewährleistet ist, um diese abgleichen zu können.
48
Kunden- und Marktdaten werden aufgabenspezifisch, zeitbezogen und kontinuier-
lich zusammengetragen und deklarierten Anwendern entsprechend ihrer Zugangs-
berechtigungen bereitgestellt. Die Entstehung dieses Konzeptes ist W. H. Immon
46
Vgl. [Holl01 S.34 f.].
47
Vgl. [Hilm01, S. 138 f.].
48
Vgl. [Rapp05, S.72] und [Hilm01, S. 138 f.].
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zu verdanken. Einer der wichtigen Aufgaben des Data Warehouses ist es den Ent-
scheidern zu dienen und aus diesem Grund ist es auch ein Teil des Management-
informationssystems (MIS). Der Unterschied zum üblichen MIS ist die zukunftsori-
entierte Richtung des Data Warehouses. Daneben gibt es noch das Data Mart, das
sich auf einen Ausschnitt des Data Warehouses bezieht. Data Mart gibt eine spe-
zielle, funktionale Sicht auf die Daten des Unternehmens und stellt meist speziell
zugeschnittene Daten für verschiedene Abteilungen wie z.B. das Controlling oder
das Marketing zur Verfügung.
49
Da die Daten in einem System integriert werden, entsteht ein homogener Zugriff
auf ein sehr breites inhaltliches Spektrum, was einen leicht verständlichen Zugang
der Endbenutzer ermöglicht. Erstrebenswert ist, dass alle analyseorientierten An-
wendungen eines Unternehmens genau mit diesen Daten arbeiten sollen. Das hat
den Vorteil, dass in verschiedenen Reports und Analysen, auch im Austausch mit
anderen Abteilungen, die Zahlen konsistent sind.
Der Erfolg eines Data Warehouses spiegelt sich in dem Nutzen für den Anwender
wider. Dies ist auch der Anlass den Fokus auf die enorme Flexibilität und Ge-
schwindigkeit bei Verarbeitung von Endbenutzerabfragen zu legen.
50
Die Entwicklung eines Data Warehouses lässt sich grob in zwei Richtungen diffe-
renzieren. Zum einen gibt es die Möglichkeit jedes Ausmaß an Daten in einem Da-
tenmodell zusammenzuführen, dieser Vorgang wird als Enterprise Data Warehou-
se bezeichnet. Und zum anderen gibt es die Möglichkeit einen Bestand an Data
Marts aufzustellen, die den verschiedenen Ansprüchen der Anwender genügen
muss.
Soll aber das Data Warehouse die Grundlage des Data Mining darstellen, so ist die
Option des Enterprise Data Warehouse vorzuziehen.
51
In der Art wie Daten erfasst werden ist eine zweckmäßige Struktur der Daten erfor-
derlich.
Im Bezug auf Kundeninformationen können die Daten nach Grunddaten klassifi-
ziert werden.
49
Vgl. [Wink04, S. 180].
50
Vgl. [Cham99, S. 13].
51
Vgl. [Dold04, S. 94].
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Grunddaten sind jene Daten die längerfristig Bestand haben wie z.B. Name oder
Kundennummer.
Daneben gibt es Potenzialdaten, diese haben einen expliziten Bezug zu einem
Zeitpunkt oder einem bestimmten Produkt, wie z.B. welcher Kunde kauft wann,
was?
Darüber hinaus gibt es noch Aktionsdaten, die die kundenspezifischen Aktionen
des Herstellers, wie z.B. Telefonate, Mailings oder Außendienstbesuche aufzeich-
nen. Dies kann Aufschluss über das Ausmaß, Frequenz und zuordnenbare Kosten
der Aktionen geben.
Ferner existieren die Reaktionsdaten, diese zeigen uns die Reaktionen der Kun-
den auf die Aktionen des eigenen oder fremder Unternehmen. Prädestiniert für so
eine Anschauung ist der Umsatz, Kundendeckungsbeitrag sowie die Kundenzu-
friedenheit.
52
Erst wenn Kampagneninformationen im Data Warehouse integriert sind, ist das
Data Warehouse in der Lage über OLAP eine Kampagne zu starten. Wenn diese
Daten aus dem Data Warehouse abrufbar sind, werden die Zusammenhänge von
Kampagneninformationen und den einzelnen Datenquellen des Data Warehouse,
wie z.B. Größe des Unternehmens oder das Kaufverhalten erkennbar.
53
Das Data Warehouse bietet zwei Sichten, zum einen die betriebswirtschaftliche
und zum anderen die informationstechnologische. Während sich die betriebswirt-
schaftliche Sicht mehr mit Themen wie Auswahl, Modellierung und Präsentation
der Daten beschäftigt, ist die informationstechnologische Sicht auf die verschiede-
nen Standards bei der Sicherung operativer und analytischer Daten bedacht.
54
Der Schwerpunkt des Data Warehouse ist die zeitraumbezogene Daten enthalten-
de Datenbasis. Aus diesem Grund ist das Data Warehouse auch von den erforder-
lichen operativen Systemen des Tagesgeschäftes klar abzugrenzen. Durch die
zeitraumbezogene Basis ist es möglich Annahmen zu treffen. Dies kann ein MIS
nicht.
55
52
Vgl. [Homb03b, S.997 f.].
53
Vgl. [Dold04, S. 92 f.].
54
Vgl. [Lust99, S. 128].
55
Vgl. [Hann98, S.3].
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832494070
- ISBN (Paperback)
- 9783838694078
- DOI
- 10.3239/9783832494070
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bielefeld – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (März)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- customer relationship management business intelligence kundenbeziehungsmanagement campaign
