Die Bedeutung der Marken- und Servicepolitik für eine erfolgreiche Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Kundenbindung
2.1.2 Markenpolitik
2.1.3 Servicepolitik
2.2 Die Einordnung der Kundenbindung in den Marketing-Mix
2.3 Die Einordnung der Marken- und Servicepolitik in den Marketing-Mix
2.4 Ökonomische Ziele der Kundenbindung
2.5 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für die Kundenbindung
2.6 Die Bedeutung der Markenpolitik für die Kundenbindung
2.6.1 Aspekte der Markenführung
2.6.2 Erfolgsfaktoren für das Markenmanagement
2.6.3 Vorteile des Markenartikels
2.6.4 Markentreue
2.7 Die Bedeutung der Servicepolitik für die Kundenbindung
2.8 Dienstleistungsmerkmale
2.8.1 Dienstleistungsqualität
2.8.2 Prinzipien der Dienstleistungsqualität
2.8.3 Dimensionen der Dienstleistungsqualität
2.8.4 Bestimmung der Dienstleistungsqualität
2.8.5 Positive Einstellung der Mitarbeiter
2.8.6 Der Kundenkontaktprozess
2.8.7 Dimensionen des Kundennutzens
2.9 Zusammenfassende Bewertung

3. Ist-Analyse
3.1 Das betrachtete Unternehmen
3.2 Markenstrategie
3.3 Kundenbindungsstrategie
3.4 Analyse eines Beispieles: die Produktgruppe Dekorhauben
3.5 Messung der Kundenzufriedenheit

4. Ansatz eines Konzeptes zur Verbesserung der Kundenbindung durch die Marken- und Servicepolitik
4.1 Konkretisierung der Zielsetzung
4.2 Positionierung der Produktgruppe Dekorhauben
4.3 Vertrauensbildung als Basis einer erfolgreichen Kundenbindung
4.4 Betrachtung von Alternativen
4.5 Kundenservice
4.6 Die Festlegung einer Servicestrategie
4.7 Möglichkeit zur Verbesserung unbefriedigender Ergebnisse
4.8 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
4.9 Kosten-Nutzen-Analyse

5. Schlussbetrachtung des Konzeptansatzes
5.1 Kritische Würdigung des Konzeptansatzes
5.2 Ausblick

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Ausstattung privater Haushalte mit langlebigen Gebrauchsgütern

Tabelle 2 Ergebnis der Monatsumfrage zur Bindungskraft der Marke

Tabelle 3 Erfolgsfaktoren für das Markenmanagement

Tabelle 4 Qualitätswahrnehmung des Kunden

Tabelle 5 Miele-Markenstrategie

Tabelle 6 Mögliche Vor- und Nachteile für Miele als Dachmarke

Tabelle 7 Kennzahlen: Dunstabzugshauben

Tabelle 8 Globalzufriedenheit Kundendienst

Tabelle 9 Zufriedenheit mit relevanten Leistungsmerkmalen – nur Miele betreffend

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Konsumausgaben der privaten Haushalte im Inland für Hausgeräte

Abbildung 2 Kundenzufriedenheit als Vergleichsprozess

Abbildung 3 Verhaltensoptionen bei Unzufriedenheit

Abbildung 4 Dimensionen des Kundennutzens

Abbildung 5 Profitabilitätsanalyse von Kunden

Abbildung 6 Verbraucherkriterien für die Schaffung von Markenvertrauen

Abbildung 7 Merkmale des Premiumkäufers

Abbildung 8 Gesamtzufriedenheit mit der Kundendienstleistung

Abbildung 9 SWOT-Analyse für die Produktgruppe Dekorhauben

Abbildung 10 Festlegung von Marketingteilzielen

Abbildung 11 Positionierung der Produktgruppe Miele-Dekorhauben

Abbildung 12 Preisstrategien

Abbildung 13 Beurteilung der Instrumente für die Produktgruppe Dekorhauben

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Gewinnsteigerung bei verbesserter Kundenbindung

Anlage 2 Ziele im Dienstleistungsmarketing

Anlage 3 Miele-Produktionsstätten

Anlage 4 Vertrauenswürdigste Marke im Konkurrenzvergleich in der Kategorie der Haushalts-/Küchengeräte

Anlage 5 Beispiele für die Produktgruppe Dekorhauben

Anlage 6 Miele-Küchenausschnitt mit integrierter Dekor-Dunstabzugshaube

Anlage 7 Klassische Vertriebswegeverteilung der Dunstabzugs- hauben für den Gesamtmarkt in Deutschland

Anlage 8 Preise für Miele-Dekorhauben

Anlage 9 Hausgerätemarkt Deutschland – Dunstabzugshauben

Anlage 10 Weitere Messergebnisse von Kundenmonitor Deutschland

Anlage 11 Ranking der fehlerverursachenden Teile bzw. Gründe für die Kundendiensteinsätze bezüglich der Produkt- gruppe Dekorhauben

Thema:

Die Bedeutung der Marken - und Servicepolitik für eine erfolgreiche Kundenbindung – dargestellt am Beispiel eines Unternehmens der Hausgerätebranche

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Märkte haben sich in den letzten Jahren tief greifend gewandelt. Die Veränderungen betreffen besonders das ökonomische Umfeld, das Kundenverhalten sowie die Art und Intensität des Wettbewerbs. Folgende Probleme stellen sich für die Unternehmen in Deutschland:

1. Zunahme der Marktsättigung in vielen Branchen

Laut Statistischem Bundesamt sind die Konsumausgaben privater Haushalte in der Bundesrepublik Deutschland von 1991 bis 2002 nominal um 46% gestiegen. Real ergab sich für diesen Zeitraum ein Anstieg der Konsumausgaben von 16%, da sich die Verbraucherpreise um 28% erhöht haben. Über einen noch längeren Zeitraum betrachtet, hat sich die Struktur der Konsumausgaben der privaten Haushalte seit 1970 deutlich verändert: Im Verlauf der letzten 30 Jahre sind vor allem die Ausgaben für das Wohnen gestiegen, hingegen der Anteil der Ausgaben für Nahrungsmittel, Getränke und Tabakwaren von rund 26% im Jahr 1970 auf 18% im Jahr 1991 und 16% im Jahr 2002 gesunken.^[1]

Zu den betroffenen Branchen, in denen der Markt gesättigt ist, gehört auch die Hausgerätebranche. Sie leidet seit längerem vor allem auf dem deutschen Markt unter Stagnation oder sogar rückläufigen Verkaufszahlen. Wie Abbildung 1 zeigt, fielen die Konsumausgaben der privaten Haushalte für Haushaltsgeräte im Jahr 2004 mit 10,96 Milliarden Euro zwar etwas höher aus als im Jahr 2003, in dem die Ausgaben 10,88 Milliarden Euro betrugen. Die Konsumausgaben der Jahre von 1999 bis 2002 konnten jedoch nicht mehr erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konsumausgaben der privaten Haushalte im Inland für Hausgeräte^[2]

Ein Grund für die Stagnation könnte sein, dass die Haushalte mit Waschmaschinen, Herden, Kühlschränken und anderen langlebigen Gebrauchsgütern sehr gut ausgerüstet sind (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Ausstattung privater Haushalte mit langlebigen Gebrauchsgütern^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gekauft wird nur dann, wenn das alte Gerät wirklich defekt ist. Für Unternehmen wie Miele kommt ein weiteres Problem hinzu. Die Preise für große Elektro-Hausgeräte werden im Schnitt pro Jahr um fünf bis zehn Prozent billiger. Zudem haben die Discountmärkte die Hausgeräte entdeckt und bemühen sich mit lukrativen Angeboten um die Kundschaft. Dekor-Dunstabzugshauben zu einem Preis von unter 200 Euro oder Waschmaschinen zu einem Preis von unter 300 Euro sind keine Seltenheit mehr. Die Anbieter solcher „Schnäppchen“ versuchen dabei, die vorherrschende „Geiz ist geil-Mentalität“ derjenigen Kunden zu nutzen, für die der Preis das primäre Auswahlmotiv darstellt.

2. Veränderung des Konsumentenverhaltens

Der Kunde von heute ist schwer einschätzbar geworden. Vor allem in Konsum- und Gebrauchsgütermärkten wird deutlich, dass sich die Unternehmen in Zukunft verstärkt auf zwei vollkommen getrennte Kaufmotivationen der Konsumenten einstellen müssen, um deren Bedürfnisse befriedigen zu können. Bedeutenden Anteil an dieser Entwicklung hat der Handel. Für ihn gibt es in Zukunft nur die zwei Bereiche: Waren und Dienste, die einerseits Grundbedürfnisse des Konsumenten befriedigen sowie andererseits sein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, d. h. die Entwicklung und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, bedienen.^[4] Das Verhalten des Kunden von heute ist situationsabhängig: Zum Beispiel geht er in einem Moment preisgünstig beim Aldi einkaufen, um sich anschließend eine teure Armbanduhr zu kaufen. Dieses Kaufverhalten beschreibt einen neuen Kundentyp, den „hybriden Kunden“. Als Konsequenz ergibt sich, dass es für die Unternehmen schwieriger werden dürfte, sich auf seine Kunden einzustellen und diese an sich zu binden. Außerdem würde sich aus diesem Verhalten ergeben, dass Produkte im oberen und unteren Preissegment bevorzugt werden, während sich die Nachfrage nach Produkten im mittleren Preissegment zunehmend verringert.^[5] Der „hybride Kunde“ schätzt kein Mittelmaß. So richten die Handelsunternehmen ihre klassischen Handelsmarken immer stärker an den Markenartikeln der Industrie bezüglich Qualität, Aufmachung, Image und Marktauftritt aus. Hinzu kommt, dass die Handelsunternehmen durch das Angebot von Premium-Handelsmarken in jüngerer Zeit damit beginnen, sich nicht mehr nur auf das mittlere Preissegment zu beschränken, in dem klassische Handelsmarken angeboten werden.^[6] Der Handel erkennt zunehmend, dass durch das Angebot von klassischen Handelsmarken und Premium-Handelsmarken nicht nur höhere Ertragsspannen erreicht werden können, sondern dass sich durch ein professionelles Markenmanagement auch Differenzierungs- und Profilierungspotentiale eröffnen, die die Bindung der Kunden an die eigenen Einkaufsstätten wesentlich erhöhen.^[7]

Für Unternehmen wie Miele könnte dies einen weiter zunehmenden Wettbewerbsdruck bedeuten, wenn Handelsunternehmen mit ihren Produkten für Hausgeräte in das Premiumpreissegment drängen, in dem die Marke Miele positioniert ist. Insofern sind eine gezielte Marken- und Servicepolitik sowie eine klare Positionierung bezüglich der eigenen Produkte erforderlich, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen.

3. Der Wettbewerb hat nach Art und Intensität erheblich zugenommen

Durch das Medium Internet ist das internationale Wissen sowohl für die Konkurrenten als auch für die Kunden verzögerungsfrei verfügbar. Aufgrund der weltweiten Markttransparenz können Preise und Leistungen direkt miteinander verglichen werden mit der Folge, dass Ideen schneller altern, Produkte ähnlicher werden und der Kampf um den Kunden intensiver wird. Den Unternehmen, die wegen der hohen Kosten zur Erforschung und Entwicklung eines neuen Produktes weder eine Pionierstrategie verfolgen noch langfristig eine eigene Marke aufbauen können, bleiben als Möglichkeiten nur die strategischen Alternativen der „innovativen Imitation“. Dabei versuchen die Konkurrenten den Marktführer in Bezug auf seine Produkte und Dienstleistungen nicht nur nachzuahmen, sondern die Imitationen so zu verbessern, dass sie sich eigene Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem sie die Produkte und Dienstleistungen schneller, besser und günstiger anbieten. Dieser Prozess vollzieht sich in schnellen kleinen Schritten, die immer wieder eingeholt werden. „Unternehmen (…) müssen erkennen, dass die Wirtschaft eine Welt der Imitatoren ist. Kaum etwas im Unternehmen kann lange vor der Konkurrenz geschützt werden – weder Produkte noch Prozesse, weder Technologien noch Strategien. Andere Firmen ahmen alles nach, was zum Sieg führt – wenn sie es nicht direkt plagiieren.“^[8] Die Produktlebenszyklen werden dadurch weiter verkürzt.

Die wachsende Globalisierung nimmt immer größeren Einfluss auf das Wirtschaftsgeschehen und wird sich als Trend in der Zukunft weiter verstärken. Es wird nicht zu verhindern sein, sich mit der neuen globalen und vernetzten Weltwirtschaft, die in immer schnelleren Zyklen eine Flut von Waren und Ideen produziert, auseinanderzusetzen.^[9] Kotler und Bliemel betonen ebenfalls, dass Unternehmen in globalen Branchen sich dem weltweiten Wettbewerb stellen müssen, wenn sie sich Größenvorteile erarbeiten und mit dem technischen Fortschritt mithalten wollen.^[10] Gerade hinsichtlich der Kundenbindung ist es für die Unternehmen in der heutigen Zeit um ein Vielfaches günstiger, die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden als neu zu gewinnen. „So muss zur Akquisition eines potentiellen Kunden nicht nur in Werbung investiert werden, sondern es sind unter Umständen auch Preiszugeständnisse als Anreiz zum Kauf und eine intensivere Beratung zu offerieren. Bei gebundenen Kunden dagegen entfallen bzw. sinken diese Kosten mit zunehmender Länge der Geschäftsbeziehung.“^[11] Fachleute sind sich darüber einig, dass es günstiger ist, seinen bestehenden Kundenstamm zu pflegen und an das Unternehmen zu binden als ständig neue Kunden akquirieren zu müssen. „In der Praxis kann es durchaus fünfmal soviel kosten, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten Kunden zufrieden zu stellen und im Kundenstamm zu halten.“^[12]

1.2 Zielsetzung

Durch die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist es für die Unternehmen schwieriger geworden, Kunden erfolgreich zu binden. Intensive Werbeaktivitäten zur Gewinnung neuer Kunden zeigen keine ausreichende Wirkung mehr. Der systematische Aufbau, Ausbau und Erhalt einer langfristigen und profitablen Kundenbeziehung wird zu einem wesentlichen Kriterium für den Markterfolg und somit für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Gezielte Maßnahmen für eine langfristige Kundenbindung rücken dabei in den Fokus der Betrachtung, durch die es möglich ist, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu sichern. Diese Strategien folgen der eben ausgeführten Überlegung, dass es um ein Vielfaches effektiver und kostengünstiger ist, einen Kunden zu halten, als einen neuen Kunden zu gewinnen.

Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist es, auf Basis aktueller Herausforderungen die Bedeutung einer langfristigen Kundenbindung für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens aufzuzeigen. Insbesondere soll die Bedeutung einer starken Marke sowie der Servicepolitik herausgestellt werden, weil diese Möglichkeiten hinsichtlich der angestrebten Kundenbindung erfolgreich sein könnten. Bei der Darstellung der Marken- und Servicepolitik für das Untersuchungsobjekt soll an einem ausgewählten Beispiel die gewählte Methodik und das Vorgehen im Marketing-Mix sowie die Wirkung auf den Kunden unter Berücksichtigung des Ziels der Kundenbindung untersucht werden. Diese Einschränkung auf ein Beispiel erscheint insofern sinnvoll, da im Rahmen der Diplomarbeit zeitliche und quantitative Vorgaben einzuhalten sind.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn des zweiten Kapitels werden wesentliche Begriffe wie Kundenbindung, Markenpolitik und Servicepolitik zum besseren Verständnis der Arbeit definiert. Anschließend wird eine Einordnung dieser Begriffe in den Marketing-Mix vorgenommen. Danach erfolgt die Erarbeitung theoretischer Erklärungsansätze, die die Wichtigkeit der Kundenbindung für das Unternehmen zeigen sollen und gleichzeitig die Bedeutung der Marken- und Servicepoitik für die Kundenbindung systematisch herausstellen. Im dritten Kapitel, der Ist-Analyse, wird das betrachtete Unternehmen zunächst allgemein vorgestellt, bevor dann die Bedeutung der Marken- und Servicepolitik für die Kundenbindung anhand eines Beispieles untersucht wird.

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass ich nur eingeschränkt Datenmaterial zur Verfügung gestellt bekommen habe. Detaillierte Daten bezüglich der erzielten Umsätze und Gewinne sowie der entstandenen Kosten sind nur einem bestimmten Personenkreis im Unternehmen vorbehalten, zu dem ich nicht gehöre. Die dargestellten (allgemeinen) Kennzahlen beruhen auf Ausführungen, die auf der letzten Betriebsversammlung im Juni 2005 gemacht wurden.^[13]

Im darauf folgenden vierten Kapitel soll der Ansatz eines Konzeptes zur Verbesserung der Kundenbindung für das gewählte Beispiel erarbeitet werden. Unter Einbeziehung möglicher Alternativen wird untersucht, ob Verbesserungen für das Beispiel aus markenpolitischer und servicepolitischer Sicht möglich und nötig sind, damit die Kundenbindung unter Berücksichtigung der entstehenden Kosten und des erzielten Nutzens optimiert werden kann. Das fünfte Kapitel beinhaltet neben der kritischen Beurteilung des eigenen Lösungsansatzes einen Ausblick für die Zukunft. Im sechsten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung über die Zielsetzung, die eingesetzten Methoden sowie die Ergebnisse der Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Kundenbindung

Unter Kundenbindung versteht man die „Gesamtheit aller Maßnahmen eines Unternehmens zur Gestaltung und Pflege der Geschäftsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager, die auf eine positive Einstellung der Kunden und die damit verbundene Bereitschaft zu Folgekäufen abzielen“.^[14]

Bruhn definiert die Kundenbindung ähnlich und hebt die folgenden Merkmale hervor, womit er deutlich macht, dass es sich bei der Kundenbindung um einen komplexen Prozess zur Stabilisierung der Geschäftsbeziehung handelt.^[15]

- Stammkundenorientierung: Der Fokus der Kundenbindung liegt auf der Ge- staltung der Geschäftsprozesse mit den aktuellen Kunden
- Managementprozess: Die Beziehungen zu den bestehenden Kunden müssen systematisch analysiert, geplant, realisiert und kontrolliert werden
- Langfristigkeit: Im Mittelpunkt stehen keine kurzfristigen Geschäftsabschlüsse, sondern die langfristige Gestaltung der Geschäftsbeziehungen
- Geschäftsprozesse: Der Ausbau der Geschäftsbeziehung auf unterschiedlichen Ebenen wird angestrebt

Anzumerken ist, dass nicht nur positive Geschäftsbeziehungen durch Kundenbindung bestehen können. „Gefährlich ist jedoch die zwangsweise Bindung unzufriedener Kunden. Dann schlummert im Markt eine Zeitbombe. Denn Kundenbindung ist immer ein psychischer Druck, dem der Kunde ausgesetzt ist.“^[16]

In welcher Form die Kundenbindung erfolgen kann, führt Pepels aus: „(…) Die Bindung kann persönlich oder situationsbedingt sein, institutionell, vertraglich, technologisch, organisatorisch oder psychologisch bedingt, fehlend, falsch, latent oder offen sein, freiwillig oder erzwungen, formell oder informell, geliebt oder ungeliebt, bewusst oder unbewusst.“^[17]

2.1.2 Markenpolitik

„Im Rahmen der Markenpolitik werden alle mit der Markierung von Produkten oder Dienstleistungen zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen einer Unternehmung getroffen.“^[18]

Eine etwas präzisere Erklärung der Markenpolitik legt Koschnik dar: Markenpolitik ist „die Gesamtheit der mit der Markierung von Produkten verbundenen unternehmerischen Grundsatzentscheidungen und Grundsatzmaßnahmen im Rahmen der Produktpolitik, deren Bandbreite von der Entscheidung für das Markenartikelabsatzsystem bis zur Entscheidung für den Vertrieb von anonymen Waren reicht. Die grundlegende Alternative eines Wirtschaftsunternehmens in der Markenpolitik ist die, ob und in welchem Maße es seine Produkte markieren soll“.^[19]

Die Marke selbst ist ein Signalmuster mit einer verlässlichen, gleich bleibenden Aussage. Sie hat den Zweck, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens zu kennzeichnen und gegenüber Konkurrenzangeboten unterscheidbar zu machen. Sie kann ein Name, ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen sein.^[20]

2.1.3 Servicepolitik

Der Begriff der Servicepolitik ist schwierig zu definieren, da in Wissenschaft und Praxis die Begriffe Service, Dienstleistung und Kundendienst teilweise unterschiedlich interpretiert, überwiegend jedoch als synonym angesehen werden.^[21]

Weis betrachtet Kundendienst und Service als synonym und merkt an, dass damit jede Art von Dienstleistung bezeichnet werden kann, die vor oder nach dem Kauf erbracht wird und dem Abnehmer helfen soll, den vollen Nutzen aus dem gekauften Produkt zu ziehen.^[22] Entscheidend ist, dass die Servicepolitik alle möglichen Variationen von Serviceleistungen beinhaltet, denen der Dienstleistungscharakter mit den spezifischen Besonderheiten, die eine Dienstleistung auszeichnen, zugrunde liegt.

Meffert und Bruhn verwenden den Dienstleistungsbegriff synonym zum Begriff „Services“ als „selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistung) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“.^[23]

2.2 Die Einordnung der Kundenbindung in den Marketing-Mix

Früher, als es für die Kunden wenige alternative Anbieter zur Erfüllung ihrer Ansprüche gab oder es anderen Anbietern an Qualität oder Service mangelte, sahen es viele Unternehmen als selbstverständlich an, dass sie immer Kundschaft hatten.^[24] In der heutigen Zeit würde eine solche Denkweise zum Ruin des eigenen Geschäfts führen. Vor dem Hintergrund des immer intensiver werdenden Wettbewerbs, der weiter zunehmenden Globalisierung, gesättigter Märkte in vielen Branchen und einem großen Überangebot an Produkten, sind die Unternehmen, wie oben dargelegt, heute sehr daran interessiert, die Kunden langfristig zu binden.

Insofern stellt die Kundenbindung eine wesentliche Einflussgröße für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens dar. Sie ist als Marketingziel zu sehen, welches durch den Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente erreicht werden soll. Dabei sind die Leistungspolitik bezüglich des Produktes, die Kommunikationspolitik bezüglich der Bekanntmachung, die Preispolitik bezüglich der Festlegung des Preises sowie die Distributionspolitik bezüglich des gewählten Absatzkanals für die eigenen Angebote nicht als allein stehende, voneinander abzugrenzende Instrumente zu verstehen. Vielmehr sollten sie genau aufeinander abgestimmt sein, damit ihr Zusammenwirken für die eigenen Produkte und Leistungen durch den Kunden positiv wahrgenommen wird und für seine Kaufentscheidung die bestmögliche Alternative darstellt.

2.3 Die Einordnung der Marken- und Servicepolitik in den Marketing-Mix

Auf das richtige Zusammenspiel der Marketing-Mix-Instrumente kommt es auch bei der Markenpolitik an. Die Produktpolitik scheint jedoch eine höhere Bedeutung zu haben. Wichtig ist zu bestimmen, auf welcher Assoziationsebene die Identität der Marke beim Kunden verankert werden soll, ob sie z.B. schwerpunktmäßig mit ganz konkreten Produkteigenschaften oder Ausstattungselementen oder mit abstrakten Nutzenaspekten und Werten verankert werden soll. Der Einsatz der Instrumente sollte so gestaltet sein, dass der Wert einer Marke, ihre durch den Kunden wahrgenommene Qualität und Funktionserfüllung sowie positive Markenassoziation aufrechterhalten bleiben. Dafür sind Aufwendungen für Produktverbesserungen durch Forschung und Entwicklung, für Werbung, für Service, für Handel und Endkunden und andere wertbringende Maßnahmen erforderlich.^[25]

Die Markierung von Produkten und Dienstleistungen erfüllt in einer Zeit zunehmender Informationsüberflutung wichtige Funktionen für den Konsumenten:^[26]

- Identifikationsfunktion durch die Bekanntheit einer Marke
- Orientierungshilfe bei der Auswahl von Leistungen
- Vertrauensfunktion durch die Bekanntheit und Reputation der Marke
- Sicherheitsfunktion, die sich aus der Qualitätsvermutung ergibt
- Image- bzw. Prestigefunktion

Die Marketing-Mix-Instrumente müssen so eingesetzt werden, dass diese Funktionen unterstützt werden und die Auswahl der entsprechenden Produkte und Dienstleistungen für den Kunden erleichtert wird. Anzumerken ist, dass diese Funktionen für sogenannte Gattungsmarken weniger zutreffen dürften, da diese häufig nur den in ihrer Produktkategorie qualitativen Mindestanforderungen genügen und nicht sonderlich markiert werden. Diese Produkte sind hauptsächlich wegen des niedrigeren Preisniveaus gegenüber den Markenartikeln der Hersteller für die Kunden von Interesse.

Bei der Einordnung der Servicepolitik in den Marketing-Mix ist zu betonen, dass die vier klassischen Instrumente (Produkt- und Leistungspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik) durch drei weitere Instrumente zusätzlich ergänzt werden. In diesem Zusammenhang erachtet Bruhn angesichts der Erkenntnis, dass Kundenkontaktmitarbeiter häufig als Indikator zur Beurteilung der Qualität der angebotenen Serviceleistung herangezogen werden, die Personalpolitik als besonders wichtig.^[27] Innerhalb der Personalpolitik scheint die Personalentwicklung sehr bedeutsam zu sein. Durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter soll der Anspruch einer unternehmensweiten Umsetzung des Servicegedankens erfüllt werden können.^[28] Die Tatsache, dass die meisten Serviceleistungen durch Personen erbracht werden und diese in unmittelbarem Kontakt mit den Kunden stehen, macht ein positives und überzeugendes Auftreten der Servicemitarbeiter den Kunden gegenüber erforderlich: „Die Auswahl, Schulung und Motivation der Mitarbeiter kann die Kundenzufriedenheit maßgeblich beeinflussen.“^[29]

Zwei weitere Instrumente, die den Marketing-Mix im Servicebereich ergänzen, sind die physischen Signale bzw. Ausstattungspolitik und die Prozesspolitik. Dabei demonstriert z. B. der freundliche Umgang der Mitarbeiter mit den Kunden die Dienstleistungsqualität eines Unternehmens und unterstützt somit das angestrebte Leistungsversprechen durch erkennbar positive Verhaltensweisen.

Zum Abschluss dieser Ausführungen erfolgt in kurzer Form eine Einordnung der Servicepolitik für die klassischen Marketing-Mix-Instrumente.

Bei der Produktpolitik gilt es festzustellen, welche Serviceleistungen der Kunde in Bezug auf das angebotene Produkt als selbstverständlich erachtet (diese Serviceleistungen müssen erfüllt werden) und welche zusätzlichen Serviceleistungen möglich sind, um die individuellen Anforderungen des Kunden erfüllen zu können.

Mit Hilfe der Kommunikationspolitik soll die immaterielle Serviceleistung bzw. der Prozess der Serviceerstellung durch Visualisierung für den Kunden verständlich gemacht werden. Eines der zentralen Ziele dabei ist, eine hohe Kompetenz zu signalisieren, ohne zu hohe Serviceversprechen abzugeben.^[30]

„Der Preispolitik kommt im Servicebereich insbesondere die Aufgabe zu, die Auslastung der aufgebauten Kapazitäten zu gewährleisten. Preispolitik im Servicemanagement dient aber auch dazu, die sich aus den Besonderheiten von Serviceleistungen ergebenden Probleme (...) zu kompensieren.“^[31]

Im Rahmen der Distributionspolitik könnten Serviceleistungen angeboten werden, die es dem Kunden einfach machen, bei Fragen oder Problemen mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, z. B. durch eine Service-Hotline.

2.4 Ökonomische Ziele der Kundenbindung

Nur wenn es gelingt, Kunden langfristig und freiwillig an das Unternehmen zu binden, können sich positive Auswirkungen auf ökonomische Zielgrößen wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Kostenwirtschaftlichkeit und Produktivität ergeben.^[32]

Wie bereits ausgeführt, fallen die Kosten für die Pflege des eigenen Kundenstammes im Vergleich zu den Kosten für die Akquirierung neuer Kunden um ein Vielfaches niedriger aus.^[33] Durch die Konzentration auf die wichtigen, treuen Kunden ist es möglich, die Kundenbetreuungskosten zu senken. Weitere Kostensenkungspotenziale sind bei der Mitarbeiterschulung denkbar, weil man das Verhalten und die Ansprüche seiner Kunden bereits kennt, sowie bei der Produktentwicklung, indem die Kunden in den Produktentwicklungsprozess integriert werden. Der Produktionsprozess kann somit von Anfang an besser abgestimmt werden, was zu einer Steigerung der Produktivität führt. Der treue, loyale Kunde lässt zudem eine höhere Kauffrequenz erkennen, die sich durch Wiederholungskäufe, Mehrkäufe und Zusatzkäufe äußert. Des Weiteren sind Preissteigerungspotenziale aufgrund einer geringeren Preiselastizität, die der Kunde in Bezug auf die angebotene Leistung zeigt, möglich. Das bedeutet, dass er bei einer (moderaten) Preiserhöhung nicht sofort den Anbieter wechselt und dem Unternehmen weiterhin verbunden bleibt. Dadurch können die Verkaufsmengen erhöht und der Umsatz sowie der Gewinn gesteigert werden.^[34] Ein weiterer Vorteil ist, dass der zufriedene Kunde seine guten Erfahrungen weiterempfiehlt. Durch diese kostenlose Werbung kann das Unternehmen auf günstige Art und Weise neue Kunden gewinnen. Als zentrale Einflussgröße für eine dauerhafte Kundenbindung kann eine hohe Gesamtzufriedenheit des Kunden angesehen werden.

2.5 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für die Kundenbindung

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen Erwartungen und den wahrgenommenen Leistungen. Abbildung 2 veranschaulicht diese Aussage und zeigt zugleich mögliche Beeinflussungsfaktoren auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenzufriedenheit als Vergleichsprozess

„Kundenzufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf).“^[35]

Der Kunde bildet bestimmte Erwartungen zum Nutzen, Wert und Preis von Angeboten, nach denen er handelt. Nach dem Kauf erfährt er, ob das gekaufte Angebot dem erwarteten Nutzen entspricht. Diese Erfahrung wirkt auf seine Zufriedenheit und die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs.^[36] Nieschlag, Dichtl und Hörschgen verdeutlichen übereinstimmend, dass die Zufriedenheit des Kunden das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses bildet, in dessen Mittelpunkt die aus einem Soll-Ist-Vergleich resultierende Bewertung der Kaufsituation steht. Die Erwartungen, die sich aufgrund eigener und von anderen Personen gemachten Erfahrungen ständig verändern können, liefern dabei den Maßstab für eine Beurteilung der wahrgenommenen Gegebenheiten.^[37] Der Kunde wird nur zufrieden sein, wenn seine Erwartungen erfüllt sind. Gelingt es sogar, die Erwartungen zu übertreffen, dann kann er begeistert werden. Den Kunden in hohem Maße zufrieden zu stellen bzw. zu begeistern ist ein sehr wichtiges Kriterium für die langfristige Kundenbindung und somit den Unternehmenserfolg.

Für Unternehmen und Anbieter ergibt sich hieraus, die Leistungsfähigkeit der eigenen Produkte und die Qualität der Serviceleistungen nicht zu übertreiben, weil sonst die Gefahr besteht, die Versprechen nicht halten zu können und den Erwartungen der Kunden nicht gerecht zu werden. Es würde sich eine Situation der Unzufriedenheit einstellen. „Je größer diese Lücke zwischen Erwartung und tatsächlicher Leistung, desto größer ist die Unzufriedenheit.“^[38]

Die Zufriedenheit bildet somit die Basis für Kundenbindung. Nieschlag, Dichtl und Hörschgen bekräftigen diese Aussage und führen erweiternd hinzu, dass Zufriedenheit auch eine positive Mund-zu-Mund-Kommunikation im sozialen Umfeld des Kunden und die damit verbundene Diffusion positiver Erfahrung darstellt.^[39] Auch Meffert sieht Kundenzufriedenheit als Voraussetzung zur Kundenbindung an und betont, dass diese in allen Phasen des Konsumprozesses, das heißt Vorkauf-, Kauf-, Verwendungs- und Entsorgungsphase gewährleistet sein sollte.^[40] Durch diese zeitraumbezogene Kundenzufriedenheit, so Meffert weiter, könne sich eine hohe Loyalität gegenüber dem Produkt, dem Hersteller des Produkts und dem das Produkt vertreibenden Einzelhändler bilden. Dabei werden zwei Auffassungen von Loyalität herausgestellt. Einerseits wird sie über das Merkmal des wiederholten Kaufs eines Produkts erfasst. Im Gegensatz dazu könne erst von Loyalität gesprochen werden, wenn darüber hinaus eine positive Einstellung gegenüber dem gekauften Produkt besteht. Diese Einstellung ist zeitlich stabiler und würde das Verbundenheitsgefühl des Kunden besser zum Ausdruck bringen. Meffert beruft sich bei diesen Aussagen auf Burmann und Day.^[41] Trotz dieser unterschiedlichen Auffassungen liegt die Vermutung nahe, dass ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, welches es immer wieder neu zu erreichen gilt, zu Kundenloyalität führen kann. Das damit einhergehende Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Anbieters wirkt sich verstärkend auf die Kundenbindung aus.^[42] Diese Sichtweise stellt das von Unternehmen erwünschte Kundenverhalten dar. Es gibt aber auch die Möglichkeit, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden und der Kunde somit unzufrieden ist (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verhaltensoptionen bei Unzufriedenheit^[43]

Durch Abwanderungen, negative Mund-zu-Mund-Werbung und Beschwerden können Opportunitätskosten im Sinne entgangener Erlöse anfallen, die es zu vermeiden gilt.^[44]

Kotler vertieft das Verhalten des unzufriedenen Kunden. Er erklärt, „dass ein zufriedener Kunde drei Personen von seinen guten Erfahrungen mit dem Produkt erzählt, während ein unzufriedener Kunde elf Personen mit seiner Unzufriedenheit infiziert. (…) Man muss ganz klar erkennen, dass Klagen über Mängel schneller weiter getragen werden als positive Mundpropaganda. Daraus können dauerhafte Schäden für das Unternehmen und bei den Einstellungen der zukünftigen Kaufinteressenten auftreten“.^[45]

Um dies zu verhindern, rät Kotler den Unternehmen, die Zufriedenheit ihrer Kunden regelmäßig messen zu lassen, da sich durchschnittlich 96 Prozent der unzufriedenen Käufer niemals melden. Beschwerdemöglichkeiten oder Fragebögen zur Beurteilung der Leistungen wären geeignete Mittel, die den Kunden ermutigen sollen, seine Unzufriedenheit zu äußern. Das Unternehmen hat die Chance, die Beschwerden in positive Effekte umzuwandeln, beispielsweise in Produktverbesserungen. Es signalisiert dem Kunden zudem, dass es ihn ernst nimmt.^[46] Dadurch ist es möglich, die Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten sowie neu zu beleben. Ein endgültiges Abwandern des Kunden könnte somit vermieden werden. Demnach ist der Kunde, der sich beschwert, kein verlorener Kunde. Er ist noch aktiv am Unternehmen interessiert. Indem er durch konstruktive Kritik auf Schwächen hinweist, die die Marktposition beschädigen könnten, ist er für das Unternehmen ein wertvoller Kunde. Dem Unternehmen werden auf günstige Weise Chancen zur Verbesserung des eigenen Leistungsangebots aufgezeigt.

Alle vorangegangenen Aussagen führen zu dem Ergebnis, dass Kundenbindungswirkungen umso besser erzielt werden können, desto höher das Zufriedenheitsniveau des Kunden ausfällt.

2.6 Die Bedeutung der Markenpolitik für die Kundenbindung

Das zentrale Anliegen der meisten Hersteller- und Handelsunternehmen ist nach wie vor der Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden. Das Verfolgen einer konsequenten Markenpolitik kann eine Möglichkeit zur Kundenbindung sein, wenn es gelingt, die Vorzüge der Marke als unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung, im Kopf des Kunden zu verankern^[47] beziehungsweise eine Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher zu sichern:^[48] „Nur über die nachhaltige Bildung von Markenpräferenz lassen sich attraktive Kunden gewinnen und binden oder ein Preis-Premium realisieren“.^[49]

Als eines der wesentlichen Ziele der Markenpolitik ist neben dem Erzeugen einer absatzfördernden Wirkung durch die Marke selbst, der Präferenzbildung bei den Kunden für die eigene Marke, der Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern durch die Marke und der Schaffung von positivem Firmenimage in der Öffentlichkeit, auch die Erreichung einer dauerhaften Kundenbindung anzusehen.^[50]

„Im Laufe der Zeit sollten immer mehr Kunden die Marke aufgrund ihrer Zufriedenheit wiederkaufen. Diese Kunden bieten der Unternehmung ein hohes Stammkundenpotenzial. In der Markentreue kommt die Verbundenheit der Stammkunden zum Ausdruck.“^[51]

Kotler und Bliemel sehen die Kundenbindung ebenfalls als ein bedeutsames Ziel der Markenpolitik an: „Hinter jeder Marke mit hoher Geltung stehen eine Menge treuer Kunden, deren Markenwissen, Markenvertrauen und Kaufbereitschaft den eigentlichen Wert des Markenkapitals darstellen. Markenkapital ist somit Kundenkapital. Deshalb sollten Markenpolitik und Markenstrategie danach streben, das Kundenkapital zu mehren, indem über die Marke langfristige Kundenbindung bewirkt wird.“^[52]

Koppelmann erläutert die Bedeutung der Kundenbindung durch die Marke aus Sicht der Hersteller und rechtfertigt somit den Aufwand, der für die spezifischen Markierungen für die erstellten Leistungen zu erbringen ist. Wie er ausführt, soll bei zunehmender Distanz zwischen dem Hersteller und dem Kunden die Marke Kundenbindung für Wiederkäufe schaffen. Der Kunde identifiziert sich mit dem Markenprodukt und wiederholt zu späteren Zeitpunkten seine Kaufentscheidung. Diese Kundenbindung, so Koppelmann weiter, sei möglich durch Imageladung. Das Produkt soll gleichsam als Persönlichkeit mit verschiedenen Facetten empfangen werden können und zur Konkurrenzdifferenzierung beitragen.^[53]

Laut einer Monatsumfrage der Zeitschrift „absatzwirtschaft“ aus dem Jahr 2004 üben Marken auf die Kunden Bindungskraft aus. Die Frage lautete konkret: „Gelingt es tatsächlich noch, Kunden dauerhaft an eine Marke zu binden?“ 61,5 Prozent der befragten absatzwirtschaft-Online-Leser antworteten mit „Ja“. Dagegen glaubten 37,1 Prozent der Befragten nicht mehr an die Bindungskraft der Marke (siehe Tabelle 2).^[54]

Tabelle 2: Ergebnis der Monatsumfrage zur Bindungskraft der Marke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zahl derer, die der Marke keine Bindungskraft mehr zutrauen, fällt mit über 37 Prozent recht hoch aus. Ein Grund könnte sein, dass die Umfrage nicht repräsentativ genug war. Ein anderer, aus meiner Sicht bedeutenderer Grund, könnte das gegenwärtige Kaufverhalten der Konsumenten sein, bei dem der Preis den zentralen kaufentscheidenden Faktor hinsichtlich der Beurteilung alternativer Produkte darstellt und die Konsumenten gezielt auf „Schnäppchenjagd“ gehen.

„Während in diesem Umfeld der Preis zum primären Differenzierungskriterium im Wettbewerb wird, verkommen ehemals starke Marken zum bloßen Herkunftsnachweis der jeweiligen Produkte“,^[55] denn der Preis gilt in Deutschland nach wie vor als wichtigstes Kriterium für die Kaufentscheidung.^[56]

Durch den starken Einfluss des Preises als Kaufkriterium ist es in der heutigen Zeit offensichtlich schwieriger, den Kunden an das (markengeleitete) Unternehmen zu binden. Aber gerade durch den Aufbau und Erhalt einer starken, unverwechselbaren Marke, die in den Augen der Kunden „etwas Besonderes“ ist, ergeben sich Differenzierungsmöglichkeiten zu den Angeboten der Wettbewerber.

Wenn die meisten Unternehmen jedoch weiterhin den Preis in den Mittelpunkt kommunikationspolitischer Maßnahmen stellen, leidet nicht nur die Marge, sondern auch die Beziehung des Kunden zur Marke. Demnach muss die Marke, verstanden als Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, in den Mittelpunkt des Kaufentscheidungsprozesses gerückt werden: „Nur durch den von der Marke erzeugten rationalen und emotionalen Nutzen ist der Kunde bereit, beim Kauf eines Markenproduktes ein Preispremium zu zahlen. (…) Preis- und Promotionaktionismus führt auf Dauer zu Markenerosion und schadet sowohl Herstellern als auch dem Handel. Markenmanager sollten sich daher wieder auf alte Tugenden besinnen und den Kunden faszinieren anstatt zu rabattieren.“^[57] Die Marke kann so ihren Nutzen als Vertrauensanker, Reputationsmedium, Kostenstraffer und Umsatzgarant entfalten.^[58]

Insofern ergeben sich für das Markenmanagement große Herausforderungen und Chancen, um Marken kontinuierlich und erfolgreich zu führen, ohne den „kurzfristigen Verlockungen“ zu erliegen. Diese Aussage gewinnt vor dem Hintergrund einer zu Beginn des Jahres durchgeführten Studie des Gesamtverbandes Kommunikationsagenturen und der Gesellschaft für Konsumforschung zu dem Thema: „Premiumkäufer. Die Zukunft der Marke“ an Bedeutung. Demnach steht der Markt an einer ganz entscheidenden Schwelle: entweder noch mehr Discount oder wieder zurück zur starken Marke.

Dabei hat es die Markenartikelindustrie selbst in der Hand, welcher Weg eingeschlagen wird, denn als überraschendes Ergebnis der Studie kam heraus, dass knapp ein Drittel der in den vergangenen Jahren so stark gewachsenen Anzahl der Handelsmarkenkäufer wieder zurück möchte zur starken Marke und insbesondere zur Premiummarke. Demgegenüber stünde aber auch ein Gefährdungspotenzial von etwa 20 Prozent der deutschen Haushalte, die beabsichtigen, von der Herstellermarke zur billigeren Handelsmarke zu wechseln.^[59]

[...]

^[1] http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/zdw11.htm 12.07.2005

^[2] Zusammenstellung der Daten anhand von Unterlagen des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden,

Konsumausgaben privater Haushalte im Inland nach Verwendungszwecken, Tabelle333 und 4.xls

^[3] Zusammenstellung der Daten für einen Vier-Personen-Haushalt mit mittlerem Einkommen anhand

von Unterlagen des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden, Fachserie 15/Reihe 2, 28.02.2005

^[4] Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw/SH/0/sfn/cn_artikel_print/id/31641/akte

13.07.2005, Ausführungen von Michael M./Bernd

^[5] Vgl auch Mayer de Groot, Ralf, Lust auf Luxus statt Geiz ist geil? , in: marketingjournal,

Heft4/2005, S. 6. f., Vgl. auch Oetker, August, Qualität bleibt das beste Rezept, in: Handelsblatt, Nr.

108, 08.06.2005, S. B 3

^[6] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 241.

^[7] Vgl. Ebenda: S. 241.

^[8] Treacy/Wiersema 1995, S. 198.; Vgl. auch Kotler/Bliemel 2001, S. 586.

^[9] Vgl. Ederer/Seiwert 1998, S. 63.

^[10] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 663.

^[11] Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1182.

^[12] Kotler/Bliemel 2001, S. 83.

^[13] Vgl. Kapitel 3.1

^[14] Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1289.

^[15] Vgl. Bruhn 2003, S. 104 f.

^[16] Winkelmann 2003, S. 135.

^[17] Pepels 2002, S. 425 f.

^[18] Meffert 2000, S. 848.

^[19] Koschnik 1987, S. 523.

^[20] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 736.

^[21] Vgl. Weis 1999, S. 262. , Vgl. auch Harms 1999, S. 24 ff. , Vgl. auch Meffert 2000, S. 940 ff.

^[22] Vgl. Weis 1999, S. 263. , Vgl. Bruns 2003, S. 187 ff.

^[23] Meffert/Bruhn 2000, S. 30.

^[24] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 81.

^[25] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 737 ff.

^[26] Vgl. Meffert 2000, S. 847 f., Vgl. auch Koppelmann 2001, S. 498 f.

^[27] Vgl. Bruhn 2003, S. 97.

^[28] Vgl. Bruhn 2003, S. 97.

^[29] Kotler/Bliemel 2001, S. 781.

^[30] Vgl. Bruhn 2003, S. 90 f.

^[31] Ebenda: S. 92 f.

^[32] Vgl. auch Meffert/Bruhn 2000, S. 151., Vgl. auch Sponnagel, Jürgen, Warum bestrafen Sie Stamm-

kunden? in: Handelsblatt, Karriere & Management, Nr. 135, 15./ 16./ 17.07.2005, S. 1.

^[33] Vgl. Kapitel 1.1

^[34] Vgl dazu im Anhang Anlage 1

^[35] Kotler/Bliemel 2001, S. 61.

^[36] Vgl. Ebenda: S. 57.

^[37] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1172.

^[38] Kotler u. a. 1999, S. 296 f., insbesondere S. 297.

^[39] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1174.

^[40] Vgl. Meffert 2000, S. 366.

^[41] Vgl. Ebenda: S. 366 f.; Meffert zitiert Burmann 1991 S. 249-258.; Meffert zitiert Day 1969, S. 29 ff.

^[42] Vgl. Bruhn 2003, S. 106.

^[43] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1174.

^[44] Vgl. Ebenda: S. 1174.

^[45] Kotler u. a. 1999, S. 297.

^[46] Kotler u. a. 1999, S. 297. , Vgl auch Kapitel 3.5

^[47] Vgl. Meffert 2000, S. 847.

^[48] Vgl. Domizlaff 1991, S. 74.

^[49] Sander, Björn/Jakobs, Andreas, Markenmanagement ist Wertmanagement, in: marketingjournal,

Heft 12/2004, S. 34.

^[50] Vgl. Meffert 2000, S. 847.

^[51] Ebenda: S. 848.

^[52] Kotler/Bliemel 2001, S. 741.

^[53] Vgl. Koppelmann 2001, S. 495.

^[54] o.V., Monatsumfrage, in: absatzwirtschaft, Heft 3/2004, S. 104.

^[55] http://www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw//SH/0/sfn/cn_artikel_print/id/31259/akte..., 12.07.2005

Ausführungen von Meffert, Heribert

^[56] Gottwald, Cornelia/Gruschwitz, Stefan P./Gruschwitz Wolfgang, Laden als Erlebnisbühne, in: han-

delsjournal, Das Wirtschaftsmagazin für den deutschen Einzelhandel, Sonderausgabe, 02/2005, S. 12.

^[57] http://www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw/SH/0/sfn/cn_artikel_print/id/31259/akte..., 12.07.2005

^[58] Vgl. Ahlert, Dieter, Marken schaffen Konjunkturen, zitiert von Garber, Thorsten, in: absatzwirt-

schaft, Sonderausgabe zum Marken-Award 2005, S. 22 f.

Vgl. auch Göttgens, Olaf, Marken trotzen Krisen, in: Handelsblatt, Nr. 157, 16.08.2005, S. 14.

^[59] http://www.gwa.de/modules/news/index.php?news_id=1664&alle=nein&from=startp, 12.07.2005