Kundenrückgewinnungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und literarische Bestandsaufnahme
2.1 Definitorische Grundlagen und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
2.1.1 Kundenrückgewinnung als neues Element des Relationship Marketings
2.1.2 Begriffsbestimmung
2.2 Beurteilung des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.2.1 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.2.2 Implementierungsbarrieren des Kundenrückgewinnungs- managements
2.3 Auswertung der Literatur zur Kundenrückgewinnung
2.3.1 Theoretische Ansatzpunkte
2.3.2 Stand der konzeptionellen und empirischen Überlegungen

3 Prozessualer Ansatz des Kundenrückgewinnungsmanagements - eine idealtypische Perspektive
3.1 Identifikationsphase
3.2 Analysephase
3.2.1 Kundenwertanalyse
3.2.2 Abwanderungsgrundanalyse
3.2.3 Kundensegmentierung
3.3 Realisationsphase
3.3.1 Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen
3.3.2 Eingliederung der wiedergewonnenen Kunden
3.3.3 Rechtliche Grenzen der Kundenrückgewinnung
3.4 Kontrollphase

4 Empirische Untersuchung zum Kundenrückgewinnungs- management
4.1 Konzeption der empirischen Untersuchung
4.1.1 Zielsetzung und zentrale Fragestellungen der Untersuchung
4.1.2 Vorgehensweise und Methodik der Datenerhebung
4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.2.1 Aktuelle Bedeutung und Entwicklungsstand der Kundenrückgewinnung
4.2.2 Analysephase der Kundenrückgewinnung
4.2.3 Realisationsphase der Kundenrückgewinnung
4.2.4 Kontrollphase der Kundenrückgewinnung
4.2.5 Implementierung und Ausblick der Kundenrückgewinnung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Rückgewinnungsmanagement als Bestandteil des Relationship Marketings und im Beziehungslebenszyklus

Abb. 2: Begriffsinterpretation der Kundenrückgewinnung

Abb. 3: Managementprozess der Kundenrückgewinnung

Abb. 4: Wiedergewinnungsportfolio

Abb. 5: Ausgabenverteilung des Kundenmanagements

Abb. 6: Zielkunden des Rückgewinnungsmanagements

Abb. 7: Größen der Kundenwertberechnung

Abb. 8: Informationsquellen

Abb. 9: Nutzung der Informationen über Abwanderungen

Abb. 10: Vorhandensein eines Konzepts zur Kundenrückgewinnung

Abb. 11: Kommunikationskanäle der Rückgewinnung

Abb. 12: Mitarbeiter mit Kundenrückgewinnungsaufgaben

Abb. 13: Anreize der Kundenrückgewinnung

Abb. 14: Existenz einer Erfolgskontrolle des Rückgewinnungsmanagements

Abb. 15: Informationsstand bezüglich des Rückgewinnungserfolges

Abb. 16: Gesamtkostenverteilung der Kundenrückgewinnung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Verteilung und Rücklauf der Stichprobe

Tab. 2: Aktuelle Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Tab. 3: Entwicklungsstand des Rückgewinnungsmanagements

Tab. 4: Bedeutung verschiedener Abwanderungsgründe

Tab. 5: Eignung der Kommunikationskanäle der Rückgewinnung

Tab. 6: Eignung der Rückgewinnungsanreize

Tab. 7: Barrieren der Rückkehr

Tab. 8: Erfolgsfaktoren des Kundenrückgewinnungsmanagements

Tab. 9: Beurteilung der Nutzenkomponenten der Kundenrückgewinnung

Tab. 10: Implementierungsbarrieren des Kundenrückgewinnungsmanagements

Tab. 11: Zukünftige Bedeutung der Kundenrückgewinnung

1 Einleitung

Meldungen über neue Höchststände an den Börsen der westlichen Welt gehörten bis ins Jahr 2000 zur Tagesordnung. Die neuen Technologien der Telekommunikations-, Biotechnologie- oder IT-Branche wiesen auf ein lang anhaltendes Wirtschaftswachstum hin. Derzeit sehen sich diese Branchen allerdings mit den Grenzen ihrer schnellen Expansion konfrontiert.^[1] Mit zunehmender Intensivierung des Wettbewerbs ist zusätzliches Wachstum häufig nur noch über Marktanteilsgewinne der Konkurrenz zu realisieren; somit teilen diese ehemaligen Wachstumsbranchen das Schicksal bereits etablierter Branchen.

Einhergehend mit stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten werden Kunden-beziehungen in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis stärker unter dem Blickwinkel eines langfristigen und für alle Beteiligten wertvollen Beziehungs-managements betrachtet, anstatt sich auf eine kurzfristige Optimierung von Geschäfts-transaktionen zu fokussieren. Diese Entwicklung von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise wird getragen durch die zahlreichen Profitabilitäts-effekte, welche sich bei dauerhaften Geschäftsbeziehungen einstellen können. Auf der Erlösseite werden steigende Umsätze insbesondere durch Cross Selling, Wiederholungs- und Folgekäufe sowie durch eine geringere Preissensibilität der Kunden postuliert.^[2] Kosteneinsparungspotentiale spiegeln sich vor allem infolge der vertrauten Geschäftsbeziehung in sinkenden Transaktionskosten wider. Des Weiteren werden im Beziehungsmarketing auch immaterielle Faktoren wie Referenz-, Informations- und Kommunikationspotential des Kunden mit indirekten Erlös-wirkungen thematisiert.^[3] In diesem Zusammenhang zeigen Untersuchungen, dass in vielen Branchen die Pflege loyaler Kundenpotentiale lediglich 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen erfordert, die das Marketing für die Neukundengewinnung einsetzen muss.^[4]

Die herausragende Bedeutung von Kundenbindung als unternehmerische Ziel- und Steuerungsgröße liegt auch in den hohen Profitabilitätsverlusten einer Kunden-fluktuation begründet. Einer Studie zufolge kann eine fünfprozentige Verringerung der Abwanderungsquote eine Steigerung des Unternehmensgewinns um bis zu 75 Prozent bewirken.^[5] Der Schaden einer Abwanderung beinhaltet neben den entgangenen zukünftigen Deckungsbeiträgen der verlorenen Kunden auch zusätzliche Akquisitions-kosten zum Erhalt der bestehenden Kundenbasis; darüber hinaus ist mit negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation abgewanderter Kunden zu rechnen.^[6] Als oberstes Ziel des Beziehungsmarketings gelten daher langfristig profitable Kundenbeziehungen, die insbesondere durch Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Commitment und Vertrauen aufgebaut werden sollten. Eine Reihe neuerer Publikationen untersucht die unterstellten Zusammenhänge zwischen der Langfristigkeit einer Kundenbeziehung und deren Erfolg aus Unternehmenssicht allerdings durchaus kritisch.^[7]

In der Unternehmenspraxis wird letztlich selbst ein umfassendes Kundenbindungs-management Abwanderungen nicht verhindern können. Zum einen lassen neue Entwicklungen des Käuferverhaltens wie zunehmende Kundenansprüche und sinkende Loyalität bei gleichzeitig durch das Internet erhöhter Markttransparenz sowie intensiverem Wettbewerb eine weitere Zunahme der Kundenmigration erwarten. Zum anderen konnten empirische Untersuchungen die unzureichende Eignung der Kundenzufriedenheit als Indikator für Kundenloyalität nachweisen, denn auch zufriedene Kunden können die Geschäftsbeziehung verlassen.^[8]

Vor diesem Hintergrund erscheint die Etablierung eines systematischen Kunden-rückgewinnungsmanagements neben Akquisition und Bindung als dritte Säule eines ausgewogenen Relationship Marketings als sinnvoll. Darüber hinaus liegen die Profitabilitätspotentiale einer Kundenrückgewinnung insbesondere in der hohen Attraktivität abgewanderter Kunden begründet. Häufig wird eine Geschäftsbeziehung lediglich aufgrund eines akuten Problems beendet, daher verfügen Unternehmen bei vielen verlorenen Kunden noch über einen gewissen Goodwill.^[9] Ferner entwickeln wiedergewonnene Kunden eine höhere Loyalität sowie ein stärkeres Vertrauen zum Anbieter als permanent treue Abnehmer. Die Beziehungsprofitabilität steigt vor allem durch eine erhöhte Weiterempfehlungs- und Cross-Buying-Bereitschaft nach einer erfolgreichen Wiedergewinnung.^[10]

Die Kundenrückgewinnung hat sich trotz dieser Erfolgspotentiale^[11] in der Unternehmenspraxis bisher nicht umfassend etabliert. Dies lässt sich insbesondere vor dem Hintergrund der notwendigen kulturellen, strukturellen, informationstechnischen und personellen Voraussetzungen erklären. Ein unprofessionelles und unsystematisches Vorgehen kann auch besondere Risiken bergen - fühlen sich die Kunden vom Unternehmen missverstanden oder sogar belästigt, wird die Geschäftsbeziehung nicht wieder aufgenommen und es ist mit negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation sowie schlechten Referenzen zu rechnen.^[12]

In der wissenschaftlichen Literatur hat bisher ebenfalls nur vereinzelt eine systematische Auseinandersetzung stattgefunden. So liegen kaum fundierte theoretische Erklärungsansätze und empirische Erkenntnisse zum Phänomen der Kunden-rückgewinnung vor. Die zunehmende Bedeutung der Thematik lässt sich jedoch an der aktuell schnell wachsenden Anzahl an Publikationen erkennen.^[13]

Vor dem Hintergrund des rückständigen Erkenntnisstandes liegt der Fokus dieser Arbeit auf der Verbesserung des Gesamtverständnisses des Kundenrückgewinnungs-phänomens. Die konkreten Zielsetzungen hierzu bestehen in der Entwicklung eines systematischen und anwendungsorientierten Managementprozesses aus idealtypischer Perspektive sowie der Erhebung des Entwicklungsstandes in der Unternehmenspraxis. Die vergleichende empirische Studie konzentriert sich auf die Finanzdienstleistungs- und Automobilbranche sowie die zu konstatierenden Unterschiede bzw. Gemein-samkeiten.

In Kapitel 2 werden zunächst die wesentlichen Grundlagen eines Rückgewinnungs-managements erarbeitet, die dann als Grundlage für die Entwicklung des Managementprozesses in Kapitel 3 dienen. Darauf folgend wird in Kapitel 4 der praktische Stellenwert der angestellten konzeptionellen Überlegungen erhoben. Die vorliegende Arbeit endet schließlich mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse.

2 Grundlagen und literarische Bestandsaufnahme

Vor dem Hintergrund der noch relativ jungen Thematik der Kundenrückgewinnung sollen im Rahmen des zweiten Kapitels zunächst die definitorischen Grundlagen erörtert und der Untersuchungsgegenstand abgegrenzt werden (Kapitel 2.1). Im Anschluss daran werden die Vorteile und Implementierungsbarrieren der Kunden-rückgewinnung diskutiert (Kapitel 2.2). Abschließend erfolgt eine Bestandsaufnahme der vorliegenden Literatur aus theoretischer, konzeptioneller und empirischer Sicht (Kapitel 2.3). Dies ist zum einen als Vorstufe für die Entwicklung eines prozessualen Ansatzes (Kapitel 3) und zum anderen für die im Rahmen der Arbeit angelegten empirischen Untersuchung (Kapitel 4) unabdingbar.

2.1 Definitorische Grundlagen und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Im folgenden Kapitel werden die definitorischen Grundlagen eines Kunden-rückgewinnungsmanagements gelegt. In Kapitel 2.1.1 erfolgt zunächst die Einordnung der Kundenrückgewinnung in das Relationship Marketing. Im anschließenden Kapitel 2.1.2 wird eine Begriffsbestimmung vorgenommen und das Wiedergewinnungs-management von benachbarten Begriffen abgegrenzt.

2.1.1 Kundenrückgewinnung als neues Element des Relationship Marketings

Unternehmen müssen im Rahmen des Relationship Marketings eine grundsätzliche Entscheidung über die Aufteilung der verfügbaren Ressourcen treffen. Traditionell lag der Fokus dabei auf den umsatz- und wachstumsorientierten Strategien der Akquisition neuer Kunden.^[14] Doch seit einigen Jahren steigt die Relevanz der Kundenbindung insbesondere auf reifen Märkten mit geringen Wachstumsraten, in denen sich die Bearbeitung des vorhandenen Kundenstammes profitabler erweist als die Neukunden-gewinnung.^[15] Da zudem die Profitabilität bestehender Geschäftsbeziehungen, beispielsweise durch Cross Selling, Wiederholungs- und Folgekäufe, positive Mund-zu-Mund-Kommunikation sowie sinkende Transaktionskosten, mit zunehmender Dauer ansteigt.^[16] Vor dem Hintergrund, dass trotz intensiver Bindungsmaßnahmen Kunden-abwanderungen nicht vollkommen verhindert werden können, scheint es sinnvoll, neben der Kundenakquisition und der Kundenbindung die Rückgewinnung als dritte kundenzentrierte Hauptaufgabe in das Relationship Marketing zu integrieren.^[17] Somit umfasst das Relationship Marketing sämtliche Managementprozesse, die Aufbau, Ausbau oder Revitalisierung von rentablen Geschäftsbeziehungen beinhalten.

Der Prozess der Neukundenakquisition konzentriert sich auf die Anbahnung von Geschäftsbeziehungen mit potentiellen Kunden, indem versucht wird, das Interesse an dem Unternehmen zu wecken (Interessentenmanagement). Sobald eine neue Geschäftsbeziehung initiiert wurde, setzt der Kundenbindungsprozess ein, dessen Fokus auf der Bindung der Bestandskunden liegt. Er beinhaltet die Betreuung von Neukunden innerhalb der ersten Beziehungsphasen (Neukundenmanagement), die Stärkung der Kundenzufriedenheit im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung (Zufriedenheits-management), die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit durch Annahme von Beschwerden und angemessener Reaktion (Beschwerdemanagement) sowie die Identifikation instabiler, gefährdeter Geschäftsbeziehungen und Verhinderung drohender Abwanderungen (Abwanderungspräventionsmanagement).^[18] Ergänzt wird das Relationship Marketing schließlich um das Kundenrückgewinnungsmanagement, welches sich nach zwei Gruppen ehemaliger Kunden differenzieren lässt. Zum einen können Kunden direkt nach ihrer Abwanderung angesprochen werden (Abwanderungsmanagement) und zum anderen können die adressierten Kunden die Geschäftsbeziehung bereits vor einer längeren Zeit verlassen haben (Revitalisierungs-management).^[19] Ist das Ziel der Kundenrückgewinnung erreicht, setzt erneut der Kundenbindungsprozess in Form eines gezielten Zufriedenheitsmanagements ein, bei Bedarf gefolgt vom Beschwerde- und Abwanderungspräventionsmanagement. Abbildung 1 skizziert die Einordnung des Rückgewinnungsmanagements in das Relationship Marketing mit Hilfe des Beziehungslebenszykluskonzeptes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rückgewinnungsmanagement als Bestandteil des Relationship Marketings und im

Beziehungslebenszyklus

(Quelle: in Anlehnung an Stauss (2000a), S. 452; Stauss (2000b), S. 16)

Um nachfolgend die Einordnung der Rückgewinnung sowie die inhaltlichen Unter-schiede und Zusammenhänge der strategischen Ansatzpunkte im Relationship Marketing zu verdeutlichen, bietet sich der Lebenszyklus der Kundenbeziehung an, der ein idealtypisches Muster der Geschäftsbeziehung aus Unternehmenssicht wider-spiegelt.^[20] Überdies ermöglicht der Lebenszyklus ein verbessertes Verständnis der Kundenbeziehung sowie die Identifikation von Abweichungen einer individuellen Beziehung von einem idealtypischen Verlauf. Zur Beschreibung des Verlaufs der Geschäftsbeziehung wird als Indikator für die Beziehungsintensität die Entwicklung des Kundenwertes herangezogen.^[21] Dabei wird in Anlehnung an die Überlegungen zum Produktlebenszyklus unterstellt, dass Kundenbeziehungen innerhalb dieses Lebens-zyklus verschiedene Phasen durchlaufen, denen mit dem Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagement originäre Aufgaben-schwerpunkte zugeordnet werden können.^[22] Dabei können als Grundlage für die lebensphasenspezifische Bearbeitung nach den jeweiligen Wachstumsraten des Kundenwertes folgende Phasen unterschieden werden: Anbahnungsphase, Sozialisationsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Degenerationsphase, Verlustsphase, Abstinenzphase und Revitalisierungsphase. Die Verlustsphase wird dabei als Schnittstelle zwischen Kundenbindung und -rückgewinnung dem Kundenbindungs-management zugeordnet. Somit liefern die Abstinenzphase und die Revitalisierungs-phase Ansatzpunkte für das Rückgewinnungsmanagement. Das Abwanderungs-management setzt zu Beginn der Abstinenzphase am Ende des ersten Lebenszyklus mit dem Versuch der unmittelbaren Wiedergewinnung ein. Eine andere Kundengruppe ist erst nach einer längeren Abstinenzphase wieder kontaktierbar, beispielsweise, ihre Lebens- und Bedürfnissituation hat sich erneut verändert oder sie sind mit Wettbewerbsangeboten unzufrieden.^[23] Dieser Revitalisierungsphase sind alle Maß-nahmen zuzuordnen, die auf Rückgewinnung ehemaliger Kunden abzielen. Sind Abwanderungs- bzw. Revitalisierungsmanagement erfolgreich, beginnt jeweils ein zweiter Kundenbeziehungslebenszyklus.

Bei der Einordnung in das Beziehungslebenszykluskonzept darf jedoch nicht unbeachtet bleiben, dass dies lediglich einen idealtypischen Verlauf darstellt. In der Unternehmenspraxis treten Gefährdungsphasen und Abwanderung nicht nur am Ende der Geschäftsbeziehung auf, denn in jeder Phase des Beziehungslebenszyklus können Kunden Grund zur Unzufriedenheit haben.^[24] Hinzu kommt, dass auch zufriedene Kunden abwandern, da Zufriedenheit nicht nur von den konsumierten Leistungen, sondern auch von den wahrgenommenen Alternativen abhängt.^[25]

2.1.2 Begriffsbestimmung

Mit der Einordnung in den größeren Kontext des Relationship Marketings wird deutlich, dass es sich im Falle der Kundenrückgewinnung um eine Analyse dyadischer Beziehungen handelt. Zu unterscheiden sind grundsätzlich zwei Perspektiven, die des Kunden und die des Unternehmens.^[26] Das Ziel der Kundenrückgewinnung bezieht sich sowohl in der aktuellen Forschung als auch in der vorliegenden Arbeit fokussiert auf die Unternehmensperspektive. Dabei ergibt sich die Problematik, dass nicht eindeutig definiert werden kann, wann ein Kunde als „verloren“ bzw. „abgewandert“ gelten kann. Die Abwanderung eines Kunden umfasst häufig mehrere Phasen und verläuft über einen längeren Zeitraum. In vielen Fällen erfolgt die Entscheidung der Abwanderung in Form einer „inneren Kündigung“ bereits vor der eigentlich physischen Beziehungs-beendigung. Diese psychische Abwanderung kann bereits mit einer Einstellungs- bzw. Verhaltensänderung verbunden sein und somit zu einer nachhaltig negativen Entwicklung der Kundenprofitabilität führen. Aufgrund dieser Tatsache wird in der Literatur zwischen zwei alternativen Begriffsinterpretationen der Kundenrück-gewinnung unterschieden.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Begriffsinterpretationen der Kundenrückgewinnung

(Quelle: in Anlehnung an Michalski (2002), S. 9)

Die erste Begriffsinterpretation definiert als Zielgruppe des Rückgewinnungs-managements ausschließlich Kunden, welche ihre Beziehungen zum Unternehmen bereits abgebrochen haben. Diese Auffassung vertreten Homburg/Schäfer (1999), Sauerbrey/Henning (2000) und Michalski (2002). Diese Definition besitzt aus konzeptioneller Sicht den Vorteil der eindeutigen Abgrenzung gegenüber den Aufgaben des Kundenbindungsmanagements. Nachteilig ist jedoch, dass die aktuell unzufriedenen Kunden, welche sich nicht aktiv beschweren, weder vom Kundenbindungs- noch vom Beschwerdemanagement erreicht werden.^[28]

Die zweite Begriffsinterpretation setzt hier an und erweitert die Zielgruppe des Rückgewinnungsmanagements um diese aktuell unzufriedenen Kunden. Vertreter dieser Begriffsvariante sind Stauss (2000a), Bruhn (2001) und Büttgen (2003). Diese Definition trägt der Tatsache Rechnung, dass eine „innere Kündigung“ häufig bereits vor der Beziehungsbeendigung abgeschlossen ist. Dem Nachteil der unklaren Abgrenzung steht der Vorteil einer hohen Zweckmäßigkeit für die Praxis gegenüber, da die Grenzen zwischen Kundenbindung und -rückgewinnung in der Unternehmenspraxis meistens fließend sind.^[29]

Um den Verlust eines Kunden zu definieren, ist die Art der Geschäftsbeziehung und die Form der Beziehungsbeendigung zu betrachten. Nach dem Formalisierungsgrad einer Geschäftsbeziehung lassen sich formalisierte und nicht-formalisierte Beziehungen differenzieren.^[30] Im Gegensatz zu formalen Beziehungen sind nicht-formale Geschäftsbeziehungen dadurch gekennzeichnet, dass keine expliziten Verträge zwischen Anbieter und Kunde geschlossen werden. Typisch ist hierbei, dass die Nutzung von Kundendaten häufig nicht gegeben ist und zur Beendigung der Beziehung keine Kündigung erfolgen muss.^[31] Die Form der Beziehungsbeendigung kann anhand verschiedener Kriterien erfolgen, wie beispielsweise der Abwanderungsentscheidung des Kunden, die er explizit über die Kommunikation oder implizit über das Verhalten gegenüber dem Unternehmen signalisieren kann. Darüber hinaus kann der Abbruch der Beziehung entweder vom Kunden oder vom Unternehmen ausgelöst werden, wobei für eine Rückgewinnung nur die kundenseitige Abwanderungsentscheidung von Bedeutung ist.^[32] Ferner kann es sich dem Umfang nach um eine vollständige oder teilweise Abwanderung des Kunden handeln. Eine teilweise Abwanderung kann sich in der Aufnahme paralleler Geschäftsbeziehungen oder der partiellen Verlagerung der Aktivitäten äußern.^[33]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich die erste Begriffsinterpretation verwendet. Dementsprechend wird das Kundenrückgewinnungsmanagement als Konzeption und Implementierung eines Unternehmensprozesses definiert, welches die Wiederaufnahme profitabler und kundenseitig beendeter Geschäftsbeziehungen zum Ziel hat. Das Managementkonzept umfasst dabei die Identifikations-, Analyse-, Realisations- und Kontrollphase, welche von den phasenübergreifenden kulturellen, strukturellen, informationstechnischen und personellen Voraussetzungen dauerhaft unterstützt werden.

Ein Kunde gilt bezüglich der spezifischen Art der Geschäftsbeziehung als verloren, wenn er eine formalisierte Geschäftsbeziehung explizit aufgekündigt hat oder eine nicht-formalisierte Geschäftsbeziehung verlassen hat. Dabei gilt eine Geschäfts-beziehung als verlassen, wenn die Käufe vollkommen eingestellt wurden oder die Transaktionshäufigkeit und die Profitabilität innerhalb eines bestimmten Zeitraumes stark abnehmen. Über den Zeitraum und das Transaktionsmuster ist unter Beachtung der unternehmensindividuellen, leistungs- und kundenspezifischen Situation zu entscheiden.^[34]

Ein Kunde gilt als zurückgewonnen, wenn er entweder die Kündigung explizit zurücknimmt oder innerhalb einer bestimmten Zeitspanne implizit zu dem normalerweise erwarteten Transaktionsmuster zurückkehrt und somit die Geschäfts-beziehung wieder aufnimmt.^[35]

Die Geschäftsbeziehung stellt ein ganzheitlich dynamisches Phänomen dar, wobei die Wiederaufnahme der Beziehung als Start eines zweiten Kundenlebenszyklus nicht unabhängig von der bisherigen Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde gesehen werden kann. Die Rückgewinnung ist somit ein Teil des übergeordneten Beziehungslebenszyklus und nicht isoliert von Kundenakquisition und Kundenbindung zu sehen, da der Rückgewinnungserfolg auch davon abhängt, warum ein Kunde die Geschäftsbeziehung aufgenommen und zeitweise aufrechterhalten hat.^[36]

2.2 Beurteilung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Die Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements geht mit vielen da-raus resultierenden Vorteilen einher. Um die verfolgten Ziele im Rahmen der Kunden-rückgewinnung (Kapitel 2.2.1) zu erreichen, müssen jedoch zuerst die Implemen-tierungsbarrieren überwunden werden, welche in Kapitel 2.2.2 näher erörtert werden.

2.2.1 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel der Kundenrückgewinnung setzt an einer beziehungsorientierten Größe an, nämlich der Wiederaufnahme von beendeten und profitablen Geschäfts-beziehungen. Dies impliziert eine Senkung der Abwanderungsquote, indem die Kunden nach einer Beziehungsbeendigung erneut an das Unternehmen gebunden werden.^[37] Neben den Profitabilitätszielen lassen sich darüber hinaus mit einem systematischen Wiedergewinnungsmanagement auch Informations- und Kommunikationsziele realisieren, die den zukünftigen Unternehmenserfolg indirekt beeinflussen.^[38]

(1) Profitabilitätsziele

Von Kunden initiierte Abwanderungen beenden Geschäftsbeziehungen, deren Potentiale für das Unternehmen oftmals nicht ausgeschöpft waren. Somit steht im Mittelpunkt des Rückgewinnungsmanagements der Versuch, durch die Reaktivierung ehemaliger Kundenbeziehungen die Profitabilität durch Potentialausschöpfung zu steigern.^[39] Die Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität können dabei entweder auf Erlös- oder Kostenebene ansetzen. Auf der Erlösseite können dabei Mengen- und Preisvorteile unterschieden werden. Mengenvorteile resultieren aus der Tatsache, dass Kunden nach Fortsetzung der Geschäftsbeziehung oft ein stärkeres Commitment und eine größere Loyalität zum Unternehmen entwickeln, was sich wiederum in Cross-Selling-Käufen sowie einer verstärkten Nutzung der bisher bezogenen Dienstleistungen bzw. Produkte niederschlägt. Aus der höheren Loyalität von zurückgewonnenen Kunden kann sich darüber hinaus ein Preisvorteil ergeben aufgrund der häufig geringeren Preissensibilität.^[40] Die Kostenkomponente wird durch den reduzierten Aufwand bei Kundenbearbeitung und Neukundenakquisition positiv beeinflusst. Die Gründe hierfür sind zum einen ein bereits vorhandenes kundenspezifisches Informationspotential, das eine gezielte Ansprache ermöglicht und somit Abstimmungs-prozesse reduziert; zum anderen liegen die Kosten der Neukundenakquisition bekanntermaßen deutlich über denen der Rückgewinnung und überdies können Akquisitionskosten für den Ersatz verlorener Kunden eingespart werden.^[41] Schließlich trägt das Rückgewinnungsmanagement durch eine gezielte Ansprache ertragsstarker, attraktiver Kunden zu einer Verbesserung der Kundenstruktur und damit zur Profitabilitätssteigerung bei.^[42]

(2) Informationsziele

Rückgewinnungsmanagement zielt auch darauf ab, die eigene Informationsbasis bezüglich der Kündigungsgründe und der Leistungsmängel im Unternehmen zu verbessern. Das Wissen über Fehler oder Defizite im Kundenumgang sowie im Leistungsangebot stellt eine bedeutende Grundlage für kundenbezogene Weiter-entwicklungen dar.^[43] Informationen zu Abwanderungsgründen und Frühwarn-indikatoren einer Abwanderung lassen sich zur Optimierung der Neu- und Bestandskundenbetreuung nutzen. Eine solche Abwanderungsanalyse kann insbesondere auch wichtige Hinweise zur Vermeidung zukünftiger Abwanderungen liefern.^[44] Ferner tragen die erhaltenen Informationen auch zur Verbesserung des Kundenrückgewinnungsprozesses bei, indem Erkenntnisse zur Erfolgswirksamkeit bestimmter Wiedergewinnungsstrategien und –angebote gewonnen werden.^[45]

(3) Kommunikationsziele

Eine effektive Rückgewinnung ermöglicht eine Vermeidung oder zumindest Reduzierung negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation durch die abgewanderten und unzufriedenen Kunden. Dieser Effekt ist nicht zu vernachlässigen, da negative Erfahrungen aufgrund der emotionalen Betroffenheit in der Regel weitaus häufiger als positive weitergegeben werden.^[46] Diese Wirkung ist besonders bei den Leistungen problematisch, die vorrangig auf Basis von Vertrauen und persönlicher Erfahrungen gekauft werden.^[47] Schließlich ist zu erwarten, dass durch das Internet die Verbreitungs-quote individueller Erfahrungen stetig zunehmen wird.

Die weiteren Überlegungen zu den grundsätzlichen Strategien und Maßnahmen des Rückgewinnungsmanagements erfolgen dann auf Basis der definierten Ziele.^[48] Welcher Zielereichungsgrad tatsächlich erreicht wurde und wie sich dabei das Kosten-Nutzen-Verhältnis darstellt, ist unternehmensspezifisch in einer Kontrollphase zu überprüfen.^[49]

2.2.2 Implementierungsbarrieren des Kundenrückgewinnungsmanagements

Die trotz Abwanderung möglichen Geschäftspotentiale von abgewanderten Kunden scheinen jedoch mit der Beziehungsbeendigung bei vielen Unternehmen vergessen, denn es werden kaum Versuche unternommen, attraktive Kunden wieder zu gewinnen.^[50] Warum verlorene Kunden bisher häufig unbeachtet blieben und die Rückgewinnung als eine weitläufig vernachlässigte strategische Option^[51] des Relationship Marketings gilt, kann damit erklärt werden, dass sich die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements nur erreichen lassen, wenn auch die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Um eine erfolgreiche Rückgewinnung im Unternehmen zu implementieren, müssen auf kultureller, struktureller, informations-technischer und personeller Ebene angemessene Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Eine kundenorientierte Unternehmenskultur ist ein Schlüsselfaktor für eine erfolg-reiche Umsetzung des Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Unternehmenskultur, verstanden als ein gemeinsames Denk- und Verhaltensschema der Mitarbeiter^[52], umfasst dabei mehrere Aspekte, in denen die konsequente Ausgestaltung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen verankert sein sollte.^[53] Bedeutende Kulturmerkmale für die Rückgewinnung sind der interne Informations- und Kommunikationsprozess, der Umgang mit Fehlern sowie die Bereitschaft zur Konfliktbewältigung.^[54]

Ein dem Rückgewinnungsmanagement dienlicher interner Informations- und Kommunikationsprozess zeichnet sich durch eine offene Kommunikationskultur aus. Wichtig ist es daher, dass Unternehmensschwächen und Abwanderungsgründe nicht verschwiegen oder verharmlost werden, sondern eine aktive Diskussion über mögliche Verbesserungen stattfindet.^[55]

Der Umgang mit begangenen Fehlern ist ein weiterer entscheidender Parameter der Unternehmenskultur. Ist eine Kultur durch eine geringe Fehlertoleranz geprägt, so steht das Benennen und Bestrafen von Schuldigen im Vordergrund und nicht die Wiedergutmachung gegenüber verlorenen Kunden.^[56] In diesem Zusammenhang sind Begriffe wie „Null-Fehler-Prinzip“ und „Total Quality Management“ problematisch zu sehen, da Fehler in der Zusammenarbeit von Menschen zur Realität gehören. Ziel sollte es sein, ein Unternehmensklima zu schaffen, das Kundenbeschwerden als Chance für zukünftige Leistungsverbesserungen betrachtet und die Suche nach Strategien zur Fehlervermeidung in den Mittelpunkt stellt.^[57]

Die Wiedergewinnung abgewanderter Kunden stellt für viele Mitarbeiter hohe Anforderungen an die Bereitschaft zur Konfliktbewältigung. Die Rückgewinnung ist noch ungewohnt und gestaltet sich unangenehmer als die Neukundenakquisition, da sich die Mitarbeiter mit den eigenen Fehlern und Schwächen auseinandersetzen müssen.^[58] Eine rückgewinnungsfördernde Kultur ist durch eine hohe Konfliktbewältigungs-bereitschaft der Mitarbeiter gekennzeichnet, wobei die Problemlösung grundsätzlich als eigene Aufgabe angesehen wird und nicht an die nächst höhere Hierarchieebene weitergegeben wird.^[59]

Insofern ist es vordringlich, dass in der Unternehmenskultur und deren Ausformulierung in den Unternehmensgrundsätzen die Bedeutung zurückgeholter Kunden für die Rentabilität und das Image des Unternehmens klar verankert wird. Dabei ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Unternehmenskultur entsprechend vorzuleben und den Alltag rückgewinnungsfreundlich zu gestalten.

Eine kundenorientierte Struktur bildet die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Relationship Marketing, denn die Strukturen der Unternehmensorganisation haben unmittelbaren Einfluss auf den Implementierungserfolg des Rückgewinnungs-managements. Im Rahmen der Aufbauorganisation sind für die Durchführung der Kundenrückgewinnung entsprechende Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu verankern und zu kommunizieren.^[60] Grundsätzlich kann zwischen einer zentralen und einer dezentralen Organisationsform unterschieden werden. Argumente für die Variante der zentralen Organisation im Sinne einer eigenständigen Rückgewinnungsabteilung sind ein einheitlich kundenorientiertes Vorgehen, klare Verantwortlichkeiten sowie reduzierte einmalige Implementierungskosten. Bei einer dezentralen Organisation werden die ehemaligen Kundenberater mit dem Rückgewinnungsversuch beauftragt. Für diese Organisationsform spricht die feste Zuordnung von Kundenstämmen und die bereits vorhandenen Kundenkenntnisse. Nachteilig sind jedoch die hohen Implemen-tierungskosten in Form von übergreifenden Mitarbeiterschulungen.^[61]

[...]

^[1] Vgl. Heuser (2000).

^[2] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2.

^[3] Vgl. Cornelsen (2000).

^[4] Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69; Benkenstein/Stuhldreier (2003), S. 730.

^[5] Vgl. Reichheld/Sasser (2003), S. 150ff.

^[6] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7f.

^[7] Vgl. beispielsweise Reinartz/Kumar (2000).

^[8] Vgl. beispielsweise Reichheld (1997), S. 61.

^[9] Vgl. Schäfer/Karlshaus/Sieben (2000), S. 56.

^[10] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2f.

^[11] Eine empirisch Studie ermittelte Erfolgsquoten der Kundenrückgewinnung mit bis zu 40%, gleichzeitig gaben 90% der befragten Unternehmen an, dass die Kosten der Neukundengewinnung mehr als doppelt so hoch ausfallen als die Kosten der Kundenrückgewinnung, vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 12ff. Eine weitere empirische Untersuchung ergab eine branchenbezogene Rentabilität der Rückgewinnungs-maßnahmen von bis zu 102%, vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 20.

^[12] Vgl. Rutsatz (2004), S. 4.

^[13] Vgl. Homburg/Schäfer (1999); Sauerbrey/Henning (2000); Stauss (2000a); Michalski (2002); Sieben (2002); Rutsatz (2004).

^[14] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 1.

^[15] Vgl. Stauss (2000a), S. 451.

^[16] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2.

^[17] Vgl. Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S. 374.

^[18] Vgl. Michalski (2004), S. 497; Stauss (2000a), S. 451.

^[19] Vgl. Stauss (2000a), S. 453.

^[20] Vgl. Stauss (2000a), S. 453.

^[21] Vgl. Stauss (2000b), S. 16.

^[22] Vgl. Georgi (2003), S. 225f.

^[23] Vgl. Stauss (2000b), S. 16.

^[24] Vgl. Michalski (2004), S. 497; Stauss (2000a), S. 454.

^[25] Vgl. Seilheimer/Herrmann/Huber (2002), S. 80.

^[26] Vgl. Rutsatz (2004), S. 18; Michalski (2002), S. 6.

^[27] Vgl. Sieben (2002), S. 42.

^[28] Vgl. Michalski (2002), S. 10.

^[29] Vgl. Bruhn/Michalski (2001), S. 113.

^[30] Vgl. Sieben (2002), S. 42f.

^[31] Vgl. Michalski (2002), S. 28f.

^[32] Vgl. Schäfer/Karlshaus/Sieben (2000), S. 60.

^[33] Vgl. Stauss (2000a), S. 455.

^[34] Vgl. Sieben (2002), S. 45; Stauss (2000a), S. 455.

^[35] Vgl. Sieben (2002), S. 45.

^[36] Vgl. Rutsatz (2004), S. 38.

^[37] Vgl. Michalski (2002), S. 185; Sieben (2002), S. 46.

^[38] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7.

^[39] Vgl. Schöler (2003), S. 2.

^[40] Vgl. Schäfer/Karlshaus/Sieben (2000), S. 58.

^[41] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7.

^[42] Vgl. Homburg/Fürst/Sieben (2003), S. 59.

^[43] Vgl. Büttgen (2003), S. 63.

^[44] Vgl. Sieben (2002), S. 46.

^[45] Vgl. Michalski (2002), S. 187.

^[46] Eine empirische Erhebung ergab, dass eine negative Erfahrung sechs bis elf Personen weitererzählt wird, vgl. dazu Heckelmann (1997), S. 38f.

^[47] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 8.

^[48] Vgl. Michalski (2002), S. 187.

^[49] Vgl. Büttgen (2003), S. 63.

^[50] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2.

^[51] Vgl. Stauss (2000a), S. 452.

^[52] Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S. 505.

^[53] Vgl. Homburg/Sieben (2003), S. 444.

^[54] Aufgrund der Tatsache, dass die Unternehmenskultur in jedem Unternehmen historisch gewachsen und nicht uneingeschränkt veränderbar ist, erscheinen pauschale Aussagen zu notwendigen Inhalten für die Implementierung eines Erfolg versprechenden Rückgewinnungsmanagements nur wenig sinnvoll. Dennoch lassen sich grundsätzlich wichtige Kulturmerkmale für die Rückgewinnung benennen, vgl. dazu Michalski (2002), S. 220.

^[55] Vgl. Michalski (2002), S. 221.

^[56] Vgl. Homburg/Fürst/Sieben (2003), S. 66.

^[57] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 15.

^[58] Vgl. Homburg/Fürst/Sieben (2003), S. 66.

^[59] Vgl. Michalski (2002), S. 221.

^[60] Vgl. Homburg/Fürst/Sieben (2003), S. 67.

^[61] Vgl. Michalski (2002), S. 218.