Erarbeitung eines Marketingkonzeptes für ein Autohaus

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

A Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung und Verlauf der Untersuchung

B Marketingplan für die Autohaus XXXXX GmbH
1. Corporate Identity Management
1.1 Elemente der Corporate Identity
1.1.1 Vision
1.1.2 Mission
1.1.3 Unternehmensleitlinien
1.2 Instrumente der Corporate Identity
2. Informationsgestaltung und Beschaffung
2.1 Unternehmensanalyse
2.1.1 Unternehmenscharakteristika
2.1.2 Angebotspotenzial
2.1.3 Distribution.
2.1.4 Kommunikationspolitik
2.1.5 Kontrahierungspolitik
2.1.6 Personalpolitik
2.1.7 Zusammenfassende Stärken-/Schwächen-Analyse
2.2 Analyse des relevanten Marktes
2.2.1 Branchenanalyse
2.2.2 Kundenanalyse
2.2.3 Konkurrenzanalyse
2.3 Umweltanalyse
2.3.1 Gesetzliche Umweltbedingungen
2.3.2 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung
2.4 SWOT Analyse
3 Planung der Marketingziele
3.1 Marktökonomische Ziele
3.2 Marktpsychografische Ziele
4 Entwicklung der Marketing- und Instrumentalstrategien
4.1 Marketingstrategien
4.1.1 Marktfeldstrategien
4.1.2 Marktstimulierungsstrategien
4.1.3 Marktparzellierungsstrategien
4.1.4 Marktrealstrategien
4.2 Instrumentalstrategien - Marketing - Mix Entscheidungen
4.2.1 Produkt-/Leistungspolitik
4.2.2 Kontrahierungspolitik
4.2.3 Distributionspolitik
4.2.4 Kommunikationspolitik
4.2.4.1 Werbung
4.2.4.2 persönlicher Verkauf
4.2.4.3 Direkt Marketing
4.2.4.4 Sponsoring
4.2.4.5 Verkaufsförderung
4.2.4.6 Public Relations

C Schlussbetrachtung
V. Literaturverzeichnis
VI. Anhang

Eidesstattliche Erklärung

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Corporate Identity im Überblick

Abb. 2: Entstehung und Wirkungsmechanismen einer Unternehmenskultur

Abb. 3: Logo & Slogan der XXXXX GmbH

Abb. 4: Informationsmanagement und Marktforschung

Abb. 5: Gesamtverkaufsvolumen 20003

Abb. 6: Modellmix im Vergleich 2002/2003

Abb. 7: Modellpalette mit den wichtigsten Modellen des Herstellers Nissan

Abb. 8: Gebrauchtwagen Standzeitencluster

Abb. 9: Kilometerstände des Fahrzeugbestands

Abb. 10: Einkaufswerte des Fahrzeugbestands

Abb. 11: Werkstattauslastung 2003

Abb. 12: Beziehungsebenen einer Multi-Unternehmung

Abb. 13: Zubehörangebot im Hauptbetrieb

Abb. 14: genutzte Werbeträger der Autohäuser
in der Region

Abb. 15: Gemeinschaftsanzeige vom 31.03.04 im Anzeigenkurier

Abb. 16: Werbeausgaben im Vergleich 2002/2003

Abb. 17: Organigramm der XXXXX GMBH

Abb. 18: Entwicklung der PKW Besitzumschreibungen und Neuzulassungen

Abb. 19: Ost-/West-Verteilung nach Marken
im Jahr 2003

Abb. 20: MVG der XXXXX GmbH

Abb. 21: Altersstruktur der XXXXX Kunden

Abb. 22: Positionierung

Abb. 23: Altersaufbau der Bevölkerung in Mecklenburg-Vorpommern

Abb. 24: Hierarchie der Zielebenen in Anlehnung
an Becker

Abb. 25: Varianten der Zielmarktbestimmung angelehnt an Kotler/Bliemel

Abb. 26: Strategieprofil der XXXXX GmbH im Vergleich

Abb. 27: Wartebereich mit Ledercouch, Internetstation, Fernsehen und Zeitschriften

Abb. 28: Anzeige für die Sonderveranstaltung vom 25.04.2004, erschienen im Blitz Neubrandenburg

Abb. 29: Maskottchen der XXXXX GmbH „NISSY“

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wirtschaftliche Entwicklung der XXXXX GmbH der letzten 3 Jahre

Tab. 2: Kennzahlen Teile/Zubehör im Soll/Ist-Vergleich

Tab. 3: Preisgestaltung verschiedener Firmen im Vergleich

Tab. 4: Stärken-/Schwächen-Profil gegenüber Toyota Autohaus XXXXX

Tab. 5: Entwicklung der Neuzulassungen im MVG der XXXXX GmbH

Tab. 6: Bevölkerungsstruktur nach Altersgruppen, Stand 31.12.2002

Tab. 7: Direkte Wettbewerber im Vergleich

Tab. 8: Konkurrenzprofil der stärksten direkten Wettbewerber

Tab. 9: Indirekte Wettbewerber im Vergleich

Tab. 10: Konkurrenzprofil der stärksten indirekten Wettbewerber

Tab. 11: SWOT-Analyse der XXXXX GmbH

Tab. 12: Marktökonomische Ziele der XXXXX GmbH

Tab. 13: Marktpsychografische Ziele der XXXXX GmbH

Tab. 14: Grundraster der Marketingstrategien in Anlehnung an Becker

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A Einleitung

1. Problemstellung

Die Automobilwirtschaft befindet sich im Wandel. Die seit einigen Jahren anhaltende rezessive Wirtschaftsentwicklung stellt neue Anforderungen an den Automobilhandel. Neue Richtlinien der GVO, steigende Fixkosten und wachsender Wettbewerbsdruck sind nur einige Erschwernisse, die es zu bewältigen gilt. Laut ZDK gaben im Geschäftsjahr 2003 rund 1.100^[1] Autohändler auf. Die Zahl der Insolvenzen stieg sogar auf 1.400^[2].

Allein diese Zahlen zeigen deutlich, dass sich die Strategie vieler Autohändler so schnell wie möglich ändern muss, um eine Insolvenz oder Geschäftsaufgabe zu verhindern. Ein Problem liegt darin, dass der Begriff Marketing sehr oft mit Werbung gleichgesetzt wird und diese meist mit einfacher Anzeigenwerbung. Es besteht akuter Handlungsbedarf. Begriffe wie Marketingstrategien und Corporate Identity sind vielen Händlern unbekannt.

„Ich erinnere mich noch gut an damals. Die Autos wurden uns regelrecht aus den Händen gerissen. Bei jeder Sonderveranstaltung wurden mindestens 10 Fahrzeuge verkauft und das innerhalb von 2 Tagen, das ist jetzt gut 7 Jahre her. [ …]Bei unserer letzten Veranstaltung, im September 2003, waren es gerade noch 2 Neuwagen. “^[3]

Die Zeiten haben sich geändert und die Händler müssen mit diesem Wandel Schritt halten. Ein Marketingplan kann die Position eines Unternehmens verbessern. Es gilt, genaue Ziele und Strategien zu definieren, um die Existenz eines Unternehmens langfristig zu sichern.

Daraus ergibt sich auch das Thema dieser Diplomarbeit: „Erarbeitung eines Marketingplanes für den Automobilhandel am Beispiel der Nissan Autohaus XXXXX GmbH“.

2. Zielsetzung und Verlauf der Untersuchung

Das grundlegende Ziel dieser Arbeit ist es, der Firma XXXXX mittels eines Marketingplanes mögliche Ansätze aufzuzeigen, um den gestiegenen Anforderungen als Autohändler gerecht zu werden. Gleichzeitig soll sie als Leitfaden dienen, der es dem Unternehmen ermöglicht, alle Verhaltensweisen und Aktionen sowohl am Markt als auch intern auf spezielle Ziele zu fokussieren.

Der Marketingplan beginnt mit der Darstellung des Corporate Identity Management. Mit seinen Elementen bildet es die Grundlage allen unternehmerischen Handelns.

Im zweiten Kapitel soll die unternehmerische Ist-Situation mittels einer Unternehmensanalyse untersucht werden. Weiterhin erfolgt eine Untersuchung des Marktes hinsichtlich der Branche, der Konkurrenten, sowie den Kunden. Zusammen mit den Informationen aus der Umweltanalyse, wird das Kapitel mit einer SWOT-Analyse abgeschlossen.

Aufgabe des dritten Kapitels ist es mit Hilfe der Erkenntnisse aus der Analysephase, Ziele für die die XXXXX GmbH zu entwickeln.

Aufbauend auf den Zielinhalten wird im letzten Kapitel ein Strategieplan zur Durchführung der festgelegten Ziele festgelegt. Weiterhin umfasst das Kapitel die Erarbeitung speziell abgestimmter Aktionsmaßnahmen zur Erreichung der definierten Ziele.

B Marketingplan für die Autohaus XXXXX GmbH

1. Corporate Identity Management

Ein Unternehmen sollte, um am Markt bestehen zu können, Unternehmensgrundsätze für sich und seine Kunden festschreiben. Dafür müssen Wertvorstellungen definiert und nach außen getragen werden. Im Marketing spricht man auch von den so genannten Meta-Zielen. Sie reichen von Engagement gegenüber Gesellschafts-, Wirtschafts- und Wettbewerbpolitik bis hin zu „Verhaltensweisen für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden Kapitaleignern, Lieferanten, Konkurrenten und Öffentlichkeit“^[4]. Das Corporate Identity Management beinhaltet folgende Bereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Corporate Identity im Überblick

1.1 Elemente der Corporate Identity

1.1.1 Vision

Die Vision setzt auf neue Ideen und Fortschritt. Dabei steht sie nicht neben, sondern eher über der Mission. Die Vision soll ergänzend wirken. Durch die Realisierung sollen Existenz und Wachstum auf Dauer gesichert werden. Die Charakterisierung erfolgt durch die Beantwortung folgender Basisfragen:^[5]

1. Wo müssen wir hin?
2. Wie müssen wir uns entwickeln?
3. Wie können wir unsere Existenz und unser Wachstum
sichern?
4. Wovon träumen wir?

Die Antworten kennzeichnen die ziel-strategische Soll-Situation des Unternehmens mittel- und langfristig.^[6] Die „machbare Utopie“^[7] kann große Mobilisierungskräfte im Unternehmen auslösen. Eine schwache oder zu kühne Vision löst Widerstände aus. Für die Firma XXXXX wurde im Rahmen eines Workshops^[8] folgende VISION festgelegt:

„Im MVG ist XXXXX ist die erste Adresse in Sachen Automobil.“

1.1.2 Mission

„Unternehmen werden heutigen Markt- und Umfeldbedingungen nur gerecht, wenn sie ihre Aufgabe (Mission) markt- bzw. kundenorientiert verstehen und danach konsequent das ganze Unternehmen ausrichten.“^[9]

Die Mission hat eine sinngebende Funktion und wird durch die Beantwortung folgender Grundfragen charakterisiert:

1. Was sind wir?
2. Warum existieren wir?
3. Wofür stehen wir?
4. Woran glauben wir?

Bei den Antworten handelt es sich um die unternehmerische Ist-Situation, also ziel-strategische Aussagen zum Unternehmensgegenwartswert.^[10] Nicht der Vertrieb von Produkten, sondern Kundenorientierung gilt als Basis der Gesamtorientierung.^[11] Für die Firma XXXXX wurde im Rahmen des Workshops folgende MISSION festgelegt:

„Wir sind das freundliche Autohaus, wo der Service stimmt! Wir verstehen uns als Freund aller Autokunden unabhängig vom Alter, der Herkunft oder des sozialen Status. Bei uns ist jeder willkommen, egal zu welcher Zeit und mit welchem Anliegen! XXXXX steht für absolute Kundenzufriedenheit in allen Belangen. VERTRAUEN wird bei uns groß geschrieben. Bei XXXXX ist der KUNDE = König!

1.1.3 Unternehmensleitlinien

Die Unternehmensgrundsätze bzw. -leitlinien setzen sich aus den Bereichen Unternehmenskultur sowie Unternehmensphilosophie zusammen.

Unternehmenskultur

Der Begriff Unternehmenskultur (Corporate Culture) ist unter anderem von Spitzenunternehmen wie McDonald’s, Mercedes-Benz (heute DaimlerChrysler) und IBM geprägt worden. Sie beschäftigt sich mit der Anwendung kultureller Grundsätze auf die Geschäftspolitik des Unternehmens.^[12] Das Unternehmen wird als eine kleine Gesellschaft mit spezifischen Normen, Werten und Idealen angesehen.^[13] Nach Heinen/Dill ist die Kultur die Grundgesamtheit aller Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster“^[14], welche die Entscheidungen und Aktivitäten der Mitarbeiter prägen.^[15] Abbildung 1 verdeutlicht, dass die Entwicklung einer firmenspezifischen Unternehmenskultur als Regelkreis angesehen werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entstehung und Wirkungsmechanismen einer Unternehmenskultur.^[16]

Unternehmensphilosophie

Die Unternehmensphilosophie, auch Corporate Philosophy genannt, stellt das oberste Leitbild einer Unternehmung da und ist schwer von der Unternehmenskultur zu trennen.^[17] Den Mitarbeitern werden die Unternehmensziele in Form von einfach und klar strukturierten Unternehmensgrundsätzen dargelegt. Alle Mitarbeiter müssen sich an diesen Grundsätzen orientieren. Gerade deshalb hat die Unternehmensleitung eine Vorbildfunktion.^[18]

Für die Firma XXXXX wurden im Rahmen des Workshops^[19] folgende Unternehmensgrundsätze festgelegt:

1. Wir wollen ein verantwortungsvoller Partner für unsere Kunden und Lieferanten, die Öffentlichkeit und unsere Umwelt sein.
2. Wir arbeiten wirtschaftlich und kundenorientiert, um die Existenz unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter langfristig abzusichern.
3. Jeder Kunde soll mit Vergnügen und Anerkennung an seinen Besuch in unserem Autohaus zurückdenken und all seinen Freunden davon erzählen.
4. Alle Mitarbeiter tragen zu einer fairen und kooperativen Zusammenarbeit bei.
5. Im täglichen Miteinander wird besonderer Wert auf Toleranz und Vertrauen gelegt.
6. Auftretende Probleme am Arbeitsplatz werden offen angesprochen und Problemlösungen gemeinsam erarbeitet.
7. Alle Mitarbeiter behandeln Dritte in gleicher Weise wie sie es von ihnen erwarten.
8. Alle Mitarbeiter sind sich bewusst, dass Sie mit ihrem Auftreten das Unternehmen repräsentieren und damit den Ruf nach außen prägen.
9. Für die eigene Darstellung in der inner- und außerbetrieblichen Öffentlichkeit gelten absolute Fairness und Wertschätzung.

Die Leitsätze sind in ihrer Gesamtheit zu lang, um langfristig im Gedächtnis der Kunden gespeichert zu werden, so ist notwendig ein Motto zu entwickeln.^[20] Das neue Motto Der XXXXX GmbH könnte lauten:

Nissan Autohaus XXXXX …

„Beim Autokauf ein Muss!!!“

1.2 Instrumente der Corporate Identity

Die Instrumente des Corporate Identity Managements setzen sich zusammen aus den Teilbereichen Corporate Design (visuelles Erscheinungsbild), Corporate Behavior (Verhalten) und Corporate Communication (Kommunikatives Erscheinungsbild).^[21] Die Aufgabe des Corporate Design besteht in der einheitlichen Gestaltung des Erscheinungsbildes. Dazu gehören zum Beispiel Geschäftspapiere, Anzeigen und Werbespots. Sie werden geprägt durch Gestaltungskonstanten wie Logo, Hausfarben und Hausschrift. Nachfolgende Abbildung 3 zeigt ein mögliches Logo inkl. Slogan der Firma XXXXX :

Diese Abbildung wurde aus Datenschutz rechtlichen Gründen zensiert.

Abbildung 3: Logo & Slogan der XXXXX GmbH^[22]

Die Corporate Communication umfasst alle Instrumente des Kommunikationsmix eines Unternehmens: Werbung, persönlicher Verkauf, Direkt Marketing, Sponsoring, Public Relations und Verkaufsförderung. Entscheidend für ein starkes und widerspruchsfreies Image ist das strategische Gesamtkonzept, welches aus den Unternehmensleitlinien abgeleitet wird.^[23] An dieser Stelle soll nicht weiter auf den Kommunikationsmix eingegangen werden, da dieser ausführlich in Kapitel 4.2.4 betrachtet wird.

Das dritte Instrument ist das Corporate Behavior, also das Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nach innen und außen. Das Firmenverhalten zeigt sich unter anderem darin, wie Mitarbeiter mit internen und externen Partnern umgehen, wie Konflikte gelöst werden und wie viel Vertrauen im Umgang mit der Öffentlichkeit existieren soll.^[24]
Das Verhalten des Unternehmens XXXXX und seiner Mitarbeiter wurde bereits in den Unternehmensleitlinien (vgl. Kapitel 1.1.3) festgelegt.

2. Informationsgestaltung und -beschaffung

Grundsätzlich ist jede Marketingentscheidung abhängig von der marktwirtschaftlichen Situation der Marktteilnehmer und des eigenen Unternehmens. Die Analyse der momentanen Marktsituation ist somit der Ausgangspunkt aller marketingspezifischen Überlegungen. Für die Präzisierung der Marketingziele ist eine genaue und vollständige Erfassung der Umweltzustände unbedingt notwendig.^[25]

Im zweiten Abschnitt des Marketingplanes geht es um das Sammeln von Informationen über das eigene Unternehmen, den relevanten Markt, die Umwelt, den Wettbewerb sowie den Kunden. Die nachfolgende Abbildung gibt einen kurzen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Informationsmanagement und Marktforschung

2.1 Unternehmensanalyse

2.1.1 Unternehmenscharakteristika

Die Nissan Autohaus XXXXX GmbH wurde im Mai 1990 in Neubrandenburg gegründet. Das Unternehmen besteht aus drei Gesellschaftern: Helmut Hakelberg, Jürgen Köhler und Werner Labs. Die Geschäftsführer sind Jürgen Köhler und Helmut Hakelberg, Werner Labs ist der Verkaufsleiter. Die XXXXX GmbH beschäftigt insgesamt 21 Mitarbeiter^[26] und setzt sich aus einem neu erbauten Hauptbetrieb sowie einer Filiale zusammen. Beide befinden sich in der kreisfreien Stadt Neubrandenburg. Für die Zweigstelle „XXXXX I“^[27] steht ein rekonstruiertes Gebäude zur Verfügung, welches auf modernste Anforderungen ausgerichtet wurde. Die Filiale ist in Innenstadtnähe an einer weniger stark befahrenen Durchgangsstraße gelegen. Der Hauptbetrieb wurde 1996 neu erbaut und befindet sich in unmittelbarer Nähe einer Automeile. Die Firma XXXXX erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2003 einen Gewinn von xxxxxxx €^[28] bei einem Umsatz von xxxxxxx €^[29]. Nachfolgende Tabelle zeigt die Entwicklung während der letzten drei Jahre:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[30][31][32]

Tabelle 1: Wirtschaftliche Entwicklung der XXXXX GmbH während der letzten 3 Jahre^[33]

Aus der Vier-Jahresübersicht vom 31. Dezember 2002^[34] lässt sich ein kontinuierlicher Umsatzrückgang seit 1999 feststellen. Betrugen die Umsatzerlöse 1999 noch xxxxMio. €, waren es im Jahr 2000 noch xxx Mio. € und in 2001 xxxx Mio. €. Mit den Ergebnissen aus der Bilanz 2003 (vgl. Tabelle 1) ergibt das einen Umsatzrückgang von ca. xxxxx % bis Ende 2002. Der Grund für die Umsatzsteigerung von xxxxx % im Geschäftsjahr 2003 liegt allein in den Preissteigerungen der Neuwagen und verfälscht somit das Bild geringfügig, da die Margen gleich blieben. Aufgrund tief greifender Kosteneinsparungen verbesserte sich das Ergebnis von 2003 vor Steuern und Abschreibungen um knapp xx %. Die insgesamt rückläufige Entwicklung kann mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die seit einigen Jahren anhaltende, deutschlandweite rezessive Wirtschaftsentwicklung (vgl. Kapitel 2.3.2) sowie die zunehmend geringere Kaufkraft im MVG zurückgeführt werden (vgl. Kapitel 2.2.2). Trotz rückläufiger Umsätze und schwierigem Marktumfeld erreicht XXXXX mit xxx verkauften Neuwagen im Geschäftsjahr 2003 deutschlandweit Platz xxx^[35] von insgesamt 709^[36] Nissan-Vertragshändlern.

2.1.2 Angebotspotenzial

Grundsätzlich lässt sich die Firma in die üblichen Geschäftsbereiche eines Autohauses gliedern. Dazu gehören in erster Linie der Neu-/ Gebrauchtwagenverkauf, Kundendienst/Werkstatt sowie Teilewesen/ Zubehörverkauf.

Neuwagen
Je zwei verantwortliche Verkaufsberater sind in den Filialen beschäftigt. Die Verkaufszahlen für Neuwagen sind ebenso wie die Umsatzerlöse seit 1999 rückläufig. So ist seit 1999 ein Rückgang von ca. xx % oder xx Neuzulassungen zu verzeichnen. Wie im Punkt 2.1.1 erwähnt, verkaufte XXXXX im Geschäftsjahr 2003 genau xxx^[37] Neufahrzeuge.
Der Marktanteil schwankt periodisch zwischen x und x % (laut MIS derzeit 4,9 %)^[38]. Nissan erreicht deutschlandweit 2 %.^[39] Nachfolgende Abbildung zeigt das Gesamtverkaufsvolumen bezogen auf die Standorte von 2003:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Gesamtverkaufsvolumen 2003

Die Abbildung verdeutlicht, dass nur minimale Unterschiede zwischen Hauptbetrieb und Filiale existieren.^[40]

Das erste Quartal 2003 spiegelt nahezu identisch die Entwicklung des gesamten Geschäftsjahres wider. Zum Quartalsbeginn wurde der Relaunch des Micra, dem Klassiker im Kleinwagensegment, erfolgreich durchgeführt. Die Zulassungszahlen stiegen daraufhin im ersten Quartal im Vergleich zum Vorjahr um fast xxxx %. Abbildung 6 zeigt eine vergleichende Gegenüberstellung der Zulassungszahlen aller Modelle im Vergleich 1. Quartal 2002 und 1. Quartal 2003, Abbildung 7 gibt einen Überblick der aktuellen Modellpalette:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Modellmix im Vergleich 2002/2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Modellpalette mit den wichtigsten Modellen des Herstellers Nissan

Zukunftsweisend ist die bedenkliche Entwicklung im D-Segment.^[41] So wurden im ersten Quartal 2003 nur noch xx Primera verkauft, ein Minus von ca. xx %. Selbst Zuwächse von knapp xx % mit dem X-Trail im Segment der Geländewagen können die Verluste im D-Segment kaum wettmachen.

Gebrauchtwagen

Im Geschäftsjahr 2003 konnten xxx^[42] Einheiten abgesetzt werden. Die Zahl der Einkäufe ist mit xxx Einheiten in etwa identisch. Der Bestand an Gebrauchtwagen schwankt periodisch zwischen xxx und xxx Fahrzeugen. Eine optimale Sortimentsgröße setzt aus Sicht der Kunden eine Gebrauchtwagenbestandsgröße von xx bis xx Fahrzeugen voraus.^[43] Jeder Verkäufer ist in erster Linie für seine Einkäufe zuständig. Ein zentraler Gebrauchtwagenverantwortlicher ist nicht installiert. Der Bestand an Fahrzeugen mit mehr als einem halben Jahr Standzeit beläuft sich auf derzeit xx %. Insgesamt weisen die Gebrauchtwagen eine hohe Anzahl an Langstehern auf, wie Abbildung 8 verdeutlicht:^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gebrauchtwagen Standzeitencluster^[45]

Für die Rotation der Fahrzeuge gibt es keine geregelten Vorgaben; diese findet eher sporadisch statt. Die Aufbereitung beschränkt sich vor der Ausstellung der Gebrauchtwagen ausschließlich auf direkte optische Merkmale. Die Pflege der Gebrauchtfahrzeuge während ihrer Standzeit wird nur sporadisch betrieben, dementsprechend ist der Zustand einiger Fahrzeuge nur mit mangelhaft zu bewerten. Augrund der fehlenden Ein- und Zukaufspolitik kommt es zu einer geringen Streuung im Markenmix. So stellt die eigene Hausmarke 57% aller Gebrauchtwagen. Im MVG ist die Streuung wesentlich breiter und deshalb für potenzielle Kunden interessanter. Der Fahrzeugbestand weist insgesamt einen geringen Anteil an Langläufern^[46] und teuren Fahrzeugen auf, wie aus Abbildung 9 und 10 zu entnehmen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kilometerstände des Fahrzeugbestands^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Einkaufswerte des Fahrzeugbestands^[48]

Kundendienst/Werkstatt

Der Bereich Kundendienst/Werkstatt deckt mit Ausnahme einer Lackiererei (extern) alle Dienstleistungen ab. Eine Dialogannahme^[49] ist nicht verfügbar. Der Service^[50] erwirtschaftete im Jahr 2003 einen Umsatz von 655.046 €, was einem Anteil von ca. 8 % entspricht. Nach Brachat liegt der Sollwert bezogen auf die Umsatzstruktur im Autohaus bei 7 %.^[51] Der Service-Bereich konnte im letzten Geschäftsjahr eine insgesamt sehr gute Werkstattauslastung von durchschnittlich 102 % verzeichnen. Abbildung 11 veranschaulicht die Werkstattauslastung 2003:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Werkstattauslastung 2003^[52]

Im Geschäftsjahr 2003 konnte durch die Annahme von xxxx Aufträgen ein Lohnumsatz von xxxxxx € realisiert werden. Bei einem Aufwand von xxxxx Stunden ergeben sich durchschnittlich xxx Stunden Bearbeitungszeit und xxx € Lohnumsatz pro Auftrag. Die Werkstatt liegt mit diesen Werten etwas unter dem Branchendurchschnitt, welcher xxxxx € Lohnerlös pro Durchgang (2,5h) fordert.^[53]

Teilewesen/Zubehör

Für diesen Bereich ist in beiden Betrieben jeweils ein Mitarbeiter verantwortlich. Der geforderte Umsatzanteil aus dem Bereich Teilewesen und Zubehör beläuft sich auf etwa 10 % der Gesamtumsätze.^[54] Die Firma XXXXX erreichte im Jahr 2003 Umsatzerlöse in Höhe vonxxxxxx €. Das entspricht einem Anteil von ca. 9,7 % am Gesamtumsatz. Gemäß Brachat ergeben sich im Teile- und Zubehörgeschäft nachfolgende Kennzahlen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kennzahlen Teile/Zubehör im Soll/Ist-Vergleich

Deutliche Schwächen zeichnen sich im Zubehörgeschäft ab, worauf im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen werden soll.

2.1.3 Distribution

Der Begriff Distribution steht in erster Linie für Absatz und Vertrieb. Das klassische Autohaus fungiert durch den Verkauf von Neu- und Gebrauchtwagen sowie Zubehör und Ersatzteilen als Einzelhandels-unternehmen. Kundendienst und Werkstatt stellen eine Dienstleistung dar. Ein Autohaus kann also als Multi-Unternehmung angesehen werden, wodurch ein hoher Grad an Komplexität entsteht. Zur Vereinfachung werden die Beziehungen zwischen Hersteller und Händler sowie Händler und Kunden in nachfolgender Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Beziehungsebenen einer Multi-Unternehmung (eigene Darstellung)

Abbildung 12 verdeutlicht die Bindung zwischen Händler und Hersteller. Die einzelnen Händler fungieren als so genannte Absatzmittler, deren Notwendigkeit daraus resultiert, dass vielen Herstellern die nötigen Finanzmittel fehlen um über einen Nullstufenkanal^[56] zu distribuieren. Beispielsweise verfügt Volkswagen deutschlandweit über 2.300 Vertragshändler.^[57] Die Händlerebene wird in 3 (4)^[58] Bereiche untergliedert: Neuwagen (Gebrauchtwagen); Teilewesen/Zubehör und Werkstatt. Auf Kundenebene wird zwischen Firmenkunden/Großabnehmer und Endkunden/Privatkunden unterschieden.

Neuwagen

Zu den Entscheidungsträgern bei der Festlegung der Absatzkanäle zählen im Autohaus die Art, Zahl und räumliche Verteilung der Ladengeschäfte, die Zahl der Verkäufer im Innen- und Außendienst sowie die Einschaltung von in- und externen Absatzmittlern. Indem sie Informationen an das Autohaus weitergeben, können sie indirekte Verkaufshilfe leisten oder als „Multiplikatoren“ bzw. „Meinungsbildner“ wirken.^[59]

Im Autohaus XXXXX wird Kundenakquise ausschließlich auf Grundlage bestehender interner Kundeninformationen betrieben. Über den möglichen Einsatz eines zentralen Verantwortlichen für Gewerbekunden (hauptsächlich im Außendienst) wird momentan diskutiert. Die Neukundenakquisition findet in erster Linie über regionale Anzeigenwerbung im „AK-Anzeigenkurier“ (Anzeigenblatt, erscheint wöchentlich mittwochs)) und im „Vier-Tore-Blitz“ (Anzeigenblatt, erscheint wöchentlich sonntags) statt. Zusätzliche Absatzkanäle werden durch die Nutzung öffentlicher Veranstaltungen im Großraum Neubrandenburg geschaffen.

Gebrauchtwagen

Die Vorgehensweise beim Vertrieb von Gebrauchtfahrzeugen ist ähnlich wie beim Neuwagenvertrieb, nur werden weniger Anzeigen geschaltet. Die Neuen Medien werden daher als zusätzlicher Absatzkanal betrachtet; insbesondere die Plattform vom Internetdienstleistungsunternehmen mobile.de^[60]. Dort sind ständig über 600.000 Fahrzeuge eingestellt.
Ebay^[61], ebenfalls eine Online-Plattform, konnte schon einige Male für den Absatz schwer vermittelbarer Gebrauchtwagen genutzt werden.

Kundendienst/Werkstatt

Eine aktive Fremdkundenakquisition wird in der Firma XXXXX nur in geringem Umfang durchgeführt; die Aktionen beschränken sich auf Standardchecks und den Regelservice. Die Kunden werden mit Hilfe von Direkt-Mailings^[62] auf bevorstehende Wartungen hingewiesen.

Teilewesen/Zubehör

Absatzpolitik kann im Teilegeschäft nur rudimentär betrieben werden. Der Hauptabnehmer ist in erster Linie die eigene Werkstatt. Absatzpolitisch beschränkt sich die Diskussion im Automobilbetrieb auf das Thekengeschäft.^[63] Der Vertrieb von Ersatzteilen erfolgt in der Firma XXXXX in erster Linie an ausländische Stammkunden. Das Originalzubehör wird wenig attraktiv in einer Vitrine bereitgestellt (vgl. Abbildung 13), ein aktiver Verkauf findet nicht statt. Die Ausstellung von Autoradios wirkt hingegen sehr ansprechend. Zubehörteile wie Dachgepäckträger oder Alufelgen werden nur äußerst selten direkt an den Fahrzeugen präsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Zubehörangebot im Hauptbetrieb

2.1.4 Kommunikationspolitik

„Kommunikation ist die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen gemäß spezifischer Zielsetzungen.“^[64] Die Hauptaufgabe eines Autohauses besteht im Aufgreifen der Herstellerposition und dem Erzeugen von Resonanzen. Gerade beim Intrabrand-Wettbewerb^[65] geht es für ein Autohaus darum, sich als optimalen Partner zu empfehlen.^[66] Nach Ahlert zeichnen sich erfolgreiche Autohäuser durch die Fähigkeit aus, dass sie ihre wichtigsten Leistungsvorteile konzentriert und intensiv in den Markt kommunizieren, um dem Kunden eine klare Positionierung zu vermitteln.^[67]

Für Automobilhändler sind sechs klassische Instrumente des Kommunikationsmix relevant: Werbung, der persönliche Verkauf, Direkt-Marketinginstrumente, Public Relations, Sponsoring und die Verkaufsförderung.^[68]

[...]

^[1] Vgl. ZDK - Zentralverband Deutsches Kfz-Gewerbe (2004) http://www.kfzgewerbe.de/presse/ promotor/rub_20040227145151/ artikel_20040227145428.htm vom 15.03.2004

^[2] ebd.

^[3] aus einem Gespräch mit dem Geschäftsführer xxxxxx GmbH (Jürgen Köhler) vom März 2004 in Neubrandenburg

^[4] Becker (2002) S.29

^[5] vgl. Becker (2002) S.46

^[6] ebd.

^[7] ebd.

^[8] Workshop vom 03.05.04 im Autohaus TAVUS

^[9] Becker (2002) S. 43

^[10] vgl. Becker (2002) S. 43

^[11] ebd.

^[12] vgl. Fill (2002) S. 69

^[13] vgl. Becker (2002) S. 37

^[14] vgl. Heinen/Dill (1990) S. 17

^[15] vgl. Meffert (2000) S. 1110

^[16] Rüttinger (1986) S. 58.

^[17] vgl. Hungenberg (1995) S. 173 ff.

^[18] vgl. Meffert (2000) S. 1110

^[19] Workshop vom 03.05.04 im Autohaus xxxxx

^[20] vgl. Herbst (2003) S. 61

^[21] vgl. Herbst (2003) S. 61

^[22] das aktuelle Logo besteht ausschließlich aus dem Schriftzug „Autohaus TAVUS GmbH“ Herstellerlogo und Slogan sind Vorschläge des Verfassers

^[23] vgl. Herbst (2003) S. 66

^[24] vgl. ebd. S. 68 ff.

^[25] vgl. Meffert (2000) S. 63

^[26] Stand: März. 2004

^[27] interne Bezeichnung der Filiale im laufenden Tagesgeschäft

^[28] vgl. Bilanz Autohaus xxxxxxx Geschäftsjahr 2003

^[29] ebd.

^[30] entspricht dem Kalenderjahr

^[31] EBITDA- bezeichnet das Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte

^[32] Umsatzrendite = Umsatzerlöse / Gewinn * 100

^[33] vgl. Bilanz Autohaus xxxxx Geschäftsjahr 2003

^[34] vgl. Bilanz Autohaus xxxx Geschäftsjahr 2002

^[35] www.autohaus.de vom 30.03.2004 Pfad: Daten&Studien/die größten Händler/Nissan

^[36] aus einem Telefongespräch von 30.03.2004 mit der Renault/Nissan AG

^[37] interne Datenerhebung der xxxx GmbH

^[38] MIS - Software Tool die von der Renault-Nissan AG viertel-jährlich aktualisiert den Händlern zur Verfügung gestellt wird. Damit lassen sich Marktanteile, Bevölkerungstrukturen, Zulassungszahlen etc. ermitteln

^[39] Geschäftsbericht Nissan Renault AG von 2002 www.renault-personal.de

^[40] Aufgrund der Erkenntnis, das Hauptbetrieb und Filiale in allen Bereichen grundlegend identische Ergebnisse erzielen, verzichtet der Verfasser auf eine weitere getrennte Betrachtung.

^[41] obere Mittelklasse

^[42] ANNE

^[43] vgl. Brachat (2002) S. 190

^[44] Daten stammen aus dem EDV-Programm Cardis. Dort werden alle Kundendaten sowie Neu- und Gebrauchtwagen stamm verwaltet. Cardis wird zurzeit durch ein neues EDV System ersetzt.

^[45] Stand: März 2004

^[46] Fahrzeuge mit hoher Laufleistung

^[47] Stand: März 2004

^[48] Stand: März 2004

^[49] Ausführliche Fehlerdiagnose am Fahrzeug im Beisein des Kunden

^[50] Synonym für Kundendienst/Werkstatt vgl. Herrnberger (1998) S. 219

^[51] vgl. Brachat (2002) S. 246

^[52] Berechnungsgrundlage bilden die Daten aus Cardis

^[53] vgl. Brachat (2002) S. 246

^[54] vgl. Brachat (2002) S. 246

^[55] Brachat (2002) S. 206

^[56] Direktverkauf an Endverbraucher

^[57] vgl. Kotler/Bliemel (2001) S. 1075

^[58] zur Vereinfachung soll der Neu- und Gebrauchtwagensektor getrennt betrachtet werden

^[59] vgl. Herrnberger (1998) S. 181

^[60] www.mobile.de – Online Gebrauchtwagenmarkt

^[61] www.ebay.de - Plattform für Online-Auktionen

^[62] direkte Anschreiben an den Kunden auf dem Postweg

^[63] vgl. Herrnberger (1998) S. 260

^[64] Meffert (1991) S. 443

^[65] Wettbewerb zwischen Händlern derselben Marke

^[66] vgl. Herrnberger (1998) S. 183

^[67] vgl. Ahlert (1996) S. 68

^[68] vgl. Kotler/Bliemel (2001) S. 882