Entwicklung, Strategien und Konzepte von TQM

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Hintergrund
1.2 Vorgehensweise

2 QUALITÄT
2.1 Allgemeine Definition und Erklärung des Begriffs „Qualität“
2.2 Überlegungen und Entwicklungen bedeutender Qualitätsexperten
2.2.1 W. Edwards Deming
2.2.2 Joseph M. Juran
2.2.3 Armand V. Feigenbaum
2.2.4 Kaoru Ishikawa
2.2.5 Genichi Taguchi
2.2.6 Philip B. Crosby

3 ENTWICKLUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTS – VON DER QUALITÄTKONTROLLE ZU TQM
3.1 Allgemeine Definition und Erklärung des Begriffs „Qualitätsmanagement“
3.2 Die Entwicklungsstufen von der Qualitätskontrolle zu TQM
3.3 Definition, Ziele und Merkmale von TQM
3.4 Die Entwicklung japanischer Unternehmen zu TQM

4 GRUNDLAGEN VON TQM
4.1 Kundenorientierung
4.2 Mitarbeiterorientierung
4.3 Prozessorientierung
4.4 Gesellschaftsorientierung

5 KAIZEN – DIE PHILOSOPHIE
5.1 Definition und Ziele
5.2 Kaizen auf verschiedenen Ebenen
5.3 Der japanische Kontinuierliche Verbesserungsprozess und westliche Innovationen

6 METHODEN, INSTRUMENTE UND TECHNIKEN VON TQM
6.1 Die „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“
6.2 ISO 9000 ff.-Zertifizierung
6.3 Qualitätspreise
6.4 Self-Assessment
6.5 Benchmarking
6.6 Audits
6.7 Quality Function Deployment
6.8 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
6.9 Statistische Prozessregelung
6.10 Statistische Versuchsplanung
6.11 Simultaneous Engineering
6.12 Total Productive Maintenance
6.13 Policy Deployment
6.14 Qualitätszirkel
6.15 Null-Fehler-Programme

7 DAS JAPANISCHE PERSONALWESEN – GRUNDELEMENTE
7.1 Bedeutung des Personalwesens für TQM
7.2 Mitarbeiterschichten
7.3 Teamwork
7.4 Motivationsmethoden und -systeme
7.5 Karrieremuster

8 KULTURELLE UNTERSCHIEDE – JAPAN / WESTLICHE INDUSTRIEGESELLSCHAFTEN
8.1 Die mentale Programmierung des Individuums
8.2 Kulturvergleich nach Hofstede und die fünfte Dimension
8.3 Buddhismus und Konfuzianismus
8.4 Unternehmenskulturen

9 DIE IMPLEMTIERUNG VON TQM
9.1 Der Implementierungsprozess
9.2 Die Bedeutung Hofstedes Dimensionen sowie der fünften Dimension für die Implementierung von TQM
9.3 Widerstände gegen TQM
9.4 Allgemeine Gründe warum TQM-Implementierungen fehlschlagen oder abgebrochen werden

10 AUSBLICK
10.1 Wird sich TQM in den westlichen Industriegesellschaften durchsetzen ?
10.2 Ist TQM nur eine Modeerscheinung ?
10.3 Wie erklären sich die vielen japanischen Firmenpleiten ?

11 PERSÖNLICHE ERFAHRUNGEN

12 ZUSAMMENFASSUNG

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Qualitätskreis

Abbildung 2: PDCA-Zyklus (Deming-Zyklus)

Abbildung 3: Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Abbildung 4: Kerninhalte von TQM

Abbildung 5: Entwicklung der Produktqualität in Japan und im Westen

Abbildung 6: Kaizen-Schirm

Abbildung 7: Vergleich von Kaizen und Innovation

Abbildung 8: Innovation

Abbildung 9: Innovation und Kaizen in Kombination

Abbildung 10: Die „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“

Abbildung 11: ISO 9000 ff.-Zertifizierung als Basis

Abbildung 12: Die Phasen von QFD

Abbildung 13: Ein „House of Quality“

Abbildung 14: FMEA-Formblatt

Abbildung 15: Größen der Statistischen Versuchsplanung

Abbildung 16: Die drei Ebenen der mentalen Programmierung

Abbildung 17: Der TQM-Implementierungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 Hintergrund

Qualität hat sich in den letzten Jahren zu einem entscheidenden Faktor für den Erfolg eines Unternehmens im Konkurrenzkampf entwickelt. Die Markt- sowie Umfeldbedingungen haben sich dahingehend verändert, dass heute ein intensivierter Zeit- und Qualitätswettbewerb herrscht. International verkürzen sich die Produktentwicklungszeiten sowie die Produktlebenszyklen, die Marktsättigung nimmt zu, die Kundenanforderungen steigen an und eine Differenzierung der Nachfrage ist zu beobachten. Die früher vorherrschenden Verkäufermärkte entwickeln sich zu Käufermärkten. Von zentraler Bedeutung sind deshalb: Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit sowie Kosten- und Zeiteinsparungen. Es erweitern sich für die Marktteilnehmer zunehmend die Möglichkeiten, international und mobil Kapital und Güter einzusetzen sowie die Produktion und Arbeit zu verlagern. Kostenveränderungen haben innerhalb kürzerer Zeit gravierendere Folgen für ein Unternehmen.Schwellenländer entwickeln sich aufgrund neuer Produkte sowie einer neuen Produktionsqualität zunehmend zu ernsthaften Konkurrenten auf dem internationalen Markt. Auf den Absatz- und Arbeitsmärkten sorgen jedoch nicht nur die Schwellenländer, die besonders in Südostasien liegen, für einen stärkeren Wettbewerb; der Zusammenbruch der staatssozialistischen Gesellschaftssysteme hat ebenfalls sehr zur Entstehung der jetzigen angespannten Wettbewerbssituation beigetragen. Unternehmen sind nun häufig gezwungen, Differenzierungs- oder Preisführerschaftsstrategien anzuwenden, um sich durchzusetzen.

Der international angestiegene Wettbewerb, der mit einem hohen Innovations- und Technologiedruck einhergeht, zwingt die Unternehmen, in kürzeren Zeiträumen qualitativ hochwertigere Produkte zu erzeugen, um mit der Konkurrenz Schritt halten und auf den gesättigten Märkten bestehen zu können. Aufgrund der hohen Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung werden die Produktivitätszuwächse der Unternehmen immer größer und die Produktionskosten niedriger. Die Notwendigkeit, die Qualität der Produkte zu steigern und außerdem Zeit- und Kosteneinsparungen zu erreichen, ergibt sich ebenfalls aus den ständig steigenden und spezifischer werdenden Kundenanforderungen.

Der Begriff „Qualität“ ist viel umfassender geworden. Mittlerweile wird nicht mehr nur die Produktqualität betrachtet, sondern Qualität zu ganzheitlichen Konzepten weiterentwickelt. Das Qualitätsverständnis soll sich über alle Unternehmensaktivitäten und -prozesse erstrecken. Die Schaffung eines Qualitätsbewusstseins im gesamten Unternehmen ist notwendig geworden, damit das Unternehmen auf die neuen, stärkeren Wettbewerbsanforderungen, die sich aus dem neuen Qualitätsverständnis ergeben haben, in angemessener Art und Weise reagieren kann.^[1]

Es ist davon auszugehen, dass ein langfristiger Unternehmenserfolg erstens von der Produktqualität und zweitens von der Qualität der Prozesse, die Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz ermöglichen, abhängt.

Relativ stabile Verkäufermärkte, lange Produktlebenszyklen sowie Kunden, die lediglich an der technischen Leistung von Produkten interessiert sind, gehören der Vergangenheit an. Somit sind die alten Methoden und Strategien zum Auffinden und zügigen Betreten neuer Märkte nicht mehr geeignet. Die Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln, schnell auf die sich ständig ändernden Kundenanforderungen reagieren zu können. Dies ist nur möglich, wenn das Management einsieht, dass alle Mitarbeiter in das Unternehmensziel einzubinden sind, d.h., dass allen Mitarbeitern bewusst gemacht werden muss, dass sie sich um die Erfüllung der Kundenwünsche bemühen müssen.^[2] Der Unternehmenserfolg hängt nun davon ab, ob das Unternehmen auf den Markt ausgerichtete Organisationsstrukturen aufbaut. Diese Strukturen müssen aus flexiblen, sehr eigenverantwortlichen, dezentralen und untereinander vernetzten Einheiten aufgebaut sein. Für die angewandten Systeme und Prozesse sind jetzt Flexibilität und Innovationen notwendig, um schnell auf Kundenwünsche reagieren zu können. Kosteneinsparungen sowie eine erhöhte Produktivität hängen wesentlich von der Prozessqualität ab. Langfristig können diese Notwendigkeiten nur durch eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessqualität erreicht werden.^[3]

Die Defizite eines Unternehmens können nicht länger durch Technik ausgeglichen werden; es müssen grundlegende Strukturveränderungen, inklusive Denkstrukturen, vorgenommen werden. Generell müssen sich Unternehmen durch anspruchsvollere Managementkonzepte auf ein stetig komplexer und instabiler werdendes Unternehmensumfeld einstellen.

Möglicher Lösungsansatz hierfür ist die Einführung von Total Quality Management (TQM, Umfassendes Qualitätsmanagement). Qualität soll hier nicht nur im technischen Sinne gesehen, sondern ebenfalls von einer entsprechenden Geisteshaltung begleitet werden.^[4]

Die Qualität steht beim Total Quality Management im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns. TQM stellt den Versuch an, in allen Unternehmensbereichen ein umfassendes Qualitätsverständnis zu schaffen. Es bietet ein enormes Verbesserungspotential im Hinblick auf den Wettbewerbsfaktor Qualität. Letztlich soll der Begriff „Qualität“ im TQM-Konzept so umfassend gemeint sein, dass er die gesamte Unternehmensqualität steigert. Aufgabe von TQM, das ein langfristiges Qualitätskonzept darstellt, ist somit die Sicherung des langfristigen Bestandes des Unternehmens.^[5]

In Japan hat man schnell verstanden, welche Anforderungen sich aus dem intensiveren Wettbewerb heraus für das Unternehmen ergeben. Es wurden Methoden entwickelt, um der neuen Situation zu begegnen. TQM ist entstanden. Die westlichen Industrieländer, u.a. Deutschland und die USA, haben erst viel später die veränderten Rahmenbedingungen erkannt und aufgrund des Erfolges der Japaner, erst Ende der 1980er Jahre Interesse an TQM bekommen.

Die Annahme des neuen Qualitätsverständnisses, das Grundlage von TQM ist, wird existentiell wichtig für die westlichen Industrienationen, um der weiteren Wettbewerbsentwicklung gewachsen zu sein.

Ein Transfer des TQM-Konzeptes ist jedoch nur erfolgversprechend, wenn neben der Kenntnis des Konzeptes eine umfangreiche Kulturanalyse vorliegt. Für das TQM-Konzept relevante kulturelle Eigenheiten müssen erkannt und bei der Implementierung im Ausland berücksichtigt werden.^[6]

1.2 Vorgehensweise

In dieser Arbeit wird das TQM-Konzept dargestellt und neben TQM in Japan, wo das Konzept entwickelt wurde, auf die Implementierung von TQM in den westlichen Industriegesellschaften eingegangen. Eine durchgängig allgemein gehaltene Darstellung der Implementierungsproblematik ist aufgrund der teilweise einzigartigen Gegebenheiten in den verschiedenen westlichen Industriegesellschaften nicht möglich.

Im 2. Kapitel werden zunächst der Begriff „Qualität“ sowie die Entwicklungen, die wichtige Qualitätsexperten hervorbrachten, behandelt, im 3. Kapitel das Qualitätsmanagement als Ausgangspunkt für TQM und die Entwicklung zu TQM betrachtet. Die Kapitel 4 bis 6 beschäftigen sich mit den Grundlagen, Methoden, Instrumenten und Techniken von TQM. Im Rahmen der Betrachtung der Kaizen-Philosophie wird auf die Unterschiede zwischen der westlichen und japanischen bzw. östlichen Denkweise eingegangen.

Das 7. Kapitel befasst sich mit den Grundelementen des japanischen Personalwesens, die für TQM von Bedeutung sind. Das 8. Kapitel beinhaltet einen Kulturvergleich. Es wird auf die Auswirkungen kultureller Grundlagen im Unternehmen eingegangen und auf diese Weise dargestellt, ob sie förderlich oder ungünstig für TQM sind. Als Repräsentanten für die westlichen Industriegesellschaften wurden in Kapitel 8.2 Deutschland und die USA ausgewählt. Im 9. Kapitel wird der TQM-Implementierungsprozess beschrieben und auf kulturelle sowie im Personalwesen liegende Unterschiede zwischen Japan und den westlichen Industriegesellschaften eingegangen, die Ursachen für das Fehlschlagen bzw. den Abbruch von TQM-Implementierungen sein können. Kapitel 9.2 stellt die unterschiedlichen Einstellungen der USA und Europas dar.

In Kapitel 10 wird auf die zu erwartenden und in Zukunft notwendigen Veränderungen in den Unternehmen sowie auf die Frage, ob TQM nur eine Modeerscheinung ist, eingegangen.

Das 11. Kapitel beinhaltet meine persönlichen TQM-relevanten Erfahrungen, die ich in einem japanischen Unternehmen gesammelt habe.

Es wird in dieser Arbeit die Kultur und das Personalwesen bzw. Bildungswesen in Verbindung mit TQM-Erfordernissen gesetzt, weil diese Aspekte für die TQM-Implementierung von fundamentaler Bedeutung sind. Aus den Unterschieden zwischen Japan und den westlichen Industrieländern heraus werden die Hindernisse bzw. Herausforderungen oder wahrscheinlichen Problembereiche für westliche Unternehmen, die das TQM-Konzept implementieren möchten, herausgestellt.

2 QUALITÄT

2.1 Allgemeine Definition und Erklärung des Begriffs „Qualität“

Eine eindeutige, zeitstabile Definition des Qualitätsbegriffs gibt es aufgrund ständiger sozialer, gesellschaftlicher und technischer Veränderungen nicht. Das Qualitätsverständnis entwickelt sich ständig weiter.

Die Weiterentwicklung des Qualitätsverständnisses ist in den letzten Jahrzehnten sehr schnell vorangeschritten. Zunächst war das Verständnis von einer Problemlösungsorientierung gekennzeichnet. Nachdem Fehler aufgetreten waren, wurden ihre Ursachen identifiziert und anschließend behoben. Dann begann die Phase der proaktiven Qualität. Diese Strategie baut verstärkt auf Verbesserungen von Produkten und Prozessen, statt auf eine spätere Fehlersuche. Bei dieser neuen Qualitätsauffassung wird Qualität vom Kunden definiert und von allen Mitarbeitern erzielt, die von der Bedeutung der Qualität überzeugt und in diesem Bereich geschult sind. Die Qualität wird als kontinuierlich weiterzuentwickelnder Prozess betrachtet und bezieht sich auf sämtliche Leistungen des Unternehmens. Kunden fordern heute nicht nur ein technisch fehlerfreies Produkt, sondern zusätzlich Leistungen wie einen guten Kundendienst, Termintreue, die Schonung der Umwelt usw. Aus Kundensicht wird Qualität durch alle wahrgenommenen Eigenschaften bestimmt.^[7]

In der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 (ISO 95) wird „Qualität“ wie folgt definiert:

„ ‚ Qualität

Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. ...

Anmerkung 3:

Erfordernisse werden gewöhnlich in Merkmale mit vorgegebenen Werten umgesetzt (Qualitätsforderung). Erfordernisse können z.B. Gesichtspunkte der Leistung, Brauchbarkeit, Zuverlässigkeit (Verfügbarkeit, Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit), Sicherheit, Umwelt (Forderungen der Gesellschaft), der Wirtschaftlichkeit und der Ästhetik mit einbeziehen.

Anmerkung 5:

Die Erzielung einer zufriedenstellenden Qualität bezieht alle Stadien des ganzheitlichen Qualitätskreises ein. Zur Betonung sind die Beiträge zur Qualität aus diesen verschiedenen Stadien manchmal getrennt ausgewiesen; z.B. die von der Festlegung der Erfordernisse herrührende Qualität, die vom Produkt-Design herrührende Qualität, die von der Forderungserfüllung herrührende Qualität, die von der Produktpflege überall während seiner Lebensdauer herrührende Qualität. ...’ “^[8]

Diese Definition beschreibt fast vollständig die Vielschichtigkeit, die der Begriff „Qualität“ beinhaltet. Sie erwähnt nahezu alle Merkmale einer Leistung. Insgesamt nimmt die Beachtung der Kundensicht in den Normen zu. Qualität wird im weitesten Sinne vom Kunden festgelegt; d.h., Qualität bedeutet die Berücksichtigung der objektiven sowie subjektiven Kundenvorstellungen (und der Gesellschaftsvorstellungen im Allgemeinen) bei den von ihnen wahrgenommenen Eigenschaften.^[9]

Auf Unternehmensseite stellt Qualität ein durchgängiges Unternehmensziel dar, welches mittels eines umfassenden Qualitätsmanagements erreicht werden soll.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitätskreis

Quelle: Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 161.

Der Qualitätskreis, welcher sich auf die betriebliche Herstellung eines Produktes sowie auf den Kunden bezieht, stellt die wichtigsten Punkte der Wertschöpfungskette dar. Sie spiegeln Aspekte des erweiterten Qualitätsverständnisses wider.

Wenn die Betrachtungsweise „Qualität = Technik + Geisteshaltung“ das ganze Unternehmen umfasst und weiterentwickelt wird, entsteht ein Qualitätsverständnis im Sinne von TQM.^[11]

2.2 Überlegungen und Entwicklungen bedeutender Qualitätsexperten

2.2.1 W. Edwards Deming

Der Amerikaner Deming (1900-1993) hat Pionierarbeit für ein neues Qualitätsverständnis geleistet, das sich an den Kundenbedürfnissen orientiert. Obgleich viele Positionen Demings nicht unbekannt sind, stellen sie in ihrer Kombination eine neue Qualitätsphilosophie dar.

Die Qualität wird nach Deming von der Wechselwirkung zwischen Kunden, Produkt und den Leistungen, die mit dem Produkt zusammenhängen, bestimmt. Im Zentrum seines Konzeptes steht die Statistische Qualitätskontrolle. Mittels statistischer Verfahren der Prozesssteuerung werden systematische Prozessverbesserungen möglich, die die Qualität konsequent fördern und somit den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Des Weiteren legt Deming großen Wert auf Teambildung und mitarbeiterorientiertes Handeln. Sein konsequentes Qualitätsdenken ist Grund dafür, dass er die Erhöhung der Eigenverantwortung sowie des Qualitätsbewusstseins sämtlicher Mitglieder des Unternehmens hervorhebt.^[12]

Der Statistiker Shewhart übte einen prägenden Einfluss auf Deming aus. Beide erkannten, dass die Anwendung Shewharts statistischer Kontrollen^[13], die mittels Regel- und Kontrollkarten durchzuführen sind, keinesfalls auf Produktionsprozesse begrenzt sondern bei allen Prozessarten möglich ist. Auf dieser Basis entwickelte Deming die „14 Punkte“.^[14]

Zunächst muss ein Prozess zu einem statistisch kontrollierten Prozess werden, um anschließend per Qualitätsregelkarte in einem bestimmten Zustand gehalten werden zu können. Auf der so geschaffenen Basis lassen sich nun kontinuierliche Prozessverbesserungen durchführen. Die Variationen führt Shewhart auf zufällige und systematische Einflüsse zurück.^[15]

Shewharts Lehren regten Deming zu Überlegungen über die Bedeutung der Variation eines Prozesses an. Wenn sie verringert werden kann, verbessert sich die Qualität. Die Variation eines Prozesses hat entweder allgemeine (nach Deming 94%) oder spezifische Ursachen (6%). Allgemeine Ursachen stehen in direktem Zusammenhang mit der Gestaltung des Prozesses, spezifische Ursachen hingegen werden dem Mitarbeiter zugeschrieben.^[16]

Die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens ist wichtig für die Umsetzung Demings Philosophie. Aufgrund der Annahme Demings, dass nur das Top-Management die notwendigen radikalen Änderungen im Unternehmen durchführen kann, ist es absolut entscheidend, dass dieses die Bedeutung von Qualität anerkennt. Der Erfolg Demings Management-Programms hängt von den folgenden Grundhaltungen ab^[17]:

„Jede Aktivität kann als Prozeß aufgefaßt und entsprechend verbessert werden.

Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.

Die oberste Unternehmensleitung muß handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.“^[18]

Demings Management-Programm, eine Unternehmensphilosophie, die Deming ab den 1950er Jahren entwickelte, besteht aus:

- den „14 Punkten“,
- den „Sieben Tödlichen Krankheiten“ (und im Zusammenhang damit festgestellten Hindernissen und falschen Starts),
- der Demingschen Reaktionskette und
- dem Prinzip der Ständigen Verbesserung (Deming-Zyklus).

Demings „14 Punkte“ sollen nicht nur in der Produktion sondern in allen Unternehmensbereichen angewandt werden, da jede Tätigkeit als Prozess begriffen und somit verbessert werden kann. Demings Philosophie ist als unternehmensweite Qualitätsphilosophie zu betrachten.

Bei den „14 Punkten“ handelt es sich um Managementprinzipien, welche das Kernstück seiner Philosophie darstellen. Demings Programm beinhaltet u.a. das Prinzip der Ständigen Verbesserung (Continuous Improvement Process (CIP)), das in Japan unter dem Begriff „Kaizen“ bekannt wurde. In der japanischen Industrie erfuhren die Bereiche Qualität und Produktivität durch die Annahme Demings Philosophie eine Revolution.^[19]

Demings 14 Punkte:

1) Ein festgelegtes Unternehmensziel, das die Verbesserung von Produkten sowie Dienstleistungen beinhaltet, muss geschaffen werden.
2) Es sollen keine Fehler und Verzögerungen mehr toleriert werden.
3) Vollkontrollen sind abzuschaffen und stattdessen Verbesserungen von Prozessen zu fokussieren, weil sie die Qualität in höheren Maße verbessern.
4) Geschäfte sollen nicht auf Basis des niedrigsten Preises abgeschlossen werden. Der Aufbau langfristiger Beziehungen zu Geschäftspartnern ist anzustreben.
5) Das Management muss für ständige Verbesserungen im gesamten System sorgen (Continuous Improvement Process). Sie führen zu Demings Kettenreaktion.
6) Mit dem Ziel, das Potential der Mitarbeiter voll zu nutzen (= dessen Fertigkeiten zu verbessern), müssen moderne Trainingsmethoden und Wiederholungstrainings eingeführt werden.
7) Der Einsatz moderner Führungsmethoden soll dem Management Prozessverbesserungen ermöglichen, welche eine optimale Mitarbeiter- sowie Maschinenleistung gewährleisten. Eine gesteigerte Qualität wird nun eine höhere Produktivität bewirken.
8) Das Management sollte eine effektive Kommunikation sowie weitere Mittel fördern, die dem Mitarbeiter die Angst nehmen, dass sein Handeln negative Folgen für ihn haben könnte, und ihn so zur Quelle von Innovationen werden lassen.
9) An einem Prozess sind immer mehrere Mitarbeiter beteiligt. Die Beseitigung von Abgrenzungen der verschiedenen Abteilungen und Mitarbeiter ist erforderlich, um Probleme bei den Prozessen lösen zu können, d.h., die Kommunikation und Kooperation muss unterstützt werden.
10) Der Einsatz von Plakaten, Ermahnungen, Slogans usw. führt nicht zu Produktivitätssteigerungen, sondern wirkt eher beleidigend auf die Mitarbeiter und ist deshalb einzustellen. Geringe Qualität und Produktivität resultieren nach Deming größtenteils aus den Fehlern im System.
11) Leistungsvorgaben, in Form von quantifizierten Zielvorgaben, sind abzuschaffen, weil sich der Mitarbeiter sonst nicht mit den Prozessen auseinandersetzt und auch keine Verbesserungen vornimmt. Das Management sollte stattdessen an Verbesserungen des Systems arbeiten.
12) Ein Mitarbeiter (gleichgültig welcher Hierarchiestufe) erbringt bessere Leistungen, wenn er stolz auf sie ist. Jegliche Hindernisse, die ihm das Recht nehmen, stolz zu sein, sollten beseitigt werden.
13) Ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm sowie Fortbildungssystem sollten geschaffen werden. Außerdem sollte jeder Mitarbeiter motiviert werden, sich weiterzubilden.
14) Die Verpflichtung des Top-Managements, dauerhaft Maßnahmen zur Verbesserungen der Qualität und Produktivität vorzunehmen, muss klar festgelegt werden.

Die „Sieben Tödlichen Krankheiten“ sind Verstöße gegen die „14 Punkte“, die einen Misserfolg dieses Management-Programms verursachen können. Deming hält folgendes für fatal: einen fehlenden festen Unternehmenszweck, die Ausrichtung des Unternehmens auf kurzfristige Gewinne, Beurteilungssysteme für erbrachte Leistungen, eine hohe Fluktuationsrate im Top-Management, die Nutzung von Kenngrößen im Management (nicht fassbare und unbekannte Größen fließen nicht in die Überlegungen ein) und extreme Sozialkosten sowie extreme Kosten aus Produkthaftpflichturteilen.

Die von Deming festgestellten Hindernisse und falschen Starts sind als Erweiterung der „Sieben Tödlichen Krankheiten“ zu betrachten. Hindernisse bei der Einführung Demings Management-Programms sind erstens die Unterschätzung des Aufwandes für die Einführung des Programms, zweitens die Erwartung schneller Resultate sowie drittens die fälschliche Annahme, dass Automatisierung, Computerisierung usw. den Durchbruch herbeiführen. Falsche Starts resultieren regelmäßig aus dem Versuch, schnell Ergebnisse zu erzielen. Es wird nur ein Teil des Programms eingeführt oder mit den falschen Maßnahmen begonnen, weil das Zusammenwirken der einzelnen Teile nicht verstanden worden ist.

Die Demingsche Reaktionskette zeigt, dass auf der Basis der „14 Punkte“ eine verbesserte Qualität zur Sicherung der Arbeitsplätze führt. Unternehmen, die die Ursachenbekämpfung nicht am Ausgangspunkt sondern irgendwo in der Kette beginnen, werden nur kurzfristige Scheinerfolge verbuchen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Deming widerlegt die übliche gegenteilige Behauptung und zeigt, dass Qualität und Produktivität keinesfalls negativ sondern positiv miteinander korrelieren, weil alle Mitarbeiter absolut qualitätsorientiert arbeiten und somit die Kosten verringern.

Wichtig ist ihm ein horizontaler Prozessablauf, in welchem der nächste Mitarbeiter im Prozess der wichtigste „Kunde“ ist und nicht der Vorgesetzte, wie es in hierarchischen Strukturen der Fall ist.^[21]

Abschließend ist der Deming-Zyklus als Bestandteil Demings Management-Programms zu nennen. Er umfasst die 4 Schritte „Plan“, „Do“, „Check/Study“ und „Act“ und wird daher auch als PDCA-Zyklus bezeichnet. Solange er immer wieder durchlaufen wird, bietet er der Kontinuierlichen Verbesserung die Grundlage. Das „Deming-wheel“ ist im Kaizen-Ansatz von zentraler Bedeutung, weil es die effektive Qualitätsverbesserung ermöglicht.

Inhalte der 4 Phasen sind:

„Plan“: Die Planungsphase beginnt, wenn aufgrund erhobener Daten ein Qualitätsmangel festgestellt worden ist. Die Ursache wird analysiert und eine als sinnvoll erscheinende Veränderung des betreffenden Prozesses geplant. Es müssen Daten gesammelt und analysiert, Qualitätsziele und kritische Erfolgsfaktoren festgelegt sowie mögliche Lösungen überlegt werden. Im Anschluss daran ist die beste Lösung auszuarbeiten.

„Do“: Die Veränderung wird in dieser Phase entweder versuchsweise in kleinem Rahmen eingeführt oder als Experiment durchgeführt. Methoden und Techniken zur Qualitätsverbesserung sollten allen eingebundenen Mitarbeitern beigebracht und der veränderte Prozess beschrieben werden. Die Zusammenstellung von Projektteams, die den Prozess leiten sollen, ist an dieser Stelle vorzunehmen.

„Check/Study“: Anhand der neuen Daten ist in dieser Phase festzustellen, ob die Veränderung tatsächlich zu einer Verbesserung führt. Außerdem erfolgt die Beantwortung der Frage: „Was haben wir gelernt?“.

„Act“: Wenn die Veränderung eine Qualitätsverbesserung bewirkt hat, wird sie in dieser Phase zum festen Bestandteil des Prozessablaufes. Zur Information aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter erfolgt jetzt die Beschreibung des neuen Standardverfahrens. Möglicherweise muss die Veränderung angepasst werden. Verworfen wird sie, wenn sie nicht die erwünschte Verbesserung gebracht hat. In der nächsten „Plan“-Phase erfolgt die Planung einer neuen Veränderung. Der nächste PDCA-Zyklus beginnt.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: PDCA-Zyklus (Deming-Zyklus)

Quelle: Krczal, A., Qualitätsverbesserung, Stuttgart 1999, S. 393.

2.2.2 Joseph M. Juran

Kundenorientierung bildet die Basis des in den 50er Jahren von dem Amerikaner Juran (geb. 1904) entwickelten Qualitätskonzeptes. Juran definiert Qualität als „fitness for use“.^[23]

„ Fitness for use “ bezieht sich auf die externen Kunden. Diese stellen bestimmte Anforderungen an Produkte. Die Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen jedoch über keinerlei Informationen bezogen auf die Kundenwünsche. Das Management muss den Mitarbeitern deshalb Vorgaben liefern, die ihnen die Überprüfung ihrer Arbeit mit den Kundenanforderungen ermöglichen. Juran folgend bedeutet eine rein fertigungsbezogene Qualitätsdefinition für ein Unternehmen, dass es wahrscheinlich sich verschiebende Kundenanforderungen zu spät bemerkt.^[24]

Des Weiteren betont Juran das Gewicht kontinuierlicher und dauerhafter Qualitätsverbesserungen. Die Beseitigung von Problemen in den Unternehmensprozessen wird in den meisten Fällen durch die Verbesserungsansätze erreicht. Es existieren sporadische und chronische Probleme. Erstere werden von Mitarbeitern gelöst, die anderen sind zu 80% vom Management lösbar.

Das Pareto-Prinzip (80-20-Regel, Pareto-Diagramm^[25] ) wurde basierend auf der Arbeit Paretos von Juran entwickelt und dient der Qualitätssicherung. Es besagt, dass 80% der (Aus-) Wirkungen von nur 20% der möglichen Ursachen erzeugt werden. Das Pareto-Diagramm stellt die Problemursachen nach der Bedeutung ihrer Auswirkungen gestaffelt dar. Die Hervorhebung der entscheidendsten Ursachen bietet dem Unternehmen eine wirkungsvolle Entscheidungshilfe, weil es seine Ressourcen nun gezielt dort einsetzen kann, wo der Effekt am größten sein wird.

Die von Juran entwickelte Qualitäts-Trilogie ist eine Management-orientierte Unternehmensphilosophie. Qualitätsplanung, -regelung und -verbesserung stellen ihre drei sich wiederholenden Einzelprozesse dar, die zusammen zu systematischen und kontinuierlichen Qualitätsverbesserungen führen. Große Bedeutung misst Juran der vorausschauend-fehlervermeidenden Qualitätsplanung in der Produkt- und Prozessentwicklung zu. Die Qualitätsplanung stellt einen Teilbereich der gesamten Geschäftsplanung dar und beinhaltet eine Strategie, deren Ziele in der Phase der Qualitätsregelung (= Qualitätssteuerung) zunächst durch einen Vergleich von Planungsaufgaben und Ist-Größen bewertet werden. Die Qualitätsverbesserung berücksichtigt die gewonnenen Erkenntnisse und stellt eine neue Grundlage für die nächste Planungsphase her.

Die Führungskräfte stehen im Mittelpunkt des beschriebenen Qualitätskonzeptes. Juran hat die Anforderungen an sie später noch erweitert, so dass ihre Kompetenzen idealerweise auch den ganzen Bereich der Bedürfnisse der internen Kunden^[26], z.B. Anerkennung und Selbstvertrauen, abdecken. Außerdem spielen bei Juran statistische Methoden und Verfahren sowie Team- und Projektarbeit eine entscheidende Rolle.^[27] Jurans System beinhaltet wenige Überlegungen bezüglich eines sozialen Systems; es beschreibt fast ausschließlich ein technisches System. Den Mitarbeitern bieten sich wenig Möglichkeiten, eigene Initiativen zu ergreifen oder ihre Situation zu beeinflussen.^[28]

2.2.3 Armand V. Feigenbaum

Das Konzept „ Total Quality Control “(TQC) wurde 1961 von Feigenbaum verbreitet, um den Unternehmen die Erfüllung der gestiegenen Qualitätsanforderungen zu ermöglichen.

Die erhöhten Qualitätskosten, die er in Vermeidungs-, Fehler- und Prüfkosten unterteilt, signalisierten Feigenbaum, dass die bereits existierenden Konzepte zur Kontrolle der Qualitätskosten ungeeignet waren. Im TQC werden der Fertigung vorgelagerte Prozesse betrachtet, die Bedeutung der Anwendung qualitätsfördernder Maßnahmen und Instrumente im ganzen Unternehmen unterstrichen und die Bedeutung des Managements hervorgehoben. Das Management ist entscheidend für die „top-down“-Vorgehensweise, welche die Realisierung des TQC-Konzeptes ermöglicht. Feigenbaums TQC wird hauptsächlich von Spezialisten der Qualitätskontrolle ausgeführt.^[29] Obwohl die Partizipation der Mitarbeiter erwünscht ist, bilden jedoch Teamkonzepte sowie Schulungen nicht den Mittelpunkt Feigenbaums Qualitätspolitik. Des Weiteren schließt dieses umfangreiche Qualitätskonzept statistische Methoden und Verfahren ein.

Feigenbaum führte im Rahmen des TQC-Konzeptes das Simultaneous Engineering^[30] ein. Ein paralleles, ganzheitliches und gleichartiges Handeln, das alle Unternehmensbereiche umfasst, ist für den Erfolg des TQC-Konzeptes maßgebend.

Die Erfüllung von Kundenbedürfnissen steht im Mittelpunkt Feigenbaums Qualitätskonzeptes. Qualität stellt somit kein statistisches, sondern ein sich ständig veränderndes Ziel dar.

Das TQC-Konzept geht sowohl auf den Preis als auch auf den Gebrauchsnutzen eines Produktes ein und schafft somit eine wertorientierte Sichtweise des Qualitätsbegriffes.^[31]

Grob gefasst vertritt Feigenbaum folgende Überzeugungen:

„ - Die Erwartungen des Verbrauchers bestimmen die Qualität.
- Für Qualität ist jedermann verantwortlich, vom Top Management bis zur Basis.
- Qualität wird sowohl in Funktionen wie Marketing, Entwicklung, Konstruktion und Einkauf als auch in der Fertigung „gemacht“.“^[32]

Feigenbaums TQC ist kein systematisches, geschlossenes Konzept, bildet jedoch eine Grundlage für das Total Quality Management (TQM).^[33]

2.2.4 Kaoru Ishikawa

Ishikawa (1915-1989) wird als bedeutendster Qualitätsexperte in Japan betrachtet. Die Entwicklung des Qualitätsmanagements wurde von ihm maßgeblich geprägt. Er führte den Begriff „ Company-Wide Quality Control “(CWQC) ein, welcher ein mitarbeiterorientiertes Konzept bezeichnet, das die Qualitätsarbeit im gesamten Unternehmen verbessern soll. Es umfasst sämtliche Unternehmensaktivitäten, die die Qualität beeinflussen können und richtet sich an alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen.

TQC, CWQC und TQM

Ishikawas Qualitätskonzept entstand sowohl aus Ishikawas eigenen als auch Demings, Jurans und besonders Feigenbaums Überlegungen heraus und stellt eine japanische Weiterentwicklung des, von Feigenbaum entwickelten, TQC-Konzeptes dar. Der Begriff „CWQC“ wurde erst 1968 für Ishikawas Konzept, das von den Japanern bis dahin ebenfalls als „TQC“ bezeichnet worden war, festgelegt, um die Konzepte Feigenbaums und Ishikawas unterscheiden zu können. Der Begriff „CWQC“ wurde jedoch nur vor ausländischem Publikum verwendet; in Japan blieb man hartnäckig bei der Bezeichnung „TQC“. Der größte Unterschied zwischen den beiden Konzepten besteht darin, dass das CWQC-Konzept die Bedeutung der Teilnahme aller Mitarbeiter an qualitätsbezogenen Aktivitäten hervorhebt. Die umfassende japanische Weiterentwicklung des TQC-Konzeptes wurde in den 1980er Jahren in den westlichen Industriegesellschaften unter der Bezeichnung „TQM“ bekannt, weil diese das Konzept als Qualitätsmanagement-Ansatz (also „QM“) betrachten. Bis 1996 wurden die Begriffe „TQC“ und „TQM“ parallel verwendet. 1996 entschied die JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), dass offiziell nur die Bezeichnung „TQM“ verwendet werden soll. CWQC stellt einen Teil des TQM-Konzeptes dar, welches des Weiteren die Ausrichtung der Unternehmensphilosophie auf Qualität beinhaltet und die Unternehmensumwelt mit einbezieht.

Im japanischen Qualitätswesen wurde nun damit begonnen, den Mitarbeitern in Schulungsprogrammen sowohl Problemlösungstechniken als auch statistische Methoden und Verfahren näherzubringen.^[34] Die personellen Aspekte sind nach Ishikawa im japanischen Qualitätsmanagement von zentraler Bedeutung, weil die Mitarbeiter entscheidend zur Verwirklichung von Qualitätszielen beitragen.^[35]

Das 1943 von Ishikawa entwickelte Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm, Fischgräten-Diagramm) ^[36] stellt ein Instrument zur Problemanalyse dar. Es wird der Einfluss von Haupt- und Nebenursachen auf eine bestimmte Wirkung hin untersucht und so eine Problemlösung gefunden. Problemquellen können Methoden, Maschinen, Materialien und der Mensch selbst sein. Mit Hilfe dieses Diagramms können die Beziehungen, die zwischen den Prozessen bestehen, deutlich herausgestellt werden.

Ishikawa empfiehlt die Anwendung der Q7, welche die meisten Probleme mit unkomplizierten Methoden lösen. Das Ishikawa-Diagramm stellt eines dieser Werkzeuge dar.^[37]

Ishikawa hat wesentlich zur Verbreitung der „quality control circles“ (Qualitätssicherungszirkel, Qualitätszirkel) ^[38] beigetragen. ^[39]

In der Forschungsgruppe Qualitätssicherung der JUSE wendete er erstmals ein gruppenorientiertes Konzept an. Ab 1962 wurde es als Qualitätssicherungszirkel bezeichnet. Weltweit bekannt und verbreitet wurde es als Qualitätszirkel („quality circle“). Ishikawa ist davon überzeugt, dass eine erfolgreiche Implementierung dieses Konzeptes auch überall außerhalb Japans möglich ist und dabei nur geringe Abänderungen aufgrund anderer Rahmenbedingungen erforderlich sind.^[40]

Im Unterschied zur amerikanischen Qualitätskontrolle können in der japanischen TQC (Totale Qualitätskontrolle) die Mitarbeiter neben ihrer gewöhnlichen Tätigkeit im Unternehmen auch die Verantwortung für die Qualitätskontrolle übernehmen und die Inspektion selber durchführen, weil sie alle über gute Qualitätskenntnisse verfügen. Große Qualitätskontrollabteilungen für Qualitätsprüfung und Inspektion sind in japanischen Unternehmen deshalb nicht mehr nötig.^[41]

Die Bedeutung des partizipativen Managements ist in Ishikawas Qualitätskonzept größer als in anderen Qualitätskonzepten. Fortschritte bei der Verfolgung sozialer Ziele können durch die Einführung des „cross-functional management“ erreicht werden, welches eine Organisationsform der japanischen Qualitätskontrolle darstellt. Im „cross-functional management“ sind sich selbst steuernde, kleine, funktionsübergreifende Arbeitsgruppen für die Qualität ihrer Arbeit selbst verantwortlich. Sie realisieren somit die von Ishikawa für notwendig erachtete regelmäßige, funktions- und abteilungsübergreifende Kooperation bezüglich der Herausforderungen im Bereich Qualität.

Auch Ishikawa hebt die Bedeutung externer Kundenorientierung hervor. Er fügt eine interne Dimension hinzu: die Kunden-Lieferanten-Beziehung. ^[42] ’^[43]

Ishikawas Qualitätsverständnis folgend umfasst Qualität nicht nur die Produktqualität sondern die gesamte Art und Weise, wie Mitarbeiter und Prozesse „gemanaged“ werden.^[44]

Ishikawa gilt als Vorkämpfer des erfolgreichsten Qualitätskonzeptes, des in Japan entwickelten TQM. Die folgenden sechs Elemente des Anfang der 1980er herausgegebenen Buches „What is Total Quality Control“ von Ishikawa sind kennzeichnend für das japanische Qualitätsverständnis:

1) Die Maxime „quality first“ schafft Vertrauen bei den Konsumenten und beschert dem Unternehmen somit stetiges Wachstum. Neben einer Erhöhung der Gewinne sowie der Wettbewerbsfähigkeit entsteht ein stabiles Management.
2) Qualität bedeutet „conformance to consumer’s requirements“. Die Bereiche Entwicklung, Konstruktion und Produktion müssen sich nach den Kunden richten. Die Bedeutung der Marktforschung (besonders der Techniken) ist aus diesem Grund immens.
3) Feigenbaums Idee folgend sollen alle Unternehmensfunktionen in die Qualitätsbemühungen einbezogen werden. Das dafür notwendige interfunktionale Management setzt die Existenz interfunktionaler Teams voraus.
4) Kontinuierliche Verbesserung: Qualitätsverbesserungen werden solange vorgenommen, bis die Perfektion erreicht ist. Um diesen Zustand zu erreichen, ist es notwendig, die Ursachen von Fehlern zu suchen und zu eliminieren.
5) Die japanische Erfindung des partizipativen Managements (des Einbezugs aller Unternehmensebenen) ist in Zusammenhang mit der Einführung von Qualitätszirkeln und den Bemühungen, für alle Mitarbeiter von der Basis bis zum Top-Management die Aus- und Weiterbildung zu ermöglichen, zu sehen. Der Einsatz von Qualitätszirkeln erfüllt u.a. den Zweck, möglichst viel Autorität auf die Mitarbeiter zu übertragen.
6) Der Aussage Ishikawas zufolge existieren Unternehmen zur Erfüllung der Bedürfnisse der Menschen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss dafür gesorgt werden, dass jeder, der eine Verbindung zum Unternehmen hat, zufrieden ist. Außerdem soll jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten zu 100% einsetzen und sein Potential erweitern können. Geeignete Maßnahmen zu ergreifen, ist Aufgabe des Unternehmens.

Als typisch für die japanische Qualitätsarbeit bezeichnet er außerdem, dass das Top-Management die Umsetzung der Qualitätsziele im Unternehmen ständig weiterverfolgt sowie neue Ziele verkündet.^[45]

2.2.5 Genichi Taguchi

Grundlage Taguchis Konzeptes ist die technische Prozesskontrolle. Es unterscheidet sich durch die Verlagerung des Beginns qualitätssichernder Maßnahmen, vom Produktionsbeginn zum Beginn der Entwicklungsphase, von anderen Konzepten.

Der Maßstab für die Bewertung von Qualität ist nach Taguchi (geb. 1924) der Verlust, der in der Abweichung der Ausbringung vom Sollwert begriffen ist. ^[46]

Taguchi beschreibt Qualität „als Verlust ..., der entsteht, wenn ein ausgeliefertes Produkt seine Funktion nicht wie vom Kunden gewünscht erfüllt und bei der Benutzung schädliche Nebeneffekte auftreten ...“.^[47]

Das ganze Unternehmen sollte seiner Meinung nach Verantwortung für die Qualität übernehmen, die er als „conformance to requirements“ definiert.

Die Aufgabe der Mitarbeiter im Qualitätssicherungsprozess sieht Taguchi in der Durchführung der Qualitätskontrolle. Das Management übernimmt die anschießende Auswertung der Ergebnisse sowie eine zielgerichtete Umsetzung.

Taguchi beschäftigte sich mit der Statistischen Versuchsplanung (DoE) ^[48] und schrieb 1957 über die Anwendung statistischer Methoden, die für die Planung von Fertigungsprozessen relevant sind.

Als „off-line quality control“ bezeichnet Taguchi qualitätssichernde Maßnahmen während der Prozessplanung und Produktkonstruktion. Vorteile dieser frühen Maßnahmen, zu denen Taguchi dringend rät, bestehen in der schnelleren Anwendbarkeit, einer größeren Wirkung und daraus resultierend niedrigeren Kosten. Die „on-line quality control“ beobachtet und regelt den Prozess, wenn die Produktion angelaufen ist.

1962 beschreibt Taguchi das Signal-Rauschverhältnis („signal-to noise ratio“), welches er aus dem durchschnittlichen Qualitätsverlust ableitet. Es dient als Qualitätsmaßstab. Eine Modifikation der mathematisch-statistischen Grundlagen seiner Methodik ist die Qualitätsverlustfunktion (Quality Loss Function, QLF). Sie stellt eine parabelförmige Annäherung an den Qualitätsverlust dar, der bei einer Zielwertabweichung der charakteristischen Qualitätsmerkmale auftritt. Diese Verlustfunktion ermöglicht die Ermittlung der Kosten, die mit der Abweichung vom Zielwert verbunden sind. Taguchi betont zur Verhinderung von Abweichungen die Notwendigkeit eines beherrschten und optimierten Produktionsprozesses („robust design“), dem Störeinflüsse der Umwelt nicht schaden können. Die verschiedenen Einflussfaktoren, die das Erreichen eines Sollwertes erschweren, sind sowohl Steuer- als auch Störgrößen. Steuergrößen umfassen hauptsächlich technisch regulierbare Maschineneinstellungen. Verschleiß und Umfeldparameter werden als Störgrößen bezeichnet.

Die Aktivitäten Systemdesign, Parameterdesign und Toleranzdesign sind für den von Taguchi angestrebten robusten Prozess entscheidend.

- Systemdesign: Das Design eines Produktes soll den Kundenbedürfnissen entsprechen. Dies geschieht mittels QFD (Quality Function Deployment): Erfassung der Kundenbedürfnisse und Umsetzung beim Design des Produktes.
- Parameterdesign: Die Variation eines Produktes wird minimiert, wenn für die Schlüsselprozessvariablen (Parameter), die die Variation beeinflussen, Grenzen festgelegt werden.
- Toleranzdesign: Die Bestandteile, die für die Variationen des Endproduktes am entscheidendsten sind, werden ermittelt und anschließend Toleranzen für sie festgelegt.^[49]

2.2.6 Philip B. Crosby

Qualitätsmanagement wird von Crosby als Aufgabe der Führungskräfte begriffen, welche sich seiner Meinung nach zu wenig der Einführung von Vorbeugungsmechanismen und zu sehr den technischen Lösungen widmen. Zur Vermeidung von Fehlern sollten sie die Arbeitssysteme so umbauen, dass die Mitarbeiter nicht ständig voll konzentriert sein müssen. Das Management sollte außerdem einsichtiger sowie selbstkritischer sein und gegenseitiges Vertrauen und Respekt zwischen Kunden, Lieferanten, Management und Mitarbeitern herrschen. Primär haben nach Crosby das obere Management sowie die Führungskräfte dafür zu sorgen, dass sich bei allen Mitarbeitern im Unternehmen ein umfassendes Qualitätsbewusstsein entwickelt. In seinem unternehmensweiten Qualitätskonzept spielen Teamkonzepte eine untergeordnete Rolle; Qualitätstechniken kommen gar nicht zum Einsatz.

Crosby entwickelte in den 1960er Jahren das Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept) ^[50], um eine dauerhafte Qualität garantieren zu können. Zentrale Themenbereiche in seinen Überlegungen stellen Fehlerquoten und Fehlerkosten dar. Vier Qualitätsgebote bilden die Grundlage für sein Null-Fehler-Programm:

1) „Conformance to requirements“: Qualität wird als die Erfüllung von Anforderungen definiert. Es wird folglich nur von Qualität gesprochen, wenn ein Produkt oder Prozess dem Soll-Zustand entspricht.
2) Es gilt das Grundprinzip: Qualität entsteht durch Vorbeugung, nicht durch nachträgliche Prüfungen.
3) „Do it right the first time“: Es sollen keine unnötigen Fehler sowie Kosten entstehen und Toleranzgrenzen nicht länger akzeptiert werden. Den neuen Leistungsstandard stellt die Null-Fehler-Produktion dar.
4) Crosby betrachtet die Kosten der Nichterfüllung von Anforderungen als Qualitätsmaßstab. Sie sind als neues Steuerungsinstrument für die Sicherung dauerhafter Qualität zu nutzen.^[51] Crosby widerspricht somit der Auffassung, dass Qualität ein nicht quantifizierbarer Begriff sei. Qualitätskosten sind Kosten der Nichterfüllung, welche die Aufwendungen für eine fehlerhafte Produktion umschreiben.^[52]

Das 14-Punkte-Programm von Crosby zur Umsetzung seines Qualitätskonzeptes wird im Folgenden stichwortartig dargestellt:

1) Verpflichtung des Managements zur Qualität ist sicherzustellen
2) Programm zur Qualitätsverbesserung anwenden
3) Für Korrekturmaßnahmen verwendbare Qualitätsmessungen durchführen
4) Bestandteile qualitätsbezogener Kosten feststellen und definieren
5) Qualitätsbewusstsein im gesamten Unternehmen schaffen und dies nutzen, um Ansehen des Unternehmens erhöhen
6) Systematische Methode zur endgültigen Lösung von Korrekturproblemen finden
7) Planung des Null-Fehler-Programms
8) Art der von jedem Mitarbeiter benötigten Schulung herausfinden
9) Tag der Qualität veranstalten, um Beschäftigten bisherige Veränderungen aufzuzeigen
10) Alle Mitarbeiter von persönlichen Verbesserungszielen überzeugen
11) Beseitigung der Fehlerursachen durch den Einsatz eines Kommunikationssystems, das Probleme zum Management transportiert
12) Anerkennung von Mitarbeiterleistungen
13) Regelmäßige Treffen von Qualitätsexperten
14) Den kontinuierlichen Charakter des Programms immer wieder propagieren^[53]

Die Umsetzung seines Konzeptes ermöglicht die Schaffung einer qualitätsbewussten Unternehmenskultur.^[54]

3 ENTWICKLUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTS – VON DER QUALITÄTKONTROLLE ZU TQM

Das Qualitätsmanagement entwickelt sich ständig weiter, weil es in Zusammenhang mit dem sich verändernden Qualitätsverständnis steht.^[55]

3.1 Allgemeine Definition und Erklärung des Begriffs „Qualitätsmanagement“

Seit 1992 ersetzt „Qualitätsmanagement“ den Oberbegriff „Qualitätssicherung“. Es umfasst der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 (ISO 95) nach^[56]:

„alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung / Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.“^[57]

International ist das Qualitätsmanagement nicht klar definierbar, weil eine Managementmethode vom Entwicklungsstand der Volkswirtschaft, der Kultur und den Fähigkeiten der Menschen eines Landes abhängt. Wenn sich ein Unternehmen in einem Land mit einer Volkswirtschaft befindet, die sich auf dem höchsten Entwicklungsstand befindet, muss sein Qualitätsmanagement auf die Bedürfnisse der Kunden und der Gesellschaft eingehen.^[58]

Jedes ganzheitliche Qualitätsmanagement erstreckt sich über den gesamten Produktlebenszyklus. Es beginnt bei der Marktforschung und endet nach der Entsorgung des Produktes. Auch im TQM-Konzept gilt also diese Auffassung des Qualitätsmanagements. Es soll sowohl ein alle Unternehmensbereiche umfassendes Qualitätsbewusstsein als auch eine alle Bereiche umfassende Qualitätssicherung geschaffen werden; d.h., dass alle Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen im Unternehmen einbezogen werden müssen.^[59]

3.2 Die Entwicklungsstufen von der Qualitätskontrolle zu TQM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Quelle: Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, Aachen 2002, S. 15.

Das betriebliche Qualitätswesen kann in verschiedene Entwicklungsstufen unterteilt werden. Die einzelnen Volkswirtschaften stehen jedoch nicht alle auf der höchsten Entwicklungsstufe.

Grob betrachtet folgt der Entwicklungsstufe der Klassischen Qualitätskontrolle die Stufe der Integrativen Qualitätssicherung, welche später von der der umfassenden Qualitätskonzepte abgelöst wird, zu denen TQM zählt. ^[60]

Bedingt durch die zunehmende Komplexität von Produkten entstand zunächst die Notwendigkeit, Werkzeuge zur exakten Messung der Produkte einzusetzen, um die Einhaltung von Vorgaben zu prüfen und Fehler zu erkennen. Die Aufgabe der Inspektoren ging nun weit über die visuelle Begutachtung hinaus und entwickelte sich zu einer eigenständigen Unternehmensfunktion: der Qualitätskontrolle. Der starke Produktfokus in dieser Phase stellt sich wie folgt dar: Es steht zunächst die Sicherstellung von Qualitätsstandards der Fertigprodukte im Mittelpunkt, die überwiegend durch Prüfprozesse als Endkontrolle nach der Fertigung erfolgt. Später umfassen die Messungen zur Qualitätskontrolle ebenfalls Halbfertigprodukte sowie Rohstoffe. Dieser Stufe liegt eine Problemlösungsorientierung zugrunde und es existiert normalerweise eine Abteilung, die alle qualitätsbezogenen Aufgaben übernimmt. Sie wird auch als Phase der Klassischen Qualitätskontrolle bezeichnet. Qualität stellt hier nur eine Funktion von vielen dar.^[61]

Die Entwicklungsstufen der Qualitätssicherung und TQC stellen Phasen der Integrativen Qualitätssicherung dar. Diese umfasst die Einführung präventiver Maßnahmen zur Qualitätssicherung (Fehlerfrüherkennung), die verstärkte Prozessorientierung, die Ausweitung des Qualitätsbegriffs auf das ganze Unternehmen und die Anerkennung von Qualität als eigenständige Unternehmensfunktion.^[62]

Die Veränderung, die die Phase der Qualitätssicherung enthält, stellt die Verlagerung der Qualitätsprüfungen dar. Produkte werden jetzt bereits während des Produktionsprozesses geprüft. Fehler sollen nun früh identifiziert bzw. möglichst ganz vermieden werden. Die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements in dieser Phase besteht in dem um präventive Maßnahmen erweiterten Funktionsumfang sowie der allmählich entstehenden Prozessorientierung. Der Epoche der Statistischen Qualitätssicherung, in der Stichprobenprüfungen sowie statistische Methoden im Mittelpunkt stehen, folgt die Epoche der Qualitätssicherungssysteme, in der sich organisatorische Abläufe sowie Entscheidungsstrukturen entwickeln. Qualitätssicherungssysteme ermöglichen einerseits einem Außenstehenden eine Qualitätsbeurteilung der Produkte eines Unternehmens und andererseits dem Unternehmen die Bewältigung der zunehmenden Aufgaben der Qualitätssicherung im Unternehmen.

Die darauf folgende Phase stellt das Qualitätskonzept TQC dar. Dieses Konzept erfüllt die stark angestiegenen Qualitätsanforderungen, die die herkömmlichen Qualitätskonzepte überforderte. Die unzureichende Eignung dieser Konzepte kommt nach Feigenbaum in den stark ansteigenden Qualitätskosten zum Ausdruck. TQC bezieht aus diesem Grund der Fertigung vorgelagerte Prozesse ein und hebt die breite Anwendung qualitätsfördernder Maßnahmen und Instrumente hervor.^[63] Feigenbaum definiert es wie folgt: „an effective system for integrating the quality development, quality maintenance, and quality improvement efforts of the various groups in an organization, so as to enable production and service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction“.^[64]

Anfang der 1970er Jahre begann die Entwicklung eines völlig neuen Qualitätsverständnisses. Qualität hatte sich zu einer zentralen Führungsaufgabe entwickelt. Das Qualitätsverständnis umfasst nun alle Unternehmensprozesse und alle Mitglieder des Unternehmens haben die Aufgabe bekommen, die Qualität zu fördern. Qualität ist zu einem systematischen, unternehmensweiten Prozess erwachsen. Viele Unternehmen realisierten nun, dass alle ins Qualitätsgeschehen eingebundenen Mitarbeiter fähig sind, selbst die Qualität zu fördern. Die Phase der mitarbeiterorientierten Qualitätsförderung begann. Anstelle des Prüfpersonals sollen nun die Mitarbeiter die Fehler identifizieren und beseitigen.

Das Bedürfnis der Unternehmen nach umfassenden Qualitätskonzepten kam auf, als man Qualität als strategischen Wettbewerbsfaktor erkannt und sich daraufhin ein mehrdimensionales Qualitätsverständnis entwickelt hatte.

Seit den 1990er Jahren stellt TQM (Umfassendes Qualitätsmanagement) ein Konzept mit einer visionären Einstellung zur Qualität dar. Es wird als die Innovation im Management und Revolution im Denken des Managements bezeichnet.

Gegenwärtig existiert kein umfassenderes Qualitätsmanagementkonzept als TQM. ^[65]

3.3 Definition, Ziele und Merkmale von TQM

Das Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement) wird nach DIN EN ISO 8402 (ISO 95) wie folgt definiert:

„ ‚ Umfassendes Qualitätsmanagement

Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. ...’ “^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kerninhalte von TQM

Quelle: Malorny, C., Kostenverbesserung und Wachstum, Basel u.a. 2001, S. 449.

Folgende Prinzipien beschreiben die wesentlichen Merkmale bzw. Grundpfeiler des Umfassenden Qualitätsmanagements:

- Qualitätsbewusstsein: Qualität ist oberstes Ziel und Aufgabe der gesamten im Unternehmen Beschäftigten,d.h., dass alle Beschäftigten evtl. ihre bisherige Einstellung zur Qualität völlig ändern müssen
- Ausrichtung des Unternehmens auf die Suche nach möglichen Fehlerquellen / entdeckte Fehler werden sofort behoben
- Fehlerprävention
- Verbesserungen durch Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung) und Innovationen
- Kundenorientierung: die internen sowie externen Kunden definieren den Qualitätsbegriff / alle im Unternehmen Beschäftigten sowie alle Unternehmensbereiche sollen sich am Kunden orientieren
- Mitarbeiterorientierung: Einbeziehung der gesamten Beschäftigten des Unternehmens (auf allen Hierarchieebenen und in allen Abteilungen) / notwendige Veränderungen: offene Kommunikation, Schulung aller Mitarbeiter, ständiges Lernen, Übertragung von Verantwortung sowie Entscheidungsbefugnissen, Anerkennung von Leistung, Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte
- Teamwork
- Prozessorientierung: Prozesse sowie das gesamte System werden ständig verbessert / alle Unternehmensbereiche sind vom TQM-Konzept betroffen / bereichsübergreifende Zusammenarbeit
- Suche nach den wirklichen, tief liegenden Ursachen von Problemen sowie Problemvorbeugung
- Prozess- statt Mitarbeitermanagement, weil Fehlerursachen hauptsächlich im System und nicht bei den Mitarbeitern liegen / Fehler werden offen angesprochen
- Datenerhebung und statistische Methoden / TQM nutzt neue QM-Methoden sowie -Techniken
- Wettbewerbsorientierung
- Gesellschaftsorientierung
- Einbeziehung des Unternehmensumfeldes (Zulieferer, Kunden, usw.)^[67]

TQM stellt einen ganzheitlichen und umfassenden Managementansatz dar. Es muss vom Unternehmen als Haupt- sowie Langzeitziel erkannt werden. Ziel der TQM-Strategie ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualität im gesamten Unternehmen, um letztlich „Business Excellence“ zu erreichen. Qualität bedeutet im Sinne von TQM, unter Anwendung einer Null-Fehler-Strategie die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Es ist durch TQM möglich, den Fehlleistungsaufwand enorm zu senken, die Produktivität zu erhöhen sowie Kosten einzusparen. TQM kann außerdem als umfassende Qualitätsphilosophie beschrieben werden, dessen Ziel^[68] „die wirtschaftliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden und dessen Anforderungen“^[69] ist. Die Qualität soll im Mittelpunkt sämtlicher Unternehmensprozesse stehen. Auf diese Weise kann eine enorme Flexibilität im Unternehmen geschaffen werden, die die Reaktionsfähigkeit auf Änderungen des Marktes und der Umfeldbedingungen erhöht. Eine erfolgreiche Umsetzung von TQM erfordert klare Ziele, Umsetzungsstrategien sowie Messkriterien. Für den Erfolg des TQM-Konzeptes sind regelmäßige Qualitätsaudits von großer Bedeutung.^[70] Als Philosophie und Sammlung von Leitprinzipien stellt TQM die Basis einer sich ständig verbessernden Organisation dar. Jedes Individuum und jede Gruppe auf jeder Hierarchieebene und in jedem Bereich des Unternehmens soll mobilisiert werden, um an der systematischen Qualitätsverbesserung mitzuwirken.^[71]

Das Management muss die geeigneten organisatorischen, technischen sowie personellen Rahmenbedingungen für die praktische Umsetzung von TQM, welche mit Hilfe der Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements erfolgt, schaffen.^[72] Qualität wird im TQM zur unternehmensweiten Führungsaufgabe und allen anderen Funktionen übergeordneten Funktion.^[73] Das Management muss TQM als einen ständigen Prozess begreifen. Es hat die Aufgabe, sich auch nach der erfolgreichen Implementierung des Ansatzes weiter aktiv dem TQM-Konzept zu widmen. Es muss die Verfolgung der TQM-Strategie im gesamten Unternehmen unterstützen und überwachen. Alle Führungskräfte haben im TQM eine Vorbildfunktion. Sie dürfen deshalb beispielsweise nicht die Kundenorientierung vernachlässigen und müssen auch ihre eigenen Leistungen ständig verbessern. Mitarbeiter sollen von ihnen motiviert und unterstützt werden, Leistung zu erbringen und ihre Kreativität bzw. Innovationskraft in das Unternehmen einzubringen. Eine größere Selbständigkeit der Mitarbeiter, z.B. durch die Unterstützung der Bildung von Qualitätszirkeln, wirkt sich sehr positiv auf diese Ziele aus.^[74] Außerdem sollen Manager die Talente ihrer Mitarbeiter erkennen und optimal nutzen. Generell ist darauf zu achten, dass die passenden Bewerber für die jeweilige Position eingestellt werden, d.h., dass bei der Besetzung von Stellen nicht voreilig gehandelt wird. Führungskräfte sollen die Mitarbeiter über Qualitätsziele des Unternehmens informieren, klare Qualitätsziele für ihre „Teams“ definieren und die Fortschritte der Mitarbeiter bei der Umsetzung dieser Ziele mitverfolgen. Ganz allgemein ist es ihre Aufgabe, die Umsetzung der vom Top-Management festgelegten Qualitätspolitik in ihrem Zuständigkeitsbereich zu verfolgen und die Weiterentwicklung des Qualitätsbewusstseins sowie -wissens voranzutreiben. Zur vollständigen Nutzung des Qualitätswissens der Mitarbeiter müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu bewegen, ihre Gedanken im Hinblick auf mögliche Qualitätsverbesserungen zu äußern. Die Mitarbeiter sind durch Lob oder positiv geäußerte Kritik zu Qualitätsverbesserungen anzuregen. Die Führungskräfte müssen sofort Maßnahmen gegen Qualitätsprobleme anregen, so dass sich keine chronischen Probleme im Unternehmen einstellen. Außerdem haben sie Sorge zu tragen, dass das Gebäude, Werkzeuge sowie die gesamte Einrichtung in einem guten Zustand sind.^[75]

Ohne eine Qualifizierung der Mitarbeiter wird die Implementierung des TQM-Konzeptes fehlschlagen. Die Personalentwicklung ist absolut notwendig. Ihre Effektivität kann durch Dezentralisierung (indem diese Aufgabe an Führungskräfte abgegeben wird) noch erhöht werden. Die organisationsweite Philosophie von TQM basiert auf der These, dass alles verbessert werden kann, wenn die Mitarbeiter Probleme im Unternehmen suchen und gemeinsam lösen. Anerkennung und Belohnung fördern die dafür notwendige Teilnahme am Unternehmensgeschehen. Außerdem wird auf diese Weise Teamwork gestärkt und somit eine höhere Qualität erreicht.

Eine erfolgreiche Anwendung von TQM ist eng mit der Veränderung der gefestigten Haltungen, Strukturen und Prozesse verbunden. Es ist notwendig, Schnittstellen in allen Bereichen sowie auf allen Hierarchieebenen abzubauen.^[76]

Der Mitarbeiter muss, wenn das TQM-Konzept funktionieren soll, die Anwendung der „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“ erlernen.^[77]

Qualität wird im TQM-geführten Unternehmen zu einem mehrdimensionalen Begriff, dessen Reichweite über die Produktqualität hinausgeht und ebenfalls die Prozess-, Unternehmens- und Arbeitsqualität umfasst. Somit wird Qualität zu einer langfristigen Aufgabe und für die Unternehmensstrategie relevant. Sobald die Qualität zum relevanten Unternehmensziel und zentralen Bestandteil der strategischen Unternehmensführung geworden ist, besteht die Notwendigkeit, die Qualitätsphilosophie in die Unternehmenskultur und -politik einzupflanzen.^[78] Die Ausrichtung der Unternehmensphilosophie auf Qualität und die Einbeziehung des Unternehmensumfeldes stellen die Aspekte dar, durch die sich TQM von CWQC (das bis zur Entwicklung von TQM den neusten Qualitätsansatz darstellte) abhebt. ^[79] Dem TQM-Verständnis folgend bezieht sich Qualität nicht nur auf einzelne Produktmerkmale, sondern umfasst das gesamte Unternehmen und ist deshalb als Grundhaltung bzw. Gesinnung des Unternehmens zu verstehen.^[80] Qualität soll für die internen sowie externen Kunden geschaffen werden. Sie soll sich auf alle Produkte und mit ihnen verbundene Leistungen, auf alle Unternehmensprozesse und alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens beziehen und von allen Mitgliedern des Unternehmens unterstützt werden.^[81] Im TQM-geführten Unternehmen muss eine Unternehmenskultur herrschen, in der die Mitarbeiter dauerhaft motiviert sind, Qualitätsverbesserungen zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen von dem TQM-Konzept überzeugt sein. Erst wenn ein TQM-gemäßes Verhalten für die Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit geworden ist, kann TQM funktionieren. Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern treten jedoch nicht sofort ein. Die Einstellung, nur um der Verbesserung willen, ständig Verbesserungen anzustreben und durchzuführen, wird als „Kaizen“ bezeichnet.^[82]

Den organisatorischen Rahmen des japanischen Qualitätsmanagements stellen retrograde („top-down“-), horizontale und progressive („bottom-up“-) Aktivitäten dar:

- „top-down”-Aktivitäten: Policy Deployment, Qualitätsaudits
- horizontale Aktivitäten: „cross-functional management”, „management of daily work”
- „bottom-up”-Aktivitäten: QCCs („quality control circles”)^[83]

Eine flexible Organisationsstruktur soll geschaffen werden, in der sich Arbeitsaufgaben sowie Verrichtungsorte je nach Bedarf ändern. Außerdem sind innovative Arbeitszeitmodelle zur Steigerung der Flexibilität einzuführen. Die Organisationsform im TQM-geführten Unternehmen soll sich durch eine flache teamorientierte Struktur auszeichnen.^[84]

Weder die Aufgaben noch die Struktur des TQM-Ansatzes werden einheitlich beschrieben. TQM ist als Managementphilosophie und ganzheitliches Konzept zu bezeichnen, das „Business Excellence“ zum Ziel hat. Es handelt sich bei TQM nicht um ein konkretes, allgemeingültiges Konzept, das für alle Unternehmen gleichermaßen anzuwenden wäre. Eine derartige Entwicklung in Zukunft zu erreichen ist auch unmöglich, weil jedes Unternehmen sich in einer anderen Situation befindet und somit gezwungen ist, sich ein eigenes TQM aufzubauen und weiterzuentwickeln. TQM stellt einen Ansatz dar, der einem Unternehmen die Möglichkeit zur Einleitung von Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen durch Bewertung der eigenen Unternehmenssituation bietet. Die Internalisierung der zielgerichteten Prinzipien im ganzen Unternehmen ist von zentraler Bedeutung. Die verschiedenen Instrumente spielen eine kleinere Rolle.^[85]

Sicher ist: TQM bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, eine konsequente Qualitätsorientierung zu schaffen.^[86] Es „beinhaltet die Fähigkeit, die eigene Unternehmensleistung unter Berücksichtigung des heutigen und wahrscheinlichen zukünftigen Marktumfeldes auf die Kundenanforderungen auszurichten und ständig anzupassen. Dies führt zu einer langfristigen Attraktivität am Markt“.^[87]

3.4 Die Entwicklung japanischer Unternehmen zu TQM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung der Produktqualität in Japan und im Westen

Quelle: Sandholm, L., Total Quality Management, 2.Aufl., Lund 2000, S. 29.

Bereits im Jahre 1949 wurden amerikanische Experten nach Japan eingeladen, um Seminare über Unternehmensführung zu halten. Deming und Juran verbreiteten ihre Ansicht, dass die Qualitätssicherung Bestandteil von Managementsystemen werden muss; d.h., dass das Management seine Rolle als Fehlerermittler aufgeben und auf Fehlervorbeugung setzen soll. Das Ziel der Kontinuierlichen Verbesserung wurde nun zum obersten Ziel der Unternehmen. Die Gründungen der JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) und der JSA (Japanese Standards Association) fallen ebenfalls in diese Zeit. Diese Organisationen haben die Entwicklung und Förderung der Qualitätsbewegung in Japan in starkem Maße unterstützt. Sie begannen Bildungsprogramme anzubieten. Aufgrund der damaligen japanischen Annahme, dass nur das Top-Management Verantwortung für die Qualität trägt, nahmen an diesen Seminaren nur leitende Angestellte teil.^[88]

Nur wenige Qualitätsexperten prägten in den 1950er Jahren die Entwicklung der japanischen Wirtschaft; besonders Deming und Juran. Deming begann die Statistische Qualitätssicherung voranzutreiben. Diesen Ansatz entwickelten in den 1960er Jahren Feigenbaum und Juran weiter, z.B. durch die Betonung präventiver Maßnahmen.^[89]

Außerhalb Japans hatten statistische Methoden während des 2. Weltkriegs ihre Hochblüte: Bei der Massenproduktion von Rüstungsgütern in US-amerikanischen und britischen Unternehmen. In den 1950er Jahren, als sie im Westen schon wieder in Vergessenheit gerieten, wurden sie in Japan eingeführt. Sie stellen die Grundlage der enormen Qualitätssteigerungen in japanischen Unternehmen dar.^[90]

In den 1950er Jahren rückte für die japanischen Hersteller das Qualitätsmanagement in den Vordergrund. Ende der 1950er begannen die Unternehmen das Qualitätsmanagement auf weitere Unternehmensbereiche auszubreiten, so dass das Qualitätsmanagement sich erstmals gleichermaßen über Produktion, Marketing, Design, Absatz usw. erstreckte. Außerdem wurden nun die Mitarbeiter des Unternehmens in die Qualitätskontrolle und -verbesserung eingebunden.^[91]

Feigenbaum entwickelte 1961 den TQC-Ansatz, welcher die Grundlage des TQM darstellt.^[92]

Außerdem beeinflusste Crosby die japanische Qualitätsbewegung. Im Mittelpunkt seiner Überlegungen stehen die konsequente Prozessorientierung sowie eine Ausweitung des Qualitätsverständnisses auf die Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Die japanische Einstellung zur Qualität wurde primär von Ishikawa und Taguchi geprägt und stellt eine Weiterentwicklung der Überlegungen der ausländischen Qualitätsexperten dar.

Ishikawa betont in seinem CWQC-Konzept partizipative Managementelemente und die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen. Ishikawa ist es gelungen, die Konzepte von Deming und Juran allen Mitarbeitern des Unternehmens näherzubringen. Er war Befürworter statistischer Methoden und forderte, dass alle Mitarbeiter die „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“ einsetzen. Qualitätsabteilungen werden zu diesem Zeitpunkt überflüssig, weil alle Mitarbeiter nun durch Schulungen fähig sind, selbst Probleme zu lösen und Prozesse zu verbessern. In Ishikawas Philosophie ist es die Aufgabe jedes Mitarbeiters, an der Erstellung qualitativ hochwertiger Produkte mitzuwirken. Demings PDCA-Zyklus wird hier zur kontinuierlichen Verbesserung zu Hilfe gezogen. Außerdem setzte sich Ishikawa sehr für die Etablierung der „quality control circles“ (Qualitätszirkel) ein.

Qualität wird Ishikawas Meinung nach hauptsächlich durch den Kunden definiert. Als Kunden betrachtet er (neben dem Abnehmer von Endprodukten) ebenfalls die nächste Person im Prozessablauf; jeder Mitarbeiter ist zugleich ein Kunde und Lieferant. Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen ermöglichen allen Mitarbeitern, die Abnehmerbedürfnisse zu ermitteln und zu erfüllen.

Taguchi hat ebenfalls Qualität zur Aufgabe des gesamten Unternehmens erklärt. Besonders bedeutsam sind die statistischen Methoden seiner Meinung nach bei der Qualitätsverbesserung im Bereich der Produktgestaltung.^[93]

Innerhalb von vier Phasen hat sich der derzeitige japanische Qualitätsansatz entwickelt:

1) „Fitness to standards“: In dieser Phase entwickelten Designer Produktspezifikationen, die zu einer großen Verbesserung der Produktqualität führten. Nachteile bestanden allerdings darin, dass die Mitarbeiter vor den Inspektoren Fehler verheimlichten und die Kundenbedürfnisse nicht berücksichtigt wurden.
2) „Fitness to use“: Hier erfüllten die Inspektoren Kundenforderungen nach geringen Toleranzen, indem sie mehr Produkte als fehlerhaft deklarierten. Mit dieser Entwicklung verbunden waren erhöhte Produktionskosten. Juran zeigt in dieser Zeit, dass die Kosten für die Fehlerbehebung bei Endprodukten höher sind als die Kosten, die durch die Fehlervorbeugung entstehen.
3) „Fitness of cost“: Die Produkt- und Prozessgestaltung sollte in dieser Phase ausschließlich zu fehlerfreien Produkten führen. Die Prüfkosten wurden jedoch zu hoch, so dass Ishikawa das Konzept des internen Kunden entwickelte: Jeder interne Kunde (= Mitarbeiter) versichert sich erst, dass die Leistung seines Lieferanten fehlerfrei ist. Danach erfüllt er seinen eigentlichen Beitrag zum Endprodukt.
4) „Fitness to latent requirements“: In dieser Phase ist es das Ziel, die Kundenerwartungen zu übertreffen. Es werden Kundenbedürfnisse ermittelt und erfüllt, die dem Kunden selbst, bis er das Produkt sieht, noch nicht bewusst sind.^[94]

Auf diese Weise hoben sich japanische Unternehmen von den anderen Unternehmen ab. Sie sahen Qualität bereits als oberste Managementaufgabe und hatten das Qualitätsmanagement zur unternehmensweiten Tätigkeit ausgeweitet, während die Unternehmen anderer Länder weiterhin auf ihr Konzept, Qualität durch Qualitätsspezialisten bzw. Fachabteilungen für Qualitätswesen zu erreichen, vertrauten und Qualität auch noch nicht als Priorität des Managements betrachteten. Lediglich in technischen Bereichen war Qualität bei ihnen von Bedeutung.

Der „Qualitätsmanagement-Boom“ herrschte in Japan in den 1960er, 1970er und 1980er Jahren. Juran schätzt, dass die japanischen Unternehmen ab Mitte der 1970er Jahre die westlichen Unternehmen in ihren Fähigkeiten, Qualitätsprodukte herstellen zu können, überholt haben. Anfang der 1950er Jahre wiesen japanische Produkte eine relativ geringe Qualität auf, die den Export sehr erschwerte. Bereits in den 1980er Jahren stellten japanische Unternehmen jedoch ernste Konkurrenz für westliche Unternehmen dar, die sich Marktanteile an den Exportmärkten und sogar Inlandsmärkten westlicher Unternehmen sicherten.

Ende der 1970er Jahre gab es erste Versuche ausländischer Unternehmen, Qualitätszirkel einzuführen. Diese Unternehmen gehörten alle Branchen an, auf die sich japanische Unternehmen konzentrierten und hatten somit bereits Erfahrungen mit der neuen japanischen Konkurrenz machen können. Besonders in den 1980er Jahren rückte in japanischen Unternehmen der Mitarbeiter in den Vordergrund, weil man in ihm eine wichtige Unternehmensressource entdeckt hatte. In diesem Zeitraum bekamen die westlichen Unternehmen schließlich größeres Interesse an dem japanischen Qualitätsmanagement, weil die Qualitätsunterschiede zwischen den westlichen und den japanischen Unternehmen immer dramatischer angestiegen waren.

Führende japanische Unternehmen beeinflussten nun durch sehr erfolgreiche Verfahrensweisen im Qualitätsmanagement die Entwicklung des Qualitätsmanagements weltweit.^[95]

Die Bezeichnung „TQM“ für das entwickelte Konzept erschien erstmals Mitte der 1980er Jahre.^[96]

4 GRUNDLAGEN VON TQM

4.1 Kundenorientierung

Im TQM-geführten Unternehmen steht die Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt. Eine konsequente Kundenorientierung ist deshalb unbedingt notwendig. Dies bedeutet, dass alle Unternehmensfunktionen auf die ständig ansteigenden Kundenanforderungen ausgerichtet werden müssen. Im TQM definiert der Kunde die Qualität, d.h., dass Produkte qualitativ hochwertig sind, wenn sie seinen Anforderungen (Bedürfnissen) entsprechen. Das qualitätsorientierte Unternehmen muss folglich die geäußerten oder stillschweigend erwarteten Anforderungen des Kunden erfüllen und versuchen, die Kundenerwartungen sogar zu übertreffen. Eine bessere Ausrichtung der Produkte auf den Kunden, d.h. eine höhere Produktqualität, ermöglicht die Steigerung des Marktanteils und die Erhöhung der Preise dieser Produkte; außerdem lässt sich auf diese Weise eine stabile Markteintrittsbarriere für die Konkurrenz errichten.

Im TQM sollen die Bedürfnisse externer sowie interner Kunden erfüllt werden. Als externer Kunde wird der Verbraucher bezeichnet, d.h. der Kunde, der das Produkt erwirbt, aber nicht zum herstellenden Unternehmen gehört. Interne Kunden sind alle Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens. Zugleich ist jeder Mitarbeiter auch Lieferant des nachfolgenden Mitarbeiters. Dieser nimmt seinem Lieferanten jedoch nur perfekte Arbeit ab und reicht ebenfalls nur perfekte Arbeit weiter. Ist ein Produkt fehlerhaft, so muss es der Lieferant für seinen Kunden nachbessern. Jeder Lieferant muss deshalb die Erwartungen seines Kunden kennen und sich daran orientieren. Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen erstrecken sich über die ganze Wertschöpfungskette und noch darüber hinaus. Einen zufriedenen externen Kunden bekommen Unternehmen nur, wenn ihre gesamten internen Kunden fehlerfreies „Input“ erhalten. Eine Optimierung des Unternehmens setzt eine hohe Qualität des Gesamtprozesses und somit eine hohe Qualität aller Einzelprozesse voraus.

Die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens hängt entscheidend vom Erkennen der Kundenerwartungen ab. Der TQM-Implementierungsprozess erstreckt sich normalerweise über fünf bis zehn Jahre, in denen die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse durch Kundenanalysen die zentrale Aufgabe darstellt. Die Schwierigkeit in der Praxis besteht darin, einen direkten sowie systematischen Kundenkontakt aufzubauen, um Probleme sowie Erwartungen der Kunden zu erfassen. Möglichkeiten, die Kundenwünsche zu erfahren, bieten das Quality Function Deployment oder auch Methoden aus dem Bereich Marketing (beispielsweise Marktanalysen oder Kundenbefragungen); diese Methoden können zugleich die Kundenzufriedenheit ermitteln. Die Ermittlung und Umsetzung der Kundenbedürfnisse sowie die Bewertung der Produkte aus Kundensicht stellen im Bereich der Kundenorientierung die zentralen Herausforderungen dar. Manche Maßnahmen des Unternehmens entpuppen sich als völlig überflüssig, weil sie nicht zu einer erhöhten Bedürfnisbefriedigung der Kunden führen.

Die Umsetzung von TQM erfordert eine frühzeitige Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Optimierungsprozess, damit diese ein Verantwortungsbewusstsein für die Produktqualität sowie die Erfassung von Kundenbedürfnissen entwickeln.^[97]

Ein weiteres Ziel des Unternehmens stellt, neben der Erfüllung der Kundenwünsche im Hinblick auf das eigentliche Produkt sowie die Dienstleistungen zum Produkt, die Schaffung weiterer erwünschter Attribute dar, die die Kundenbeziehung zusätzlich festigen und durch die sich das eigene Unternehmen in sinnvoller Weise positiv von den Wettbewerbern unterscheidet.

Das kundenorientierte Unternehmen hat die Aufgabe, latente Kundenwünsche, Marktentwicklungen und Trends bei technologischen Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Außerdem muss es in der Lage sein, schnell auf Marktveränderungen reagieren sowie Fehler beseitigen zu können. Der Versuch, die Kundenerwartungen zu übertreffen, hat das Ziel, den Kunden als Wiederkäufer zu gewinnen. Der ökonomische Vorteil besteht darin, dass es viel günstiger ist, Kunden zu halten als neue Kunden zu gewinnen (Kundenbindung). Generell ist die Kundenorientierung aufgrund folgender ökonomischer Gründe sinnvoll: 75% der Kunden wechseln zur Konkurrenz, weil sie mit der Servicequalität unzufrieden sind (und nicht wegen des Preises oder der Produktqualität). Potentielle Kunden werden eher von den Erfahrungen unzufriedener als zufriedener Kunden hören. Außerdem stellen zufriedene Kunden den erfolgreichsten Werbeträger dar.^[98]

4.2 Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierung ist eine Grundhaltung, bei der alle Mitarbeiter als Problemlösungs- sowie Kreativitätspotential angesehen werden. Im Unternehmen wird zwar die Wertschöpfung durch technische Hilfsmittel unterstützt, gesteuert und erbracht wird sie jedoch letztlich vom Menschen. Hieraus resultieren folgende Ziele: Das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit zu steigern und das Wissen der Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung aller Prozesse zu nutzen. Die Einführung von Gruppenarbeit und die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter stellen geeignete Lösungen für diese Herausforderungen dar. Besonders die geistigen Fähigkeiten von Mitarbeitern der ausführenden Ebene blieben früher ungenutzt, obwohl sie über ein großes Potential an Ideen verfügen. Allein die Tatsache, dass die direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter die Prozesse am besten kennen, befähigt gerade sie dazu, Fehler früh zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen. Es soll erreicht werden, dass alle Mitarbeiter sich um kontinuierliche Qualitäts- sowie Produktivitätsverbesserungen bemühen, und langfristig ein Qualitätsbewusstsein entwickeln.^[99]

Das TQM-Ziel, alle Mitarbeiter in unternehmerische Problemlösungsprozesse und kontinuierliche Verbesserungen einzubinden, ist gewöhnlich nur mit motivierten Mitarbeitern zu erreichen, weil die Bearbeitung von Problemstellungen normalerweise auf freiwilliger Basis erfolgt. Interfunktionelle Teamkonzepte ermöglichen in diesem Zusammenhang, dass die Mitarbeiter unternehmensübergreifende Prozesse überblicken können. Die funktionsübergreifenden Teams führen ständig Projekte zur Qualitätsverbesserung durch und setzen sich aus Mitarbeitern aller Hierarchieebenen und Unternehmensfunktionen zusammen, die alle neue Projekte anregen können. Insgesamt entwickelt sich das Teamwork in TQM-geführten Unternehmen.^[100]

Die „fraktale Fabrik“ beispielsweise stellt ein Organisationskonzept zur Reduzierung der Hierarchiestufen und Institutionalisierung von Teamwork dar. Den unteren Hierarchiestufen wird eine größere Verantwortung übertragen, d.h., ihre Handlungsspielräume werden erweitert („empowerment“). Die anwachsende Selbständigkeit führt in den meisten Unternehmen zu flacheren Hierarchien. Eine „bottom-up“-Unterstützung des TQM-Konzeptes ist unbedingt notwendig für den Erfolg des Konzeptes. Die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter stellt deshalb eine Grundvoraussetzung dar. Motivationsfördernd wirken können eine leistungsorientierte Bezahlung sowie eine größere Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen, die im Rahmen von Teamwork durch „job enlargement“ und „job enrichment“ möglich ist.^[101] Die Qualitätsmotivation der Mitarbeiter kann ebenfalls durch Qualitätsauszeichnungen, die Arbeitsbedingungen, die Sicherung des Arbeitsplatzes oder Möglichkeiten zur Gruppenarbeit erhöht werden. Generell steigert die Anerkennung von Leistungen (durch Gehaltssteigerungen, Boni, Karrieremöglichkeiten, usw.) das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter. Die Motivation und Kreativität aller Mitarbeiter bis zur untersten Ebene des Unternehmens lässt sich nur steigern, wenn das Management einen unmittelbaren Kontakt bis zu den Mitarbeitern der Basis herstellen kann und sich eine offene Kommunikation im Unternehmen durchsetzt.^[102]

TQM betrachtet die unternehmensinterne Kommunikation als bedeutenden Faktor für die Erreichung der Unternehmensziele. Ihre Steigerung führt zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und effizienterem Handeln. Es wird dem Unternehmen somit eine Steigerung seiner Effizienz möglich. Ein umfassendes Informationssystem soll es dem Unternehmen ermöglichen, seine Gesamtsituation zu erfassen und Probleme schnell bekämpfen zu können. Außerdem versteht der Mitarbeiter durch die erhöhte Kommunikation in größerem Umfang die Unternehmensprozesse. Sie kann verhindern, dass Arbeiten zweimal vorgenommen werden, und dass Mitarbeiter bei speziellen Problemen unzureichend informiert sind. Außerdem unterstützt die offene Kommunikation den „bottom-up“-Informationsfluss.

Nur mit qualifizierten Mitarbeitern kann ein Unternehmen flexibel sowie anpassungsfähig werden. Die Fähigkeiten ermöglichen es dem Unternehmen, dauerhaft die Kundenwünsche zu erfüllen. Es kann deshalb nur im Wettbewerb bestehen, wenn alle Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen bereit sind. Schulungen sind notwendig, um eine ständige Verbesserung der Unternehmensqualität und eine Steigerung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter zu erreichen. Alle Mitarbeiter müssen psychologisch sowie fachlich durch diese Schulungen, für die das Management verantwortlich ist, auf die Veränderungen im Unternehmen vorbereitet werden. Ihre Qualifikation und Motivation wird das Unternehmen nur mit Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen erreichen. Sie vermitteln den Mitarbeitern Kenntnisse und Fähigkeiten, die für ihre Tätigkeit notwendig sind. Außerdem werden fachliche Defizite beseitigt, das problemlösungsorientierte Verständnis technischer Zusammenhänge und betrieblicher Abläufe vertieft sowie methodische und soziale Kompetenz für den Umgang mit den Mitarbeitern vermittelt. Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter kann im TQM nur erhöht werden, wenn Schulungen angeboten werden, die den Mitarbeiter überhaupt erst befähigen, die Qualität eigenständig zu verbessern. Das TQM-Konzept hebt außerdem die Bedeutung von „job-rotations“ hervor. Diese sollen allen Mitarbeitern ermöglicht werden, d.h. ohne die Position oder Qualifikation des Mitarbeiters als Kriterium für die Teilnahme an „job-rotations“ zu sehen.

Aufgabe der Führungskräfte wird das Coaching. Sie sollen die Mitarbeiter motivieren, sich in den Wertschöpfungsprozess einzubringen.^[103]

Eine Möglichkeit, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, besteht darin, die Fremdkontrollen erbrachter Qualität abzuschaffen und stattdessen die Selbstprüfung für jeden Mitarbeiter einzuführen. Entscheidend für den Erfolg dieser Änderung ist, dass der Mitarbeiter seine Position im Kunden-Lieferanten-Netzwerk und speziell die Forderungen seines direkten Kunden im Unternehmen kennt. Außerdem müssen in allen Prozessen genaue Eingriffsmöglichkeiten zur Prozessregelung festgelegt sein. Des Weiteren müssen geeignete Kennzahlen sowie mittels MBO („management by objektives“) festzulegende Zielvereinbarungen existieren, die dem Mitarbeiter eine selbständige Qualitätsbeurteilung ermöglichen. Sie stellen die Grundlage systematischer Verbesserungsmaßnahmen dar. Wenn Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen eingeführt und dem Mitarbeiter eigenverantwortliche Aufgaben gegeben werden, wird sich der Mitarbeiter stärker mit seiner Arbeit identifizieren.

[...]

^[1] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 1-2+22; Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 387; Roth, S., Neue Denkweisen, 1997, S. 37-38; Baumeister, S., Qualitätsmanagement in Deutschland, 2000, S. 2; Lasek, H., Chancen für KMUs, 1999, S. 65.

^[2] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 1.

^[3] Vgl. Hamada, K., Customer satisfaction, 2000, S. 418; Roth, S., Neue Denkweisen, 1997, S. 39-40; Malorny, C., TQM umsetzen, 1999, S. 374.

^[4] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 1-2; Malorny, C., TQM umsetzen, 1999, S. 373.

^[5] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. VII+3; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 1-2; Baumeister, S., Qualitätsmanagement in Deutschland, 2000, S. 2.

^[6] Vgl. Rois, A., Verbesserungsprozesse, 1999, S. 13-14; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 1-2; Baumeister, S., Qualitätsmanagement in Deutschland, 2000, S. 1.

^[7] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 8+12-13; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 160.

^[8] Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 159-160.

^[9] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 160; Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 181-182.

^[10] Vgl. Rois, A., Verbesserungsprozesse, 1999, S. 21.

^[11] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 160+164.

^[12] Vgl. Bird, A., Japanese Management, 2002, S. 106; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 7-8; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 41; Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 3.

^[13] Siehe dazu auch Kapitel 6.9 Statistische Prozessregelung.

^[14] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 391.

^[15] Vgl. Malorny, C., TQM umsetzen, 1999, S. 142.

^[16] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 393-394.

^[17] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 41-42.

^[18] Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 42.

^[19] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 41-43+49.

^[20] Vgl. Oess, A., Qualitätsstrategie, 1993, S. 78; Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 394-396; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 43-46.

^[21] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 391.

^[22] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 392-393; Rampersad, H.K., Continuous improvement, 2001, S. 5.

^[23] Vgl. Bird, A., Japanese Management, 2002, S. 257; Michalik, C.C, Erfolgsfaktoren, 2002, S. 8.

^[24] Vgl. Oess, A., Qualitätsstrategie, 1993, S. 80-81.

^[25] Siehe dazu auch Kapitel 6.1 Die „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“.

^[26] Siehe dazu auch Kapitel 4.1 Kundenorientierung.

^[27] Vgl. Michalik, C.C, Erfolgsfaktoren, 2002, S. 8-9; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 52+227; Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 8.

^[28] Vgl. Oess, A., Qualitätsstrategie, 1993, S. 82-83.

^[29] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 15-16; Kobayashi, K., Customer satisfaction, 1993, S. 18; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 311.

^[30] Siehe dazu auch Kapitel 6.11 Simultaneous Engineering.

^[31] Vgl. Michalik, C.C, Erfolgsfaktoren, 2002, S. 9-10; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 50.

^[32] Oess, A., Qualitätsstrategie, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 73.

^[33] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 16.

^[34] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 10; Bird, A., Japanese management, 2002, S. 204+379; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 51+308+311; Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 146.

^[35] Vgl. Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 11.

^[36] Siehe dazu auch Kapitel 6.1 Die „Sieben Elementaren Qualitätswerkzeuge“.

^[37] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 10; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 51.

^[38] Siehe dazu auch Kapitel 6.14 Qualitätszirkel.

^[39] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 204.

^[40] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 51.

^[41] Vgl. Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 12.

^[42] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 11.

^[43] Siehe dazu auch Kapitel 4.1 Kundenorientierung.

^[44] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 204.

^[45] Vgl. Oess, A., Qualitätsstrategie, 1993, S. 83-85; Sandholm, L., Total Quality Management, 2000, S. 31.

^[46] Vgl. Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 3+13; Bird, A., Japanese management, 2002, S. 431.

^[47] Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 211.

^[48] Siehe dazu auch Kapitel 6.10 Statistische Versuchsplanung.

^[49] Vgl. Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 3+13-14; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 55-56; Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 397-398.

^[50] Siehe dazu auch Kapitel 6.15 Null-Fehler-Programme.

^[51] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 48+144-145; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 12-13; Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 9-10; Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 398.

^[52] Vgl. Oess, A., Qualitätsstrategie, 1993, S. 71.

^[53] Vgl. Bühner, R., Der Mitarbeiter, 1993, S. 10-11; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 142-144.

^[54] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 13.

^[55] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 14.

^[56] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 195.

^[57] Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 195.

^[58] Vgl. Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 182.

^[59] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 11-12; Töpfer, A.; Mehdorn, H., TQM-Umsetzung, 1994, S. 8.

^[60] Vgl. Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 143; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 14.

^[61] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 388; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 14; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 14.

^[62] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 14.

^[63] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 15-16; Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 144.

^[64] Kobayashi, K., Customer satisfaction, Amsterdam 1993, S. 18.

^[65] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 13-14; Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 145; Wilkinson, A., Managing with TQM, 1998, S. 2; Jaritz, A., Humanressourcenmanagement, 1999, S. 6.

^[66] Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 3. Aufl., München, Wien 1999, S. 310.

^[67] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 399-401; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 310+312-313; Pfeifer, T., Qualitätsmanagement-Strategien, 1996, S. 508; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 55; Talaq, J.; Ahmed, P.K., Rolle der Motivation, 2003, S. 277; Thienel, A., Dienstleistungsmanagement, 1997, S. 14.

^[68] Vgl. Heß, M., TQM / Kaizen-Praxisbuch, 1995, S. 19; Al-khalifa, K.N.; Aspinwall, E.M., Ideal culture profile, 2000, S. 1025; Wilkinson, A., Managing with TQM, 1998, S. 177; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 22-23; Rois, A., Verbesserungsprozesse, 1999, S. 21; Pfeifer, T., Qualitätsmanagement-Strategien, 1996, S. 542.

^[69] Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, Aachen 2002, S.22.

^[70] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 22-23; Heß, M., TQM / Kaizen-Praxisbuch, 1995, S. 19+24; Al-khalifa, K.N.; Aspinwall, E.M., Ideal culture profile, 2000, S. 1025.

^[71] Vgl. Rampersad, H.K., Continuous improvement, 2001, S. 3.

^[72] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 313.

^[73] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 14.

^[74] Vgl. Heß, M., TQM / Kaizen-Praxisbuch, 1995, S. 19+23; Pfeifer, T., Qualitätsmanagement-Strategien, 1996, S. 510; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 55.

^[75] Vgl. Sandholm, L., Total Quality Management, 2000, S. 226-230.

^[76] Vgl. Wagner, H.; Fiedler, M., Personalentwicklung, 1995, S. 355; Rois, A., Verbesserungsprozesse, 1999, S. 21-22.

^[77] Vgl. Heß, M., TQM / Kaizen-Praxisbuch, 1995, S. 19.

^[78] Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement-Strategien, 1996, S. 510; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 20.

^[79] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 311.

^[80] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 16.

^[81] Vgl. Sandholm, L., Total Quality Management, 2000, S. 18.

^[82] Vgl. Sandholm, L., Total Quality Management, 2000, S. 20+24; Miyabashi, A., Humanware, 1997, S. 209.

^[83] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 378-379.

^[84] Vgl. Malorny, C., Kostenverbesserung und Wachstum, 2001, S. 465; Malorny, C., TQM umsetzen, 1999, S. 380.

^[85] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 17; Zink, K.J., Aufgaben von TQM, 1995, S. 6; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 3.

^[86] Vgl. Malik, A., Total Quality Management, 2002, S. 82.

^[87] Stern, C.J., Total Quality Company, 1995, S. 228.

^[88] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 376; Wilkinson, A., Managing with TQM, 1998, S. 22.

^[89] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 6.

^[90] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 389.

^[91] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 376.

^[92] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 311.

^[93] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 397; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 6-7.

^[94] Vgl. Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 398-399.

^[95] Vgl. Bird, A., Japanese management, 2002, S. 375-377; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 6; Wilkinson, A., Managing with TQM, 1998, S. 23; Sandholm, L., Total Quality Management, 2000, S. 29.

^[96] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 311.

^[97] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 24+45-46; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S.63-64; Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 124-126; Malorny, C., Vergleich mit den Besten, 1996, S. 225.

^[98] Vgl. Hummeltenberg, W., Bewertungsmodelle, 1995, S. 149-150.

^[99] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 139-140; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 45.

^[100] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 69; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 42; Miyabashi, A., Humanware, 1997, S. 210; Miyabashi, A., Humanware, 1997, S. 257.

^[101] Vgl. Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 29-30; Krczal, A., Qualitätsverbesserung, 1999, S. 401.

^[102] Vgl. Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 67; Heß, M., TQM / Kaizen-Praxisbuch, 1995, S. 63; Talaq, J.; Ahmed, P.K., Rolle der Motivation, 2003, S. 272+277-278.

^[103] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1999, S. 139-140; Michalik, C.C., Erfolgsfaktoren, 2002, S. 67-68+71; Nolting-Hauff, G., Erfolgscontrolling, 2000, S. 40-41+44; Malorny, C., Kostenverbesserung und Wachstum, 2001, S. 461.