Analytisches Customer Relationship Management
Unter besonderer Berücksichtigung des Kundenlebenszeitwertes
©2002
Diplomarbeit
102 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Ich gehe davon aus, dass Unternehmen ihre Dienstleistungen zunehmend nach dem unterschiedlichen Rang der Kunden, der sich aus der Dauer der Kundenzugehörigkeit zum Unternehmen ergibt, variieren werden. Das Zitat KOTLERS [2002] beschreibt eine Entwicklung, die eher eine Evolution denn eine Revolution darstellt.
Anfang der 80er Jahre bereits fanden PETERS und WATERMAN auf der Suche nach Spitzenleistungen bei Unternehmen in der Nähe zum Kunden einen wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktor.
Die Schlagworte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenunterscheidung und deren Messbarkeit beherrschen seit dieser Zeit die Diskussion im Marketing und Vertrieb. Die Diskussion fußt auf der nach der Massenproduktion und dem Massenmarketing wieder gewonnenen Erkenntnis, dass es am (...) Ende immer der Kunde [ist], der durch eine Kaufentscheidung über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet.
Die zunehmende Verbreitung von Customer Relationship Management- Systemen Systeme, die verschiedenste Aspekte der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden erfassen hat dieser Erkenntnis Rechnung getragen und Unternehmen eine Dokumentation und qualitative Verbesserung der Kundenbeziehung ermöglicht.
Das Evolutionäre an der von KOTLER formulierten Entwicklung ist die Entwicklung zum analytischen Customer Relationship Management. Hinter diesem Begriff verbirgt sich im wesentlichen die Nutzung der durch das Customer Relationship Management gewonnenen Informationen zu Optimierung von (kundenbezogenen) Unternehmensprozessen. Die Anwendungsmöglichkeiten für analytisches CRM sind vielfältig und sie besitzt bereits eine wenn auch junge - Historie.
Die Ursprünge der systematischen datenbankgestützten Kundenbewertung sind in der Versandbranche zu finden, die seit Jahrzehnten die Daten ihrer Kunden systematisch ablegt und analysiert. Zum Beispiel hat die Quelle AG inzwischen in ihrer Kundendatenbank 30 Mio. Adressen und Kaufhistorien gespeichert. Im Konsumgüter-Bereich (sog. B2C) ist der Trend zu riesigen Datenbeständen für Analysezwecke bereits seit längerem zu erkennen, z.B. auch Wal-Mart.
Auch eine steigende Anzahl von Unternehmen im Bereich organisationeller Kunden (sog. B2B) werden durch Customer Data Warehouses, die im Rahmen von Customer Relationship Management (CRM) eingeführt werden, in die Lage versetzt, in Kundendaten zentral zu sammeln und zu analysieren. Wie stark dabei […]
Ich gehe davon aus, dass Unternehmen ihre Dienstleistungen zunehmend nach dem unterschiedlichen Rang der Kunden, der sich aus der Dauer der Kundenzugehörigkeit zum Unternehmen ergibt, variieren werden. Das Zitat KOTLERS [2002] beschreibt eine Entwicklung, die eher eine Evolution denn eine Revolution darstellt.
Anfang der 80er Jahre bereits fanden PETERS und WATERMAN auf der Suche nach Spitzenleistungen bei Unternehmen in der Nähe zum Kunden einen wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktor.
Die Schlagworte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenunterscheidung und deren Messbarkeit beherrschen seit dieser Zeit die Diskussion im Marketing und Vertrieb. Die Diskussion fußt auf der nach der Massenproduktion und dem Massenmarketing wieder gewonnenen Erkenntnis, dass es am (...) Ende immer der Kunde [ist], der durch eine Kaufentscheidung über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet.
Die zunehmende Verbreitung von Customer Relationship Management- Systemen Systeme, die verschiedenste Aspekte der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden erfassen hat dieser Erkenntnis Rechnung getragen und Unternehmen eine Dokumentation und qualitative Verbesserung der Kundenbeziehung ermöglicht.
Das Evolutionäre an der von KOTLER formulierten Entwicklung ist die Entwicklung zum analytischen Customer Relationship Management. Hinter diesem Begriff verbirgt sich im wesentlichen die Nutzung der durch das Customer Relationship Management gewonnenen Informationen zu Optimierung von (kundenbezogenen) Unternehmensprozessen. Die Anwendungsmöglichkeiten für analytisches CRM sind vielfältig und sie besitzt bereits eine wenn auch junge - Historie.
Die Ursprünge der systematischen datenbankgestützten Kundenbewertung sind in der Versandbranche zu finden, die seit Jahrzehnten die Daten ihrer Kunden systematisch ablegt und analysiert. Zum Beispiel hat die Quelle AG inzwischen in ihrer Kundendatenbank 30 Mio. Adressen und Kaufhistorien gespeichert. Im Konsumgüter-Bereich (sog. B2C) ist der Trend zu riesigen Datenbeständen für Analysezwecke bereits seit längerem zu erkennen, z.B. auch Wal-Mart.
Auch eine steigende Anzahl von Unternehmen im Bereich organisationeller Kunden (sog. B2B) werden durch Customer Data Warehouses, die im Rahmen von Customer Relationship Management (CRM) eingeführt werden, in die Lage versetzt, in Kundendaten zentral zu sammeln und zu analysieren. Wie stark dabei […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8224
Tolnay-Knefely, Balint: Analytisches Customer Relationship Management - Unter
besonderer Berücksichtigung des Kundenlebenszeitwertes
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Technische Fachhochschule Berlin, Diplomarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abkürzungsverzeichnis... III
Abbildungsverzeichnis ... IV
1. Einführung in die Problemstellung ... 1
1.1.
Problemstellung und Ziel der Arbeit ... 1
1.2.
Aufbau der Arbeit ... 5
1.3.
Begriffsbestimmungen ... 6
1.3.1.
Der Begriff des organisationellen Kunden ... 6
1.3.2.
Der Begriff des Wertes in der Betriebswirtschaftslehre ... 9
1.3.3.
Der Begriff des Kundenwertes zur Kundenlebenszeitwertberechnung ... 11
2. Die Bedeutung von analytischem CRM für das CRM ... 12
2.1.
CRM im Allgemeinen ... 12
2.1.1.
Dauer der Kundenbeziehung als Einflussgröße des Kundenwertes ... 14
2.1.2.
Kundenzufriedenheit als Einflussgröße des Kundenwertes... 15
2.1.3.
Unternehmensziele mit CRM ... 15
2.2.
Die drei Bereiche des CRM... 18
2.2.1.
Operatives CRM... 18
2.2.2.
Kollaboratives CRM ... 18
2.2.3.
Analytisches CRM... 18
2.3.
Aspekte des analytischen CRM ... 21
2.3.1.
Die Relevanz von Kundenwertanalysen für analytisches CRM ... 21
2.3.2.
Klassifizierung von Kundenwertanalysen ... 23
2.4.
Zusammenfassung ... 25
3. Die Methode des Kundenlebenszeitwertes im analytischen CRM ... 26
3.1.
Der Kundenlebenszeitwert als Kennzahl... 26
3.1.1.
Definition des Kundenlebenszeitwertes... 26
3.1.2.
Inputgrößen des Kundenlebenszeitwertes ... 28
3.1.3.
Die Berechnung des Kundenlebenszeitwertes ... 36
3.1.4.
Diskussion des Kundenlebenszeitwertes ... 38
3.2.
Kundenlebenszeitwert-Management... 40
3.2.1.
Grundlagen des Kundenlebenszeitwert-Managements ... 40
3.2.2.
Die Lebensphase des Kundeninteressentenmanagements... 44
3.2.3.
Die Lebensphase des Kundenbindungsmanagements ... 46
3.2.4.
Die Lebensphase des Kundenrückgewinnungsmanagements ... 55
3.3.
Zusammenfassung ... 58
II
4. Die technischen Rahmenbedingungen für ein analytisches CRM in
Unternehmen... 59
4.1.
Business Intelligence ... 59
4.2.
Das Konzept des Data Warehouse ... 61
4.3.
On-Line Analytical Processing für Echtzeitanalysen ... 63
4.4.
Data Mining zur intelligenten Datenanalyse ... 66
4.5.
Zusammenfassung ... 67
5. Der Stand des Einsatzes von Kundenlebenszeitwert-Management am
praktischen Beispiel ... 68
5.1.
Einordnung der Initiative in ein Gesamtkonzept zur Einführung des CLV-M ... 68
5.2.
Experteninterviews zur CRM-Reife der Siemens Business Services ... 71
5.3.
Die CRM-Reife der Siemens Business Services ... 73
5.3.1.
Kanäle... 73
5.3.2.
Analysen ... 74
5.3.3.
IT Architektur... 75
5.3.4.
Organisationelle Architektur ... 76
5.3.5.
Fazit ... 77
5.3.6.
Anforderungen an das CLV-M bei der Siemens Business Services ... 78
5.4.
Zusammenfassung ... 80
6. Ausblick ... 81
Anhang ...VI
Literaturverzeichnis ...XIII
III
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung
Ausgeschrieben
aCRM - Analytisches CRM
B2B - Business to Business
B2C - Business to Consumer
BI - Business Intelligence
CAPM - Capital Asset Pricing Model
CAS - Computer Aided Selling
CIC - Customer Interaction Center
CLV - Customer Lifetime Value
CLTV - siehe CLV
CLV-M - Customer-Lifetime-Value-Management
CRM - Customer Relationship Management
DB - Deckungsbeitrag
DSS - Decision Support System
DV - Datenverarbeitung
ECR - Efficient Customer Response
EIS - Executive Information System
FRAT - Frequency, Recency, Amount pf Purchase, Type of Merchandise
IT - Information Technology
MA - Mitarbeiter
MIS - Management Information System
Mgmt. - Management
MSS - Management Support System
OLAP - On-Line Analytical Processing
OLTP - On-Line Transaction Processing
RFM - Recency, Frequency, Monetary
ROI - Return on Investment
RW - Rechnungswesen
SAP - Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung
SBS - Siemens Business Services
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 - CRM-Ziele der Unternehmen ... 3
Abb. 2 - Aufbau der Arbeit ... 6
Abb. 3 - Konsumenten im Gegensatz zu organisationellen Kunden ... 8
Abb. 4 - Vorgehen zur Begriffsbestimmung des Kundenlebenszeitwertes... 9
Abb. 5 - Gewinnsteigerung und -zusammensetzung einer Kundenbeziehung ... 14
Abb. 6 - Architektur einer CRM-Lösung mit Einordnung von analytischem CRM... 20
Abb. 7 - Kundenbewertung und zero defections ... 22
Abb. 8 - Vor- und Nachteile der umsatzbasierten Kundenlebenszeitwertberechnung... 29
Abb. 9 - Vor- und Nachteile der gewinnbasierten Kundenlebenszeitwertberechnung ... 30
Abb. 10 - Die Berechnung des Kundenlebenszeitwertes ... 38
Abb. 11 - Der Kundenlebenszyklus unter Berücksichtigung der Kundenanalysen Unterstützung
der Kundenlebensphasen im CLV-M ... 43
Abb. 12 - Grundaufbau eines Zielgruppen-Portfolios mit ersten Handlungsoptionen ... 45
Abb. 13 - Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung... 48
Abb. 14 - Beispiel einer RFM-Analyse ... 52
Abb. 15 - Beispiel eines Kundenportfolios ... 54
Abb. 16 - Datenbankarchitektur einer analytischen CRM-Lösung... 60
Abb. 17 - Slicing und Dicing von Datenwürfeln ... 65
Abb. 18 - Vorschlag zum Vorgehen bei der Implementierung von CLV-M ... 69
Abb. 19 - Die Prozesse der SBS und die Abdeckung der von analytischem CRM betroffenen
Prozesse durch die Interviewpartner... 72
Abb. 20 - Die Sales-Organisation bei Information and Communication ... 76
Abb. 21 - Beurteilung der CLV-M-Reife der SBS anhand der CLV-M-Reifematrix ... 77
1
1. E
INFÜHRUNG IN DIE
P
ROBLEMSTELLUNG
1.1.
Problemstellung und Ziel der Arbeit
"Ich gehe davon aus, dass Unternehmen ihre Dienstleistungen zunehmend
nach dem unterschiedlichen Rang der Kunden, der sich aus der Dauer der
Kundenzugehörigkeit zum Unternehmen ergibt, variieren werden."
[Kotler, 2002, o.S.]
Das Zitat
K
OTLERS
[2002] beschreibt eine Entwicklung, die eher eine Evolution
denn eine Revolution darstellt.
Anfang der 80er Jahre bereits fanden P
ETERS
und W
ATERMAN
[1982] auf der
Suche nach Spitzenleistungen bei Unternehmen in der ,,Nähe zum Kunden"
einen wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktor. [Vgl. PetersWaterman,
1982, S. 32 ff.]
Die Schlagworte ,,Kundenzufriedenheit", ,,Kundenbindung" und
,,Kundenunterscheidung" und deren Messbarkeit beherrschen seit dieser Zeit
die Diskussion im Marketing und Vertrieb. Die Diskussion fußt auf der nach der
Massenproduktion und dem Massenmarketing wieder gewonnenen Erkenntnis,
dass es am ,,(...) Ende immer der Kunde [ist], der durch eine Kaufentscheidung
über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet."
[Vgl. Herp, 1990, S. 76]
Die zunehmende Verbreitung von ,,Customer Relationship Management-
Systemen" Systeme, die verschiedenste Aspekte der Beziehung zwischen
einem Unternehmen und seinem Kunden erfassen hat dieser Erkenntnis
Rechnung getragen und Unternehmen eine Dokumentation und qualitative
Verbesserung der Kundenbeziehung ermöglicht
Das Evolutionäre an der von K
OTLER
formulierten Entwicklung ist die
Entwicklung zum ,,analytischen Customer Relationship Management". Hinter
2
diesem Begriff verbirgt sich im wesentlichen die Nutzung der durch das
Customer Relationship Management gewonnenen Informationen zu
Optimierung von (kundenbezogenen) Unternehmensprozessen.
Die Anwendungsmöglichkeiten für analytisches CRM sind vielfältig und sie
besitzt bereits eine wenn auch junge - Historie.
Die Ursprünge der systematischen datenbankgestützten Kundenbewertung sind
in der Versandbranche zu finden, die seit Jahrzehnten die Daten ihrer Kunden
systematisch ablegt und analysiert. Zum Beispiel hat die Quelle AG inzwischen
in ihrer Kundendatenbank 30 Mio. Adressen und Kaufhistorien gespeichert.
[Vgl. Cornelsen, 2000, S. 4]
Im Konsumgüter-Bereich (sog. B2C) ist der Trend zu riesigen Datenbeständen
für Analysezwecke bereits seit längerem zu erkennen, z.B. auch Wal-Mart
[siehe Fallbeispiel im Anhang und vgl. Gawlik et al., 2002, S. 14].
Auch eine steigende Anzahl von Unternehmen im Bereich organisationeller
Kunden (sog. B2B) werden durch Customer Data Warehouses, die im Rahmen
von Customer Relationship Management (CRM) eingeführt werden, in die Lage
versetzt, in Kundendaten zentral zu sammeln und zu analysieren. [Vgl. Gartner,
2001a, o.S.]
Wie stark dabei der CRM-Ansatz mit Kundenwertanalysen verwoben ist, wird
immer wieder in der Literatur betont [Vgl. Rapp, 2000, S. 56 ff.].
Welch wichtigen Stellenwert Kundenwertanalysen im Rahmen von CRM für die
Praxis haben, verdeutlicht neben der genannten Literatur eine Studie der
Sapient GmbH in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Marketing Handel
der Universität Essen. Dabei wurden 100 Unternehmen aus 8 Branchen nach
Ihren Erfahrungen mit CRM befragt. [Vgl. Sapient, 2002, S. 1 ff.]
3
(Quelle: Sapient, 2002, S. 14)
Abb. 1 - CRM-Ziele der Unternehmen
Die Ergebnisse der obigen Umfrage lassen erkennen, dass
Kundenwertanalysen, worunter unter anderem der Customer Lifetime Value
(CLV) mit einem Wert von 1,5 hohe Bedeutung - gehört, mit das wichtigste
Ziel bei der Einführung von CRM darstellt, nur knapp hinter den vorrangigen
Zielen der Erhöhung der Kundentreue (1,4) sowie der Kundenzufriedenheit
(ebenfalls 1,4).
Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung von Kundenwertanalysen
und der Stellung des Kunden als zentrale Erfolgsquelle erscheint es sinnvoll,
Kundenwertanalysen aus wissenschaftlicher Perspektive zu betrachten.
Es soll daher der zentralen Frage nachgegangen werden, welche
Voraussetzungen und Möglichkeiten analytisches CRM unter besonderer
Berücksichtigung des Kundenlebenszeitwertes bietet, um die
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu steigern.
4
Dabei werden Kundenbewertungen als Methodenproblem (Wie lässt sich der
Kundenlebenszeitwert modellieren und messen?) und als Managementproblem
(Wie lassen sich die ermittelten Kundenwerte nutzen?) beschrieben.
Die Fragestellungen zur Erreichung dieser Arbeit sind somit:
- Wie gestaltet sich der theoretische Bezugsrahmen für analytisches
Customer Relationship Management? Siehe dazu Kap. 2 Die
Bedeutung von analytischem CRM für das CRM, S. 12.
- Wie gestaltet sich ein Modell zur ganzheitlichen Sicht auf den Kunden
(Methodenproblem)? Siehe dazu Kap. 3.1 Der Kundenlebenszeitwert
als Kennzahl, S. 26.
- Auf der Grundlage von Kundenlebenszeitwertanalysen Wie können
Kundenbeziehungen für ein Unternehmen diagnostiziert, priorisiert und
gesteuert werden (Managementproblem)? Siehe dazu Kap. 3.2
Kundenlebenszeitwert-Management, S. 40.
- Welche Charakteristiken müssen Unternehmen technisch aufweisen, um
eine Kundenlebenszeitwertberechung oder andere Kundenanalysen
durchführen zu können? Siehe dazu Kap. 4 Die technischen
Rahmenbedingungen für ein analytisches Customer Relationship
Management, S. 59.
- Wie lässt sich feststellen, wie weit ein Unternehmen auf dem Weg zur
kundenwertorientierten Ausrichtung vorangeschritten ist? Siehe dazu
Kap. 5 Der Stand des Einsatzes von Kundenlebenszeitwert-Management
am praktischen Beispiel, S. 68.
- Kann der Kundenlebenszeitwert in Unternehmen im Bereich des B2B
gemessen werden? Siehe dazu Kap. 5 Der Stand des Einsatzes von
Kundenlebenszeitwert-Management am praktischen Beispiel, S. 68.
5
1.2.
Aufbau der Arbeit
Um die genannte zentrale Fragestellung zu beantworten, gliedert sich die
Arbeit in einen theoretischen (Seiten 12-67) und einen praktischen Teil (Seiten
68-79).
Der theoretische Teil charakterisiert das Themengebiet des analytischen
Customer Relationship Managements (Kap. 2 Die Bedeutung von analytischem
CRM für das CRM, S. 12), grenzt es dabei von anderen Bereichen des CRM ab
(Kap. 2.2 Die drei Bereiche des CRM, S. 18).
Den Schwerpunkt bzw. Kern dieser Arbeit bildet das Modell zur Berechnung
des Kundenlebenszeitwertes (Kap. 3.1 Der Kundenlebenszeitwert als Kennzahl,
S. 26) und das Kundenlebenszeitwert-Management (Kap. 3.2
Kundenlebenszeitwert-Management, S. 40) unter Betrachtung von
organisationellen Kunden.
Der Kundenlebenszeitwert wird auf Kap. 3.1 aufbauend in Kap. 3.2 dargestellt
als ein potentieller ökonomischer Maßstab für den Einsatz zur Optimierung von
Kundenbeziehungen.
Der besonderen Stellung von IT für das analytische CRM und somit für die
Berechnung des Kundenlebenszeitwertes widmet sich Kap. 4 Die technischen
Rahmenbedingungen für ein analytisches CRM in Unternehmen, S. 59.
Zum anderen beinhaltet diese Arbeit einen praktischen Teil, der eine Methode
zur Einführung von Kundenlebenszeitwert-Management in einem Unternehmen
- in diesem Fall der Siemens Business Services - mit organisationellen Kunden
aufzeigt.
Beispielhaft wird dabei eine Methode beschrieben, um den Stand der
Einführung von Kundenanalysen im Rahmen von CRM festzustellen (5 Der
Stand des Einsatzes von CLV-M am praktischen Beispiel, S. 68). Das konkrete
Vorgehen und die einzelnen Kapitel finden sich in der folgenden Abbildung.
Jeweils am Ende der Kapitel zwei bis fünf findet sich eine ausformulierte
Zusammenfassung des Kapitels, die auch eine stichpunktartige
Zusammenstellung der im Kapitel herausgearbeiteten Begriffe enthält.
6
Kap. 1: Einführung in die Problemstellung
Kap. 3: Die Methode des Kundenlebenszeitwertes im analytischen CRM
Der
Kundenlebenszeitwert
als Kennzahl
Kap. 4: Die technischen Rahmenbedingungen für analytisches CRM
Business Intelligence
Kap. 5: Der Stand des Einsatzes von Kundenlebenszeitwert-
Management am praktischen Beispiel
Gesamtkonzept zur
Einführung v. CLV-M bei
SBS
Das Konzept des Data Warehouse
Kundeninteressentenmgmt.
Kundenbindungsmgmt.
Kundenrückgewinnungsmgmt.
Inputgrößen
On-Line Analytical Processing
Data Mining
Kap. 2.1
Kap. 2.2
Kap. 2.3
Kap. 3.1
Kap. 3.2
Kap. 4.1
Kap. 4.2
Kap. 4.3
Kap. 4.4
Kap. 5.1
Ausblick
Experteninterviews
Kap. 6
Th
e
o
rie
Fazit
Pr
ax
is
Definition
Berechnungsmodell
Diskussion
Kap. 3.1.1
Kap. 3.1.2
Kap. 3.1.3
Kap. 3.1.4
CLV-Reife der SBS
Kap. 5.4
Kap. 5.2
Kap. 5.3
Kundenlebenszeitwert-
Management
CRM im Allgemeinen
Aspekte des analytischen CRM
Die drei Bereiche des CRM
Problemstellung und Ziel der Arbeit
Aufbau der Arbeit
Begriffsbestimmungen
Kap. 1.1
Kap. 1.2
Kap. 1.3
Kap. 3.2.2
Kap. 3.2.3
Kap. 3.2.4
Kap. 2:Die Bedeutung von analytischem CRM für das CRM
(Quelle: Eigene Darstellung)
Abb. 2 - Aufbau der Arbeit
1.3. Begriffsbestimmungen
1.3.1.
Der Begriff des organisationellen Kunden
Vor dem eigentlichen Kern dieser Arbeit - der Kundenlebenszeitwertberechnung
sowie dem Kundenlebenszeitwert-Management im analytischen CRM - gilt es,
grundlegende und für die folgenden Ausführungen wichtige Begriffe zu klären.
7
Eines dieser Begriffe ist der des organisationellen Kunden im Gegensatz zu
einem Kunden im Konsumgütermarkt.
Für die spätere Betrachtung und Berechnung des Kundenlebenszeitwertes ist
es wichtig zu definieren, auf wen sich der berechnete Kundenlebenszeitwert
bezieht.
Mit Blick auf den Umfang des Kundenbegriffes im Allgemeinen stellen im
einfachsten Falle alle die Marktteilnehmer ,,Kunden" dar, die aktiv mit dem
Unternehmen Geschäfte machen. [Vgl. Cornelsen, 2000, S. 22]
C
ORNELSEN
[2000] unterscheidet hierbei zwischen Kunden im weiteren und im
engeren Sinne.
Kunde im weiteren Sinne ist das numerische Kundenpotential, welches die
Gesamtheit möglicher Kunden umfasst, die ein Unternehmen bei optimalem
Marketing-Mix-Einsatz und optimaler Rahmenbedingungen maximal erreichen
kann.
Potentielle Kunden waren bisher nicht aktiv an Geschäftsabschlüssen mit dem
Unternehmen beteiligt. Die Unterscheidung zum Nicht-Kunden erfolgt dadurch,
dass dem potentiellen Kunden durch das beurteilende Unternehmen eine von
null verschiedene Kaufwahrscheinlichkeit zugeordnet wird.
,,Kunden [i.w.S.] sind aktuelle und potentielle Abnehmer unternehmerischer
Leistungen." [Cornelsen, 2000, S. 26]
Kunden im engeren Sinn sind tatsächliche Abnehmer unternehmerischer
Leistungen, die innerhalb des branchenüblichen Zeitraumes ein Produkt des
Unternehmens erworben haben.
Innerhalb dieser Arbeit wird der weitere Kundenbegriff verwendet. So heißt z.B.
die Kundenlebensphase des Interessentenmanagements, die potentielle
Kunden analysiert, Kundeninteressentenmanagement (siehe Kap. 3.2.2).
Bei der Definition von ,,Kunden" im allgemeinen ist neben der Differenzierung
zwischen potentiellen und aktiven Abnehmern zu unterscheiden zwischen dem
Abnehmerarten ,,Konsumenten" und ,,Organisationen".
8
Bei organisationellen Kunden (der Bereich der organisationellen Kunden wird
auch B2B-Bereich genannt) kann der Einkaufsprozess unterschiedlich
organisiert sein. Dabei ist der ,,(...) Einkauf durch Organisationen (...) der
Entscheidungsprozeß, durch welchen Organisationen den Bedarf an
einzukaufenden Produkten und Dienstleistungen feststellen und die alternativ
verfügbaren Marken und Lieferanten identifizieren, beurteilen sowie zwischen
diesen wählen." [WebsterWind, 1972, S. 2]
Z.B. gibt es die Organisation des Einkaufes in Form von sog. Buying Centern.
Dabei trifft nicht mehr eine Einzelperson die Entscheidung für oder wider einen
Einkauf, die Entscheidung entsteht vielmehr durch das Zusammenwirken
verschiedener Entscheidungsbeteiligter. [Vgl. Pepels, 2002, S. 268;
KotlerBliemel, 2001, S. 374 ff.]
Dagegen sind Konsumenten Einzelpersonen. Beide Kundengruppen können
den Status von potentiellen sowie aktiven Kunden einnehmen.
In der folgenden Abbildung wird der Zusammenhang zwischen
organisationellen Kunden und Konsumenten deutlich
1
.
Potentielle Kunden
Aktive Kunden
Konsumenten
Organisationelle Kunden
(z.B. Einkaufsabteilungen, Buying Center, Mitarbeiter)
(Einzelpersonen)
(Quelle: eigene Darstellung)
Abb. 3 - Konsumenten im Gegensatz zu organisationellen Kunden
Für diese Arbeit ist der Konsumgütermarkt mit Konsumenten als Abnehmer
jedoch nicht von Bedeutung, genauso wenig wie der Konsum von staatlichen
1
Kotler und Bliemel [2001] nennen zu den Charakteristiken der organisationellen Käufer im
Gegensatz zum Konsumgütermarkt - 16 Punkte, welche die obigen Ausführungen ergänzen
und untermauern sollen [Vgl. KotlerBliemel, 2001, S. 374 ff.]: weniger Käufer, größere Käufer,
geografische Käuferkonzentration, abgeleitete Nachfrage, preisunelastische Gesamtnachfrage,
unstetige Nachfragehöhe, multiple Kaufeinflüsse, Multiple Verkaufskontakte, enge Beziehung
zwischen Lieferanten und Kunden, Reziprozität, Professionelles Beschaffungsmanagement,
Formalitäten, Direkteinkauf, Leasing, Kauf per Ausschreibung und Zielsetzung.
9
Organisationen. Staatliche Organisationen als Abnehmer besitzen ein
spezielles Marktverhalten, welches nicht mit denen von Unternehmen
gleichzusetzen ist [Vgl. KotlerBliemel, 2001, S. 350 ff.].
Für diese Arbeit charakterisiert daher den Kunden an sich, dass damit ein
organisationeller Kunden gemeint ist, der den potentiellen oder aktiven
Kundenstatus inne hat.
1.3.2.
Der Begriff des Wertes in der Betriebswirtschaftslehre
Im Folgenden soll der zweite, wesentliche Begriff nach dem organisationellen
Kunden beschrieben werden, welcher als Grundlage für die weiteren
Ausführungen gilt: Der Begriff des Wertes in der Betriebswirtschaftslehre und
darauf aufbauend der Begriff des Kundenwertes.
Die folgende Abbildung verdeutlicht das Vorgehen dieser Arbeit bei der
Definition des Kundenlebenszeitwertes mit den Zwischenschritten des
Wertebegriffes in der Betriebswirtschaftslehre, dem Begriff des Kundenwertes
und auf diese Ausführungen dieses Kapitels aufbauend in Kap. 3 den Begriff
des Kundenlebenszeitwertes.
Wertbetrachtung in der
Betriebswirtschaftslehre
Theorie der Unternehmensbewertung
Kundenwert
Kapitel 1.3.2
Nachfragersicht (customer value)
Anbietersicht
Kundenlebenszeitwertberechnung -
Kundenwertberechnung auf
mehrperiodischer Basis
Kapitel 3
(Quelle: Eigene Darstellung)
Abb. 4 - Vorgehen zur Begriffsbestimmung des Kundenlebenszeitwertes
Die Betriebswirtschaftslehre hat sich dem Wertebegriff aus der Theorie der
Unternehmensbewertung genähert. Nach dieser Theorie erfolgt eine
Konzentration auf den Wert unternehmerischer Vermögensgegenstände,
10
einschließlich des Firmen-Goodwills, in dem sich nicht zuletzt Marken- und
Kundenwerte niederschlagen. Dabei lassen sich drei herkömmliche
Wertkonzeptionen unterscheiden: des Ertrags-, des Substanzverfahrens und
der Kombinationsverfahren. [Vgl. Wöhe, 1996, S. 789 ff.]
Diese Bewertungsverfahren streben nach einem objektiven Unternehmenswert.
Sie sind mehr oder minder stark vergangenheitsorientiert und der Wert eines
Unternehmens wird einerseits von den erzielbaren Gewinnen
(Ertragswertmethode), andererseits von der vorhandenen Vermögenssubstanz
(Substanzwertverfahren) abhängig gemacht. Kombinationsverfahren wiederum
versuchen, die Kluft zwischen diesen Verfahren zu überwinden. [Vgl. Wöhe,
1996, S. 794]
Neben den herkömmlichen Verfahren findet sich das investitionstheoretische
Konzept des Zukunftserfolgswertes, das im Gegensatz zu den herkömmlichen
Verfahren zukunftsorientiert und subjektbezogen ist. Nach diesem Konzept
lohnt sich die Investition dann, wenn der Zukunftserfolgswert (=Barwert aller
zukünftiger Zahlungen), größer als die Anschaffungszahlung ist.
Die Zukunftsorientierung des Konzeptes zeigt sich darin, dass erwartete
Einzahlungsüberschüsse zukünftiger Perioden in die Berechung - diskontiert -
einfließen. Zur Subjektbezogenheit des Konzeptes trägt bei, dass die
Schätzung der erwarteten zukünftigen Einzahlungsüberschüsse nur subjektiv
erfolgen kann. Daraus folgt, dass wenn z.B. zwei unterschiedliche Personen die
Berechnung des Zukunftserfolgswertes durchführen, zwei unterschiedliche
Ergebnisse zumindest sehr wahrscheinlich sind. [Vgl. Wöhe, 1996, S. 794]
An dieses Konzept des investitionsorientierten Zukunftswertes ist die
Berechnung des Kundenlebenszeitwertes angelehnt (siehe dazu Kap. 3.1). Auf
detaillierte weitere Ausführungen zum Kundenlebenszeitwert soll an dieser
Stelle daher verzichtet werden.
11
1.3.3.
Der Begriff des Kundenwertes zur
Kundenlebenszeitwertberechnung
Nachdem der Wert durch den engen Bezug zu den Unternehmenszielen
gekennzeichnet wurde, gilt es nun, die gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen
einer abschließenden Begriffsfassung von Kundenwert zusammenzuführen. Mit
Blick auf die jeweilige Betrachtungsperspektive gilt es dabei zunächst zwischen
dem kundenseitigen Kundenwert (genannt ,,Customer Value") und dem
anbieterseitigem Kundenwert zu unterscheiden.
Aus wertorientierter Perspektive streben Kunden beim Kauf eines Produktes
nach einer optimalen Kosten-/Nutzenrelation, nach dem höchsten Customer
Value [Vgl. Naumann, 1995, o.S.]. Notwendige Bedingung eines Customer
Value ist ein vom Kunden empfundener, angemessener Nettonutzen. Der
Customer Value ist der Indikator für die Erfüllung der monetären bzw. nicht-
monetären Ziele seitens des betrachteten Kunden.
Der Kundenwert aus Anbietersicht ist, analog zu dem der Kundensicht, der
Indikator des Ausmaßes, in dem ein Kunde dazu beiträgt, die monetären bzw.
nicht-monetären Ziele eines Anbieters zu erfüllen. Es geht dabei um das Maß
für die ökonomische Bedeutung eines Kunden oder einer Kundenbeziehung,
konkret um dessen direkten oder indirekten Beitrag zur Erreichung der
Anbieterziele. [Vgl. Cornelsen, 2000, S. 37 ff.]
Der Kundenwert bezieht also monetäre sowie nicht-monetäre Zielgrößen mit
ein.
Da diese Arbeit den Kundenwert aus der Unternehmensperspektive betrachtet,
ist in den weiteren Ausführungen Kundenwert gleichzusetzen mit dem
Kundenwert aus Anbietersicht.
12
2. D
IE
B
EDEUTUNG VON ANALYTISCHEM
CRM
FÜR DAS
CRM
2.1. CRM
im
Allgemeinen
,,Es gibt nichts Mächtigeres auf der Welt als eine Idee,
deren Zeit gekommen ist."
Victor Hugo
Kundenbindungsmanagement, oder griffiger Customer Relationship
Management (CRM), stellt seit Mitte der 90er Jahre ein Schlagwort dar. Es
beschäftigen sich viele Unternehmen mit diesem Thema und sehen eine
kundenorientierte Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten als
zunehmend unumgänglich an, um wettbewerbsfähig zu bleiben [Vgl. Stengl et
al., 2001, S. 28 ff.]. Zur Zeit weist der CRM-Softwaremarkt große
Wachstumspotentiale auf [Vgl. Gartner, 2001b, S. 3], und scheint eine mächtige
Idee, deren Zeit gekommen ist.
Widmen wir uns zuerst also dem Begriff des CRM.
Der Begriff des Customer Relationship Managements wird in einer Reihe von
unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet, die mit der Gestaltung der
Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden in Verbindung stehen. Zudem
entwickelt sich die Bedeutung des Begriffs immer weiter und ändert sich im
Laufe der heutigen Zeit. Daher ist eine allgemein gültige Definition und exakte
Abgrenzung des Begriffs schwierig.
Bei den Definitionen werden technologische, monetäre oder strategische
Aspekte aus Unternehmens- oder Kundensicht in den Vordergrund gestellt.
Vorwiegend wird CRM allerdings als ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung von
Kundenbeziehungen durch die Interaktion der Bereiche Marketing, Vertrieb und
Service dargestellt [Vgl. Rapp, 2000, S. 56].
13
Eine gelungene Definition findet sich bei Siebel Systems Inc., ein Unternehmen,
welches der Pionier auf dem Gebiet der Customer Relationship Management-
Software war und seitdem zu den Marktführern gehört:
,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf
lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und
differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen
und zu festigen."
[Siebel, 2001, S. 2].
Der erste wesentliche Punkt der Definition ist demnach die kundenorientierte
Ausrichtung des Unternehmens. Einen wichtigen Stellenwert erfährt hier auch
die IT, welche die Grundlage für den CRM-Ansatz bildet. Die Nennung der auf
lange Sicht profitablen Kundenbeziehungen bringt analytisches CRM ein, das
sich mit der Differenzierung von Kundenbeziehungen beschäftigt.
Die Unterstützung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse stellt einen
weiteren Punkt bei CRM dar. Diesen Aspekt von CRM decken die Bereiche des
operativen bzw. des kollaborativen CRM ab.
Diese Definition und Erläuterung soll als Einführung das grundlegende
Verständnis von CRM in dieser Arbeit verdeutlichen.
Dabei sind einige Grundüberlegungen des CRM durchaus nicht neu, jedoch
bedurfte es der Revolution der technischen Unterstützung der von CRM
abgedeckten Prozesse, bis sich CRM als Trend durchgesetzt hat.
Die erste der genannten Grundüberlegungen ist die, dass sich der Kundenwert
mit jedem Jahr der Kundenbeziehung erhöht. Darauf wird in Kap. 2.1.1 näher
eingegangen.
Eine weitere wichtige Grundüberlegung zeigt, dass zufriedene ebenso wie
unzufriedene Kunden Einfluss nehmen auf den Kundenwert. Damit beschäftigt
sich Kap. 2.1.2 .
14
2.1.1.
Dauer der Kundenbeziehung als Einflussgröße des
Kundenwertes
Die erste Grundüberlegung für ein professionelles CRM: Anhand der Pflege der
bereits bestehenden Kundenbeziehungen kann die Kundenzufriedenheit, die
als entscheidender Indikator für die Kundenbindung angesehen wird und somit
Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens hat, gesteigert werden [Vgl.
HelmkeUebel, 2001, o.S.]. Untersuchungen dazu zeigen, dass mit anhaltender
Dauer der Kundenbeziehung die Kundentreue und dadurch der Gewinn steigt.
In der folgenden Abbildung ist der Loyalitätseffekt langfristiger Kunden
veranschaulicht [Vgl. Reichheld, 1997, S. 52 ff.].
(Quelle: Reichheld, 1997, S. 52)
Abb. 5 - Gewinnsteigerung und -zusammensetzung einer Kundenbeziehung
Aus der Verlängerung des Kundenlebens kann z.B. - wie oben dargestellt - eine
höhere Kauffrequenz und die Möglichkeit zum Cross Selling entstehen. Durch
diese erhöhte Kundenbindung reduziert sich beim Kunden die Preissensibilität,
da ihm die Beziehung zu seinem Lieferanten im Laufe der Jahre wertvoller
erscheint als eine Abwanderung zur Konkurrenz. Loyale Kunden neigen dazu,
ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterzuempfehlen und positive
Mundpropaganda zu betreiben (Vgl. Diller, 1996, S. 82). Gerade solche
Kunden, die auf eine Empfehlung hin an ein Unternehmen herantreten, sind
dabei häufig von einer höheren Qualität als Kunden, die auf Werbung oder
Preisaktionen reagieren (Vgl. Reichheld, 1997, S. 65).
0
1
2
3
4
5
Jahre
Sinkende Preissensibilität
Weiterempfehlungen
Kosteneinsparung
Cross-Selling,
Vermögenszuwachs
Akquisitionskosten
J
ä
h
rl
ic
he
r
G
e
w
inn pr
o
K
unde
0
1
2
3
4
5
Jahre
Sinkende Preissensibilität
Weiterempfehlungen
Kosteneinsparung
Cross-Selling,
Vermögenszuwachs
Akquisitionskosten
J
ä
h
rl
ic
he
r
G
e
w
inn pr
o
K
unde
15
Eine langfristige Kundenorientierung ist insofern kosteneffizienter als eine
kurzfristig ausgelegte Transaktionsorientierung, als dem Unternehmen die
spezifischen Bedürfnisse eines Kunden bekannt sind und diese dadurch
effizienter bearbeitet werden können. Das führt zu Kosteneinsparungen.
2.1.2.
Kundenzufriedenheit als Einflussgröße des Kundenwertes
Die zweite Grundüberlegung, auf den CRM fußt: Zufriedene Kunden wirken
durch Mund-zu-Mund-Propaganda als Multiplikatoren.
P
EPELS
[2002] nennt hierbei einen etwa dreifachen positiven Multiplikatoreffekt.
Im Gegensatz dazu allerdings sagen unzufriedene Kunden sieben bis 13 Mal
ihre Erfahrungen im privaten und geschäftlichen Umfeld weiter. [Vgl. Pepels,
2002, S. 260]
2.1.3.
Unternehmensziele mit CRM
2.1.3.1.
Integration aller Kundenkontaktkanäle
Die differenzierte Ansprache von Kunden kann durch eines der Ziele von CRM
verwirklicht werden: Der Integration der kundenorientierten Bereiche und
sämtlicher Kundenkontaktpunkte (,,customer touch points") in eine zentrale
Applikation.
Alle Informationen, die über die verschiedenen Kommunikationskanäle zum
Unternehmen gelangen, werden auf diese Weise zusammengeführt. Zur
Schaffung eines integrierten Informationsmanagements sollen durch den
Aufbau einer zentralen operativen Kundendatenbank sämtliche Kundendaten
aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service an einem Platz
zusammengeführt werden. Dadurch soll die Erfassung eines ausführlichen
Kundenprofils an einer zentralen Stelle (,,One Face of the Customer")
ermöglicht werden, was z.B. eine schnellere Auftragsabwicklung ermöglicht und
somit zu einer Effizienzsteigerung führt. Anhand dieser konsistenten
Datenerfassung ist schließlich auch eine bessere Kundenanalyse möglich, was
wiederum eine Maß geschneiderte Bearbeitung der Kundenbeziehungen mit
sich bringt. [Vgl. Wilde, 2002, S. 9]
16
Die integrierte Erfassung von Daten aus den verschiedenen
Unternehmensbereichen ist auch im Hinblick auf ein kompetentes und
einheitliches Auftreten des Unternehmens gegenüber dem Kunden (,,One Face
to the Customer") erforderlich. Indem alle Kundeninformationen an allen
Kundenkontaktpunkten zur Verfügung stehen, kann das Unternehmen stets
bestens informiert und organisiert dem Kunden mit gesteigerter
Beratungskompetenz begegnen [Vgl. Schwetz, 2001, S. 42]. Dies schafft
wiederum beim Kunden Verbundenheit mit dem Anbieter und fördert somit eine
Beibehaltung der Geschäftsbeziehung.
Anhand der Integration kann schließlich die Unterstützung der bestehenden
Geschäftsprozesse mit Hilfe der entsprechenden Software erfolgen. Die
Aktivitäten in Marketing, Vertrieb, und Service sollen durch die technologische
Umsetzung einfacher, schneller, billiger und besser durchgeführt werden. Diese
Verbesserung trägt zur Effizienzsteigerung im Tagesgeschäft bei [Vgl.
HelmkeDangelmeier, 2001, S. 1]. Diese wird zum Beispiel durch die
Möglichkeit, mehr Kunden in einer bestimmten Zeit zu bedienen, realisiert. Aus
dieser größeren Anzahl an Kundenkontakten kann schließlich eine Steigerung
der Vertragsabschlüsse resultieren.
2.1.3.2. Kundenwertanalysen
Eine weitere bedeutende Zielsetzung ist die Auswahl der Kunden nach ihrem
Wert für das Unternehmen und somit die Konzentration auf die Kunden, die für
das Unternehmen auf lange Sicht profitabel sind. Demnach werden intensive
und dauerhafte Kundenbeziehungen mit profitablen Kunden angestrebt,
wodurch die hohen Akquisitionskosten für kurzfristige neue Kunden reduziert
werden können. So können Unternehmen schon mit einem kleinen Teil ihres
Kundenstamms einen großen Teil des Gewinns erzielen
2
. Kunden, die einen
negativen Gewinnbeitrag mit sich bringen, sollen nicht verstärkt betreut werden,
sondern lediglich Standardleistungen erhalten. Bei der Gewinnung neuer
2
Hier wird in der Literatur oftmals die ,,Pareto"- oder ,,80/20"-Regel genannt, benannt nach dem
italienischen Volkswirt und Soziologen Vilfredo Pareto (1848-1923). Sie gilt als allgemeine
Erkenntnis für die Wirtschaft. So gilt z.B. in Restaurants auch die Regel, dass 20% der
angebotenen Speisen von 80% der Gäste bestellt werden.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832482244
- ISBN (Paperback)
- 9783838682242
- DOI
- 10.3239/9783832482244
- Dateigröße
- 912 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Beuth Hochschule für Technik Berlin – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2004 (August)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- kundenbindungsmanagement business intelligence betriebswirtschaftslehre wirtschaftsinformatik siemens
