Kundenloyalität als Erfolgsgröße im Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualitätsbezug
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Gegenstand und Fokus der Betrachtung
2.1 Trends im Marketing
2.2 Management von Kundenbeziehungen
2.2.1 Was ist Customer Relationship Management?
2.2.2 Die Komponenten des Customer Relationship Managements
2.2.3 Aktuelle Herausforderung des Customer Relationship Managements
2.3 Management von Kundenloyalität
2.3.1 Erfolgsgröße Kundenloyalität
2.3.2 Was ist Kundenloyalitäts-Management?
2.3.3 Wirtschaftliches Potenzial von Kundenloyalitäts-Management
2.3.4 One-to-One-Marketing als Konzept

3 Angewandte Theorie
3.1 Meilensteine der historischen Entwicklung von Strategien zur Kundenloyalität
3.2 Management von Kundenloyalität im Ausland
3.2.1 Best Practice Harrah’s Entertainment Inc., USA
3.2.2 Best Practice Tesco Plc., Großbritannien
3.3 Management von Kundenloyalität in Deutschland
3.3.1 Kundenbindung in Deutschland
3.3.2 Potenziale zur Steigerung von Kundenloyalität

4 Strategien zur Steigerung der Kundenloyalität im Möbelhandel
4.1 Herausforderung und Potenziale im Möbelhandel
4.2 Aktuelle Situation ausgewählter Möbelhäuser
4.3 Implementierung eines Kundenloyalitäts-Managements
4.3.1 Strategische Zielsetzung
4.3.2 Auswahl der Instrumente und Funktionalitäten
4.3.3 Phasenmodell der Implementierung
4.3.4 Kritische Erfolgsfaktoren der Implementierung

5 Schlussbetrachtungen
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten eines Customer Relationship Managements

Abbildung 2: Begeisterungsfelder aus der Kundenperspektive

Abbildung 3: Der Weg zur Kundenloyalität

Abbildung 4: Wirtschaftlichkeit einer Kundenbeziehung

Abbildung 5: Der Fokus One-to-One-Marketing im CRM-Gesamtkontext

Abbildung 6: Die Phasen des One-to-One-Marketings

Abbildung 7: Bausteine eines Tesco-Kundenprofils

Abbildung 8: Strategische Zielsetzung im Möbelhandel

Abbildung 9: Phasen 1 und 2 der Implementierung eines Kundenloyalitäts-Managements

Abbildung 10: Phase 3 der Implementierung eines Kundenloyalitäts-Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktualitätsbezug

Stagnierende Märkte in Verbindung mit zunehmenden Verdrängungseffekten machen es den meisten Unternehmen in jüngster Zeit sehr schwer, wirtschaftliche Erfolge zu erzielen. Intensive Werbeaktivitäten zur Gewinnung neuer Kunden zeigen keine ausreichende Wirkung mehr, was zu der Erkenntnis führt, dass Markterfolge immer stärker von der Pflege des eigenen Kundenstammes abhängen. Gezielte Maßnahmen zur Kundenbindung rücken dabei in den Fokus der Betrachtung. Sie folgen der Überlegung, dass es um ein vielfaches effektiver und kostengünstiger ist, einen Kunden zu halten, als einen neuen zu gewinnen.^[1]

Die Entwicklung zu ausgeprägten Käufermärkten erlauben dem Kunden jedoch enorme Auswahlmöglichkeiten und machen den Aufbau und die Gestaltung von Kundenbeziehungen immer aufwendiger und komplexer. Der Kunde richtet sein Kaufverhalten zunehmend an eigenen Wertvorstellungen aus und folgt keinem definierbaren Verhaltensmuster.^[2] Galt es für die meisten Unternehmen bisher als ausreichend, ihre Absatzbemühungen mit klassischem und unadressiertem Massenmarketing zu unterstützen, so erweisen sich heute unpersönliche “Einheitsbotschaften“ als nicht mehr zeitgemäß und wenig wirksam. Daher gewinnt die individuelle Kundenansprache zunehmend an Bedeutung.^[3] Fundierte Kenntnisse über den Kundenstamm machen es einem Unternehmen möglich, seinen Kunden schnell und individuell anzusprechen und flexibel auf unterschiedliche Kundenwünsche und -bedürfnisse zu reagieren.^[4] Zielgerichtete Maßnahmen mit effektivem Kapitaleinsatz für bestimmte Kundensegmente oder sogar einzelne Kunden bewirken durch ihren Mehrwert die erstrebenswerte, freiwillige Form der Bindung, die so genannte Kundenloyalität.^[5]

Die systematische und zielorientierte Steuerung der eigenen Kunden-beziehungen, auch “Customer Relationship Management“ genannt, schafft völlig neue Möglichkeiten, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und langfristige Erfolgspotenziale zu sichern.^[6] Strategische Ansätze werden dabei unternehmensweit integriert und bewirken eine vollständige Ausrichtung der Mitarbeiter, der Organisation und der IT-Infrastruktur auf den Kunden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Maßnahmen, die auf die Pflege des Kundenstammes abzielen, genügen oftmals nicht den strategischen und erfolgsbedingten Anforderungen, die sich dabei an die Steuerung von Kundenbeziehungen stellen und gefährden dadurch den ökonomischen Erfolg.

Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist es, auf Basis aktueller Herausforderungen die Bedeutung von Kundenloyalität für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens aufzuzeigen. Dem enormen Potenzial, das der systematische Aufbau und Erhalt langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen verfügbar macht, soll dabei Ausdruck verliehen werden. Praxisorientierte Ansätze sollen verdeutlichen, wie die Loyalität von Kunden gewonnen werden kann und welche Möglichkeiten und Vorteile sich dadurch für ein Unternehmen ergeben.

Zur Steigerung der Kundenloyalität ist die Entwicklung einer ausgeprägten Kundenkenntnis von zentraler Bedeutung und steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Ausgehend von diesem Wissen kann ein Unternehmen den Bedürfnissen und Wünschen seiner Kunden individuell begegnen. Ansätze wie das individuell auf einen Kunden abgestimmte Marketing, das “One-to-One-Marketing“, sollen gezielt Begeisterung beim Kunden auslösen und ihn erfolgreich an ein Unternehmen binden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das folgende zweite Kapitel dieser Arbeit soll ausgehend von aktuellen Entwicklungen im Marketing den Fokus der Betrachtung verdeutlichen. Das Management von Kundenbeziehungen führt im Rahmen der theoretischen Abgrenzung zu einem systematischen Aufbau der maßgeblichen Erfolgsgröße Kundenloyalität. Im Zuge der konzeptionellen Umsetzung in allen Ausprägungen eines solchen “Kundenloyalitäts-Managements“ wird der Ansatz des One-to-One-Marketing besonders hervorgehoben.

Das dritte Kapitel soll die praktische Anwendung der Thematik wiedergeben. Nach einer kurzen historischen Einführung sollen beispielhafte ausländische Ansätze zur Steigerung der Kundenloyalität das enorme Potenzial aufdecken und dem Stand der Dinge in Deutschland gegenübergestellt werden.

Kapitel vier veranschaulicht schließlich die praktische Umsetzung von Strategien zur Steigerung der Kundenloyalität im Möbelhandel. Stellvertretend für die gesamte Handelsbranche bietet gerade der Möbelhandel aufgrund seiner Beschaffenheit ideale Ansatzpunkte für erfolgreiche Strategien, die auf langfristige und profitable Kundenbeziehungen abzielen. Ein konkretes Phasenmodell ergänzt durch kritische Erfolgsfaktoren zeigt, wie Unternehmen der Branche durch die systematische Steigerung der Kundenloyalität eine langfristig deutlich stärkere Position im Wettbewerb erlangen können.

2. Gegenstand und Fokus der Betrachtung

2.1 Trends im Marketing

Aktuelle Entwicklungen im Marketing lassen deutlich erkennen, dass allein die Kundenbeziehung zum Ausgangspunkt aller strategischen Betrachtungen gewählt wird.^[7] Um dabei ein hohes Maß an Aufmerksamkeit zu erlangen, müssen Unternehmen ihre Kunden in zunehmend spezifische und immer kleiner werdende Segmente klassifizieren und ihre Werbebotschaften daran ausrichten.^[8]

“Szene-Marketing“ oder “Ethno-Marketing“ finden beispielsweise aufgrund zunehmender Markenuntreue und dem Streben nach Individualität abseits klassischer Marktsegmentierungen völlig neuartige Formen der Zielgruppenansprache. Dabei werden Marketingaktivitäten gezielt auf die Bedürfnisse verschiedener Konsumenten-Typologien oder -Kulturen ausgerichtet.^[9]

Die systematische Anwendung neuer Managementtechniken und der Einsatz von modernsten Technologien ermöglichen es, den Kunden individuell bedienen und Produkte oder Dienstleistungen nach seinen Bedürfnissen gestalten zu können. Der Trend zur Individualisierung verbunden mit der steigenden Komplexität eines jeden Einzelnen führt letztlich zu kundenindividuellem Marketing, dem so genannten One-to-One-Marketing.^[10]

Alle aktuellen strategischen Überlegungen im Marketing sind jedoch ausgerichtet auf die gleichen Ziele: wie sich profitable Kunden identifizieren lassen, wie sie effizient angesprochen werden können und vor allem wie eine langfristige Loyalität gegenüber dem Anbieter sichergestellt werden kann.^[11]

2.2 Management von Kundenbeziehungen

2.2.1 Was ist Customer Relationship Management?

Im deutschen Sprachgebrauch als Kundenbeziehungspflege^[12] oder auch als Kundenbeziehungsmanagement^[13] bezeichnet, ist Customer Relationship Management (CRM) eine Geschäftsphilosophie, die durch intelligente Interaktion mit dem Kunden den Aufbau und Erhalt langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ermöglicht.^[14] Es umfasst alle Aktivitäten, die auf bestehende oder zukünftige Beziehungen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ausgerichtet sind.^[15] Ein umfassend implementiertes CRM gibt einem Unternehmen die Möglichkeit, seinen Kunden schnell, flexibel und vor allem individuell anzusprechen.^[16]

Voraussetzung für den Aufbau und Erhalt langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist eine detaillierte Kundenkenntnis. Im Mittelpunkt steht dabei das Sammeln, Speichern und Analysieren aller relevanten Kundeninformationen, um seinen Kunden zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal und mit dem richtigen Angebot ansprechen zu können. Eine ganzheitliche Betrachtung des einzelnen Kunden verbunden mit der Analyse von Kundenbedürfnissen und -präferenzen ermöglichen es einem Unternehmen, seinem Kunden einen deutlichen Mehrwert anzubieten und so eine langzeitige und ertragsreiche Kundenbeziehung zu sichern.^[17]

Von grundlegender Bedeutung ist im CRM die Fokussierung auf den Wert eines Kunden, den er innerhalb der Dauer seines Lebens einem Unternehmen vermitteln kann. Dieser Kundenwert wird auch als “Customer Lifetime Value“ bezeichnet.^[18] Vorrangiges Ziel dabei ist es, durch eine Steigerung der Qualität und somit des Wertes der Kundenbeziehung eine Maximierung des Ertragspotenzials jeder einzelnen Kundenbeziehung zu erzielen und so einen entscheidenden Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen.^[19] Um diese Steigerung der Qualität sicherzustellen, ist es erforderlich, im Rahmen des CRMs alle Unternehmensprozesse konsequent auf eine Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbindung und vor allem auf eine Optimierung der Kundenprofitabilität auszurichten.^[20]

Maßgeblich für den Erfolg des CRMs ist die vollständige Integration der Kundeninformationen in ein Unternehmen. Den Bereichen Marketing, Service und Vertrieb kommt dabei eine hohe Verantwortung zu: Sie sammeln und verarbeiten vorrangig die relevanten Kundeninformationen und müssen dabei durch ihre Interaktion mit dem Kunden zum wichtigsten Ziel im CRM führen – der langfristigen Bindung des profitablen Kunden.^[21]

2.2.2 Die Komponenten des Customer Relationship Managements

Unterschieden wird zwischen drei Komponenten des CRMs, die aufeinander aufbauen und in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen: das kommunikative, das operative und das analytische CRM.^[22] Abbildung 1 zeigt eine schematische Darstellung der Zusammenarbeit zwischen den drei CRM-Komponenten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten eines Customer Relationship Managements (angelehnt an die Ausführungen von Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 124, Pispers: Management, S. 168 und Roth: Mittelstand, S. 44-46)

Das kommunikative CRM, in der Literatur häufig auch als kollaboratives CRM bezeichnet,^[23] steuert den eigentlichen Kundenkontakt und damit die Synchronisation aller Kommunikationskanäle, die zwischen Kunde und Unternehmen bestehen. Zu diesen Kanälen zählen beispielsweise der persönliche Kontakt, der Schriftverkehr, E-Mail, Telefon oder das Internet. Die Steuerung identifiziert dabei außerdem Potenziale und Kosten einzelnener Kanäle und stellt eine effiziente Kundenansprache sicher.^[24] Diese multimediale Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen wird seitens der Informationstechnologie auch als Customer Interaction Center (CIC) bezeichnet.^[25]

Das operative CRM unterstützt die Unternehmensbereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (“Front Office“) und versorgt sie jeweils mit allen relevanten Informationen, die den Kunden betreffen. Erzielt wird hier eine Automation der Geschäftsprozesse in den Unternehmensbereichen Marketing, Service und Vertrieb. Alle drei Bereiche schöpfen ihre Informationen aus einer einheitlichen Kundendatenbank.^[26]

Das analytische CRM sorgt für eine Zusammenführung und Analyse der Kundendaten. Aus den unterschiedlichen operativen Systemen werden die kundenspezifischen Informationen systematisch in einer großen Datenbank, auch “Data-Warehouse“ genannt, zusammengetragen, aufbereitet und verdichtet.^[27] Sowohl die Inhalte der einheitlichen Kundendatenbank als auch relevante Informationen aus anderen Unternehmensbereichen wie zum Beispiel aus Produktion oder Logistik werden in das Data-Warehouse integriert und analysiert.^[28] Ziel der Analyse ist es vor allem, anhand von detaillierten Kundeninformationen jedem Kunden ein Profil zuzuordnen und einzelne Kundensegmente zu entwickeln. Auf diese Art und Weise können Marktpotenziale entdeckt, Kundenzielgruppen festgelegt oder auch eine individuelle Ansprache des Kunden ermöglicht werden. Die Analyse der Kundendaten wird dabei zum Beispiel eingesetzt, um Kunden herauszufiltern, mit denen man eine langfristige Bindung eingehen möchte. Dabei gilt es wiederum, den profitablen und den vielleicht zukünftig profitablen Kunden von anderen zu unterscheiden, um so ideale Zielgruppen beispielsweise für bevorstehende Marketingaktivitäten identifizieren zu können.^[29] Diese Form der Datenbankanalyse wird auch als “Data-Mining“ bezeichnet. Analog zu dieser Bezeichnung aus dem Bergbau wird im Prozess des Data-Minings der große Datenbestand systematisch nach wertvollen und handlungsrelevanten Geschäftserfahrungen durchsucht.^[30] Die Nutzung des Datenbestandes für Marketingzwecke, beispielsweise für das Direktmarketing, wird dabei im Allgemeinen als “Database-Marketing“ bezeichnet.^[31]

2.2.3 Aktuelle Herausforderung des Customer Relationship Managements

Der Geschäftsführer einer deutschen Unternehmensberatung gab auf die Frage, ob CRM wichtig sei, die Antwort: “Ja, denn 100% Ihres Umsatzes stammen von Kunden!“^[32] Das Management von Kundenbeziehungen stellt keine flüchtige Modeerscheinung dar, sondern bezeichnet ein Werkzeug, ohne das eine Differenzierung im globalisierten Verdrängungswettbewerb unmöglich ist.^[33] Die Aussage von Kilian lässt erkennen, dass das enorme Potenzial von CRM für ein Unternehmen niemals an Bedeutung verlieren wird. Indirekt drückt Kilian jedoch den wichtigsten Faktor für den Erfolg eines CRMs aus: Die vollständige Ausrichtung auf den Kunden.

Die Einführung eines CRMs in einem Unternehmen ist jedoch oftmals von Schwierigkeiten begleitet. Eine Vielzahl von Integrationen bringt nicht den erhofften Erfolg, da grundlegende Fehler bei der Umsetzung begangen werden.

Zum einen wird CRM nicht vollständig in die verschiedenen Unternehmens-bereiche und Geschäftsprozesse integriert, was eine einheitliche Kommunikation zwischen den Unternehmensbereichen, dem Data-Warehouse und vor allem mit dem Kunden unmöglich macht. Die Folge sind so genannte Insellösungen, die bestenfalls zu Teilerfolgen führen können.^[34] Sein volles Potenzial wird CRM erst dann entfalten können, wenn es als eine umfassende Lösung in alle Geschäftsprozesse des Unternehmens integriert wird.^[35]

Zum anderen wird die Rolle der Informationstechnologie bei der Umsetzung einer CRM-Strategie häufig überschätzt und dabei das strategische, unternehmenskulturelle und organisatorische Fundament außer Acht gelassen.^[36] CRM darf nicht als alleiniges Technologie-Werkzeug verstanden werden, sondern muss vor dem Hintergrund der geschäftlichen Prozesse und der Integration der Kundeninformationen die Technologie mit der wichtigen menschlichen Komponente vereinen. Nur Menschen können Kundenbeziehungen aufbauen und pflegen, die technologischen Möglichkeiten dürfen dabei nur als Hilfsmittel dienen.^[37]

Die Folgen dieser Fehler stehen der angestrebten unternehmerischen Ausrichtung auf den Kunden und damit der langfristigen Bindung des profitablen Kunden gegenüber. Die grundlegende Voraussetzung für den Erfolg eines CRM ist, es so einzusetzen, dass die Loyalität des wertvollen Kunden gegenüber dem Unternehmen deutlich erhöht wird.^[38]

2.3 Management von Kundenloyalität

2.3.1 Erfolgsgröße Kundenloyalität

Maßnahmen zur Kundenbindung umfassen alle Aktivitäten eines Unternehmens, die dazu beitragen, eine dauerhafte Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu schaffen und zu intensivieren.^[39] Hierbei ist es wichtig, zwischen einer unternehmerischen und einer nachfragerorientierten Perspektive der Kundenbindung zu unterscheiden.^[40]

Im Sinne der unternehmerischen Perspektive der Kundenbindung geht das Bindungsinteresse vorwiegend vom Unternehmen aus. Gezielte Maßnahmen durch das Unternehmen schränken dabei die Freiheit des Kunden soweit ein, dass ihm ein Wechsel zum Wettbewerb nahezu unmöglich gemacht wird. Hierbei wird der Kunde dem Wortlaut nach an das Unternehmen “gebunden“, man spricht daher in diesem Falle auch von einer “Gebundenheitsstrategie“.^[41]

Die nachfragerorientierte Sicht steht der unternehmerischen Perspektive gegenüber und ist vielmehr auf eine freiwillige Bindung des Kunden zurückzuführen. Diese nachfragerorientierte Sicht der Kundenbindung wird definiert als Kundenloyalität.^[42] Wenn ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung eines bestimmten Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb von sich aus präferiert und wiederholt nachfragt, verhält er sich diesem Unternehmen gegenüber loyal.^[43] Das Bindungsinteresse geht in diesem Falle vom Kunden aus und führt dazu, dass der Kunde das Unternehmen nicht wechseln, sondern diesem “verbunden“ bleiben möchte. Man spricht hierbei von einer “Verbundenheitsstrategie“.^[44]

Um erfolgreich profitable und langfristige Kundenbeziehungen aufbauen zu können, ist allein diese erstrebenswerte Verbundenheitsstrategie sinnvoll. Hier wird der Kunde im Gegensatz zur Gebundenheitsstrategie nicht in seiner freien Wahl behindert, sondern kann selbst entscheiden, ob er eine Partnerschaft mit einem Unternehmen fortführen möchte. Das Erreichen dieser Kundenloyalität stellt hohe Anforderungen an ein Unternehmen. Kundenbindende Aktivitäten des Unternehmens müssen dabei durch Schaffung von Wertangeboten für den Kunden die Kundenzufriedenheit und das Kundenvertrauen spürbar erhöhen.^[45]

Auch ein Blick in die englischsprachige Literatur untermauert zusätzlich die große Bedeutung, die der Verbundenheitsstrategie und damit der Kundenloyalität zuteil wird: Dort ist im Zusammenhang mit dem Thema Kundenbindung nahezu ausschließlich von “Kundenloyalität“ (“customer loyalty“) die Rede.^[46]

Vor dem Hintergrund der unternehmerischen Ausrichtung auf den Kunden lässt sich erkennen, dass die Steigerung der Kundenloyalität bei der Zielsetzung aller Maßnahmen im Rahmen eines CRMs deutlich im Vordergrund stehen muss und eine entscheidende Erfolgsgröße darstellt.

2.3.2. Was ist Kundenloyalitäts-Management?

Kundenbindungs-Management bezeichnet die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller auf den aktuellen Kundenstamm aus-gerichteter Aktivitäten des Unternehmens mit dem Ziel der Kundenbindung.^[47] Das Management von Kundenloyalität, auch Kundenloyalitäts-Management genannt, bezieht sich dabei wiederum auf den Teil des Kundenbindungs-Managements, der ausschließlich die Verbundenheit des Kunden und damit die Kundenloyalität zum Ziel hat.^[48]

Das Kundenloyalitäts-Management lässt sich folglich definieren als die systematische Steuerung aller Aktivitäten des Unternehmens, die ausgerichtet sind auf eine freiwillige Bindung des Kunden und damit auf eine Steigerung der Kundenloyalität.

Der Aufbau von Kundenloyalität und damit einer langfristigen Kundenbeziehung erfolgt prozessual. Hierbei werden auf der so genannten Loyalitätsleiter insgesamt fünf Stufen unterschieden:^[49]

- 1. Stufe: Kontaktaufnahme
- 2. Stufe: Erste Leistungsnutzung
- 3. Stufe: Bewertung
- 4. Stufe: Vertrauen
- 5. Stufe: Kundenloyalität

Das Kundenloyalitäts-Management greift in alle Stufen der Loyalitätsleiter ein und behandelt dabei mögliche Ansätze und Chancen für gezielte Maßnahmen von Marketing, Service und Vertrieb, die jeweils für einen Aufstieg auf der Leiter bis hin zur Kundenloyalität sorgen sollen.^[50]

Für die Entstehung von Kundenloyalität sind verschiedene Faktoren wichtig. Besonders wichtig ist dabei die Zufriedenheit des Kunden. Sie allein stellt zwar eine notwendige, aber dennoch nur hinreichende Bedingung dar.^[51] Zur Steigerung der Kundenloyalität gehören weitere Faktoren. Einerseits sorgen Leistungsfaktoren für eine aktive Zufriedenheit beim Kunden, zum Beispiel wenn die Eigenschaften eines Produktes über Erwarten erfüllt wurden. Noch wichtiger sind andererseits Faktoren, mit denen der Kunde nicht rechnet und die eine Begeisterung beim Kunden auslösen, so genannte “Begeisterungs-faktoren“.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Begeisterungsfelder aus der Kundenperspektive (in Anlehnung an Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 101)

Hierbei schafft das Kundenloyalitäts-Management zwischen dem Unternehmen und seinem Kunden eine wertschaffende Verbindung, wobei es auf die Größe des Wertes ankommt. Anspruch des Kundenloyalitäts-Managements ist es, dem Kunden systematisch einen überragenden Wert zu liefern, um so Kundenloyalität auszulösen.^[53]

Begeisterungsfaktoren wirken von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Jedoch lassen sich grundlegende “Begeisterungsfelder“ festlegen, die für den Schritt von der Kundenzufriedenheit zur Kundenloyalität notwendig sind.^[54]

Wichtig ist dabei zunächst die Qualität, die alle der angebotenen Leistung zurechenbaren Merkmale und Eigenschaften beschreibt.^[55] Als Antwort auf einen weitläufigen Preiskampf wird diese Qualität als ein Begeisterungsfeld gesehen, von dem sich Unternehmen zukünftig den größten unternehmerischen Erfolg versprechen.^[56] Im Rahmen eines Kundenloyalitäts-Managements ermöglicht die kontinuierliche Kommunikation mit dem Kunden eine Analyse und Verbesserung der erforderlichen Qualität. Außerdem können Produktgarantien oder ein effektives Beschwerde-Management für Kundenbegeisterung sorgen.^[57]

Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit oder Flexibilität gegenüber dem Kunden zählen zu weiteren wichtigen Begeisterungsfeldern. Vor allem aber im Bereich des Marketings ist die “Relevanz“ ein wichtiges Begeisterungsfeld. Ein gutes Database-Marketing muss dafür sorgen, dass das angebotene Produkt bzw. eine Dienstleistung und die entsprechende Werbung auch relevant für eine Zielgruppe sind. Eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumentarien bietet schließlich das Begeisterungsfeld “Zusatznutzen“. Neben sozialen Faktoren wie Kundenclubs, Events oder einem Statussymbol-Charakter spielen hierbei vor allem emotionale Faktoren (zum Beispiel der persönliche Kontakt) oder finanzielle Faktoren (zum Beispiel Bonusprogramme) eine Rolle. Ein richtig eingesetztes Kundenloyalitäts-Management bündelt die Kraft dieser Begeisterungsfaktoren und trägt so nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.^[58]

Abbildung 3 veranschaulicht die notwendigen Schritte von Beginn einer Kundenbeziehung an bis hin zur Kundenloyalität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Weg zur Kundenloyalität (in Anlehnung an Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S.33)

Um erfolgreich sein zu können, muss das Kundenloyalitäts-Management seinen Einfluss im gesamten Aufgabenbereich des CRMs geltend machen. Dabei wird es in die Bereiche des kommunikativen, des operativen und des analytischen CRMs integriert. Auf diese Weise erhält das Kundenloyalitäts-Management die nötigen Instrumente, um mit Hilfe der gesammelten Kundeninformationen die richtigen Kunden auszuwählen und damit durch die Bemühungen von Marketing, Service und Vertrieb das CRM bewusst auf die Loyalität des profitablen Kunden auszurichten.^[59]

Um einen profitablen Kunden erfolgreich langfristig binden zu können, sind Maßnahmen zur Steigerung der Kundenloyalität unabdingbar. Kundenloyalität ist für die Existenz des Unternehmens von strategischer Bedeutung, so dass Kundenloyalitäts-Management in jedem Unternehmen eine herausragende Stellung einnehmen sollte.

2.3.3 Wirtschaftliches Potenzial von Kundenloyalitäts-Management

“Unternehmen, die aktives Kundenloyalitätsmanagement betreiben, erzielen im Durchschnitt bessere Ergebnisse, verfügen über höhere langfristige Erfolgspotenziale und haben eine stärkere Position im Wettbewerb.“ ^[60]

Die ökonomische Relevanz von Kundenloyalität ist in erster Linie dadurch begründet, dass es grundsätzlich erheblich teurer ist, einen Kunden zu gewinnen, als ihn zu halten.^[61] Unternehmen kennen die Kosten, die ein Arbeitsplatz oder eine neue Maschine verursachen. Der immense Verlust, den dabei ein verlorener profitabler Kunde verursachen kann, ist weitgehend unbekannt.^[62] Studien belegen, dass sich je nach Branche der Gewinn um 35 bis 90 Prozent erhöht, wenn Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenloyalität die Zahl der verlorenen Kunden um nur 5 Prozent reduziert.^[63] Dies beruht auf der Tatsache, dass der Gewinn, der mit jedem Kunden erzielt wird, mit jedem Jahr der Dauer einer Kundenbeziehung steigt.^[64] Abbildung 4 veranschaulicht diesen Gewinnzuwachs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirtschaftlichkeit einer Kundenbeziehung (in Anlehnung an: Reichheld / Sasser: Zero-Migration, S. 140-141 und Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 222-223)

Doch auch Maßnahmen zur Steigerung der Kundenloyalität allein reichen nicht aus, um einen wirtschaftlichen Erfolg durch Kundenbindung zu sichern. In der Praxis wird häufig der Fehler beobachtet, dass die Aktivitäten des Unternehmens zur Steigerung der Kundenloyalität nicht zum eigentlichen Kundenwert passen.^[65] Das Unternehmen muss herausfinden, welche Kunden wertvoll sind oder vielleicht zukünftig wertvoll für das Unternehmen sein können. Wer mit den Eigenschaften seiner Kunden vertraut ist, kann seine Bemühungen entsprechend ausrichten.^[66] Hier arbeitet das Kundenloyalitäts-Management eng mit dem CRM zusammen. Es ermöglicht aufgrund der Ergebnisse des analytischen CRMs, den richtigen Kunden mit den richtigen Bemühungen einem Unternehmen gegenüber loyal zu machen. Kundenloyalitäts-Management kann systematisch dafür sorgen, dass der Kunde, der gewillt ist, viel Geld auszugeben, dieses auch zugunsten des eigenen Unternehmens tut.

[...]

^[1] Vgl. Holland: Kundenbindungsmanagement, S. 1893-1894

^[2] Vgl. Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 9

^[3] Vgl. Hippner / Wilde: CRM – Ein Überblick, S. 6

^[4] Vgl. Steinle: Wer seine Kunden kennt, gewinnt, S. 35

^[5] Vgl. Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 224

^[6] Vgl. Pispers: Management, S. 166

^[7] Vgl. Bruhn: Relationship Marketing, S. V

^[8] Vgl. Holland: Kundenbindungsmanagement, S. 1894

^[9] Vgl. Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 49-69

^[10] Vgl. ebenda, S. 119-143

^[11] Vgl. ebenda, S. 211

^[12] Vgl. u.a. Pispers: Management, S. 166

^[13] Vgl. u.a. Zehntes / Swoboda: Management, S. 84

^[14] Vgl. Wessling: CRM, S. 11

^[15] Vgl. Zehntes / Swoboda: Management, S. 84

^[16] Vgl. Pispers: Management, S. 169

^[17] Vgl. Schwetz: Customer Relationship Management, S. 33 und Pispers: Management, S. 167

^[18] Vgl. Pispers: Management, S. 167

^[19] Vgl. Zehntes / Swoboda: Management, S. 84

^[20] Vgl. Pispers: Management, S. 167 und Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 122

^[21] Vgl. Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 122

^[22] Vgl. Pispers: Management, S. 168 und Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 124

^[23] Vgl. u.a. Pispers: Management, S. 168

^[24] Vgl. Pispers: Management, S. 168 und Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 124

^[25] Vgl. Hippner / Wilde: CRM – Ein Überblick, S. 29

^[26] Vgl. Roth: Mittelstand, S. 44-46 und Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 124

^[27] Vgl. Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 124

^[28] Vgl. Hippner / Wilde: CRM – Ein Überblick, S. 14 und Schmid / Bach / Österle: Mit Customer Relationship zum Prozessportal, S. 16

^[29] Vgl. Pispers: Management, S. 168 und Roth: Mittelstand, S. 45

^[30] Vgl. Berry / Linoff: Data Mining Techniques, S. 5

^[31] Vgl. Kotler / Bliemel: Marketing-Management, S. 1198

^[32] Kilian: Customer Relationship Management, S. 4

^[33] Vgl. Pritzel: Missverständnis, S. 22 und Braunmüller: Erfolgreiches CRM, S. 40

^[34] Vgl. Wessling: CRM, S. 12

^[35] Vgl. Aßmann-Staudt: Integriertes CRM, S. 97

^[36] Vgl. Pritzel: Missverständnis, S. 22

^[37] Vgl. Förster / Kreuz: Marketing-Trends, S. 130, Wessling: CRM, S. 11-12 und Homburg / Sieben: Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus, S. 475

^[38] Vgl. Pritzel: Missverständnis, S. 22

^[39] Vgl. u.a. Zehntes / Swoboda: Kundenbindung, S. 307

^[40] Vgl. Meffert: Kundenbindung, S. 119 und Bruhn / Homburg: Kundenbindungsmanagement, S. 8

^[41] Vgl. Kotler / Bliemel: Marketing-Management, S. 84-85 und Meffert: Kundenbindung, S. 119

^[42] Vgl. Bruhn / Homburg: Kundenbindungsmanagement, S. 8

^[43] Vgl. Rothlauf: Kundenbindung, S. 439

^[44] Vgl. Kotler / Bliemel: Marketing-Management, S. 84-85

^[45] Vgl. ebenda, S. 85

^[46] Vgl. u.a. Seybold / Marshak: Customers.com, S. 53, Shook: Harrah’s Winning Secrets for Customer Loyalty, S. 173 und Riethmayer: Leo

^[47] Vgl. Bruhn / Homburg: Kundenbindungsmanagement, S. 8

^[48] Siehe oben Punkt 2.3.1

^[49] Vgl. Tomczak / Belz: Kundennähe realisieren, S. 370

^[50] Vgl. Holland: Kundenbindungsmanagement, S. 1895

^[51] Vgl. ebenda, S. 1895

^[52] Vgl. Lauer: Bonusprogramme, S. 27-28

^[53] Vgl. Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 101

^[54] Vgl. ebenda, S. 102

^[55] Vgl. Pepels: Qualitäts- und Zufriedenheitsmessung als CRM-Basis, S. 41

^[56] Vgl. Prudent: Was Firmen an die Spitze bringt, S. 19-24

^[57] Vgl. Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 104-108

^[58] Vgl. ebenda, S. 102-126

^[59] Vgl. ebenda, S. 92

^[60] Hafner: Kundenbindung zahlt sich aus

^[61] Vgl. Müller / Riesenbeck: Wie aus zufriedenen Kunden auch anhängliche Kunden werden, S. 67

^[62] Vgl. Brunswick: Bitte lächeln!, S. 45

^[63] Vgl. Reichheld: The Loyalty Effect, S. 36

^[64] Vgl. Reichheld / Sasser: Zero-Migration, S. 140-141 und Ploss: Das Loyalitäts-Netzwerk, S. 222-223

^[65] Vgl. Blum: CRM-Controlling, S. 100

^[66] Vgl. Steinle: Wer seine Kunden kennt, gewinnt, S. 35