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Effiziente Kundenbindung mittelständischer Unternehmen durch die Implementierung eines CRM-Systems

Diplomarbeit 2003 121 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Customer Relationship Management im Mittelstand
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung
2.1.2 Begriff und Definitionsansätze
2.2 Strategieansatz des CRM
2.2.1 Kundenlebenszyklus als strategisches Leitbild des CRM
2.2.2 Customer Lifetime Value
2.3 CRM und Mittelstand
2.3.1 Notwendigkeit von CRM im Mittelstand
2.3.2 Spezifische Situation und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen
2.3.3 Hindernisse bei der CRM- Einführung

3 Funktionen und Komponenten von CRM– Systemen
3.1 Aufgaben eines CRM- Systems
3.2 Analytisches CRM
3.2.1 Data Warehouse
3.2.2 Online Analytical Processing (OLAP)
3.2.3 Data Mining
3.3 Operatives CRM
3.3.1 Marketing Automation
3.3.1.1 Kampagnenmanagement
3.3.2 Sales Automation
3.3.3 Service Automation
3.3.3.1 Beschwerdemanagement
3.4 Kommunikatives CRM
3.4.1 Call Center
3.4.2 Internet / eCRM
3.4.3 Mobile Internet / mCRM

4 Effiziente Kundenbindung durch den Einsatz von CRM- Instrumenten
4.1 Definition Kundenbindung
4.2 Auswirkungen der Kundenbindung
4.3 Zusammenhang zwischen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.4 Kundenbindung durch den Einsatz der CRM- Instrumente
4.4.1 Client Clustering
4.4.2 Distributionspolitik
4.4.3 Interaktions- und Kommunikationspolitik
4.4.4 Kontrahierungspolitik
4.4.5 Kombination der Instrumente

5 Implementierung eines CRM- Konzeptes in ein mittelständisches Unternehmen
5.1 Grundlagen zur Implementierung von Strategien
5.2 Kundenorientierte Perspektiven als notwendige Voraussetzungen für eine CRM- Implementierung
5.2.1 Barrieren der Kundenorientierung
5.2.2 Personelle Perspektiven
5.2.2.1 Kundenorientierte Mitarbeiter
5.2.2.2 Interne Kundenorientierung
5.2.3 Organisatorische Perspektiven
5.2.3.1 Kundenorientierte Organisationsstrukturen
5.2.3.2 Optimierung interner Kundenprozesse
5.3 Systematische Einführung eines CRM- Systems
5.3.1 Vorbereitungsphase
5.3.1.1 Festlegen des strategischen CRM- Zieles
5.3.1.2 Projektstart
5.3.2 Analysephase
5.3.2.1 Analyse des Ist- Zustandes
5.3.2.2 Analyse der Kundendaten und Segmentierung
5.3.2.3 Analyse der Umwelt
5.3.3 Konzeptionsphase
5.3.3.1 Erarbeiten einer Rahmenkonzeption
5.3.3.2 Erarbeiten eines Detailkonzepts
5.3.3.3 Softwareauswahl
5.3.3.4 Technische Umsetzung
5.3.4 Durchführungsphase
5.3.4.1 Organisatorische Anpassungen
5.3.4.2 Implementierung ausgewählter CRM- Funktionen
5.3.4.3 Testphase
5.3.5 Roll-Out- und Review- Phase
5.4 Erfolgreiches Praxisbeispiel – CRM im Mittelstand

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften
Internet

Glossar

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: „Phasen des Kundenlebenszyklus“

Abb. 2: „CRM- Wertschöpfung“

Abb. 3: „Komponenten einer CRM- Lösung“

Abb. 4: „Informationsfelder einer Kundendatenbank“

Abb. 5: „CRM- Instrumente“

Abb. 6: „Probleme beim Einsatz von CRM- Systemen“

Abb. 7: „Implementierungsbarrieren der Kundenorientierung“

Abb. 8: „CRM- Ziele der Anwender“

Abb. 9: „Phasen der Softwareauswahl“

Abb. 10: „Mobiles CRM- System“

Abb. 11: „Kontaktreduktion durch Marktplätze“

Abb. 12: „10- Stufenplan“

Tabellenverzeichnis

Tab 1: „Beispiel Instrumental- Mix“

Tab 2: „Kundenprofile“

Tab 3: „Analyse- SWOT“

Tab 4: „Muster Detailkonzept“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der Wettbewerb im heutigen Markt ist rauer denn je, und er wird noch rauer werden.“[1] Wir leben heute in der Zeit des sog. Hyperwettbewerbs, der dadurch gekennzeichnet ist, das der Wettbewerb noch vielschichtiger, aggressiver, schneller und komplexer wird. Entwicklungen ändern sich so rasant, das in 1000 Tagen nichts mehr so sein wird, wie es heute ist.[2]

Angebote und Leistungen werden sich immer ähnlicher. Zunehmende globale Konkurrenz und steigender Marktdruck haben die meisten Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten mit stark ausgeprägter abnehmerseitiger Verhandlungsmacht gewandelt. Kunden sind heutzutage besser informiert, selbstbewusster, kritischer und weniger loyal geworden als noch vor Jahren. Sie wollen individuell bedient werden und dabei mehr Einfluss auf die Gestaltung von Produkten, Service und Beziehungen nehmen.[3] Hinzu kommt die Überflutung der Verbraucher mit Information. Durch die Verbreitung des Internets in den privaten Haushalten, sind die Produkte der Mitbewerber nur noch einen Mausklick voneinander entfernt. Dies erschwert es dem Verbraucher, sich auf einen Anbieter festzulegen. Besonders betroffen von dieser Situation sind kleine und mittelständische Unternehmen, in denen nun intensiv nach Ansätzen zur Stabilisierung gesucht wird.

Durch den verstärkten Wettbewerb auf den bereits gesättigten Märkten wird deutlich, dass eine dringende Notwendigkeit besteht, ein neues Marketingverständnis zu schaffen, das den Kunden in den Mittelpunkt aller Betrachtungen stellt. Für Anbieter besteht kaum noch die Möglichkeit sich über ihre Produkte und Preise zu differenzieren, sondern nur noch durch intensive Beziehungen zum Kunden. Erfolgreich können daher nur Unternehmen sein, denen eine Integration ihrer Kunden in die Geschäftsprozesse sowie ein Lernen aus der Kundenbeziehung gelingt, um dadurch ihre Produkte auf jeden einzelnen Abnehmer individuell ausrichten zu können. Dieser soll damit voll und ganz zufrieden gestellt werden und somit langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dies setzt voraus, dass die Anbieter die Wünsche ihrer Kunden genau kennen und diese durch maßgeschneiderte Angebote berücksichtigen. Daher erfordert eine Kundenorientierung für viele Unternehmen ein grundsätzliches Umdenken in ihrer bisherigen Verkaufsmentalität.[4] Hier setzt das Konzept des Customer Relationships Management an (auch Beziehungs-, One- to- one- oder Zielkundenmarketing). Ziel ist es, Loyalität für den Kunden einfacher und bequemer zu machen als Nicht-Loyalität. Denn dies ist der stärkste Anreiz für eine dauerhafte Kundenbindung.

Auch der Mittelstand sieht sich diesen Entwicklungen gegenübergestellt, wenngleich die Auffassung vorherrscht, dass CRM nur für Großunternehmen bedeutsam sei. Das Management individualisierter Kundenbeziehungen durch CRM, setzt die Einführung technologischer Lösungen voraus. Dies hinterlässt den Managern von mittelständischen Unternehmen eine tiefe Spur der Unsicherheit und Unentschlossenheit, da dies mit sehr hohen Kosten für Einführungsprojekte, Freistellung von Mitarbeitern und der Technologie selbst verbunden ist.[5] Dennoch spricht eine Vielzahl von Gründen dafür, CRM auch in mittelständischen Betrieben einzuführen und zu betreiben.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erarbeitung und Vorstellung eines Konzeptes zur Einführung eines Customer Relationship Management in ein mittelständisches Unternehmen. Durch Aufzeigen und Erläuterungen des konkreten Nutzens, soll diesen damit ein Werkzeug zum Aufbau von dauerhaften und effizienten Kundenbindungen in die Hand gelegt werden.

1.3 Aufbau

Der erste Teil der Arbeit besteht aus der theoretischen Betrachtung des Customer Relationship Managements. Dazu werden zunächst der Begriff und die Strategieansätze des CRM erläutert. Im Abschluss des Kapitels wird die spezifische Situation mittelständischer Unternehmen beschrieben und auf deren Notwendigkeit eines CRM- Systems verwiesen, wobei auch die Hindernisse einer Einführung aufgeführt werden.

Das darauf folgende Kapitel beschreibt die grundlegenden Funktionen und Komponenten des CRM- Systems. Diese werden in die Bereiche analytisches-, operatives-, und kommunikatives CRM unterteilt.

Im vierten Kapitel wird die Kundenbindung als zentrale Komponente des CRM- Ansatzes näher betrachtet. Dabei wird näher auf die Möglichkeiten einer effizienten Kundenbindung durch Einbettung der Marketing- und CRM- Instrumente eingegangen, sowie eine Kombination dieser Instrumente aufgezeigt.

Kapitel fünf beschreibt die Realisierung und Implementierung eines CRM- Konzeptes in ein mittelständisches Unternehmen. Zunächst werden die Grundlagen zur Implementierung von Strategien gesetzt und notwendige Änderungen im Unternehmen durch die Implementierung eines CRM- Systems erläutert. Dabei werden unterschiedliche Perspektiven dieser Änderungsprozesse aufgezeigt, um dem Leser einen Eindruck zu verschaffen, welches Ausmaß eine Umstellung auf das Management von Kundenbeziehung annehmen kann. Im Anschluss wird ein konkretes Vorgehen zur Einführung eines CRM- Systems vorgestellt. Dieser Einführungsprozess gliedert sich in die Phasen Vorbereitungs-, Analyse-, Konzeptions-, Durchführungs- und Review- Phase.

Ein abschließendes Fazit wird die wesentlichen Punkte und Erkenntnisse dieser Arbeit noch einmal zusammenfassen und einen Ausblick auf mögliche künftige Entwicklungen geben.

2 Customer Relationship Management im Mittelstand

2.1 Theoretische Grundlagen

2.1.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung

In der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg waren die Unternehmensaktivitäten durch eine reine Produktorientierung gekennzeichnet, da es keine Engpässe am Markt gab und ein regelrechter Nachfrageüberhang existierte. Massenproduktion war die Devise, um eine weitgehende Befriedigung der starken Nachfrage zu ermöglichen.[6]

Noch in den Siebzigerjahren dominierten die Anbieter das Marktgeschehen. Ein typisches Beispiel war die Automobilindustrie. Welche Produkte die Käufer wollten und kauften, war für den Verkäufer nahezu bedeutungslos. Verkauft wurde, was produziert wurde, denn solange genügend Nachfrage vorhanden war, stand die Produktion der Güter im Mittelpunkt unternehmerischen Interesses. So war es nicht verwunderlich, dass Henry Ford auf die Frage nach der Farbvielfalt seiner Automobile einmal antwortete: “Natürlich produzieren wir jede Farbe, vorausgesetzt sie ist schwarz!“. Massenmarketing war das Schlagwort. Alle Kunden wurden gleich behandelt, Konkurrenz war kaum vorhanden oder sie hatte selbst genügende Abnehmer und brauchte sich nicht um die Gunst anderer Kunden zu bemühen. Das Produkt selbst stand im absoluten Vordergrund.[7]

Im Zuge der sich sättigenden Märkte und gleichzeitiger Zunahme der Anbieter gewann der Verdrängungswettbewerb im Laufe der 80er Jahre an Schärfe. Im Vordergrund stand dabei nicht die Orientierung an den Bedürfnissen und der Zufriedenheit der Kunden, sondern vielmehr die Ausrichtung der eigenen Leistung im Vergleich zur Konkurrenz (Benchmark), da der Kampf um den Kunden nur durch Verdrängung des Konkurrenten zu erzielen war. Dies zwang die Unternehmen dazu, innere Prozesse wie z. B. Führung, Kommunikation und Arbeitsabläufe zu optimieren. Zwar beeinflusste dies auch externe Prozesse (Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung), dennoch stand bis weit in die 90er Jahre eine produktions- und funktionsorientierte Verbesserung im Vordergrund.[8]

Aus diesem Anbietermarkt hat sich mittlerweile längst ein Käufermarkt entwickelt und aufgrund des Verdrängungswettbewerbs, sowie die zunehmende Homogenität der Leistungen und Produkte, wird es immer schwieriger am Markt erfolgreich zu sein. Hinzu kommt ein verändertes Konsumentenverhalten. Unzufriedene Kunden wandern schneller zur Konkurrenz ab und befriedigen dort ihre Nachfrage. Zudem erwarten Kunden vermehrt eine individuelle Behandlung, so dass die Unternehmen in Form der Kundenorientierung ihre Aktivitäten an den spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Kunden ausrichten müssen.[9]

Die meisten Märkte der westlichen Industrienationen sind heute für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt. Angebote sind in Funktion, Form, Qualität und Preis meist substituierbar. Die Öffnung des europäischen Binnenmarktes verstärkt den Wettbewerb noch zusätzlich. Unternehmen müssen sich durch Zusatzleistungen und Kundenorientierung ein eigenständiges Profil verleihen, um dem Wettbewerb standzuhalten.[10] Dabei ist es wichtig, die Kunden differenziert anzusprechen und ihnen Produkte und Serviceleistungen anzubieten, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen entsprechen. Für Massenmärkte stellte dies vor Jahren ein fast unlösbares Problem dar. Doch durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, wurde eine effiziente Nutzung von Kundeninformationen erreicht, die es ermöglicht, die Bedürfnisse der Kunden genauer zu kennen und sie so selbst auf Massenmärkten differenziert anzusprechen, um ihnen im Rahmen einer Mass Customization maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können. Auf Basis dieser kundenorientierten Bemühungen der Unternehmen, sollen langfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Dies zu erreichen, ist zentraler Gegenstand des CRM.

2.1.2 Begriff und Definitionsansätze

Hinter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) verbergen sich heute unterschiedlichste Ideen und Konzepte. Für die einen ist CRM eine Unternehmensstrategie, für die anderen ein reines Softwareprodukt, um nur zwei Extreme zu nennen. Bisher existiert keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs, „Customer Relationship Management".

Der Begriff hat sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt, wobei das zugrundelegende Konzept einer kundenorientierten Unternehmensführung im wesentlichen nicht neu ist. CRM als wissenschaftlich fundierte Konzeption wird u.a. auf Arbeiten an den Universitäten Atlanta, Cranfield und Stockholm zurückgeführt, die CRM als Weiterentwicklung des produktorientierten Marketings sehen.[11] Als Besonderheit wird dabei der Fokus auf langfristige Kundenpflege und Neukundengewinnung gelegt. Die Betreuung des Kunden über den gesamten „Kundenlebenszyklus“ bekommt eine entscheidende Bedeutung, wobei das Ziel verfolgt wird, diesen Zeitraum möglichst lange auszudehnen und dabei eine Maximierung des Kundenwertes zu erreichen.

Das eigens für CRM, im März 2000, eingerichtete Forum des DDV (Deutsche Direktmarketing Verband) versteht unter CRM folgendes:

„Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Markbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“[12]

Das bedeutet:

„CRM- Systeme unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung von mehr Kundenorientierung. Sie liefern die technologische Unterstützung, um Aufgaben in Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement schneller und besser zu bewältigen. Sie dienen somit dazu, Informationen über Kunden effizienter in der Unternehmensorganisation zu verteilen und sie im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen zu nutzen. Damit wird das Ziel verfolgt, die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung zu erhöhen, die ein wesentlicher Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg darstellt.

Dazu bieten CRM- Systeme unterschiedliche Teilfunktionalitäten wie Kundendatenbanken, Workflow- Funktionalitäten, automatisierte Verteilung von Informationen bis hin zu Data Mining- Werkzeugen zur Generierung neuer Zusammenhänge aus den Kundendaten.

Wird das Internet in die CRM- Lösung integriert, spricht man von eCRM (Electronic CRM). Das Internet wird dabei für drei Funktionen genutzt: Erstens dient es als technologische Plattform für das CRM- Programm. Zweitens werden aus dem Internet- Auftritt gewonnene Kundeninformationen direkt in das CRM- System übernommen. Drittens können Vertriebspartner eingebunden werden, die selbstständig Bestellungen aufgeben und den Status abfragen können.“[13]

2.2 Strategieansatz des CRM

Bereits Henry Ford erkannte: „Der Verkauf eines Autos ist nicht der Abschluss eines Geschäftes, sondern der Beginn einer Beziehung.“[14]

Der Ansatz von CRM besagt, dass Unternehmen langfristige Beziehungen mit ihren Kunden aufbauen. Der Kunde wird in dieser Beziehung über seinen gesamten Kundenlebenszyklus (s.2.2.1) hinweg durch ein systematisches One- to- One Marketing betreut. Nicht mehr die Produktionsfaktoren werden beim CRM als wertsteigernd angesehen, sondern der Kunde selbst. Produkte und Dienstleistungen werden gezielt auf die Bedürfnisse und Erwartungen des jeweiligen Kunden abgestimmt. Dabei ist eine umfassende Sicht der Kundenbeziehung genauso wichtig wie die Einbindung des gesamten Unternehmens in die CRM Prozesse. Daraus folgend sind Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern sie sind integriert in den CRM Prozess und an den Kundenbedürfnissen auszurichten.[15] Die Bereiche Vertrieb, Marketing und Service müssen dabei mit derselben Datenbasis arbeiten, um jederzeit eine einheitliche und umfassende Sicht auf den Kunden zu ermöglichen.

Warum also CRM? Eine spontane Umfrage würde sicherlich viele Antworten hervorbringen: Kundenbindung und Service verbessern, Abläufe optimieren, Qualitätssteigerung zur Verbesserung der Konkurrenzsituation, abteilungsübergreifende Informationsquellen, usw. Die Antworten wären sicherlich unzählig, doch letztendlich handelt es sich bei CRM ebenso um eine Strategie, die dazu beitragen soll, Kosten zu senken und den Gewinn des Unternehmens durch eine gleichzeitige Verbesserung der langfristigen Kundenbeziehungen nachhaltig zu sichern und zu erhöhen.[16] Der Aspekt dieser Kundenorientierung ist nicht neu. Neu ist allerdings, dass die ökonomischen Aspekte der Kundenbeziehung berücksichtigt werden. Denn neue Kunden zu gewinnen, ist fünfmal teurer als die bereits bestehenden zu behalten.[17] CRM ist insofern als übergreifende Strategie zu verstehen, die zur Verbesserung der Kundenqualität beitragen soll. Interaktion und Kommunikation zwischen Unternehmen und seinen Kunden bilden die Grundlage zum Aufbau von profitablen Beziehungen.

Ziel aller CRM- Aktivitäten ist es, die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalität und die Transaktion mit den Kunden während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung (s. Kapitel 2.2.2 „Customer Lifetime Value“) zu steigern. Um dies zu erreichen, muss das CRM alle relevanten Unternehmensaktivitäten steuern und koordinieren, sowie sämtliche Informationen über den Kunden durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien erweitern und nutzen.[18]

Für die Erreichung dieser Ziele muss CRM folgendes leisten:

- Messung der Aufwendungen für alle Aktivitäten und Erträge in Form von Kundeneinnahmen, Kundengewinn und Kundenwert
- Laufende Aktualisierung von Kundenwissen, Produkte und Umfeld (Märkte, Konkurrenz, etc.)
- Laufende Anwendung dieses Wissens, um optimale und individuelle Kundenbeziehungen zu erzielen
- Integration der Aktivitäten in Marketing, Verkauf und Service zu Erreichung gemeinsamer Ziele
- Zielgerichteter Einsatz der verschiedenen Vertriebskanäle
- Laufende Anpassung der CRM- Aktivitäten an sich ändernde Kundenbedürfnisse
- Einsatz effizienter Kommunikationssysteme zur Ermöglichung einer wirtschaftlichen Dialogführung mit Kunden in Massenmärkten
- Einsatz geeigneter Informationssysteme zur Unterstützung aller genannten Aufgaben des CRM[19]

2.2.1 Kundenlebenszyklus als strategisches Leitbild des CRM

Der Kundenlebenszyklus beschreibt die dynamische Entwicklung der unterschiedlichen Phasen, die eine Kundenbeziehung zur Folge hat. Dies dient dem Marketing zur Konzeption einer differenzierten, direkten und individualisierten Kundenansprache in den einzelnen Phasen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Phasen des Kundenlebenszyklus“; Quelle: vgl. Berry, M., Linoff, G.; 2000; Seite 74

Für die Phasen des Lebenszyklus existieren verschieden Phaseneinteilungen und Phasenbezeichnungen. Insgesamt lassen sich die verschiedenen Stadien in die drei Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung einteilen.[21]

Je nach Phase tritt der Kunde in unterschiedlichen Rollen im Kundenlebenszyklus auf:[22]

In der Kundenakquisitionsphase als

- Interessent, sie sind potentielle Käufer, die Interesse am Produkt sowie am Unternehmen signalisieren,
- Reagierer, sie sind Interessenten, die ein Kaufinteresse am Produkt haben und zum Unternehmen aufgenommen haben. Im Idealfall führt die Reaktion des Interessenten zur Kaufentscheidung.

In der Kundenbindungsphase als

- Etablierter Kunde, das sind Personen, die Dienstleistungen und Produkte des Unternehmens zum ersten oder wiederholten Male in Anspruch nehmen, hier wird eine Ausweitung der Beziehung in Form einer Steigerung des Leistungsnutzens durch den Kunden angestrebt, z. B. durch Cross- Selling.

In der Kundenrückgewinnungsphase als

- Abgewanderte Kunden, sie sind Personen, die auf freiwilliger oder unfreiwilliger (z. B. Wohnortwechsel) Basis das Unternehmen verlassen. Für die freiwillig abgewanderten Kunden gilt es, die Ursachen dafür festzustellen und durch entsprechende Rückgewinnungsmaßnahmen der Anbieter, eine Wiederaufnahme der Beziehung zu erreichen.

Je nach Phase, bietet CRM die Möglichkeit, Interessenten durch kommunikationspolitische Marketingmaßnahmen gezielt anzusprechen. Dabei gilt für die Phase der Interessenten und Reagierer, die Kosten für die Suche nach potentiellen Käufern möglichst gering zu halten, z. B. über Data Base Marketing.[23] Im weiteren Verlauf gestaltet sich die Kundenansprache für jede Phase anders und muss demnach unterschiedlich konzipiert werden. Dadurch soll z. B. verhindert werden, dass ein Kunde wiederholt als Neukunde angesprochen wird.

CRM bildet somit die optimale Voraussetzung für ein konsequentes Kundenmanagement zum Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen. Zudem erlangen Unternehmen im Laufe der Beziehung Kenntnisse über die Ereignisse im natürlichen Lebenszyklus des Kunden, wie z. B. Berufseinstieg, Familiengründung, Ruhestand und können somit die Beziehung unter entsprechender Berücksichtigung dieser Informationen optimal gestalten.[24]

2.2.2 Customer Lifetime Value

„Der Customer Lifetime Value (=Kundenwert, Lebenszeitwert) bezeichnet den mit der Kapitalwertmethode abgezinsten Ertrag, der sich aus der erwarteten Beziehungsdauer zwischen Kunden und Unternehmen ergibt.“[25] Das Ziel von Unternehmen sollte daher sein, diesen Wert für jede Kundenbeziehung zu maximieren. Dies führt zu einer dauerhaften Sicherung und Steigerung des eigenen Unternehmenswertes.[26] Eine Vielzahl von Studien belegt, dass durch CRM der Customer Lifetime Value steigt. Je nach Branche lassen sich 5% weniger Kundenabwanderung und zwischen 20 und 85% höhere Deckungsbeiträge feststellen.[27] Dies ist unter anderem dadurch zu erklären, dass Unternehmen damit beginnen, ihre Kunden durch CRM zu segmentieren. Denn eine wertvolle Kundenbeziehung kann nur entstehen, wenn sie für beide Seiten profitabel ist. Dies erfordert aber eine besondere Ansprache und einen individuellen Service auf Unternehmensseite, was natürlich gleichzeitig mit höheren Kosten verbunden ist. Daher ist eine gezielte Ansprache der Kunden nach Segmenten nötig, um die anfallenden Kosten gering zu halten, d.h. profitablere Kunden können einen besonderen Service erhalten, da ihre Marge dies zulässt. Gleichzeitig können weniger profitablere Kunden über kostengünstigere Kommunikationskanäle, wie z. B. Internet oder Call Center erreicht werden.

Die Unternehmen müssen daher versuchen, profitable Kunden dauerhaft zu halten und diese möglichst an einer Abwanderung zu hindern und damit langfristig den Customer Lifetime Value zu steigern. Folgende Abbildung veranschaulicht die Steigerung des Gesamtkundenwerts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „CRM- Wertschöpfung“; Quelle: vgl. Wessling, H.; 2001; Seite 18

Das wichtigste Ziel des CRM ist also die Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen, weil profitable Kundenbeziehungen unmittelbar auf den gesamten Geschäfterfolg wirken.[28]

Zudem ist der Customer Lifetime Value ist Ausgangspunkt für das Produkt- und Serviceangebot sowie für Investitionen in das Relationship Marketing und der strategischen Festlegung der Kommunikationskanäle zum Kunden.[29]

2.3 CRM und Mittelstand

2.3.1 Notwendigkeit von CRM im Mittelstand

Der Wechsel von einer Produktions- zu einer Informationsgesellschaft in den letzten Jahren und dem damit verbundenen technischen Fortschritt, führt zu einer immer globaleren Wirtschaft, in der es für mittelständische Unternehmen zunehmend schwieriger wird, sich über den Preis gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren. Vielmehr kommt es hier auf die individuelle Behandlung der Kundenwünsche mit Hilfe eines überzeugenden Kundenservices mit schnellen Reaktionszeiten auf Kundenbedürfnisse an. Nicht nur Großunternehmen sehen sich diesen veränderten Marktbedingungen ausgesetzt, sondern auch (besonders) der Mittelstand.

Das CRM als umfassender Managementansatz zur Steigerung der Kundenbindung, -treue und -rentabilität ist in diesem Zusammenhang derzeit ein aktuelles Schlagwort der Marketingtheorie und -praxis. CRM- Systeme bieten dabei für die mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, ihre Wettbewerbsfähigkeit z. B. in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service gegenüber den Konkurrenten auszubauen.[30]

Viele Großunternehmen haben dieses bereits erkannt, wohingegen erst ca. 10% der mittelständischen Unternehmen Kundenmanagementsysteme einsetzten. Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern haben sich mit diesem Thema bisher kaum beschäftigt. Zu oft wird noch die Meinung vertreten, dass CRM lediglich für Großunternehmen von Bedeutung ist und lediglich als "nice to have" angesehen, dass sich nur kurzfristig rechnet.

Jedoch besteht eine Vielzahl von Gründen für den Einsatz von CRM im Mittelstand. Strukturelle Marktveränderungen, stagnierende Absatzmärkte und ein harter Konkurrenzkampf lassen sich als ein Beispiel nennen, bei dem mit Hilfe von CRM die Kundenbindung verbessert werden könnte.[31]

Zudem sind oftmals die Potenziale des eigenen Kundenstamms und die einer CRM- Lösung für das Unternehmen unbekannt. Das Management steht dabei noch nicht hinter der CRM- Strategie einer unternehmensweiten Markt- und Kundenausrichtung und deren Konsequenzen, weil die Erfolgschancen nicht erkannt werden. Dies bremst von Beginn an die Akzeptanz des Mitarbeiterstamms.

Das Kundenmanagement erfolgt über nicht-spezialisierte Lösungen von Standard-Software wie z. B. MS Outlook, MS Excel, MS Access oder Lotus Notes, wohingegen die spezifischen und vorteilhaften Funktionen eines operativen, kollaborativen und analytischen CRM- Systems unbekannt sind.

Die Vorteile einer erhöhten Kundenbindung und einer höheren Trefferquote im Verkaufsabschluss sind zwar klare Wettbewerbsvorteile, lassen sich aber nicht so einfach wie die Anschaffung einer neuen Produktionsmaschine mit höherem Ausstoß im vorhinein berechnen.[32] Die Erfolgsfaktoren liegen daher oft außerhalb der betrachteten Investitionsentscheidung, denn den kleinen und mittleren Unternehmen geht es derzeit noch in erster Linie um den Nutzen. Für sie zählt allein, ob sich ein Geschäft überhaupt rentabel tätigen lässt.[33]

Doch diese neuen Erkenntnisse werden sich in den nächsten Jahren zunehmend in den Unternehmen durchsetzten und letztendlich werden die mittelständischen Unternehmen den Aufwand zur Neuausrichtung der Geschäftsprozesse in Richtung Kunde und die damit zusammenhängende Aufstockung der IT- Budgets als sinnvolle Investition in die Zukunft betrachten.

Der enorme Konkurrenzdruck durch die Internationalisierung und Globalisierung der Märkte, wird die mittelständischen Unternehmen dazu veranlassen, sich in Zukunft vermehrt mit CRM- Lösungen zu befassen und diese zu implementieren, um weiterhin auf dem Markt agieren zu können. Zunehmend wird sich für das Management daher die Frage stellen, was es kostet, CRM NICHT zu machen.

Vor allem die Bestandskundenpflege kann durch ein verbessertes Kundenbeziehungsmanagement fokussiert werden, um Kundenwünsche zielorientiert zu erfüllen. Marketing-, Verkaufs- und Servicestrategien können neu ausgerichtet werden und zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen, indem interne Abläufe und Kontaktkanäle harmonisiert und optimiert werden.[34] Somit stellen diese Unternehmen, wie CRM- Spezialisten belegen, die wichtigste Zielgruppe des CRM- Marktes in der Zukunft dar.[35]

2.3.2 Spezifische Situation und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen

Viele Großunternehmen haben das Potential bereits erkannt, das ihnen eine CRM- Einführung bietet. Konsistente, redundanzfreie und systematisch strukturierte Kundendaten sind für große Firmen aufgrund ihrer Komplexität eine wesentliche Voraussetzung, um Kundenbeziehungen optimal gestalten zu können. Diese Komplexität ist bei den meisten mittelständischen Unternehmen nicht gegeben. Der Vorteil des Mittelstandes liegt gerade in der relativ flachen Hierarchie und den dadurch ermöglichten schnelleren Entscheidungswegen und kürzeren Reaktionszeit. Die Nähe zum Kunden ist dadurch in der Regel stärker ausgeprägt als bei Großunternehmen. Um diesen Wettbewerbsvorteil auch zukünftig halten zu können, wird den mittelständischen Unternehmen eine CRM- Einführung unvermeidbar sein.[36]

Nachdem sich CRM also in vielen Großunternehmen bereits etabliert hat, wird es allmählich auch für mittelständische Unternehmen von immer zunehmender Bedeutung sein. Allerdings gelten hier andere Rahmenbedingungen. Einführungsstrategien der großen Unternehmen sind auf den Mittelstand kaum übertragbar. Kleine und mittlere Unternehmen sehen gar ihre Existenz durch den Start eines CRM- Projektes gefährdet. Selbst die großen Unternehmen sind vorsichtiger geworden.[37] Lange Implementierungszeiten (bis zu 2 Jahren) und hohe Budgetsummen (oft über 5000€ pro Arbeitsplatz) sind die Regel und können von den großen Unternehmen noch leichter verkraftet werden. Für den Mittelstand ist ein solcher Einführungsaufwand daher undenkbar. Hier muss bei einer CRM- Einführung ganz anders vorangegangen werden. Es müssen Strategien entwickelt werden, die die folgenden 3 mittelstandstypischen Voraussetzungen berücksichtigt:

- Große Personalknappheit: In mittelständischen Unternehmen können Mitarbeiter kaum mit zusätzlichen Projekten neben dem Tagesgeschäft belastet werden. Eine IT- Abteilung ist oft nicht vorhanden oder falls doch, notorisch unterbesetzt.
- Geringe Arbeitsteiligkeit: Einrichtungen wie z. B. ein Call- Center sind in mittelständischen Unternehmen selten anzutreffen. Oft übernimmt die Telefonzentrale solche Aufgaben. Technische Anfragen werden meist nebenbei von der Produktentwicklung übernommen.
- Geringe Standardisierung: Durch die geringe Arbeitsteilung im Mittelstand, sind Geschäftabläufe meist nicht standardisiert. Mitarbeiter erledigen viele Aufgaben von Fall zu Fall oft mit gesundem Menschenverstand. Das Maß an Systematisierung und Professionalität ist dabei ständig von der Arbeitsauffassung des jeweiligen Mitarbeiters abhängig.[38]

Schlussfolgernd kann also gesagt werden, dass sich die mittelständischen Unternehmen die langen Implementierungszeiten der großen Unternehmen nicht leisten können. CRM- Einführungen müssen also wesentlich schneller stattfinden (zwischen 6 und 8 Wochen). „Da bei CRM die Regel gilt, das 80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent des Aufwands erzielt werden kann“[39], sind solche Laufzeiten aber durchaus möglich.

2.3.3 Hindernisse bei der CRM- Einführung

Wie bereits erwähnt, messen mittelständische Unternehmen dem Einsatz von CRM derzeit noch keine allzu große Bedeutung zu und zögern noch immer damit, CRM Systeme einzusetzen. Neben den besagten finanziellen Gründen tragen auch andere Umstände dazu bei, weshalb sich der Mittelstand nur zögernd dem Thema CRM nähert.

- Mittelständische Unternehmen werden meist patriarchalisch und eher traditionell geführt. Deshalb ist ihre Offenheit gegenüber neuen Managementansätzen vielleicht geringer,
- Mittelständler tendieren mehr zu Ad-hoc-Entscheidungen, wohingegen der CRM Ansatz eine Entscheidung langfristiger Art darstellt,
- Zudem fehlt ihnen im Vergleich zu Großunternehmen eher die Möglichkeiten zur fachlichen Spezialisierung in jedem Bereich, was dazu führen könnte, dass Notwendigkeiten und alternative Lösungsansätze nicht realisiert werden,
- Des weitern glauben die meisten mittelständischen Betriebe noch immer, das mit der Erfassung und Aktualisierung von Daten in einer Kunden- und Adressdatenbank dem Thema Kundenbindung sowieso schon Genüge getan wird,
- Hinzu kommen ein psychologische Aspekte, wie das Abteilungsdenken innerhalb der Unternehmung, das gegenseitige Vorenthalten von Informationen und das Kompetenzgerangel sind der beste Weg, um effiziente Kundenbetreuung und damit Kundenbindung zu erschweren,
- Die CRM- Einführung ist Chefsache. In Großunternehmen ebenso wie im Mittelstand. Um die Akzeptanz der Mitarbeiter für CRM zu erreichen, muss die Geschäftsführung selbst von dem System
überzeugt sein und diese Überzeugung vorleben. Denn jede Softwarelösung steht und fällt mit der Akzeptanz der Mitarbeiter.[40]
- Zudem scheuen Mittelständler die einhergehenden Veränderungen ihrer Arbeitumgebung, die sich mit der Einführung von CRM zwangsläufig ergeben, beispielsweise Änderungen in betrieblichen Arbeitsabläufen oder in der Unternehmenskultur.

All diese Punkte machen die abwehrende Haltung des Mittelstandes CRM gegenüber verständlich. Dennoch wird den mittelständischen Unternehmen eine CRM- Einführung kaum umgänglich sein. Wie fast kein anderer, steht der Mittelstand im Zeitalter der Internationalisierung und Globalisierung der Märkte derzeit unter enormen Konkurrenzdruck. Nur wer heute schnell am Markt agiert und die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden genau kennt, wird auf Dauer im Wettbewerb bestehen können. Viele und genaue Informationen über seine Kunden sind unbedingt notwendig, um optimal auf dessen Bedürfnisse eingehen zu können, um ihn somit voll und ganz zufrieden stellen zu können.

Studien zeigen, dass nicht etwa die Unzufriedenheit über das Produkt den Kunden dazu veranlasst, sich einen neuen Anbieter zu suchen, sondern mangelnder Kundenservice. Und kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, Kunden zu verlieren – am wenigsten der Mittelstand.[41]

3 Funktionen und Komponenten von CRM– Systemen

3.1 Aufgaben eines CRM- Systems

Nachdem in den vorigen Kapiteln auf grundlegendes über CRM, dessen Notwendigkeit in mittelständischen Unternehmen sowie der Kundenbindung als zentrales Ziel des CRM eingegangen wurde, beschreibt das folgenden Kapitel die Komponenten und Funktionen eines CRM- Systems. Die Grundlage eines solchen Systems bilden dabei folgende zentrale Aufgaben, die sich in drei Bereiche unterteilen lassen:[42]

- Analytisches CRM (vgl. Abschnitt 3.2): Analyse und Systematische Zusammenführung aller Kundeninformationen. Ziel ist der Aufbau eines lernenden Systems, um Kundenreaktionen systematisch zu verwerten und die Leistungen und Kommunikation an die Kundenbedürfnisse individuell anpassen zu können.
- Operatives CRM (vgl. Abschnitt 3.3): Operative Unterstützung und Synchronisation der zentralen Customer Touch Points (Marketing, Vertrieb und Service)
- Kommunikatives CRM (vgl. Abschnitt 3.4): Steuerung und Integration aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, Internet, E- Mail, Mailings, usw.)

Die folgende Abbildung veranschaulicht das Zusammenspiel dieser Komponenten eines CRM- Systems:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: „Komponenten einer CRM- Lösung“; Quelle: vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; 2002; S.72

3.2 Analytisches CRM

Unter dem Begriff analytisches CRM werden Data Warehouse- ,OLAP (Online- Analytic- Processing-) und Data Mining Dienste sowie Analyse-, Planungs- und Optimierungswerkzeuge für das Kundenbeziehungsmanagement zusammengefasst. Analytisches CRM hat die Aufgabe, alle relevanten Daten über Kunden, ihre Interaktionen mit dem Unternehmen und ihr Verhalten auszuwerten und darzustellen, um so

- ein besseres Verständnis über Kundenzufriedenheit und mögliches zukünftiges Kundenverhalten zu gewinnen,
- Entscheidungsgrundlagen für Marketing, Vertrieb, Service und Unternehmensführung zu liefern,
- Kundenbezogene Planungen zu unterstützen,
- sowie operative Prozesse wie z. B. Marketing- und Promotion- Aktivitäten zu optimieren.[43]

3.2.1 Data Warehouse

Jeder Kunde hinterlässt an den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen seine Spuren. In der betrieblichen Realität lässt sich häufig feststellen, dass Informationen über einen Kunden auf mehrere Dutzend Datenbanken verteilt sind. Dies führt an den einzelnen Kontaktpunkten zwischen Kunde und Unternehmen (Customer Touch Points) zu einer unzureichenden Kenntnis über die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden. Aus diesem Grund muss die Integration der Kundeninformationen gewährleistet werden, um dadurch ein möglichst scharfes und umfassendes Bild vom Kunden und seiner Geschäftsbeziehung zu erhalten (One Face of the Customer). Grundlage hierfür bildet die Integration aller kundenspezifischen Informationen in ein Data Warehouse.

Das Ziel von Data Warehouse Konzepten besteht in der Zusammenfassung aller qualitativen und quantitativen Kundendaten in einer einheitlichen Datenbank, die für verschiedene Anwender im Unternehmen bzw. für Partner innerhalb einer ganzen Wertschöpfungskette, z. B. Lieferanten, Handelszentralen und Verkaufsstätten, über das Internet zugänglich ist.[44]

Die Datenbank speichert die Kundendaten über alle CRM- Prozesse hinweg und stellt sie diesen Prozessen wieder zur Verfügung, wodurch eine kommunikationsfördernde und prozessintegrierte Wirkung entsteht.[45]

Entscheidend ist dabei die systematische Speicherung aller Kundendaten und die Pflege des Systems, um durch Analysen geeignete Entscheidungen für Maßnahmen treffen zu können. Zentraler Bestandteil von CRM- Systemen sind Kundendatenbanken mit den Adressen und den dazugehörigen Zusatzinformationen der Kunden. Diese Kundendatenbanken erfassen generell alle relevanten Kundendaten. In der Praxis hat sich das in der folgenden Abbildung dargestellte Strukturierungsmodell (G- P- A- R: G rund-, P otential-, A ktions-, R eaktionsdaten) bewährt und ist Grundlage des Database Marketings:[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: „Informationsfelder einer Kundendatenbank“; Quelle: vgl. Rudolph, A. u. M.; 2000; Seite 82

- Grunddaten: längerfristige gleich bleibende und produktunabhängige Kundendaten
- Potentialdaten: liefern produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das kundenindividuelle Nachfragevolumen (z. B. erworbenes Produkt, nächster Wartungstermin)
- Aktionsdaten: Informationen über kundenbezogene Maßnahmen
(z. B. Werbebriefe, Angebotserstellung, Kundenbesuche)
- Reaktionsdaten: Informationen über Verhaltensweise der Kunden (z. B. Auftragseingang, Kundenanfrage, Reklamationen)[47]

Data- Warehouse- Systeme sind in der Lage, komplexe Datenstrukturen in sekundenschnelle zu durchsuchen und Auswertungen zu liefern. Werden mehrdimensionale Analysen der Daten benötigt, so können OLAP- Instrumente als Bestandteil eines Data- Warehouse- Konzepts eingesetzt werden.

3.2.2 Online Analytical Processing (OLAP)

OLAP ermöglicht eine intuitive und spontane Navigation im verfügbaren Datenbestand und bietet die Gelegenheit, die Daten und Zahlen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und zu analysieren. Dafür werden betriebswirtschaftlich relevanten Maßgrößen (z. B. Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, usw.) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels dargestellt, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien (z. B. Produktgruppen, Kundengruppen, Verkaufsgebiete etc.) sind. Die multidimensionale Darstellungsform gibt dabei Aufschluss über Zusammenhänge, die mit klassischen zweidimensionalen Tabellen, wie z. B. in Tabellenkalkulations- oder Datenbankprogrammen, nicht aufgedeckt hätten werden können.[48]

Vereinfacht gesagt, generieren OLAP- Instrumente durch eine einfache Handhabung, Abfragen und Reports aus dem Datenbestand des Data Warehouses und liefern somit eine Beschreibung des Ist- Zustandes und geben Antwort auf die Frage nach dem „Was“. Um die Ursache für den Ist- Zustand zu ergründen und damit Antwort nach dem „Warum“ zu erhalten, wird Data Mining verwendet.[49]

3.2.3 Data Mining

Die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen beiden Ansätzen bestehen darin, dass OLAP bereits mit definierten Dimensionen und Zusammenhängen arbeitet und so von jedem Anwender leicht bedient werden kann. Das Data Mining hingegen forscht nach neuen und unbekannten Mustern und setzt hohe Kompetenz und Spezialwissen des Anwenders voraus.

Das Data Mining durchsucht Datenbestände nach Regelmäßigkeiten, Strukturen und Mustern, ebenso nach Abweichungen, d.h. jede Art von Beziehungen und gegenseitigen Beeinflussungen. Daher auch der Begriff „Mining“, der frei übersetzt soviel heißt wie „die Suche nach dem Wertvollen und Verborgenen“, was auf den ersten und zweiten Blick selbst für Experten nicht erkennbar ist.[50]

Die Anwendungsfelder des Data Mining sind breit gestreut. Beispielhafte Analysen sein:

- Sortimentsanalysen: z. B. Cross- Selling- Aktionen
- Kundenanalysen: z. B. Customer Lifetime Value, Bonitätsprüfung
- Prognosen: z. B. Absatz- oder Marktprognosen
- Web Mining: z. B. Logfiles-, Cookieanalysen, um Regeln zum personalisierten Aufbau von Website zu generieren
- Text Mining: z. B. Analyse von Beschwerde-E-Mails[51]

„Data Mining ist ein Prozess zum Entdecken und Extrahieren unbekannter, nicht- trivialer und wichtiger Informationen aus großen und sehr großen Datenbeständen.“[52]

3.3 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Front Office). Lösungen zur Marketing-, Sales (Vertriebs)- und Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse.[53] Dabei nutzt das operative CRM die bestehenden Kundendaten, um den Kunden angepasste Dienste entlang des Customer Lifecycles anzubieten.[54]

3.3.1 Marketing Automation

Aufgabe der Marketing Automation ist die Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftprozesse im Marketing. Im Mittelpunkt steht dabei die ganzheitliche und logisch abgestimmte Gestaltung der Kundenkontakte. Zentrale Aufgabe der Marketing Automation ist dabei das Kampagnenmanagement (Campaign Management), das

- Dem richtigen Kunden
- Das richtige Informations- und Leistungsangebot
- Im richtigen Kommunikationsstil
- Über den richtigen Kommunikationskanal
- Zum richtigen Zeitpunkt vermittelt[55]

3.3.1.1 Kampagnenmanagement

Das Kampagnenmanagement besteht aus der Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen. Die Planung beinhaltet die Analyse der Marketingchancen auf dem spezifischen Zielmarkt. Basierend auf der Analyse der Kundencharakteristika und des Kundenverhalten auf dem jeweiligen Zielmarkt, werden konkrete Marketingaktionsfolgen (Kampagnen) entwickelt. Während der Durchführung werden die spezifizierten Marketingaktivitäten organisiert und durchgeführt. Die anschließende Kontrolle der Marketingmaßnahmen z. B. durch Überprüfung der Rentabilität einzelner Produkte, dienen der Überprüfung des Erfolgs der Maßnahmen.[56]

Sämtliche Customer Touch Points werden dabei hinsichtlich des Gesichtspunktes One Face to the Customer synchronisiert, indem alle dialogorientierten Werbemaßnahmen und Kundenkontakte über Service, Vertrieb oder E- Commerce einbezogen werden. Das Kampagnenmanagement strebt die Umsetzung integrierter Kontaktketten an, die aus dem kombinierten Einsatz der einzelnen Kommunikationskanäle bestehen (Multichannel Integration).[57]

Weitere wichtige operative CRM- Dienste neben dem Kampagnenmanagement, sind:

- Lead- Management (Identifizierung und Management von Kaufinteressenten)
- Telemarketing
- Content Management (Pflege und Bereitstellung von angebotsbezogenen Dokumenten im Internet)
- Interaction Center bzw. Call Center mit Aktivitäten und Kontaktmanagement[58]

3.3.2 Sales Automation

Die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden bildet der Vertrieb. Hier kommt die Sales Automation zum Einsatz, die den Vertrieb bei Routine- und Administrationsaufgaben intensiv unterstützt, so z. B. bei

- Termin- und Routenplanung des Außendienstes
- Spesenabrechnung
- Besuchsberichterfassung
- Unterstützung bei der Angebotserstellung
- Verkaufsübersichten und geographische Informationssysteme
- Kundendatenverwaltung[59]

Des weiteren kann der Vertrieb mit Hilfe der Sales Automation auch analytischen Aufgaben nachgehen. Die verfügbaren Informationen über die bestehenden und potentiellen Kunden können durch Analyse auf mögliche Potentiale untersucht werden. Solche Analysen können dabei beispielsweise sein:

Das Opportunity Management:

Das Opportunity Management erfasst die Informationen, die in der Anbahnung eines Geschäfts entstehen und liefert einen aktuellen Gesamtüberblick über bestehende Verkaufschancen (Betrag, Kaufwahrscheinlichkeit, Kauftermin) pro Kontaktstufe, um somit Verkaufschancen aktiv nachzugehen.

Die Sales- Cycle- Analyse:

Die Sales- Cycle- Analyse dient der Vormerkung von Wiederbeschaffungszeitpunkten, um den Kunden dann zum richtigen Zeitpunkt auf möglich Ersatzkäufe aufmerksam zu machen. Der Kunde soll dabei frühzeitig angesprochen werden, bevor dieser sich nach neuen Angeboten der Konkurrenz umsieht.

Die Lost Order Analyse:

Bei der Lost Order Analyse werden alle Angebote analysiert, die nicht zu einem Auftrag geführt haben. Daraus sollen Erkenntnisse über Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit und Ansatzpunkte für die Änderung der strategischen Vorgehensweise gewonnen werden.[60]

Interactive Selling Systeme (ISS)

Ein weiteres Feature der Sales Automation liegt in der direkten Unterstützung von Außendienstmitarbeitern während des Verkaufsgespräches beim Kunden. Hier kommen sog. Interactive Selling Systeme (ISS) zum Einsatz, die dem Kunden durch die folgenden Funktionen ein individuelles Verkaufserlebnis vermitteln sollen:

- Elektronische Produktkataloge stellen Informationen und Inhalte in Form von Datenbanken auf CD- ROM oder PC bereit, ergänzt durch Selektions- und Beratungsfunktionen.
- Die Marketing- Enzyklopädie ermöglicht dem Kunden den Zugriff auf sämtliche im Unternehmen verfügbaren Marketinginformationen, wie z. B. Produktinformationen, Wettbewerbsinformationen, Werbebroschüren, Literatur, etc. und bietet ihm somit eine multimediale Produktpräsentation und mehr Hintergrundinformationen als der elektronische Produktkatalog.[61]
- Der Produktkonfigurator ermöglicht dem Kunden sein Produkt mit den vorhandenen Varianten individuell zusammenzustellen. Gleichzeitig bekommt der Kunde den aktuellen Angebotspreis der jeweiligen Variante angezeigt.

Durch die Verknüpfung an ein ERP- System, ist überdies eine Online- Auftragerfassung möglich, d.h. es können noch vor Ort Lieferfähigkeit und Liefertermin ausgegeben werden und der Auftrag zeitgleich in das Back- Office- System übertragen werden.[62]

3.3.3 Service Automation

Der Servicebereich eines Unternehmens umfasst den Kundenservice im Serviceaußen- und Serviceinnendienst. Der Serviceinnendienst bearbeitet dabei die von den Kunden initiierten Kontakte und geht auf deren An fragen ein, so dass die Service Automation hier v.a. zu kontaktunterstützenden Zwecken dient. Dagegen wird der Serviceaußendienst durch die Service Automation eher bei seinen administrativen Aufgaben unterstützt, wie z. B. Kontaktmanagement, Spesenverwaltung, Routenplanung, Angebotserstellung, etc. Auch ist es z. B. möglich, dass der Außendienstmitarbeiter durch das System darauf aufmerksam gemacht wird, welche Werkzeuge und Ersatzteile beim jeweiligen Kunden benötigt werden.

3.3.3.1 Beschwerdemanagement

In vielen Fällen sucht der Kunde den Kontakt zum Unternehmen, wenn dieser ein Problem mit der Leistung des Unternehmens hat (Reklamationen, Beschwerden, usw.) .[63] Hier kommt der Serviceinnendienst zum Einsatz. Dieser sollte über ein gut organisiertes Beschwerdemanagement verfügen, welches das Ziel haben sollte, auf artikulierte Unzufriedenheit des Kunden so zu reagieren, das nach Abschluss des Beschwerdeprozesses die Kundezufriedenheit wiederhergestellt ist. Unternehmen sollten sich ins Bewusstsein setzten, die Beschwerde des Kunden nicht als lästig zu empfinden, sondern sie als Chance zu erkennen, die Erwartungen des Kunden durch eine richtige Beschwerdehandhabung zu übertreffen. So kann es trotz Leistungsfehler gelingen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und den Kunden damit noch enger an das Unternehmen zu binden. Eingehende Beschwerden der Kunden sollten daher nicht einfach nur abgearbeitet werden, sondern durch Beschwerdestimulierung sogar regelrecht angeregt werden.[64]

Denn viele unzufriedene Kunden machen sich gar nicht erst die Mühe, dem Unternehmen ihre Beschwerden mitzuteilen, sondern wandern stillschweigend ab und verbreiten obendrein eine negative Mund- zu- Mund- Propaganda, wodurch dem Unternehmen erheblichen Schaden zugefügt werden kann. „Ein unzufriedener Kunde, der sich nicht beschwert, ist für das Unternehmen nahezu verloren.“[65]

Da sich also üblicherweise nur ein geringer Teil der Kunden beschwert, muss das Unternehmen einen möglichst hohen Anteil unzufriedener Kunden zur Beschwerde stimulieren. Um dies zu erreichen, müssen die Kunden explizit auf eine Beschwerdemöglichkeit hingewiesen werden, z. B. durch Einrichtung einer Info- und Beschwerdehotline oder eine E- Mail Adresse, welche auf Produkten und Broschüren des Unternehmens abgedruckt ist.[66] Alle Beschwerden sollten dabei systematisch in einer Beschwerdedatenbank erfasst werden. Durch Hinterlegen von Lösungsvorschläge, können immer wieder auftretende Problemen und Fragen schneller bearbeitet werden und damit Zeit- und Kostenkapazitäten eingespart werden.[67] Ebenso ist die Bereitstellung einer solchen Datenbank im Internet möglich. Hier können die Kunden selbst nach Antworten auf ihre Fragen suchen und nur noch für komplexe Problemstellungen einen Experten des Unternehmens in Anspruch nehmen.

Für eine im Unternehmen gelebte Kundenorientierung, stellt ein gut organisiertes Beschwerdemanagement ein wichtiger Bestandteil dar.

[...]


[1] Kotler, P.,Bliemel, F.; Marketing Management; 1999; Seite 47

[2] vgl. Rudolph, A. u. M.; Customer Relationship Marketing; 2000; Seite 21

[3] vgl. Huldi, C., Kuhfuß, H.; Ratgeber Database Marketing; 2000; Seite 12

[4] vgl. Schwetz, W.; Customer Relationship Management; 2000; Seite 5

[5] vgl. Brendel, M.; CRM für den Mittelstand; 2002; Seite 16

[6] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 1

[7] vgl. Schwetz, W.; Customer Relationship Management; 2000; Seite 13

[8] vgl. Gawlik; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 14

[9] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 2

[10] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 15

[11] vgl. Rapp, R.; Customer Relationship Management; 2000; Seite 42

[12] Internet; Offizielle Definition des CRM- Forums im DDV; http://www.acquisa.de/glossary; 25.03.2003

[13] vgl. Internet; Offizielle Definition des CRM- Forums im DDV; http://www.acquisa.de/glossary; 25.03.2003

[14] Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002, Seite 67

[15] vgl. Internet; Definition und Thesen was bedeutet CRM; http://www.contentmanager.de/magazin/artikel_78/print_definitionen_und_thesen_was_bedeutetcrm.htm; 30.03.2003

[16] vgl. Brendel, M.; CRM für den Mittelstand; 2002; Seite 15

[17] vgl. Meyer, A., Davidson, H.; Offensives Marketing; 2001, Seite 64

[18] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 17

[19] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 18

[20] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 183

[21] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 48

[22] vgl. Wehrmeister, D.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 121

[23] vgl, Schwede, S.; Vision und Wirklichkeit von CRM; in: Information Management & Consulting; 1/2000; Seite 7

[24] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 43ff

[25] Raab, G., Lorbacher, N.; CRM- Aufbau dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen; 2002; Seite 108

[26] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002, Seite 33-34

[27] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 19

[28] vgl. Schulze, J.; CRM erfolgreich einführen; 2002; Seite 57

[29] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002, Seite 35

[30] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 3-5

[31] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 13

[32] vgl. International Marketing Partners GmbH; Der Mittelstand muss jetzt handeln, 2002, Seite 1

[33] vgl. Brendel, M.; CRM für den Mittelstand; 2002; Seite 28

[34] vgl. International Marketing Partners GmbH; Der Mittelstand muss jetzt handeln, 2002, Seite 1

[35] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 14

[36] vgl. Helmke, S., Uebel, M.; CRM im Mittelstand – worauf kommt es an; in: Direkt Marketing; 3/2001; Seite 26

[37] vgl. Brendel, M.; CRM für den Mittelstand; 2002; Seite 28

[38] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 27

[39] Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 27

[40] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 11

[41] vgl. Horn, C., Kölmel, B., Ried, C.; Kundenmanagement im Mittelstand; 2002; Seite 13-14

[42] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 39

[43] vgl. Buck- Emden, R.; MySAP CRM; 2002; Seite 37

[44] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 40

[45] vgl. Schulze, J.; CRM erfolgreich einführen; 2002; Seite 34

[46] vgl. Rudolph, A. u. M.; CRM – individuelle Kundenbeziehungen; 2000; Seite 80

[47] vgl. Schulze, J.; CRM erfolgreich einführen; 2002; Seite 35

[48] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 17-18

[49] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 44

[50] vgl. Rudolph, A. u. M.; CRM – individuelle Kundenbeziehungen; 2000; Seite 144

[51] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 19-20

[52] Rudolph, A. u. M.; CRM – individuelle Kundenbeziehungen; 2000; Seite 144

[53] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 20

[54] vgl. Buck- Emden, R.; MySAP CRM; 2002; Seite 35

[55] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 47

[56] vgl. Schulze, J.; CRM erfolgreich einführen; 2002; Seite 27

[57] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 21

[58] vgl. Buck- Emden, R.; MySAP CRM; 2002; Seite 35

[59] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 25

[60] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 53

[61] vgl. Schulze, J.; CRM erfolgreich einführen; 2002; Seite 28

[62] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 26 - 27

[63] vgl. Hippner, H., Wilde, K.; Customer Relationship Management; 2002; Seite 28

[64] vgl. Bruhn, M.; Relationship Marketing; 2001; Seite 173-174

[65] Homburg, C., Werner, H.; Kundenorientierung mit System; 1998; Seite 113

[66] vgl. Homburg, C., Werner, H.; Kundenorientierung mit System; 1998; Seite 114

[67] vgl. Gawlik, T.; Effiziente Kundenbindung durch CRM; 2002; Seite 55

Details

Seiten
121
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832481124
ISBN (Buch)
9783838681122
Dateigröße
4.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v223337
Institution / Hochschule
Hochschule Aalen – Wirtschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
kundenbeziehungsmanagement customer relationship management mittelstand vertrieb marketing

Autor

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Titel: Effiziente Kundenbindung mittelständischer Unternehmen durch die Implementierung eines CRM-Systems