Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in KMU

Marten, Bianca

Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in KMU

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Zu Beginn steht die kurze Auseinandersetzung mit der Relevanz des Themas Zertifizierung. Dazu wird das Ziel der Arbeit definiert. Es soll herausgefunden werden, ob die DIN EN ISO 9000-Normen für kleine und mittelständische Unternehmen tatsächlich ein sinnvolles Mittel zur Erhaltung und Steigerung der Wertschöpfung sowie der Wettbewerbsfähigkeit darstellen. Im zweiten Teil folgt das Thema KMU. Es beschäftigt sich zunächst mit ihrer Lage und Bedeutung im Wirtschaftssystem, um später auf die spezifischen Merkmale und Abgrenzungsmöglichkeiten einzugehen.
Nachdem dadurch ein Verständnis für KMU entwickelt und der Untersuchungsbereich abgegrenzt wurden, setzt sich der dritte Teil mit den DIN EN ISO 9000-Normen (alt/neu) auseinander. Darin folgen dem kurzen historischen Abriss die wesentlichen Veränderungen und Inhalte einschließlich der Begriffsklärungen und eine Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement.
Auf dieser Basis werden im vierten Teil Gründe für die Zertifizierung angesprochen, um dann auf den Nutzen der Normen für KMU einzugehen.
Danach wird im fünften Teil der mögliche Nutzen der Zertifizierung an Hand einer eigenen kleinen Studie unter Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzleien aus Deutschland erforscht, belegt und mit anderen Studien verglichen.
Der anschließende Teil sechs enthält eine kritische Betrachtung der 9000-Normenreihe und zeigt Entwicklungsmöglichkeiten bzw. vergleichbare Ansätze wie TQM und Benchmarking auf.
Im abschließenden siebten Teil findet sich ein Fazit zu den Aussagen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisV
1.Einleitung1
1.1Relevanz des Themas1
1.2Ziel2
1.3Aufbau der Arbeit3
2.Abgrenzung und Charakterisierung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)4
2.1Allgemeine wirtschaftliche Lage der KMU4
2.2Situation von KMU in Deutschland5
2.3Klassifizierung und Abgrenzungsmöglichkeiten6
2.4Merkmale von KMU9
3.Die DIN EN ISO 9000 Normenfamilie alt und neu16
3.1Charakterisierung16
3.2Entstehungsgeschichte der 9000er Normenreihe17
3.3Begriff und Bedeutung von DIN EN ISO19
3.4Norm-Inhalte und-Anwendungsbereiche20
3.4.1Die alte Norm DIN-ISO 9000:199420
3.4.2Die neue Norm DIN-ISO 9000:200023
3.5Qualität und Qualitätsmanagement25
3.6Zertifizierung, das Zertifikat und Audits31
4.Nutzenaspekte der Zertifizierung für KMU34
4.1Kundenverlangen37
4.2Wettbewerbsdruck38
4.3Produkthaftung39
4.4Anordnung der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 8232

Marten, Bianca: Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in

KMU

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Fachhochschule für Wirtschaft Berlin, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis... III

Abkürzungsverzeichnis... V

1 Einleitung... 1

1.1 Relevanz des Themas ... 1

1.2 Ziel ... 2

1.3 Aufbau der Arbeit ... 3

2 Abgrenzung und Charakterisierung von kleinen und

mittleren Unternehmen (KMU) ... 4

2.1 Allgemeine wirtschaftliche Lage der KMU ... 4

2.2 Situation von KMU in Deutschland... 5

2.3 Klassifizierung und Abgrenzungsmöglichkeiten... 6

2.4 Merkmale von KMU ... 9

3 Die DIN EN ISO 9000 Normenfamilie alt und neu ... 16

3.1 Charakterisierung... 16

3.2 Entstehungsgeschichte der 9000er Normenreihe... 17

3.3 Begriff und Bedeutung von DIN EN ISO ... 19

3.4 Norm-Inhalte und-Anwendungsbereiche... 20

3.4.1 Die alte Norm DIN-ISO 9000:1994 ... 20

3.4.2 Die neue Norm DIN-ISO 9000:2000 ... 23

3.5 Qualität und Qualitätsmanagement ... 25

3.6 Zertifizierung, das Zertifikat und Audits... 31

4 Nutzenaspekte der Zertifizierung für KMU... 34

4.1 Kundenverlangen... 37

4.2 Wettbewerbsdruck ... 38

4.3 Produkthaftung ... 39

4.4 Anordnung der Muttergesellschaft ... 39

4.5 Qualität ... 40

4.6 Zertifikat als Ersatz ... 41

4.7 Marketinginstrument ... 42

4.8 Transparenz der Abläufe ... 43

4.9 Einsparungspotential ... 44

4.10 Vergabe öffentlicher Aufträge ... 44

4.11 Neue Strategien ... 45

5 Eigene empirische Untersuchung ... 46

5.1 Ziel und Ablauf der Erhebung ... 46

5.2 Unternehmensprofil... 50

5.3 Die Zertifizierung und ihre wahrgenommenen

Resultate ... 53

5.4 Zusammenfassung und Ergebnis der Studie ... 59

5.5 Vergleich der Ergebnisse mit Literatur und

anderen Studienresultaten ... 61

6 Kritische Anmerkungen und ergänzende Konzepte ... 63

6.1 Kritik... 63

6.2 Ergänzende Konzepte zur DIN-ISO 9000:2000 ... 65

7 Fazit... 71

Anhang

Literaturverzeichnis

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Merkmale kleiner/mittelgrosser Kapitalge-

sellschaften nach §§ 267 HGB... 7

Abb. 2: Definition des Mittelstandes in der EG ... 7

Abb. 3: Mittelstandsdeffinition des IfM Bonn... 8

Abb. 4: Merkmale von KMU... 9

Abb. 5: Managementebenen ... 14

Abb. 6: Forderungen der DIN-ISO 9000:1994 Normen

im Vergleich ... 21

Abb. 7: Schema der ,,alten" Norm DIN-ISO

9000:1994 für das Qualitätsmanagement ... 22

Abb. 8: Übergang zur neuen Norm ISO 9000:2000... 24

Abb. 9: Modell des prozessorientierten Ansatzes

der DIN EN ISO 9001:200... 28

Abb. 10: Managementkreislauf ... 29

Abb. 11: Qualität... 30

Abb. 12: Dokumentationsebenen des QM-Systems ... 30

Abb. 13: Phasen der Zertifizierung ... 32

Abb. 14: Audits zur Anerkennung eines Zertifikates ... 33

Abb. 15: Gründe für die Zertifizierung... 34

Abb. 16: Rücklaufquote der schriftlichen

Umfrage unter den Kanzleien... 49

Abb. 17: Verteilung der Mitarbeiterzahlen nach

Größenklasse... 50

Abb. 18: Zeitpunkt der Erstzertifizierung in den

Kanzleien ... 50

Abb. 19: Übersicht über die Normengrundlage der

Kanzleien für die Zertifizierung... 51

Abb. 20: Unterstützung durch externe Berater ... 52

Abb. 21: Zufriedenheit mit der Beratung... 52

Abb. 22: Ermittelte Kosten für die Zertifizierung über

einen Drei-Jahreszeitraum ... 52

Abb. 23: Gründe für die Zertifizierung... 53

Abb. 24: Gründe (absolute und Prozentzahlen) ... 53

Abb. 25: Wahrgenommene positive Effekte der

Zertifizierung

bei den Kanzleien ... 54

Abb. 26: Nicht eingetretene Effekte der Zertifi-

zierung bei den Kanzleien ... 55

Abb. 27: Frage, ob die Erwartungen in Bezug auf

die DIN-ISO Einführung erfüllt wurden ... 56

Abb. 28: Entwicklung von Kennzahlen in den Kanzleien ... 57

Abb. 29: Ist die DIN-ISO Grundlage für weitere

Management-Systeme? ... 57

Abb. 30: Mittelwert und Standardabweichung der

Benotung des eigenen QM-Systems in

den

Kanzleien ... 58

Abb. 31: Meinungsbild auf die Frage, ob die Kanzleien

sich wieder zertifizieren würden ... 58

Abb. 32: Bei den Teilnehmern festgestellte

Nachteile der Zertifizierung ... 59

Abb. 33: TQM-Modell (in Anlehnung an Malorny) ... 66

Abb. 34: Grundprinzip des EFQM-Modells... 67

Abb. 35: Gesamtaufbau des EFQM-Modells... 68

Abb. 36: Elemente des Benchmarking ... 69

Abb. 37: IMS erste Stufe ... 70

Abkürzungsverzeichnis

AMS Arbeitsschutzmanagement

BGB Bürgerliches

Gesetzbuch

BMWi Bundesministerium

für Wirtschaft und Techno-

logie

CEN/CENELEC

Comité Européen de Normalisation Electroni-

que [Europäisches Komitee für elektrotechni-

sche Normung (Vereinigung Nationaler Nor-

menorganisationen in Europa)]

DIN

Deutsche Industrienorm

DQS Deutsche

Qualitätssicherung/Deutsche Ge-

sellschaft zur Zertifizierung von

Managementsystemen mbH

EFQM

European Foundation for Quality Management

Euronorm

EQA European

Quality

Award

EU Europäische

Union

HGB Handelsgesetzbuch

IfGH

Österreichisches Institut für Gewerbe und

Handelsforschung

IfM

Institut für Mittelstandsforschung in Bonn

IHK

Industrie und Handelskammer

IMS

Integriertes Management System

ISO

International Standard Organization

ISO/ TC 176

Internationale Organisation für Normung/

Technisches Komitee 176

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

MBNQA

Malcom Baldrige National Quality Award

o.V. ohne

Verfasser(angabe)

QM Qualitätsmanagement

QMS Qualitätsmanagementsystem

Qualitätssicherung

TC Technisches

Komitee

TGA

Trägergemeinschaft für Akkreditierung

TPI

Total Process Improvement

TQM

Total Quality Management

UMS Umweltmanagement-System

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Der Begriff Zertifizierung

, auch verwendet, wenn es um die Norm

DIN EN ISO 9000 ff. (Qualitätsmanagementsysteme, Anforderun-

gen) geht, ist inzwischen in unseren alltäglichen Sprachgebrauch

übergegangen. Er hat den Charakter eines Gütezeichens, von

dem ein Großteil der Bevölkerung nicht weiß, was es eigentlich

aussagt, und dass, obwohl die Norm und damit die Zertifizierung

seit ungefähr 20 Jahren Einzug in die Wirtschaft gehalten hat und

inzwischen über 25.000 Unternehmen in Deutschland (Anfang

2001) ein entsprechendes Zertifikat vorweisen können.

Zurzeit kommt gerade dieser 9000-Normenreihe wieder mehr

Aufmerksamkeit zu, denn sie ist seit dem Jahr 2000 neu struktu-

riert und damit offiziell besser für kleine und mittlere Unternehmen

(KMU) sowie für Dienstleister anwendbar. Bei ihr handelt es sich

im Grunde um ein allgemein anerkanntes System eines Quali-

tätsmanagements, das einem Unternehmen eine Mindeststan-

dards genügende gute Organisation bestätigt. Allerdings gibt es

Gegner, die den Sinn und die Wirksamkeit anzweifeln, indem sie

unter anderem (nicht ganz zu Unrecht) darauf hinweisen, dass

kein Mitarbeiter seine Tätigkeit unterbrechen würde, um in einem

Handbuch die Richtigkeit seiner Arbeitsschritte zu überprüfen,

oder dass KMU inzwischen sowieso schon einem Zertifizierungs

und Dokumentationszwang unterliegen. Befürworter halten dage-

gen, dass jeder, nicht nur als Kunde, das Recht auf Informationen

besitzt (wie z.B. nachweisbare Herstellungsverfahren von Wurst-

französischer Flieger und Schriftsteller 1900-1944

Das ist die formale Anerkennung eines Qualitätsmanagement-Systems durch eine

neutrale Stelle, siehe hierzu auch Nr. 3.

Vgl. Behrens (2001), S. 9.

,,Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht

Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben

zu vergeben und Arbeiten einzuteilen, sondern lehre sie

die Sehnsucht nach dem Meer."

Antoine de Saint-Exupéry

Einleitung

waren nach dem Auftreten von BSE) und die Norm ,,nur" festlegt,

was der normale Menschenverstand ohnehin erwartet.

Für KMU bedeutet das Erlangen eines Zertifikates und die Einfüh-

rung entsprechender Arbeitsbedingungen und Verfahren eine

enorme Belastung, mit existenzbedrohenden Folgen bei Fehlent-

scheidungen. Deshalb macht ihnen diese Diskussion die Ent-

scheidung nicht unbedingt leichter. Doch nicht nur das, hinzu

kommen mannigfaltige Variationen und Alternativen wie Total

Quality Management (TQM)

oder European Foundation for

Quality Management (EFQM)-Standard,

die sie verunsichern.

Fest steht dabei, dass der massive Verdrängungswettbewerb, ge-

paart mit veränderten Randbedingungen (Globalisierung) neue

Strategien fordert, um erfolgreich wirtschaften zu können. Zudem

haben Umfragen gezeigt, dass Qualität und ein unternehmensty-

pischer, nicht so leicht zu kopierender Stil die schärfsten Waffen

im Wettbewerb darstellen. Die 9000-Normen könnten hierzu einen

Ansatz bieten und gleichzeitig eine nachhaltige Entwicklung för-

dern. Damit ist gemeint: Effizientere Gestaltung der (wirtschaftli-

chen) Prozesse und auf Dauer verträglichere Umweltnutzung

durch entsprechende Führungssysteme.

Doch nicht nur die Kosten machen es KMU häufig schwer, sich zu

entscheiden, sondern auch der zeitliche Aufwand, sich überhaupt

mit allen Angeboten auseinander zusetzen. Trotzdem sollten sie

sich informieren und vorher klären, welches Mittel die geeignetste

Ergänzung und Optimierung ihres Wertschöpfungsprozesses be-

deutet und ob dadurch tatsächlich Nutzen und Vorteile gegenüber

der Konkurrenz entstehen, vielleicht ist es die 9000-Normenreihe.

1.2 Ziel

Ziel dieser Untersuchung soll es deshalb sein zu ermitteln, ob eine

Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000-Normen für kleine und mit-

telständische Unternehmen tatsächlich ein sinnvolles Mittel zur

ständige Innovation und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, mehr dazu in Nr.

Europäische Version des TQM, siehe hierzu auch Nr. 3.

Einleitung

Erhaltung und Steigerung der Wertschöpfung sowie der Wettbe-

werbsfähigkeit darstellt. Dazu sollen Nutzen und mögliche Kritik-

punkte herausgearbeitet werden, so dass der Leser am Ende eine

Vorstellung davon hat, welche Aussage ein Zertifikat dieser Nor-

menreihe über ein Unternehmen beinhaltet und welche Qualitäts-

beurteilung daraufhin möglich ist. Weiterhin werden Alternativen

und Abwandlungen, die sich anhand der Normenreihe entwickeln

lassen oder auf ihr basieren, kurze Beachtung finden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Einleitung im ersten Teil folgt im zweiten das Thema KMU. Es

beschäftigt sich zunächst mit ihrer Lage und Bedeutung im Wirt-

schaftssystem, um später auf die spezifischen Merkmale und Ab-

grenzungsmöglichkeiten einzugehen.

Nachdem dadurch ein Verständnis für KMU entwickelt und der

Untersuchungsbereich abgegrenzt wurden, setzt sich der dritte

Teil mit den DIN EN ISO 9000-Normen (alt/neu) auseinander. Dar-

in folgen dem kurzen historischen Abriss die wesentlichen Verän-

derungen und Inhalte einschließlich der Begriffsklärungen und ei-

ne Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement.

Auf dieser Basis werden im vierten Teil Gründe für die Zertifizie-

rung angesprochen, um dann auf den Nutzen der Normen für

KMU einzugehen.

Danach wird im fünften Teil der mögliche Nutzen der Zertifizierung

an Hand einer eigenen kleinen Studie unter Rechtsanwalts- und

Steuerberaterkanzleien aus Deutschland erforscht, belegt und mit

anderen Studien verglichen.

Der anschließende Teil sechs enthält eine kritische Betrachtung

der 9000-Normenreihe und zeigt Entwicklungsmöglichkeiten bzw.

vergleichbare Ansätze wie TQM und Benchmarking auf.

Im abschließenden siebten Teil findet sich ein Fazit zu den Aus-

sagen.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

2 Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Bevor auf den Nutzen der Zertifizierung in KMU näher eingegan-

gen werden soll, ist es sinnvoll, sich mit der Einordnung und Be-

deutung von KMU auseinander zu setzen und vertraut zu machen.

Aus diesem Grund beschäftigt sich das folgende Kapitel zuerst mit

den wichtigsten Aspekten und Abgrenzungen zu diesem Thema.

2.1 Allgemeine wirtschaftliche Lage der KMU

Die Entwicklung der europäischen Wirtschaft in den letzten Jahren

ist geprägt vom Wandel. Aus dem ursprünglichen Herstellermarkt

ist ein Käufer- und Verbrauchermarkt geworden, und weitgehend

gesättigte Märkte in Europa führen zu einer Verlagerung des

Wettbewerbs ins Ausland und fördern die Globalisierung.

Die da-

durch wachsenden Absatzmärkte sowie die gleichzeitige Forde-

rung der Kunden nach preisgünstiger Spitzenqualität prägen den

Wettbewerb, und um am Markt bestehen zu können, ist viel Enga-

gement gefordert. Die Folge sind häufig steigende Kosten und

sinkende Erträge in den Branchen.

Da jedoch gerade KMU nur über beschränkte finanzielle Möglich-

keiten verfügen,

ist es für sie wichtig, kreativ und flexibel auf Situ-

ationen reagieren zu können, Marktnischen zu besetzen und Inno-

vationen zu etablieren, um im Informationszeitalter zu bestehen.

Schwächen und Innovationshemmnisse müssen schnell und effek-

tiv beseitigt, Potentiale und Stärken dagegen gefördert werden.

Am Ende äußert der Kunde durch sein Kaufverhalten seine Ak-

zeptanz oder Ablehnung gegenüber dem Produkt, wobei die Pro-

duktdifferenzierung für ihn meist nur über Preis und Qualität mög-

lich ist.

Vgl. Wittig (1994), S. 3 ff.

Vgl. Bund (2002), S. 975.

Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.

Vgl. Lukas (2001), S. 193, und Wittig (1994), S. 3 ff.

Vgl. BMWi (1998), S. 3.

Vgl. Wittig (1994), S. 4, und Bund (2001), S. 975.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Gerade die für KMU typische Orientierung auf Nischen, spezielles

Know-how und Kundenspezialisierung gewährten ihnen früher

relativ hohe Bestands- und Marktsicherheit. Seit die Globalisierung

auch in diesen Bereich vorgedrungen ist, haben sich die Bedin-

gungen geändert. In Anbetracht der steigenden ausländischen

(EU/Welt) Wettbewerberzahl sehen sich KMU mit dem Problem

konfrontiert, ihre Produkte nicht nur national anzubieten, sondern

global. Das ist vor allem im Konsumgüter-, Investitionsgüterbe-

reich und verstärkt in der mittelständischen Zulieferindustrie der

Fall. Diese Konkurrenzsituation erfordert eine intensive Wettbe-

werbssicherung, setzt Kenntnis internationaler Anforderungen und

die Fähigkeit voraus, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.

Das schließt die Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement

und Zertifizierung ein.

2.2 Situation von KMU in Deutschland

Es ist belegt, dass in Deutschland die kleinen und mittelständi-

schen Unternehmen einen großen Einfluss auf die Volkswirtschaft

ausüben. So hatten im Jahr 2000 3,3 Millionen mittelständische

Unternehmen insgesamt 20,1 Millionen Beschäftigte. Das waren

69,7% aller Arbeitnehmer in Deutschland, die zusammen eine

Bruttowertschöpfung von 43,5% erwirtschafteten. Der Mittelstand

bietet außerdem 83% aller Auszubildenden eine Lehrstelle.

Während Großunternehmen, allen voran renommierte Firmen wie

Siemens und Hoechst AG, in diesen bewegten Zeiten Arbeitsplät-

ze abbauen, werden im Bereich KMU überproportional viele Ar-

beitsplätze geschaffen. Dabei bewirkt das Innovationspotential

durch Neugründungen eine ständige Veränderung der Unterneh-

mens- und Wirtschaftsstruktur. Ein leider vergängliches Beispiel

stellten KMU im Bereich neue Technologie und Dienstleistungen

dar,

die allein mit neuen kreativen Geschäftsideen Markt- und

Kundenpotential aktivieren konnten. In der gegenwärtigen Konso-

Vgl. Lemcke (1998), S. 38 ff.

Vgl. Gunterber/Wolter (2002), IS. 18 ff.

hierzu ist z.B. im BMWi (1998), S. 11, der besondere Erfolg dieser Branchen dargestellt.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

lidierungsphase wird der Grundstein für dauerhafte Marktteilnah-

me und -akzeptanz gelegt.

Insgesamt ist die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes der

Bundesregierung und der Europäischen Union bewusst. Deshalb

versuchen sie, die Wettbewerbsfähigkeit der KMU in Zeiten der

Globalisierung durch verbesserte Rahmenbedingungen und indi-

viduelle Förderung zu erhalten und durch verschiedenste Angebo-

te und Maßnahmen zu unterstützen.

Beide fördern unter ande-

rem mit Hilfe so genannter Strukturfonds zahlreiche Projekte auch

im Bereich KMU. In Berlin gibt es dazu sogar eine eigens zur Ü-

bersicht entwickelte Förderfibel mit sämtlichen Informationen und

Ansprechpartnern.

Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, was ein KMU

kennzeichnet und welche Unternehmen dazu zählen.

2.3 Klassifizierung und Abgrenzung von KMU

Die Kriterien und Abgrenzungsmöglichkeiten sind so vielfältig,

dass es schwer ist, eine eindeutige Definition zu erstellen. Schon

die Fachliteratur bietet für den Begriff KMU verschiedene Definiti-

onen und Ansätze. Typisch ist in der Regel die Leitung durch eine

kleine Anzahl von Personen, das können der Eigentümer oder

Partnerschaften mit wenigen anderen sein.

Grob lassen sich

KMU vor allem an Hand folgender Merkmale einordnen.

- Quantitative Abgrenzungsmöglichkeiten

Die quantitative Einordnung erfolgt an Hand von Zahlen und Fak-

ten (meist in Form von Grenzwerten und Intervallen branchen-

übergreifend erhoben) und ermöglicht allgemeine größenspezifi-

sche Aussagen. Da Datenmaterial, wie z.B. Umsatz, Marktanteile,

Bilanzsumme, Zahl der Arbeitsplätze etc., in jeder Branche eine

Vgl. hierzu: Europäische Kommission (1998).

Vgl. Förderfibel (2002/2003), S. 119.

Vgl. DIN (1997), S. 91

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

andere Aussage und Wertigkeit vermittelt, ist es oft schwer, die

Ergebnisse vergleichend zu nutzen.

Denn das Problem ist, die

Vielfalt der komplexen Strukturen in vergleichbar aussagekräftige

Größen zu fassen.

Abgrenzung nach dem Handelsgesetzbuch (HGB)

In Deutschland finden sich zum Thema KMU in den §§ 267 ff.

Handelsgesetzbuch (HGB) Hinweise. Dort werden unter anderem

Merkmale kleiner und mittelgroßer Kapitalgesellschaften festge-

legt, von denen jeweils zwei nicht überschritten werden dürfen.

Diese sind in der Tabelle vermerkt und zugeordnet.

kleine

Kapitalgesellschaft

mittelgrosse

Kapitalgesellschaft.

Bilanzsumme*

< 34.380.000 Euro

< 13.750.000 Euro

jährliche Umsatzerlöse < 6.875.000 Euro

< 27.500.000 Euro

Arbeitnehmer im Jahr < 50

< 250

*Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags

(§ 268 Abs. 3 HGB).

Abb. 1: Merkmale kleiner/mittelgrosser Kapitalgesellschaften nach §§ 267 HGB

Neben dieser Einordnung gibt es noch weitere Differenzierungen.

Abgrenzung in den Europäischen Gemeinschaften

Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften, hat sich 1996

auf eine einheitliche Definition von KMU geeinigt und leicht zu er-

mittelnde quantitative Kriterien festgelegt. Demnach sind Betriebe

als KMU anzusehen, wenn folgende Gegebenheiten zutreffen:

kleine Unternehmen

mittlere Unternehmen

Jahresbilanzsumme

< 5 Mill. Euro

< 27 Mill. Euro

Jahresumsatz

< 7 Mill. Euro

< 40 Mill. Euro

Beschäftigte

< 49

< 249

Abb. 2: Definition des Mittelstandes in der EG

Vgl. Mugler (1995), S. 15 ff.

Vgl. Lemcke (1998), S. 39.

Vgl. HGB Beck-Texte (2002)

Vgl. Empfehlung der Europäischen Kommission (1996).

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Weiterhin dürfen keine anderen Unternehmen mit mehr als insge-

samt 25% Stimm- oder Kapitalanteil beteiligt sein.

Abgrenzung durch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM)

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) hat eine allge-

mein akzeptierte und auf jede Branche anwendbare Definition von

KMU herausgegeben.

Darin wird der gesamte Unternehmens-

bestand auf der Grundlage der quantitativ zu ermittelnden Werte,

"Beschäftigte und Umsatz" in 3 Größenklassen grob strukturiert:

Abb. 3: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

- Qualitative Abgrenzung

KMU werden aber nicht nur über die Anzahl der Mitarbeiter, son-

dern auch über die Art der Führung definiert. Diese qualitative Zu-

ordnung erfolgt hauptsächlich über eine Reihe von Merk-

malsausprägungen des Unternehmens, die den Charakter des

Unternehmers widerspiegeln. Hierzu gehören z.B. Haftung des

Unternehmers, seine persönlichen Kontakte zu Bereichen, die für

das Unternehmen relevant sind, kurze (informelle) Wege bei der

Kommunikation unter den Mitarbeitern, schnelle Reaktionsmög-

lichkeiten auf veränderte Marktsituationen, wenige und gleichzeitig

flache formale und hierarchische Strukturen sowie intensive Kun-

denkontakte mit individueller "Wunscherfüllung".

Seit 2001 ist eine Änderung dieser Empfehlung zur Definition von KMU seitens der Europäischen

Kommission in Vorbereitung der die Grenzwerte von Jahresbilanzsumme und Jahresumsatz an-

gehoben werden. Vgl. hierzu auch Gunterber/Wolter (2002), S.14.

Vgl. Gunterber/Wolter (2002), S. 18.

Gunterber/Wolter (2002), S. 18.

Vgl. Gaubinger (2000), S. 11.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Unternehmerrolle

Der Unternehmer als Inhaber, Geldgeber und Führungskraft ist

zentrale Figur bei diesen Betrachtungen, und allein über die Ein-

ordnung dieser Merkmale ist eine Definition von KMU möglich.

Demnach ist ein

- Kleinbetrieb durch einen Unternehmer gekennzeichnet, der

selbst bei der Produktion mitwirkt und gleichzeitig von Angehö-

rigen unterstützt wird;

- Mittelbetrieb, bei dem der Unternehmer Unterstützung durch

Mitarbeiter bekommt und sich so auch in anderen Unterneh-

mensbereichen als der Produkterstellung einbringt;

- Großbetrieb

ein

Unternehmen,

in dem der Unternehmer vor-

wiegend organisatorische und Führungsaufgaben übernimmt

und Mitarbeiter für die Produktion beschäftigt.

2.4 Merkmale von KMU

Anders als Großunternehmen sind KMU stark von der Risikobe-

reitschaft des Unternehmers geprägt. Dabei übertragen sich des-

sen wesentlichen Stärken und Schwächen gleichzeitig auf das

Unternehmen.

Sie sind im in Abb. 4 aufgezeigt und eingeordnet.

Abb. 4: Merkmale von KMU

Vgl. Pichler u.a. (1996), S. 11 ff.

Vgl. Lukas (2001), S. 13.

Gaubinger (2000), S. 19.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

Ansatzpunkte für Verbesserungen im Sinne der 9000-Normen bie-

ten sich insbesondere bei der Prüfung der Schwächen der KMU.

- Stärken von KMU

Stärken und Vorteile werden vor allem durch den Vergleich von

kleinen zu großen Unternehmen deutlich.

Flexibilität

KMU sind sehr anpassungsfähig, vor allem durch flache Hierar-

chie

und Überschaubarkeit des Unternehmens. Die häufig kur-

zen Informations- und Entscheidungswege ermöglichen eine

schnelle Reaktion auf veränderte Bedingungen, meist verbunden

mit höherem Qualifikationsniveau durch intensive Einbindung der

Mitarbeiter. Das kann am Markt einen Vorteil gegenüber großen

Unternehmen bieten.

Kundennähe

Hier sind KMU oftmals nicht nur geographisch näher am Kunden,

sondern verfügen auch über direkten und persönlichen Kontakt

zu ihm. Kundenwünsche können dadurch individuell erfahren und

behandelt werden und eröffnen die Chance, dabei Marktlücken zu

entdecken. Um diesen Effekt nutzbringend einzusetzen, wirkt die

Flexibilität positiv unterstützend.

Innovationspotential

Durch Kundennähe entdeckte neue Bedürfnisse sowie Neu-

gründungen bilden die Basis für große Innovationspotentiale.

Jedoch ist die damit vielfach verbundene Grundlagenforschung für

KMU ein Risiko (z.B. bei Investitionen in erfolglose Projekte) und

überfordert in der Regel deren Kapazitäten. Deshalb scheint ihre

Stärke in der Anwendungsinnovation zu liegen. Viele Beispiele

Das bedeutet, es gibt wenige Vorgesetzte und Hierarchieebenen.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

hierzu lassen sich im Bereich Neue Technologie finden,

wobei

positive und negative Entwicklungen die Ambivalenz von innovati-

ven Initiativen belegen.

Mitarbeiter

Mitarbeiter sind die Säulen der KMU und damit Erfolgsfaktor und

Risiko zugleich. Im Betriebsalltag ist ihre Funktion als "Produkti-

onsfaktoren" im herkömmlichen Sinne zugunsten des individuellen

Auslebens ihrer Kreativität oft aufgelöst worden. Loyalität zum Un-

ternehmen wird vorausgesetzt, und es werden stets die mehr ge-

fördert, die für den Inhaber subjektiv den richtigen Stil unterstüt-

zen. Das daraus resultierende enge und oftmals persönliche

Verhältnis zur Führung prägt ihre Motivation. Hier können sich

Mitarbeiter an Entscheidungsfindungen zu Problemen beteiligen

und sich dadurch als Teil des Betriebes identifizieren. Vorausset-

zung hierfür ist ein grosses Maß an Vertrauen und Eigenständig-

keit (auch durch breiter angelegte Aufgabengebiete), bei dem die

Mitarbeiter nicht durch ständige Kontrollen des Unternehmers

frustriert werden. Die wenigen und oft einseitigen Entwicklungs-

möglichkeiten sind jedoch ein eindeutiger Schwachpunkt. Es gilt

eher die Devise "learning by doing".

Ebenso gibt es häufig wenig

soziale Nebenleistungen, und konjunkturunabhängig feste Perso-

nalkosten müssen eingeplant werden.

Unternehmer

Der Unternehmer ist Eigentümer eines KMU und trifft in der Regel

die wichtigsten Entscheidungen selbst. Dabei ist er Verantwortli-

cher und Entscheidungsträger in einem.

Der Unternehmer hat

sich in der Regel mit einem KMU einen Traum erfüllt und ihn unter

maximalem finanziellen Einsatz verwirklicht. Da er oftmals mit sei-

nem Privatvermögen haftet, würde der wirtschaftliche Ruin eines

Betriebes meist gleichzeitig den persönlichen Ruin des Unterneh-

Vgl. Gaubinger (2000), S. 19 ff.

Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.

Vgl. Gaubinger (2000), S. 18 ff.

Vgl. ebenda, S. 24 ff.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

mers bedeuten. Deshalb sind auch Charakter sowie die Risikobe-

reitschaft ausschlaggebend für den Erfolg, aber auch prägend für

den Führungsstil und die Unternehmenskultur eines Betriebes.

Dem Unternehmer bieten sich dabei viele Möglichkeiten, seine

Vorstellungen zu verwirklichen. Vielfach fördert er dabei Mitarbei-

ter, die subjektiv für ihn betrachtet die richtige Vorgehensweise

zeigen, und nicht selten versuchen wiederum die Mitarbeiter, sei-

nen Stil zu kopieren. Wichtig ist, dass der Unternehmer häufig nur

Ziele vorgibt und damit den Handlungsrahmen festlegt, in dem alle

Mitarbeiter weitest gehende Freiheit besitzen, solange sie die Un-

ternehmensziele verfolgen. Damit schafft er ein großes Motivati-

onspotential für die Mitarbeiter, die sich gleichzeitig bei auftreten-

den Problemen an ihn wenden können. Er ist meist so vertraut mit

den einzelnen Aufgabengebieten und dem gesamten Betriebsge-

schehen, dass gemeinsam Lösungen gefunden werden können.

Doch gerade diese enge Einbindung und Beteiligung in vielen Be-

reichen führen häufig zu einer Überlastung des Unternehmers, die

durch mehr Delegation der Aufgaben verhindert werden könnte.

Insgesamt verfügen Kleinunternehmer, die oftmals eine technisch

orientierte Ausbildung haben, eher selten über spezielle Füh-

rungskenntnisse. Sie praktizieren ihren Stil oft nach der Devise

"trial and error" und erzielen trotzdem im Vergleich höhere Rendi-

ten als Großunternehmen.

Unabhängig davon ist jedoch allen

KMU gemeinsam, dass sie Risiken und Chancen am Markt erken-

nen und nutzen sollten, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Professionelle Strategien könnten dafür hilfreich sein, damit die

komplexe Unternehmensumwelt, der stetige Wandel nicht zu einer

Überlastung bei der Aufgabenerfüllung führt.

Hieraus ergibt sich

ein wichtiger Ansatzpunkt für die mögliche Zertifizierung.

Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.

Vgl. Gaubinger (2000), S. 24-f.

Abgrenzung und Charakterisierung von KMU

- Schwächen von KMU

Finanzierung

Die Finanzierung birgt eines der größten Risiken für ein KMU:

Ein Problem stellt zum einen die Eigenkapitalschwäche dar, weil

die Unternehmer in der Regel selbst mit ihrem Privatvermögen

haften (dadurch sind Verluste meist nur kurz mit Eigenkapital zu

überbrücken). Das bedeutet, Krisensituationen können schnell zur

Existenzbedrohung führen. Zum anderen müssen KMU bei der

Fremdfinanzierung häufig höhere Zinszahlungen leisten als

Großunternehmen. Damit ist es für sie auch viel schwieriger,

Fremdkapital zu beschaffen. Zusätzlich kommen außerdem stetig

steigende Personalkosten und Abgabenlasten hinzu.

Strategische Unternehmensführung

Strategische Planung/Management bedeutet erfolgreiche und zu-

kunftsorienttierte Wettbewerbssicherung durch die kontinuierli-

che Suche, Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen.

Die Basis dazu ist die auf ausreichender Liquidität aufbauende

operative Führung mit dem Ziel von Erfolg und Gewinn.

Viele

KMU weisen häufig eine unzureichende strategische Führung mit

geringem Einsatz strategischer Planungsmethoden auf (vgl. hierzu

auch den Part Unternehmer). D.h. es fehlen vielfach schriftlich

fixierte und auf Zukunft ausgerichtete Vorgaben. Dennoch errei-

chen KMU im Vergleich zu strategisch geführten Unternehmen oft

hohe Erträge. Das lässt vermuten, dass in bereits erfolgreichen

Betrieben durch Prozessverbesserungen noch grosse Rentabili-

tätsreserven ungenutzt sein könnten.

Vgl. Gaubinger (2000), S. 28.

Vgl. Withauer (2000), S. 56 ff.

Vgl. Gaubinger (2000), S. 254 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832482329
ISBN (Paperback): 9783838682327
DOI: 10.3239/9783832482329
Dateigröße: 2.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum: 2004 (August)
Note: 1,7
Schlagworte: qualitätsmanagement normen qualitätsmanagementsysteme normenrevision kundenzufriedenheit

Autor

Bianca Marten (Autor:in)

Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in KMU

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Autor

Bianca Marten (Autor:in)