Bedeutung und Anwendung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen im B2C-Bereich
©2004
Diplomarbeit
115 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die wirtschaftliche Problematik vieler Dienstleistungsunternehmen ist der derzeitige Umsatzrückgang, die geschwächte Auftragslage bei verstärktem Wettbewerb und die zunehmend sinkende Zahlungsmoral ihrer Kunden. Zudem produziert die Dienstleistungsgesellschaft immer mehr Auswahlmöglichkeiten, denn die Vielfalt an Dienstleistungsangeboten und deren Ähnlichkeit steigt stetig an. Zusätzlich lösen sich langfristige Produktbindungen immer mehr auf. Dies liegt auch an der Entwicklung der Abnehmer zu immer besser informierten und aufgeklärten Kunden.
Unternehmen suchen hier die Lösung ihrer wirtschaftlichen Probleme in sinkenden Preisen für ihre Produkte. Aber oft fehlt ihnen dabei das Bewusstsein, dass dieser kurzfristige (Lösungs-)Schritt eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzt, die zuerst die Wettbewerber schädigt aber langfristig auch das eigene Unternehmen ruinieren kann. Zudem stand bisher vor allem die Neukundengewinnung im Fokus vieler Unternehmensstrategien. Doch wächst die Bevölkerung in der Bundesrepublik, aufgrund eines konsequenten Geburtenrückgangs, nicht mehr in dem Maße an wie früher. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen und seine Loyalisierung wird immer stärker zu einer wesentlichen, unternehmerischen Zielgröße.3 An diesem Punkt setzt das Total Loyalty Marketing an und stellt somit eine Lösungsmöglichkeit aus der oben genannten Misere dar. Denn durch eine konsequente Umsetzung des Total Loyalty Marketings werden die Unternehmensziele annähernd wie von alleine erreicht. Grundlage des loyalitätsbasierten Managements ist die Entstehung und Pflege einer langfristigen Kundenbindung, sowie die Aussicht auf langfristiges Wachstum.
Das Total Loyalty Marketing umfasst neben der Kundenseite auch das Human Kapital jedes Unternehmens, die Mitarbeiter. Total Loyalty Marketing vereint Mitarbeiter und Management zu einem unschlagbaren Team mit hoher Loyalisierungskompetenz.5 Da eine gesamtheitliche Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich diese auf die Bearbeitung der Kundenseite. Auf die Mitarbeiter wird lediglich kurz an passender Stelle eingegangen. In den folgenden Kapiteln soll die Bedeutung des Total Loyalty Marketings für Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden und zudem Ansätze zur Implikation in das Unternehmen aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Problemstellung und […]
Die wirtschaftliche Problematik vieler Dienstleistungsunternehmen ist der derzeitige Umsatzrückgang, die geschwächte Auftragslage bei verstärktem Wettbewerb und die zunehmend sinkende Zahlungsmoral ihrer Kunden. Zudem produziert die Dienstleistungsgesellschaft immer mehr Auswahlmöglichkeiten, denn die Vielfalt an Dienstleistungsangeboten und deren Ähnlichkeit steigt stetig an. Zusätzlich lösen sich langfristige Produktbindungen immer mehr auf. Dies liegt auch an der Entwicklung der Abnehmer zu immer besser informierten und aufgeklärten Kunden.
Unternehmen suchen hier die Lösung ihrer wirtschaftlichen Probleme in sinkenden Preisen für ihre Produkte. Aber oft fehlt ihnen dabei das Bewusstsein, dass dieser kurzfristige (Lösungs-)Schritt eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzt, die zuerst die Wettbewerber schädigt aber langfristig auch das eigene Unternehmen ruinieren kann. Zudem stand bisher vor allem die Neukundengewinnung im Fokus vieler Unternehmensstrategien. Doch wächst die Bevölkerung in der Bundesrepublik, aufgrund eines konsequenten Geburtenrückgangs, nicht mehr in dem Maße an wie früher. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen und seine Loyalisierung wird immer stärker zu einer wesentlichen, unternehmerischen Zielgröße.3 An diesem Punkt setzt das Total Loyalty Marketing an und stellt somit eine Lösungsmöglichkeit aus der oben genannten Misere dar. Denn durch eine konsequente Umsetzung des Total Loyalty Marketings werden die Unternehmensziele annähernd wie von alleine erreicht. Grundlage des loyalitätsbasierten Managements ist die Entstehung und Pflege einer langfristigen Kundenbindung, sowie die Aussicht auf langfristiges Wachstum.
Das Total Loyalty Marketing umfasst neben der Kundenseite auch das Human Kapital jedes Unternehmens, die Mitarbeiter. Total Loyalty Marketing vereint Mitarbeiter und Management zu einem unschlagbaren Team mit hoher Loyalisierungskompetenz.5 Da eine gesamtheitliche Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich diese auf die Bearbeitung der Kundenseite. Auf die Mitarbeiter wird lediglich kurz an passender Stelle eingegangen. In den folgenden Kapiteln soll die Bedeutung des Total Loyalty Marketings für Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden und zudem Ansätze zur Implikation in das Unternehmen aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIV
TabellenverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Problemstellung und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7972
Weny, Christian: Bedeutung und Anwendung des Total Loyalty Marketing für
Dienstleistungsunternehmen im B2C-Bereich
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Hof, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...
IV
Tabellenverzeichnis ...
V
Abkürzungsverzeichnis ...
VI
1. Problemstellung und Einführung in die Thematik ...
001
1.1 Definition des Total Loyalty Marketing ...
002
1.2 Besonderheiten
im
Dienstleistungsmarketing ...
004
1.3 Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes und des Verbraucherverhaltens ...
009
2. Grundlagen der Begriffsabgrenzung ...
012
2.1 Quantifizierungsmöglichkeiten für das Total Loyalty Marketing ...
012
2.1.1 Vorteile des Total Loyalty Marketing auf Kosten- und Umsatzseite ...
012
2.1.2 Customer
Lifetime
Value ...
016
2.1.3
Kundenzufriedenheit
...
021
2.1.4
Kundenbindung
...
024
2.1.5 Preissensibilität
...
027
2.2 Die Total Loyalty Marketing-Analyse ...
029
2.2.1 Bedürfnisermittlung von Kunden ...
029
2.2.2 Bedürfnisermittlung von Mitarbeitern ...
030
2.2.3 Der Wert von Loyalitätspartnern ...
033
3. Strategisches Vorgehen im Total Loyalty Marketing ...
035
3.1 Zielsetzung...
035
3.2 Zielgruppenauswahl
...
036
3.3 Marktsegmentierung
...
037
3.3.1 Aufgaben und Ziele der Marktsegmentierung ...
038
3.3.2 Massenmarktstrategie ...
038
3.3.3 Kriterien der Marktsegmentierung ...
039
3.3.4 Marktsegmentierungsstrategie ...
043
3.4 Positionierung
...
046
3.5 Kundensegmentierung
...
048
3.6 Preispolitik
...
050
3.6.1
Preisdifferenzierung
...
050
3.6.2 Transparente
Preispolitik ...
051
III
3.7 Die Loyalitätstreppe der Kunden ...
053
4. Der Weg zu den 5-Ks des Total Loyalty Marketing ...
059
4.1 Kundennutzen
...
060
4.1.1
Bestrafungsfaktoren
...
061
4.1.2
Belohnungsfaktoren
...
062
4.1.3 Begeisterungsfaktoren ...
063
4.2 Kosten des Kaufs ...
065
4.3 Kaufprozess
...
066
4.3.1 Kaufentscheidungsprozess ...
068
4.3.2 Eigenes oder externes Verkaufspersonal ...
070
4.3.3
Bezahlungsmodalitäten
...
071
4.3.4
Logistik
...
072
4.4 Kommunikation
...
073
4.4.1
Kommunikationspolitik
...
074
4.4.2 Customer
Relationship
Management ...
080
4.4.3 Nachkonsum-Phase und Beschwerdemanagement ...
081
4.5 Unternehmenskultur
...
084
5. Kritische Würdigung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen ...
086
Anhang I:
Die Theorie der Produktionssektoren nach Jean Fourastié ...
090
Anhang II:
Isoleistungslinie am Beispiel von Restaurantanbietern ...
091
Anhang III:
Wachsender Anteil der Bruttowertschöpfung des tertiären Sektors ... 092
Anhang IV:
Deckungsbeitragsverlust aufgrund von Unzufriedenheit ...
093
Anhang V:
Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien ...
094
Anhang VI:
Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Segmentierungskriterien ..
096
Anhang VII:
Vergleichende Beurteilung von Marktsegmentierungskriterien ...
097
Anhang VIII: Produktivität nach Dauer der Mitarbeiterbindung ...
098
Anhang IX:
Die vier Ps des Marketing-Mix ...
099
Anhang X:
Mailing an Stammkunden des Restaurants ,,Eat the Rich" (München) ...
100
Anhang XI:
Mailing der Audi AG zum Audi Winter Service ...
101
CD-Rom (Inhalt: gespeicherte Internetquellen) ...
103
Literaturverzeichnis ... 104
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Managementprozess des Total Loyalty Marketing
Abb. 2
Internalisierungs- und Externalisierungsstrategie bei Dienstleistungen
Abb. 3
Ursache der zunehmenden Nachfrage nach Dienstleistungen
Abb. 4
Produktivitätsverlust durch Mitarbeiterwechsel (Fluktuation)
Abb. 5
Eigene Darstellung der Loyalitätsspirale unter Berücksichtigung der Kosten-
und Umsatzseite
Abb. 6
Mathematische Formel zur Berechnung der Kundenbindungsdauer
Abb. 7
Formen von Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten
Abb. 8
Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit
Abb. 9
Ansätze zur Messung der Kunden(un-)zufriedenheit
Abb. 10
Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung
Abb. 11
Das TRI*M-Portfolio (Kundenzufriedenheitsmatrix)
Abb. 12
Kundenbindung als Funktion ihrer Determinanten
Abb. 13
Eigene Darstellung der Preisreaktionen illoyaler und loyaler Kunden
Abb. 14
Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Abb. 15
Personenbezogener Ansatz nach Maslow
Abb. 16
Zielhierarchie
Abb. 17
Arbeitsprozess für Segmentierung und Kundenselektion
Abb. 18
U-Kurve nach Porter
Abb. 19
Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Marktpositionierung
Abb. 20
Fiktives zweidimensionales Positionierungsmodell von Fluggesellschaften
Abb. 21
Die Loyalitätstreppe der Kunden
Abb. 22
Wertsteigerung eines Kunden im Zeitablauf
Abb. 23
Die 5K-Erfolgsbausteine des Total Loyalty Marketing
Abb. 24
Loyalisierungsfaktoren und ihr Einfluss auf die Begeisterung des
Kunden
Abb. 25
Stufen des Erfolgs
Abb. 26
Das Confirmation / Disconfirmation Paradigma
Abb. 27
Eigene Darstellung - Schema des direkten und indirekten Absatzweges
Abb. 28
Unterschied bei Sach- und Dienstleistungen bez. Such-, Erfahrungs- und
Vertrauensmerkmale
Abb. 29
Kommunikationsrelevante Besonderheiten von Dienstleistungen und
Folgerungen für die Kommunikationspolitik von Dienstleistungs-Anbietern
Abb. 30
Wachstumskreislauf basierend auf Total Loyalty Marketing
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1
Berechnung der Kundenbindungsrate
Tabelle 2
Customer Lifetime Value über 20 Jahre Betrachtungsdauer
Tabelle 3
Customer Lifetime Value über 7 Jahre Betrachtungsdauer
VI
Abkürzungsverzeichnis
a.M. am
Main
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bd. Band
Bspw. Beispielsweise
bzw. beziehungsweise
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
CRM
Customer Relationship Marketing
d.h. das
heißt
Ebd. ebenda
et al.
Et alii, et alia, et alteri
etc. et
cetera
f. folgende
(Seite)
ff. fortfolgende
(Seiten)
Hrsg. Herausgeber
Insb. Insbesondere
Jg. Jahrgang
Kap. Kapitel
Nr. Nummer
o.O. ohne
Ortsangabe
o.V. ohne
Verfasser
VII
p.a. per
anno
PAF Preis-Absatz-Funktion
ROI
Return on Investment (Gesamtkapitalrentabilität)
S. Seite
s. Siehe
s.u. siehe
unten
sog.
so genannte (n, r, s)
TLM
Total Loyalty Marketing
u.a.
und andere, unter anderem
USP
Unique Selling Proposition
usw.
und so weiter
u.U. unter
Umständen
vgl. vergleiche
vs. Versus
z.B. zum
Beispiel
1
1. Problemstellung und Einführung in die Thematik
Die wirtschaftliche Problematik vieler Dienstleistungsunternehmen ist der derzeitige
Umsatzrückgang, die geschwächte Auftragslage bei verstärktem Wettbewerb und die
zunehmend sinkende Zahlungsmoral ihrer Kunden. Zudem produziert die
Dienstleistungsgesellschaft immer mehr Auswahlmöglichkeiten, denn die Vielfalt an
Dienstleistungsangeboten und deren Ähnlichkeit steigt stetig an. Zusätzlich lösen sich
langfristige Produktbindungen immer mehr auf. Dies liegt auch an der Entwicklung der
Abnehmer zu immer besser informierten und aufgeklärten Kunden.
1
Unternehmen suchen hier die Lösung ihrer wirtschaftlichen Probleme in sinkenden
Preisen für ihre Produkte. Aber oft fehlt ihnen dabei das Bewusstsein, dass dieser
kurzfristige (Lösungs-)Schritt eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzt, die zuerst die
Wettbewerber schädigt aber langfristig auch das eigene Unternehmen ruinieren kann.
Zudem stand bisher vor allem die Neukundengewinnung im Fokus vieler
Unternehmensstrategien. Doch wächst die Bevölkerung in der Bundesrepublik, aufgrund
eines konsequenten Geburtenrückgangs, nicht mehr in dem Maße an wie früher.
2
Die Bindung des Kunden an das Unternehmen und seine Loyalisierung wird immer
stärker zu einer wesentlichen, unternehmerischen Zielgröße.
3
An diesem Punkt setzt das
Total Loyalty Marketing an und stellt somit eine Lösungsmöglichkeit aus der oben
genannten Misere dar. Denn durch eine konsequente Umsetzung des Total Loyalty
Marketings werden die Unternehmensziele annähernd wie von alleine erreicht. Grundlage
des loyalitätsbasierten Managements ist die Entstehung und Pflege einer langfristigen
Kundenbindung, sowie die Aussicht auf langfristiges Wachstum.
4
Das Total Loyalty Marketing umfasst neben der Kundenseite auch das ,,Human Kapital"
jedes Unternehmens, die Mitarbeiter. ,,Total Loyalty Marketing vereint Mitarbeiter und
Management zu einem unschlagbaren Team mit hoher Loyalisierungskompetenz."
5
Da
eine gesamtheitliche Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt
sich diese auf die Bearbeitung der Kundenseite. Auf die Mitarbeiter wird lediglich kurz
an passender Stelle eingegangen. In den folgenden Kapiteln soll die Bedeutung des Total
Loyalty Marketings für Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden und zudem
Ansätze zur Implikation in das Unternehmen aufgezeigt werden.
1
Vgl. Sieg, Ch., Stammkundengewinnung mit System, 1994, S. 16.
2
Ebenda, S. 15.
3
Vgl. Mierzwa, M., Mit Beschwerden richtig umgehen - Beschwerdemanagement als
Kernelement des Kundenbindungsmanagements, 2002, S. 20-24.
4
Vgl. Ploss, D., Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001, S. 15.
5
Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 6.
2
1.1 Definition des Total Loyalty Marketing
Im Allgemeinen versteht Thomas Wildförster unter Loyalität ,,eine positive, affirmative
Einstellung zu" ... ,,Institutionen", ,,die auf Treuebindung des Einzelnen angewiesen
sind, wenn sie ihren Zweck, nämlich die Dauerbefriedigung eines" ... ,,Bedürfnisses
erfüllen sollen."
6
Kurz gesagt kann Loyalität als Treuebeziehung verstanden werden, welche ein
wechselseitiges Bezugsverhältnis voraussetzt, wobei die Person, die ,,sich in Treue
binden will" ein Gegenüber braucht (z.B. aus Sicht des Unternehmens den Mitarbeiter,
Kunden usw.). Und ,,Wechselseitig" bedeutet hier Zusammenhang, d.h., dass die
Bindungsbereitschaft auch vom Gegenüber angenommen und erwidert wird.
7
Das Total Loyalty Marketing fasst diesen Gedanken auf und kombiniert die
Loyalitätsachsen Marketing, Mitarbeiter und Kunden. Somit ist das Total Loyalty
Marketing ein umfassender, prozessorientierter und vernetzender Ansatz. ,,Dies bedeutet,
alles aus Marketingsicht Wichtige in einem einzigen Modell zusammenzufassen und
leicht umsetzbar zu machen; zu zeigen, wie alles zusammengehört, wie ein Rädchen ins
andere greift: ein wohl strukturierter Managementprozess des Total Loyalty Marketing"
8
(siehe Abb. 1). Im Folgenden soll das Total Loyalty Marketing ausführlich für
Dienstleistungsunternehmen (also dem tertiären Sektor) erklärt werden, wobei explizit
auf den B2C-Bereich eingegangen wird.
Der B2C-Bereich (Business-to-Consumer) bezieht sich im Gegensatz zum B2B-Bereich
(Business-to-Business) auf Privatkunden. Besonderheit im B2C ist, dass das
Privatkundengeschäft viel mehr als das Geschäftskundengeschäft (B2B) von einer
weitgehend anonymen Laufkundschaft bestimmt wird. Die B2B-Kaufprozesse sind
komplexer, meist langwieriger und werden mit einem größeren Aufwand betrieben, da
die Prozesse genau auf die Anforderungen der Kunden abgestimmt werden und hierbei
von Haus aus ein höherer Loyalisierungsgrad entsteht als im B2C-Bereich.
9
Demnach
wird hier nicht auf das Total-Loyalty-B2B-Marketing eingegangen, welches als
entscheidendes Instrument auch ein konsequent durchgeführtes ,,Key Account
Management"
10
beinhalten würde.
6
Wildförster, T., Erziehung zur Loyalität, 1998, S. 13.
7
Vgl. Wildförster, T., Erziehung zur Loyalität, 1998, S. 13 f.
8
Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 21 f.
9
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 102 f.
10
Key Account Management bedeutet die systematische Analyse, Auswahl und Bearbeitung von
aktuell oder potenziell bedeutenden Schlüsselkunden des Unternehmens." (Prof. Dr. Christian
Belz, Universität St. Gallen).
3
Abb. 1: Managementprozess des Total Loyalty Marketing
(Quelle: S. Schüller / Fuchs, Total Loyalty Marketing, 2002, S. 21)
Ziel des Total Loyalty Marketing im B2C-Bereich ist es, die Kunden für das
Unternehmen und seine Produkte zu loyalisieren, und sie so zu treuen, immer
wiederkommenden und empfehlenden Kunden zu entwickeln. Dabei stehen zu Beginn
des Loyalisierungsprozesses dem Unternehmen Kosten und Aufwände entgegen, da
Kundenloyalität nicht umsonst erreicht wird. Unternehmen müssen sie sich verdienen.
Doch was bedeutet eigentlich Loyalität? Loyalität bedeutet:
· freiwillige und nicht erzwungene Kundentreue (z.B. mittels Wechselbarrieren)
· emotionale, andauernde Verbundenheit mit dem Unternehmen und
· leidenschaftliche Fürsprache für den Dienstleister und dessen Produkte
11
Da das Thema der Arbeit Total Loyalty Marketing ´für Dienstleistungsunternehmen´ ist,
muss in Folgendem auf die Besonderheiten des Marketings im tertiären Sektor
11
Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 5.
4
eingegangen werden. Am Anfang stellt sich die Frage nach der Definition des Begriffs
,,Dienstleistungsmarketing". ,,Dienstleistungsmarketing soll hier als eine ganz bestimmte
Grundeinstellung gegenüber den der Unternehmung gestellten beschaffungs- und
absatzpolitischen Aufgaben sowie im Einsatz der Mittel und Methoden zur Erarbeitung
und Realisierung einer an den Bedürfnissen des Marktes orientierten
Marketingkonzeption gesehen werden."
12
1.2 Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing
,,´Wir können nicht davon leben, uns gegenseitig die Haare zu schneiden´ hat der
deutsche Kanzler einmal beim Besuch der Opelwerke von sich gegeben. Hiermit hat er
ein typisches Vorurteil gegenüber Dienstleistungen ausgesprochen: Dienstleistungen, so
ist eine weit verbreitete Meinung, bieten ausschließlich Zusatznutzen für ,,richtige"
Produkte. Die Realität sieht allerdings anders aus: 70% der Wertschöpfung in
Deutschland liegt im Dienstleistungssektor und dort arbeiten auch 63% aller
Erwerbstätigen."
13
Diesen ,,Trend zum tertiären Sektor" hat der französische Sozial- und
Wirtschaftswissenschaftler Jean Fourastié bereits in den 50er Jahren mit seiner Ansicht
über die Beschäftigungsverteilung in den einzelnen Produktionssektoren vorausgesehen
(siehe Anhang I).
14
Der Terminus Dienstleistung wird in der Fachliteratur und im
allgemeinen Sprachgebrauch sowohl mit unterschiedlichem Begriffsinhalt als auch in
unterschiedlichen Sachzusammenhängen gesehen. Eine allgemein anerkannte
Abgrenzung und Klassifikation der Dienstleistung existiert nicht.
15
Ein
Definitionsversuch nach Meyer ist, dass Dienstleistungen angebotene
Leistungsfähigkeiten sind, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren
Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen
oder Erhalt bestehender Zustände) zu erreichen.
16
Somit muss eine arbeitsfähige Definition des Dienstleistungsbegriffs folgende vier
Ansätze vereinen.
· Dienstleistungen sind Verrichtungen gegen Entgelt, d.h. sie sind tätigkeitsorientiert
und schließen unentgeltliche Services (wie z.B. Sozialdienste, Hausfrauentätigkeiten)
aus.
12
Falk, B., Dienstleistungsmarketing, 1980, S. 20.
13
http://www.advanced-innovation.com/free/flash_geschaeft/003_08_wertschoepfungsfaktor
service.htm (Abrufdatum: 13.11.2003, 18:28 MEZ).
14
Vgl. http://userpage.fu-berlin.de/~bressler/geoskript/bev13.htm
(Abrufdatum: 19.11.2003, 17:00 MEZ).
15
Vgl. Falk, B., Dienstleistungsmarketing, 1980, S. 11.
16
Vgl. Meyer, A., Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, 1998, S. 6.
5
· Des Weiteren sind Dienstleistungen prozessorientiert, d.h. sie entstehen aus meist
raum- und zeitsynchronen Interaktionen zwischen dem Dienstleister und dem
Kunden.
17
Neben dem so genannten internen Faktor (d.h. ist im Verfügungsbereich
des Dienstleisters wie z.B. Personal, Maschinen) bedarf es auch eines externen
Faktors, der nicht im Verfügungsbereich des Dienstleisters ist (z.B. beim Gärtner des
Gartens des Kunden, oder beim Frisörbesuch die Haare des Kunden).
· Dienstleistungen zeichnen sich auch durch ihre Ergebnisorientierung aus, d.h. die
Leistung ist nicht als ein Prozess, sondern als Ergebnis des Prozesses anzusehen.
Somit ist erst das vermarktungsfähige Prozessergebnis als Dienstleistung anzusehen.
Nicht vermarktungsfähige Ergebnisse wie z.B. ideelle Werte werden nach dieser
Anforderung ausgeschlossen.
18
· Zuletzt sind Dienstleistungen potentialorientiert.
19
Hier kommt es auf das
bereitgestellte Leistungspotential an, das bei Bedarf abgerufen werden kann
(= Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters, z.B. der Frisör wartet auf
den Kunden).
Für Dienstleistungen und das Dienstleistungsmarketing ergeben sich demnach folgende
Besonderheiten im Vergleich zum primären und sekundären Sektor:
· Immaterialität von Dienstleistungen
· Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen
· Nicht-Transportfähigkeit von Dienstleistungen
· Einbeziehung des externen Faktors
20
Als erstes ist die Immaterialität von Dienstleistungen von Bedeutung. Denn
Dienstleistungen sind meist immateriell und abstrakt. Zudem ist die
Dienstleistungsqualität in den meisten Fällen vor der Inanspruchnahme nicht überprüfbar.
Somit ergibt sich für den Kunden, im Vergleich zu Sachgütern, ein höheres Kaufrisiko.
21
Die Immaterialität der Dienstleistung stellt für die Unternehmen eine Schwierigkeit bei
der Leistungsvermarktung dar, da das Unternehmen seinen Kunden glaubhaft versichern
muss, sich für das richtige Unternehmen entschieden zu haben. Hierbei sind der Aufbau
und die Pflege des Unternehmensimages ein bedeutender Punkt. Es wird versucht durch
17
Vgl. Schwetje, T., Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleistungen,
1999, S. 9.
18
Vgl. Meyer, A., Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, 1998, S. 7.
19
Ebenda.
20
Vgl. Meffert, H., Marketing, S. 1160.
21
Ebenda.
6
,,Corporate Identity"
22
, Symbole und Logos den Charakter eines wahrnehmbaren Wertes
zu erstellen. Die Immaterialität zwingt das Marketing zu mehreren Schlussfolgerungen.
Ziel soll die Materialisierung der Dienstleistung sein (z.B. in Cellophan eingeschweißtes
Besteck im Flugzeug demonstriert Hygiene). Des Weiteren werden bestimmte materielle
Produkte immaterialisiert um beispielsweise Imageeffekte zu erzielen.
23
Die zweite Besonderheit bei Dienstleistungen liegt in der Nicht-Lagerfähigkeit von
Dienstleistungen.
24
Bei Dienstleistungen gilt oftmals das ,,uno-actu-Prinzip"
25
, d.h.
Produktion und Nachfrage fallen zeitlich zusammen (z.B. Konzertbesuch,
Hotelübernachtung oder Arztbesuch). Daraus folgt, dass der Konsument die
Dienstleistung nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann, in dem sie produziert
wird.
26
Dies macht es für Dienstleistungsunternehmen unmöglich die Produktion und den
Verbrauch durch Lagerhaltung zu koordinieren. So kann z.B. eine Fluggesellschaft nicht
besetzte Plätze eines Linienfluges nicht lagern. Schlimmer noch, sie erleiden wenn sie
nicht genutzt werden einen völligen Wertverlust.
27
Das Dienstleistungsergebnis ist jedoch
meist lagerfähig und zumindest teilweise beständig, auch wenn es unter Umständen mit
der Zeit wieder verbraucht werden kann (z.B. Autoreparatur oder Haarschnitt). Als Folge
muss das Dienstleistungsmarketing versuchen diese Nicht-Lagerfähigkeit zu
überbrücken. Hierunter sind Aktivitäten zu verstehen, die der Nicht-Lagerfähigkeit
entgegenwirken wie z.B. ,,Last-Minute-Angebote" oder Preisermäßigungen an schwach
ausgelasteten Terminen. Das Kapazitätsmanagement stellt hierbei einen zentralen Bereich
dar, denn das Marketing muss eine enge Koordination von Produktionskapazität und
Nachfrage gewährleisten. Oft ist jedoch die kurzfristige Nachfragesteuerung häufig nur
über preispolitische Maßnahmen und Angebote alternativer Dienstleistungen zu
erreichen.
28
Die dritte Besonderheit von Dienstleistungen stellt die Nicht-Transportfähigkeit dar, denn
Dienstleistungen können gar nicht bzw. nur unter bestimmten Bedingungen transportiert
werden.
29
Ferner können Sie oft nur an dem Ort konsumiert werden, an dem auch ihre
Erstellung stattfindet, z.B. kann der Haarschnitt nicht erstellt werden und dann räumlich
22
Unter Corporate Identity (CI) wird eine individuelle Identität einer Organisation wie etwa eines
Unternehmens verstanden. Diese ist zumeist das Ergebnis eines strategischen Management-
prozesses. CI ist die Antwort auf Fragen wie: Wer sind wir? Was und wohin wollen wir? Was
tun wir wie und für wen? Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern?
23
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 84 ff.
24
Vgl. Meffert, H., Marketing, S. 1161.
25
Ebenda.
26
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 960 f.
27
Vgl. Meyer, A., Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, 1998, S. 6.
28
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 961.
29
Vgl. Meffert, H., Marketing, S. 1161.
7
transferiert werden, um ihn an anderer Stelle zu verbrauchen. Dazu ist der Kunde
normalerweise gezwungen den Ort der Leistungserstellung aufzusuchen (z.B. Fahrt zum
Stadion um ein Konzert zu besuchen).
Für das Marketing ergeben sich daraus mehrere Schlussfolgerungen. Dienstleistungen des
täglichen Bedarfs müssen zur Aufrechterhaltung der Konkurrenzfähigkeit eine hohe
Distributionsdichte aufweisen, da die Erreichbarkeit ein zentrales Auswahlkriterium der
Nachfrager darstellt, wie es z.B. bei Fast-Food-Ketten der Fall ist.
30
Bei Gütern mit
geringer Bedarfshäufigkeit besteht meist eine räumliche Distanz zwischen dem Anbieter
und dem Nachfrager der Dienstleistung. Um die Dienstleistung trotzdem einer breiten
Zielgruppe zur Verfügung zu stellen, werden die Produkte über Agenturen, Absatzmittler
oder über das Internet vertrieben. Die Ausweitung des Dienstleistungsangebots kann
durch die Erschließung neuer Standorte erfolgen. Dies geschieht häufig durch die
Nutzung des Franchise-Systems, gerade bei schnell wachsenden Dienstleistungs-
unternehmen.
31
Zuletzt ist auch die Einbeziehung des externen Faktors zu berücksichtigen. Denn beim
Prozess der Leistungserstellung wird an dem bestehenden Objekt oder Mensch eine
Veränderung vorgenommen. Infolgedessen ist die Integration des
Dienstleistungskonsumenten in den Dienstleistungsprozess oft zwingend notwendig.
32
Der Kunde wird zum integralen Faktor des Leistungserstellungsprozesses. Insofern hängt
das Ergebnis eines solchen Prozesses auch von der Beschaffenheit des betreffenden
externen Faktors ab.
33
Der Kunde kann in den Dienstleistungsprozess miteinbezogen
werden und an der Dienstleistungsproduktion in einem bestimmten Umfang beteiligt sein
(z.B. wäscht sich der Kunde vor dem Friseurbesuch zu Hause die Haare). An der
Isoleistungslinie (siehe Abb. 2) wird aufgezeigt, welchen Anteil der Anbieter und
welchen Anteil der Nachfrager in den Dienstleistungsprozess miteinbringt. Das
Unternehmen muss eine gewisse Mindestaktivität miteinbringen, da die Dienstleistung
sonst in Eigenarbeit vom Nachfrager erstellt werden würde. Es ergeben sich daher zwei
Strategien:
· Die Externalisierungsstrategie, bei welcher der Aktivitätsgrad des Konsumenten
erhöht wird (z.B. im Fall eines Selbstbedienungsrestaurants) (siehe Anhang II).
· Im Gegensatz dazu steht die Internalisierungsstrategie, welche durch einen höheren
Aktivitätsgrad des Anbieters gekennzeichnet ist. Als Beispiele für Dienstleister
30
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 961.
31
Ebenda.
32
Vgl. Meyer, A., Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, 1998, S. 7.
33
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 962.
8
welche eine Internalisierungsstrategie (d.h. mit einem hohen internen Anteil)
verfolgen, sind z.B. Rechtsanwälte und Luftfahrtsgesellschaften zu nennen.
Abb. 2: Internalisierungs- und Externalisierungsstrategie bei Dienstleistungen
(Quelle: s. Vorlesungsskript von Prof. Dr. Bruhn / Dr. Siems)
34
Um die Einbeziehung des externen Faktors zu gewährleisten ergibt sich für das
Marketing eine konsequente Ausrichtung aller Bemühungen auf die Wünsche und
Bedürfnisse des Kunden. Daher kann bei vielen Dienstleistungen keine Standardisierung
durchgeführt werden, da sie einen individualisierten, personalisierten und schwer
standardisierbaren Charakter aufweisen. Zumal Dienstleistungen oft kundenindividuell
erstellt werden. Ansatzpunkte zur Standardisierung finden sich höchstens in der
Personalstandardisierung (d.h. durch den Einsatz moderner Anlagen, regelmäßige
Qualifikation und Training des Personals, usw.), in der Standardisierung von Prozessen
(durch z.B. eine chronologische Dokumentation von Arbeitsabläufen) oder in der
Ergebnisstandardisierung (z.B. durch Leistungskataloge, Zertifizierungen).
35
Das
34
http://www.wwz.unibas.ch/marketing/trans/tum/DLM/DLM%20TUM%20Handout%201.pdf
(Abrufdatum: 08.02.2004, 19:45 MEZ).
35
Vgl. Bruhn M. / Meffert, H., Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1998, S. 553.
9
Dienstleistungsmarketing muss letztendlich die Unsicherheit und das damit verbundene
Kaufrisiko des Kunden, durch Nutzung der Instrumente des Marketing-Mix reduzieren.
36
1.3 Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes und des Verbraucherverhaltens
Der Dienstleistungssektor gewinnt aufgrund gesellschaftlicher und demographischer
Veränderungen, sowie aufgrund Veränderungen im Konsumentenverhalten immer mehr
an Bedeutung (siehe Abbildung 3). Ein Grund ist z.B. der zunehmend gestiegene
Wohlstand der Bevölkerung. Dadurch werden viele private Tätigkeiten an Dienstleister
übergeben (z.B. Kleiderreinigung, Zubereitung von Mahlzeiten etc.). Ein weiterer Grund
ist z.B. die technologische Entwicklung, denn diese geht stetig voran und erhöht den
Bedarf an unterstützenden Dienstleistungen (z.B. Computerkurse, Wartungen,
Installationsdienstleistungen).
37
Abb. 3: Ursache der zunehmenden Nachfrage nach Dienstleistungen
(Quelle: s. Vorlesungsskript Prof. Dr. Bruhn / Dr. Siems
38
)
36
Vgl. Kroeber-Riel, W., Marketingtheorie, 1972, S. 78 ff.
37
Vgl. Kotler, P., et al., Grundlagen des Marketing, 2002, S. 578.
38
http://www.wwz.unibas.ch/marketing/trans/tum/DLM/DLM%20TUM%20Handout%201.pdf
(Abrufdatum: 08.02.2004, 19:45 MEZ).
10
Heute sind Dienstleistungen als Wirtschaftsgüter mit einem wachsenden Anteil an der
Bruttowertschöpfung in Deutschland beteiligt (siehe Anhang III). Aber trotz der
gestiegenen Nachfrage kämpfen viele Dienstleister um ihre Existenz aufgrund eines
veränderten und stärkeren Wettbewerbsumfeldes, sowie mit einem veränderten
Verbraucherverhalten. Unternehmen müssen in der Lage sein schnell auf wirtschaftliche
und gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren. So steigt z.B. der Anteil älterer
Menschen in der Bundesrepublik stetig an, was mehrere Konsequenzen zu Folge hat.
39
Erstens verfügt diese Zielgruppe über entsprechende Vorerfahrungen und zweitens stellt
diese Gruppe ganz spezifische Anforderungen an die Dienstleister.
40
Somit stimmt die
Aussage ,,Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben" (Michael Gorbatschow) derzeit
mehr denn je.
Neben der Globalisierung und ,,Deregulierung"
41
der Märkte verändert auch der rasante
Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologien das Verhalten der
Konsumenten.
42
Gerade durch die breite Nutzung des Internets als Informations- und
Vertriebskanal wandelt sich der Konsument immer mehr zum Smart Shopper
43
. Derzeit
nutzt bereits über die Hälfte der deutschen Bevölkerung das Internet zum Online-Kauf.
44
Vereinfacht wird der Einkauf zudem durch Preisagenturen wie z.B. www.guenstiger.de.
Dank diesen weiß der Kunde immer aktuell wo er Sonderangebote oder die besseren
Konditionen findet. Zudem hilft ihm das Medium Internet beim Vergleich verschiedener
Angebote und deren Leistungen. Moderne Kunden haben gelernt, ohne ,,Scham" bei
Billig-Anbietern einzukaufen oder nach Rabatten zu fragen.
45
Daneben haben Kunden ein
steigendes Bedürfnis nach Abwechslung. Dieses Konsumentenverhalten wird als
,,Variety Seeking" bezeichnet.
46
Variety Seeker kaufen z.B. ihr Flugticket Last Minute,
übernachten jedoch in teuren Hotels zum regulären Preis. Gerade die Abwechslung und
das ständige ,,neu erleben" bringt dieser Gruppe Befriedigung. Für ein
Dienstleistungsunternehmen bedeutet dies, dass dieses veränderte Verbraucherverhalten
39
http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bev_svg_var.htm (Abrufdatum: 23.02.2004, 15:30 MEZ).
40
Vgl. Sieg, Ch., Stammkundengewinnung mit System, 1994, S. 15.
41
Deregulierung, d.h. der Abbau von staatlichen Regelungen (Gesetzen, Verordnungen, Richt-
linien) mit dem Ziel, mehr Entscheidungs- und Wahlfreiheiten zu eröffnen (z.B. 1998 Dere-
gulierung des Strommarktes durch die ,,Richtlinie für den Elektrizitäts-Binnenmarkt").
42
Vgl. Bruhn M. / Homburg, Ch., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S.
733.
43
Smart Shopper sind außerordentlich qualitätsorientierte Käufer, die versuchen, vor allem bei
hochpreisigen Dienstleistungen die Rosinen aus dem Kuchen zu picken. Für sie ist das
wachsende Preisbewusstsein ein neues Erfolgserlebnis. (Horizont Nr. 50 vom 15. Dezember
1995, S. 20).
44
http://www.comcult.de/index.php4?link=forschungstudien/nutzung2002.php4
(Abrufdatum: 23.02.2004, 14:00 MEZ).
45
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 14 f.
46
Vgl. Baensch, A., Variety seeking - Marketingfolgerungen aus Überlegungen und Untersu-
chungen zum Abwechslungsbedürfnis von Konsumenten, 1995, S. 342-365.
11
ihm einerseits Neukunden beschert, doch andererseits, dass eigene Kunden beim
Wettbewerber ,,fremdgehen".
Laut A. Schüller / G. Fuchs stellt aber gerade das veränderte Wettbewerbsumfeld und das
veränderte Verbraucherverhalten auch eine Chance für Unternehmen dar, die es zu nutzen
gilt. Denn je virtueller, komplexer und vielschichtiger die Lebensumstände der
Konsumenten werden, desto mehr sehnen sich diese nach dem Überschaubaren und dem
Berechenbaren.
47
Diese Verbraucher streben eine innere Balance mit Vertrautheit und
Zugehörigkeit an. Hier ergibt sich Loyalisierungspotential, welches ein Unternehmen mit
Hilfe des Total Loyalty Marketing ausnutzen kann.
47
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 14.
12
2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung
Basis für das Total Loyalty Marketing sind das Marketing, die Mitarbeiter und die
Kunden. Das Marketing muss wieder den Kunden in den Mittelpunkt setzen, denn ,,der
Kunde ist nicht König - der Kunde ist Gott"
48
. Denn er entscheidet über das Leben und
den Tod des Unternehmens. Nichtsdestoweniger muss sich natürlich auch ein auf
Kundenloyalität ausgerichtetes Unternehmen der betriebswirtschaftlichen Realität stellen.
Denn die Einführung eines Total Loyalty Marketings ist teuer. Teuer in dem Sinne, dass
das Unternehmen in einem nicht unerheblichen Maße über einen längeren Zeitraum
investieren muss. Zudem ergeben sich auch Risiken für das Unternehmen, denn der
Erfolg loyalitätsfördernder und erhaltender Maßnahmen macht sich erst zwei bis fünf
Jahre nach Einführung im Quartalsergebnis bemerkbar.
49
Wichtig sind demnach Kennziffern, an denen man den Erfolg oder zumindest den
Einfluss eines Total Loyalty Marketing im Unternehmen quantifizieren kann.
2.1 Quantifizierungsmöglichkeiten für das Total Loyalty Marketing
Wie jedes andere betriebswirtschaftliche Instrument muss auch das ,,Treue-Marketing"
seine Rentabilität begründen und sich einer Kosten-Nutzen-Analyse stellen. Daher sollen
im Folgenden die Vorteile des Total Loyalty Marketings sowohl auf der Kostenseite wie
auch auf der Umsatzseite aufgezeigt werden und die wichtigsten Kennziffern erläutert
werden mit deren Hilfe eine Quantifizierung möglich ist.
2.1.1 Vorteile des Total Loyalty Marketing auf Kosten- und Umsatzseite
In den Jahren 2001-2003 war ein Rekordanstieg an Insolvenzen in Deutschland zu
verbuchen, und auch für Anfang 2004 sehen die Prognosen einen weiteren Anstieg an
Insolvenzfällen voraus. Als Grund dafür wird neben dem konjunkturellen Abschwung
auch die allgemein schlechte Zahlungsmoral verantwortlich gemacht. Durch sie geraten
auch Unternehmen in Schwierigkeiten, die unter normalen Umständen zahlungsfähig
geblieben wären.
50
Total Loyalty Marketing lässt hier Unternehmen aufatmen, denn loyale Kunden zahlen
durchschnittlich besser und verursachen weniger Ausfälle. Dadurch schafft das Total
48
http://www.akademie.de/websiteaufbau/tipps-tricks/content-vermarktung/allgemein/zehn-
punkte-zum-erfolg.html (Abrufdatum: 12.02.2003, 17:15 MEZ).
49
Vgl. Ploss D., Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001, S. 16.
50
Vgl. Schäfer, Ch., Pleitewelle im Mittelstand hält auch dieses Jahr an, 2001, S. 54-55.
13
Loyalty Marketing eine Reduktion der Geschäftsrisiken und geringere
Debitorenprobleme
51
.
52
Doch dies ist nicht der einzige Nutzen gutgesinnter Kunden, der sich auf der Kostenseite
widerspiegelt. Getreue Kunden reklamieren Fehler durchschnittlich seltener. Man kann
sagen, sie sind in einem gewissen Rahmen ,,toleranter" gegenüber Fehlern als die
Illoyalen. Auf der Kostenseite des Unternehmens bedeutet dies eine Senkung der meist
nicht unerheblichen Reklamations- und Bearbeitungskosten.
53
Des Weiteren können durch Total Loyalty Marketing die Akquisitionskosten für
Neukunden gesenkt werden. Diese Akquisitionskosten setzen sich z.B. zusammen aus:
Kosten für auf Neukunden ausgerichtete Werbung, Provisionen für Verkäufe an neue
Kunden, Overheadkosten des Vertriebspersonals.
54
Zu beachten ist, dass die
Loyalisierung bestehender Kunden weit aus günstiger ist, als die Gewinnung von
Neukunden. So ist z.B. bei der Neukundengewinnung für ein Kreditkartengeschäft mittels
Direktwerbung mit einer Responsequote von 2-3 Prozent zu rechnen. Das bedeutet, dass
ein Kreditinstitut ungefähr 30.00050.000 Angebote verschicken muss, um 1.000
Anträge zu erhalten. Hinzu kommen Kosten für die Kreditwürdigkeitsprüfung,
Kartenausgabe und Einrichtungskosten für das neue Konto. Insgesamt kostet so ein
Neukunde in unserem Beispiel ca. 50 bis 100 Euro.
55
Die Nutzung des Potentials eines
bereits bestehenden Kundenstamms ist hingegen weit aus günstiger. Im Rahmen des
Total Loyalty Marketing treten an die Stelle von Neukundenumsätzen somit die Umsätze
der loyalisierten Kunden. Man spricht hier von Opportunitätsgewinnen.
56
Untersuchungen
haben ergeben, dass die Neukundengewinnung fünf- bis sechsmal teurer ist, als die
Bemühungen einen vorhandenen Kunden an das Unternehmen zu binden.
57
Ein weiterer Vorzug ist zudem, dass Stammkunden geringere Werbemaßnahmen
benötigen als Neukunden.
Positiv auf Kostenseite wirkt sich dazu die Verringerung der
Prozesskosten aus. Dies ergibt sich aus verkürzten Prozesszeiten sowie geld- und
zeitsparender Abwicklungs- und Ablauf-Routinen, da Mitarbeiter und Kunden bereits mit
ihnen vertraut sind.
58
Erfreulich wirkt sich die Loyalität außerdem auf die Personalkosten aus, denn durch Total
Loyalty Marketing sinkt die Fluktuationsrate des Unternehmens. Dies ergibt sich zum
einen aus der externen Bestätigung die Mitarbeiter durch loyale Kunden erhalten, zum
51
Debitor ist eine andere Bezeichnung für einen Schuldner. (Im Bankwesen: Kreditnehmer),
Gegensatz: Kreditor(Gläubiger).
52
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 34.
53
Ebenda.
54
Vgl. Reichheld, F., Der Loyalitäts-Effekt, 1997, S. 57.
55
Ebenda.
56
Vgl. Diller, H., Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmarketing, 1995, S. 48.
57
Vgl. Müller, S. / Strothmann, H., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 1998, S. 132 und
Vgl. Sieg, Ch., Stammkundengewinnung mit System, 1994, S. 26.
58
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 34.
14
anderen aus einer sich entwickelnden Kunden-Mitarbeiter-Beziehung. Die Mitarbeiter
entwickeln Stolz auf ihre Arbeit und Ihr Unternehmen, zudem steigt in ihren Augen die
Unternehmensattraktivität. Dies macht die loyalen Mitarbeiter ferner immun gegenüber
Abwerbungsversuche der Konkurrenz.
59
Zumal sich jede Fluktuation (egal ob freiwilliger
Natur oder aufgrund von Entlassungen) in den meisten Fällen auf ein Absinken der
Produktivität auswirkt. Dies kann auf den Verlust des Know-hows der abwandernden
Mitarbeiter zurückgeführt werden (siehe Abb. 4)
60
. Mittels einer sinkenden
Fluktuationsrate können Kosten für die Mitarbeitergewinnung (z.B. Stellenanzeigen,
Sichten der Bewerbungsunterlagen, Bewerbungsgespräche) eingespart werden und
Gelder für Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter effektiver eingesetzt werden.
61
Abb. 4: Produktivitätsverlust durch Mitarbeiterwechsel (Fluktuation)
(Quelle: Anne M. Schüller / Gerhard Fuchs, Total Loyalty Marketing, 2002, S. 151)
Ein zusätzlicher Loyalitätsvorteil ist, dass treue Mitarbeiter eine der effizientesten
Methoden der Mitarbeitergewinnung darstellen. Denn diese vermitteln nach Außen ein
recht zutreffendes Bild des Unternehmens. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter, welche
aufgrund von Empfehlungen bestehender Mitarbeiter zum Unternehmen wechseln, sich
von Beginn an loyaler verhalten. Begründet wird dies durch das Vertrauen in die
Auskunftsperson und deren persönlichen Erfahrungen mit dem Unternehmen. Zudem
entwickeln treue Mitarbeiter ein Gespür dafür ,,wer in das Team passt und wer nicht".
59
Vgl. Vollmer, I., Die Loyalität unzufriedener Kunden, 2002, S. 1.
60
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 151.
61
Ebenda, S. 34.
15
Dies senkt nicht nur die Kosten der Personalbeschaffung, sondern verringert überdies das
Risiko von Fehlbesetzungen.
62
Doch auch auf Umsatzseite bewirkt das Total Loyalty Marketing für das Unternehmen
positive Effekte. Denn zum einen steigt die Wiederkauf-Rate bei loyalen Kunden an und
zum anderen nehmen Zusatzkäufe (sog. ,,Cross-Selling") zu. So greift z.B. ein
zufriedener Frisörkunde auf Pflegeprodukte aus dem Salonangebot zurück. Oder es kauft
ein zufriedener Telekomkunde zusätzlich ein Wireless-Set für seinen Internetanschluss
aus dem Sortiment der Telekom.
Loyale Kunden kaufen einfach häufiger und mehr als es
illoyale tun. Denn die Loyalen konzentrieren ihre Kaufkraft auf einige wenige Anbieter.
63
Ferner ist die Preis-Sensibilität bei Kunden von loyalitätsgeführten Unternehmen geringer
als bei anderen. Infolgedessen kann das Unternehmen in einem gewissen Rahmen seinen
Preis umsatzstärkend variieren, ohne seine Kunden damit zu verschrecken. Auf diesen
Punkt wird an späterer Stelle noch genauer eingegangen (vgl. Kapitel 2.1.5).
64
Die Umsatzseite profitiert auch von einer längeren Verweildauer der loyalen Kunden, d.h.
loyale Kunden werden gegenüber der Konkurrenz und ihren Angeboten ,,immunisiert".
Die Geschäftsbeziehung erhält durch die Immunisierung des gebundenen Kunden weitere
Stabilität und die Wettbewerber haben weniger Gelegenheit mit dem gebundenen Kunden
in Kontakt zu kommen um Geschäfte abzuschließen.
65
Die Immunisierung des Kunden
beschert dem Unternehmen somit auf zweierlei Arten Mehrumsatz: Erstens durch die
längere Verweildauer und Geschäftsbeziehung und zweitens erhält das Unternehmen
durch loyalisierte und immunisierte Kunden hochwertige Empfehlungen, welche einen
Teil der Neukundenakquise für das Unternehmen darstellen. Zudem bewirken
Anregungen der loyalen Kunden Innovationsanstöße für das Unternehmen und führen so
letztendlich wieder zu einem Mehrumsatz.
66
Folglich erzeugt das Total Loyalty Marketing auf Kosten- und Umsatzseite eine Art sich
aufwärtsdrehende ,,Loyalitätsspirale" (siehe Abb. 5). Welche letztendlich dem
Unternehmen auch loyale Investoren, Expansionschancen und Wettbewerbsvorteile
verschafft.
67
Wieder wird der hohe Wert die Loyalität für Unternehmen deutlich. Jetzt ist
es an der Zeit diesen Wert zu quantifizieren und mittels betriebswirtschaftlichen
Kennziffern deutlich zu machen.
62
Vgl. Ploss, D., Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001, S. 28.
63
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 33.
64
Ebenda, S. 34.
65
Vgl. Hermann Diller, Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmarketing, 1995, S. 33.
66
Vgl. Schüller, A. / Fuchs, G., Total Loyalty Marketing, 2002, S. 34.
67
Ebenda.
16
Abb. 5: Eigene Darstellung der Loyalitätsspirale unter Berücksichtigung der Kosten- und Umsatzseite
2.1.2 Customer Lifetime Value
Der Customer Lifetime Value wird auch als Kundenkapitalwert bezeichnet und bildet die
wichtigste betriebswirtschaftliche Kennzahl des loyalitätsbasierten Marketings und somit
auch des Managements. Der Kundenkapitalwert ,,bezeichnet den Gewinn, den ein
Unternehmen mit einem Kunden über die Dauer der gesamten Kundenbindung erzielt".
68
Somit ist der gewinnbringende Kunde ein Kunde, ,,der über die Dauer der Beziehung
einen Zahlungsstrom erbringt, der den Kostenstrom des Unternehmens für seine
Akquisition und Bedienung um ein akzeptables Minimum überschreitet".
69
68
Ploss, D., Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001, S. 16.
69
Gawlik, T. / Kellner, J. / Seifert, D., Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 18.
17
Zur Verdeutlichung soll der Customer Lifetime Value anhand eines an D. Ploss
angelehnten Beispiels berechnet und erklärt werden:
Folgendes fiktives Beispiel soll die Berechnung des Customer Lifetime Values zeigen:
Angenommen wird ein Dienstleistungsunternehmen mit dem Namen ,,ChW" welches die
Einführung des Total Loyalty Marketings beabsichtigt und vorab eine Kosten-Nutzen-
Relation durchführen will. ,,ChW" betrachtet nun 1.000 Kunden als Testgruppe.
Das Unternehmen muss zur Akquise eines Kunden 120 ausgeben, wobei die
Umsatzrendite bei 2,5% liegt.
Der Umsatz eines Kunden entwickelt sich in den Jahren der Kundenbeziehung wie folgt:
Im ersten Jahr 800, im zweiten Jahr 900 und in den folgenden Jahren wird mit einer
Umsatzsteigerung von jeweils 5% gerechnet.
Leider verliert jedes Unternehmen erfahrungsgemäß auch in den ersten beiden Jahren
wieder Kunden. Daher ergibt sich folgende Kundenbindungsrate (d.h. der Anteil jener
Kunden, die zu Jahresbeginn und Jahresende noch Kunden des Unternehmens sind)
70
:
Für das erste Jahr 60% und für das zweite Jahr 80%. In den folgenden Jahren wird mit
einer Steigerung der Kundenbindungsrate um jeweils 1% pro Jahr gerechnet.
Schritt 1: Berechnung der durchschnittlichen Kundenbindungsdauer
Daraus ergibt sich nach der Formel zur Berechnung der Kundenbindungsdauer (siehe
Abbildung 6), bei einer angenommenen Betrachtungsdauer von 20 Jahren, folgendes
Ergebnis:
1
Ø Kundenbindungsdauer =
1 ./. ( Kundenbindungsraten / Zähljahre)
Abb. 6: Mathematische Formel zur Berechnung der Kundenbindungsdauer
(Quelle: Dirk Ploss, Das Loyalitäts-Netzwerk, 2001, S. 17)
70
Vgl. Müller, S. / Strothmann H., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 1998, S. 132.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832479725
- ISBN (Paperback)
- 9783838679723
- DOI
- 10.3239/9783832479725
- Dateigröße
- 2.9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Hof – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Mai)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- marketing-analyse customer loyalitätstreppe marksegmentierung beschwerdemanagement
