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Benchmarking von Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit

Examensarbeit 2003 112 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Kundenzufriedenheit im vernetzten System
2.1. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg
2.1.1. Kundenloyalität
2.1.2. Kundenbindung
2.1.3. Kundensegmentierung
2.1.3. Kundensegmentierung
2.2. Kundennutzen und Kundenzufriedenheit
2.2.1. Das C/D-Paradigma
2.2.1.1. Der Vergleichsstandard
2.2.1.2. Die Leistung
2.2.1.3. Der Vergleichsprozess und der Zustand der (Un-)Zufriedenheit
2.2.1.3.1. Das Differenzmodell: Zufriedenheit als Kontinuum
2.2.1.3.2. Mehr-Faktoren-Modelle der Zufriedenheit
2.2.1.3.3. Dynamische Zufriedenheitsmodelle
2.2.2. Die Attributionstheorie
2.2.3. Die Equity-Theorie
2.3. Kernkompetenzen und Kundennutzen
2.4. Unternehmenserfolg, Change Management und Kernkompetenzen

3. Diskussion zur Methodik der Kundenzufriedenheitsmessung
3.1. Objektive Verfahren
3.1.1. Implizite Verfahren
3.1.2. Explizite Verfahren
3.2. Subjektive Verfahren
3.2.1. Merkmalsorientierte Verfahren
3.2.1.1. Implizite Methoden
3.2.1.2. Explizite Methoden
3.2.1.2.1. Eindimensionale Verfahren
3.2.1.2.2. Multiattributive Verfahren
3.2.1.2.3. Dekompositionelle Verfahren
3.2.1.2.4. Der Willingness-to-pay-Ansatz
3.2.1.2.5. Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz
3.2.2. Ereignisorientierte Verfahren
3.2.2.1. Die Beschwerdeanalyse
3.2.2.2. Explizite Verfahren
3.2.2.2.1. Die Critical-Incident-Technik
3.2.2.2.2. Die sequentielle Ereignismethode
3.2.2.3. Weiterführende Auswertungstechniken

4. Das Schema und die Begründung seiner Gestaltung
4.1. Die Erhebung
4.1.1. Verwendete Methodik
4.1.1.1. Das Messverfahren
4.1.1.2. Die Skalierung
4.1.1.3. Die Erhebungsform
4.1.2. Erhebungszeitpunkt
4.1.3. Befragte Personen
4.2. Die statistische Auswertung
4.2.1. Kundensegmentierung
4.2.2. Berechnung der durchschnittlichen Globalzufriedenheit
4.2.3. Loyalitätsanalyse
4.2.4. Berechnung der Durchschnittszufriedenheit mit Einzelattributen
4.2.5. Häufigkeitsanalyse
4.2.6. Regressionsanalyse: Teilzufriedenheiten–Globalzufriedenheit
4.2.7. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse
4.2.8. Auswertung des ereignisorientierten Teils
4.3. Das Benchmarking
4.3.1. Identifikation eines Benchmark-Partners und der zu bench- markenden Prozesse und Strukturen
4.3.2. Vergleich von Prozessen und Strukturen
4.3.3. Kopieren bzw. Imitation von Prozessen und Strukturen
4.4. Übersicht des standardisierten Ablaufs

5. Die empirische Überprüfung des Konzeptes
5.1. Die Erhebung
5.1.1. Studienteilnehmer
5.1.2. Erhebungszeitraum
5.1.3. Befragte Kunden
5.2. Die Auswertung
5.2.1. Berechnung globaler Durchschnittswerte
5.2.2. Globale Durchschnittswerte nach Kundensegmenten
5.2.3. Durchschnittswerte der Einzelzufriedenheiten
5.2.4. Häufigkeiten
5.2.5. Ermittlung der maximalen Vorhersagekraft der Einzelattribute
5.2.6. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse
5.2.7. Auswertung der qualitativen Ergebnisse
5.3. Das Benchmarking
5.3.1. Bestimmung der zu benchmarkenden Prozesse und Strukturen
5.3.2. Vergleich von Prozessen und Strukturen
5.3.2.1. Identifikation möglicher Ursachen für ermittelte Leistungsdefizite
5.3.2.2. Vergleich der Strukturen zwischen Benchmarkgeber und Benchmarknehmer nach Merkmalen
5.3.2.2.1. Wartezeiten
5.3.2.2.2. Angebot
5.3.2.2.3. Reparaturdauern
5.3.3. Übertragung der Gestaltungen ins Benchmark nehmende Unternehmen
5.3.4. Beurteilung durch den Benchmarknehmer
5.4. Fazit
5.4.1. Fazit zur Erhebung
5.4.2. Fazit zur Auswertung
5.4.3. Fazit zum Benchmarking
5.5. Schlusswort

Anhang
A.1. Durchführung einer Penalty Reward-Faktoren-Analyse
A.2. Erstellung der Zufriedenheit-Loyalität-Matrix
A.3. Anmerkungen zu den Berichten
A.4.1. Der standardisierte Fragebogen
A.4.2. Der standardisierte Fragebogen in alternativer Variante
A.5. Die Rohdaten der Umfragen (ohne qualitative Antworten)
A.5.1. Firma
A.5.2. Firma
A.5.3. Firma

Quellenverzeichnis

Zeitschriften

Einzelpublikationen und Sammelwerke

Quellen im Internet und sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

2. Beispiel einer Balanced Scorecard

3. Zusammenhänge im verkürzten Zielsystem

4. Zusammenhänge im Balanced Scorecard-System

5. Vertikale Effekte: Zusammenhänge zwischen den Perspektiven der BSC

6. Kundenorientierte Unternehmensführung

7. Postulierte Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung

8. Wirkungskette der Kundenzufriedenheit auf den Cash-Flow

9. Das C/D-Paradigma

10. Das Kano-Modell der Zufriedenheit

11. Kundencontrolling und Benchmarking als Instrumente der Unter- nehmensführung

12. Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

13. Multiattributive Verfahren

14. Beispiel eines Service-Mapping-Flow-Charts

15. Frequenz-Relevanz-Matrix von Problemen

16. Pareto-Diagramm der relevanzgewichteten Probleme

17. Zweidimensionale 5er-Skala mit Ausweichoption

18. Die Ampelsystematik nach Homburg/Stock

19. Klassifikationsschema zur Loyalitätseinteilung

20. Beispiel einer Zufriedenheit-Loyalität-Matrix

21. Beispielhafte Ergebnisdarstellung einer Penalty-Reward-Faktoren-Analyse

22. Übersicht des standardisierten Ablaufs

23. Die bedürfnisorientierte Service-Treppe

24. Ampeldarstellung der Ergebnisse von Firma

25. Ampeldarstellung der Ergebnisse von Firma

26. Ampeldarstellung der Ergebnisse von Firma

27. Das Verhältnis von Zufriedenheit zu Loyalität bei Firma

28. Voraussagekraft der Gesamtzufriedenheit auf die Loyalität bei Firma 3 [Regressionsanalyse]

29a. Das Verhältnis von Zufriedenheit zu Loyalität bei Firma [A- und B-Kunden]

29b. Das Verhältnis von Zufriedenheit zu Loyalität bei Firma [C-Kunden]

30. Voraussagekraft der Gesamtzufriedenheit auf die Loyalität bei Firma 1[Regressionsanalyse]

31a. Das Verhältnis von Zufriedenheit zu Loyalität beilFirma 1[A- und B-Kunden]

31b. Das Verhältnis von Zufriedenheit zu Loyalität bei Firma 1[C-Kunden]

32. Durchschnittswerte der Einzelzufriedenheiten

33. Nennungshäufigkeiten der Zufriedenheitswerte bei Firma

34. Nennungshäufigkeiten der Zufriedenheitswerte bei Firma

35. Nennungshäufigkeiten der Zufriedenheitswerte bei Firma

36. Voraussagekraft der Teilaspekte auf die Gesamtzufriedenheit bei Firma 2 (alle Kunden)

37. Voraussagekraft der Teilaspekte auf die Gesamtzufriedenheit bei Firma 1: A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden

38. Voraussagekraft der Teilaspekte auf die Gesamtzufriedenheit bei Firma 3: A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden

39. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse für Firma

40. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse für Firma

41. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse für Firma

42. Antworten und ihre Häufigkeiten auf die ereignisorientierte Frage

43. Vergleich von Kennzahlen der Benchmarking-Partner

44. Fragen und Antworten der Mitarbeiterumfrage zu Ursachen der Leistungsdefizite bei Firma

45. Gestaltungsvorschläge für Firma 1auf Basis einer Gegenüber- stellung der verglichenen Strukturen und Prozesse

46. Beispiel: Erstellung von Dummy Sets für eine Penalty-Reward- Faktoren-Analyse

47. Beispielhafte Ergebnisdarstellung einer Penalty-Reward-Faktoren-lAnalyse

48. Erstellung einer nicht aggregierten Matrixdarstellung

49. Aggregation der Werte für die Matrixdarstellung

50. Beispiel einer Zufriedenheit-Loyalität-Matrix

51a. Der standardisierte Fragebogen

51b. Der standardisierte Fragebogen

52a. Der standardisierte Fragebogen in alternativer Variante

52b. Der standardisierte Fragebogen in alternativer Variante

1. Einleitung

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Bestandteil des Markterfolges eines Unternehmens. Für viele größere Unternehmen stellt Kundenzufriedenheit deshalb ein wichtiges eigenständiges Ziel dar, das auch mit entsprechendem finanziellem Aufwand verfolgt wird.[1]

Theoretisch spricht nichts gegen den Einsatz kundenorientierter Instrumente auch in Klein- und Kleinstunternehmen (d.h. Unternehmen mit weniger als 50 Angestellten und einer Bilanzsumme unter 5 Mio. Euro[2] ). Dennoch werden moderne Methoden der kundenorientierten Unternehmensführung von diesen praktisch kaum verwendet.[3] Statt strategischer Kundenorientierung herrscht eher blindwütiger Aktionismus.[4]

Eine entscheidende Ursache hierfür scheinen Probleme bei der Messung und Auswertung der Kundenzufriedenheit zu sein[5]: Die Komplexität des Phänomens wie auch die Vielzahl möglicher Mess- und Auswertungsansätze erschwert für viele – zumeist nicht akademisch ausgebildete – Führungskräfte von Klein- und Kleinstunternehmen den sinnvollen Einsatz entsprechender Instrumente. Und dort wo Kundenzufriedenheitsmessungen stattfinden, lassen sich häufig konzeptionelle und methodische Mängel bei der Messung feststellen.[6]

Die Bereitstellung eines standardisierten Erhebungs- und Auswertungsplans mit vorkonzipiertem Fragebogen und einer geeigneten Auswertungstechnik kann hier Abhilfe schaffen.

Die Verwendung eines solchen einheitlichen Mess- und Auswertungsschemas hat neben der einfachen Implementierung und einer guten intertemporalen Vergleichbarkeit auch den zusätzlichen Vorzug, eine gute Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen zu gewährleisten.[7] Eine optimale Nutzung der erhobenen Informationen impliziert deshalb, diese in einem Benchmarking weiter auszuwerten.

Ziel dieser Studie war es, ein wissenschaftlich fundiertes Schema zu erarbeiten, das es kleinen Geschäften des spezialisierten Einzelhandels ermöglicht, selbst konzeptionell und methodisch einwandfreie Kunden-zufriedenheitsanalysen vorzunehmen und ein darauf aufbauendes Benchmarking durchzuführen.

1.2. Der Aufbau der Arbeit:

Im ersten Teil der Arbeit wird die strategische Bedeutung der Kunden-zufriedenheit geklärt. Dazu werden die Zusammenhänge der Kundenzufriedenheit mit anderen Führungsaspekten anhand der Darstellung in einer Balanced Scorecard dargestellt: Erörtert wird die theoretische Wirkung von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenswert, der Zusammenhang zwischen Kundennutzen und Kundenzufriedenheit, die Bedeutung von Kernkompetenzen für die Nutzengenerierung, der Einfluss der Unternehmenswertsteigerung auf die Kernkompetenzen sowie die Rolle eines kundenorientierten Change-Managements unter Verwendung des Instruments Benchmarking.

Im Anschluss werden die verschiedenen methodischen Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessung diskutiert, weil diese die Struktur der Ergebnisse und somit die Auswertbarkeit und Interpretierbarkeit wesentlich beeinflussen.

Unter Punkt drei wird das auf Basis des theoretischen und methodischen Hintergrundes erstellte Schema vorgestellt und in seiner Gestaltung begründet.

Anschließend wird die praktische Anwendbarkeit des Schemas im Rahmen einer empirischen Untersuchung unter Beweis gestellt. Dazu wird zunächst das Vorgehen bei der praktischen Überprüfung beschrieben. Danach werden die Ergebnisse der Auswertung und des Benchmarking präsentiert.

Im abschließenden Fazit wird das Schema anhand seiner praktischen Anwendbarkeit und seines Nutzens bewertet.

2. Kundenzufriedenheit im vernetzten System

Angesichts eines immer schärfer stattfindenden Wettbewerbs haben viele Unternehmen gelernt, dass ein Zielmonismus bezogen auf den reinen ROCE nur kurzfristig erfolgreich sein kann. Die Erkenntnis ist mittlerweile weit verbreitet, dass eine ganze Reihe von Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden muss, soll ein Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen. Ansätze wie der Shareholder-Value sind dabei ein Schritt in die richtige Richtung, weil der diskontierte Cash-Flow die langfristigen Effekte von Erfolgsfaktoren implizit berücksichtigt. Allerdings werden die Erfolgsfaktoren nicht ins explizite Zielsystem aufgenommen, woraus nicht zuletzt Probleme bei der Operationalisierung resultieren[8].

Besser sind daher umfassendere Managementsysteme, die mehrere Zielgrößen verwenden. Die größte Bedeutung hat hier die Balanced Scorecard (BSC) erlangt. Dieses von Kaplan/Norton entwickelte Instrument verwendet vier Perspektiven als Zielsystem und bietet darüber hinaus den Vorteil, die „Strategien in operative Größen und konkrete Aktionen zu übersetzen.“[9]

Die BSC integriert damit auch die drei in den letzten Jahren dominierenden Konzepte zur Unternehmensführung: Den wertorientierten Ansatz, der die Maximierung des Unter-nehmenswertes betont, den Ressourcenansatz, dessen Schwerpunkt auf der Generierung von Imitationsschutz/Kernkompetenzen liegt und den marktorientierten Ansatz, der Kundenorientierung und Kunden-zufriedenheit in den Mittelpunkt stellt.[10]

Beispiel einer Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Eigene Darstellung [11]

Die Perspektiven stehen allerdings nicht isoliert nebeneinander. Vielmehr handelt es sich um ein vernetztes Gesamtsystem, dessen Faktoren in wechselseitiger Abhängigkeit stehen.

Das soll zunächst an einem gegenüber der Balanced Scorecard verkürzten Konzept von Matzler/Stahl/Hinterhuber dargestellt werden, das die Interdependenzen zwischen wertorientiertem, marktorientiertem und ressourcenorientiertem Ansatz erklärt (siehe Abb.3): Zufriedene Kunden generieren Erlöse, die den Cash-Flow und somit den Unternehmenswert erhöhen. Der Cash-Flow finanziert Investitionen in den Aufbau der Kernkompetenzen; diese wiederum schaffen erfolgreiche Wertangebote, die Voraussetzung für Kundenzufriedenheit sind.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: eigene Darstellung[12]

Es bietet sich an, für das erweiterte Zielsystem der BSC eine ähnliche Betrachtung der Interdependenzen vorzunehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: eigene Darstellung

Die Potentialperspektive kann dabei als dauerhaftes informationsbasiertes Change-Management interpretiert werden: Informationen über Kundennutzen und -zufriedenheit, Unternehmenswert und eigene Kompetenzen werden kontinuierlich gesammelt, aufbereitet und gespeichert. Anschließend werden auf Basis dieser Informationen Maßnahmen zur Optimierung von Strukturen und Prozessen erarbeitet und initiiert. Dieses permanente Controlling ist ein anhaltender Lern- und Anpassungs-prozess, der angesichts sich beschleu-nigender Innovations- und Imitationszyklen zur Notwendigkeit wird: Denn, „wer nicht täglich besser wird, ist bald nicht mehr gut.“[13] Das ist aber nur möglich, wenn Unternehmensführung und Mitarbeiter gemeinsam hinter dem Konzept des Change Managements stehen. Eine wichtige Voraussetzung für ein funktionierendes und wandlungsfähiges System sind deshalb kompetente und motivierte Mitarbeiter.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: eigene Darstellung

Im Folgenden werden die in Abbildung 4 dargestellten Zusammenhänge näher beleuchtet. Dabei wird – dem Thema der Arbeit entsprechend - ein Schwerpunkt auf die Rolle der Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor gelegt.

2.1. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg

Wie aus Abbildung 4 ersichtlich, kann Kundenzufriedenheit als Schlüssel für den Unternehmenserfolg verstanden werden: Nur zufriedene Kunden bringen dem Unternehmen einen ausreichenden Cash-Flow, um dauerhaft erfolgreich sein zu können. Deshalb muss sich der Anbieter in erster Linie darauf konzentrieren, seine (wertvollen) Kunden zufrieden zu stellen (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: eigene Darstellung[15]

Die Wirkung der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenswert erfolgt allerdings nicht direkt, sondern lediglich indirekt: Als Steuerungsfaktor beeinflusst Kundenzufriedenheit zunächst nur die Kundenloyalität und die Kundenbindung. Erst deren Einflüsse können dann den Cash-Flow erhöhen und verstetigen.

[16] [17]

Viele Unternehmen scheinen heutzutage noch immer von einem sicheren und linearen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, -loyalität und –bindung auszugehen.[18] Wie Homburg/Bucerius warnen, handelt es sich bei dem von zahlreichen empirischen Studien nachgewiesenen Einfluss der Kundenzufrieden-heit auf die Kundenbindung aber nicht um einen Automatismus.[19]

Auch wenn aufgrund empirischer Untersuchungen von einem positiven Effekt der Zufriedenheit auf Loyalität und Bindung ausgegangen werden kann[20] herrscht kaum Einigkeit darüber, wie dieser Zusammenhang tatsächlich aussieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Eigene Darstellungen [21]

Im Rahmen des derzeit am weitesten akzeptierten Zufriedenheitsmodells von Kano dominiert die Hypothese eines sattelförmigen Zusammenhangs: Kunden können mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden sein, auch wenn die Konkurrenz vergleichbare Leistungen anbietet. Ein Anbieterwechsel wäre für die Kunden dann aber unproblematisch, da sie bei der Konkurrenz dieselbe Zufriedenheit erhalten können – sie verhalten sich daher indifferent. Erst wenn die Kunden damit rechnen, bei der Konkurrenz schlechtere Leistungen zu erhalten, verhalten sie sich auch loyal - sind also gebunden. Eine gute Kundenbindung setzt nach diesem Modell daher eine deutlich überdurchschnittliche Zufriedenheit voraus.[22]

Welche konkrete Wirkung Kundenzufriedenheit auf Kundenloyalität und -bindung hat, scheint von weiteren Faktoren, so genannten Moderatoren, abzuhängen. Ein wichtiger Moderator ist beispielsweise die Persönlichkeit des Kunden. Stauss/Neuhaus unterscheiden fünf Kundentypen nach Ihrer Persönlichkeit: Fordernd-Zufriedene, Stabil-Zufriedene, Resignativ-Zufriedene, Stabil-Unzufriedene und Fordernd-Unzufriedene. Während fordernde Kunden ein stetiges Handeln des Unternehmens erzwingen, sind stabile und resignative Kunden tendenziell immer loyal.[23]

Eine alternative Einteilung kann anhand des Phänomens des Variety Seeking / Variety Avoiding vorgenommen werden: Einige Menschen wollen trotz Zufriedenheit mit einer Leistung alternative Angebote ‚einfach ausprobieren’ (Variety Seeking). Andere wiederum tendieren aufgrund einer allgemeinen Ablehnung von Veränderungen dazu, eine Leistung auch weiterhin beim bisherigen Anbieter zu beziehen, obwohl sie nicht vollständig zufrieden damit sind (Variety Avoiding).[24]

Ein weiterer Moderator ist beispielsweise die Existenz geeigneter Ausweich-möglichkeiten für den Kunden. Dem Deutschen Kundenbarometer zufolge gilt: „Je intensiver der Wettbewerb, umso stärker wirken sich enttäuschte Erwartungen auf die Kundenloyalität aus.“[25]

Verhalten sich Kunden loyal, so wird nach herrschender Meinung davon ausgegangen, dass positive Mundwerbung, Wiederkaufsverhalten, Cross-Selling und eine geringere Preissensibilität seitens des Kunden positive Effekte auf den Cash-Flow haben.

2.1.1. Kundenloyalität

Haben Kunden aufgrund ihrer Zufriedenheit mit den Leistungen eine positive Einstellung zum Unternehmen, so äußert sich das zunächst in der Absicht des Wiederkaufs und evtl. positiver Mundpropaganda. Während die Wiederkaufsabsicht als Voraussetzung für die Kundenbindung verstanden werden kann, wirkt die Mundwerbung über Neuakquisitionen auf den Cash-Flow.

Weil aufgrund der enorm gestiegenen Kommunikationsintensität die klassischen Werbekanäle kaum noch Botschaften vermitteln können, werden positive Referenzen in zunehmendem Masse kaufentscheidend.[26] Dabei ist Werbung durch zufriedene Kunden besonders günstig für ein Unternehmen, da sie zum einen bei den Rezipienten eine hohe Glaubwürdigkeit besitzt, sie oft genau die relevante Zielgruppe bewirbt und zudem ohne zusätzliche Kosten stattfindet.[27] Einschränkend muss allerdings gesagt werden, dass nicht jeder loyale Kunde auch tatsächlich Mundpropaganda betreibt.[28]

Im Gegensatz zu Wiederkaufsverhalten, Preissensibilität und Cross-Buying kann Mundpropaganda auch negative Effekte haben. Negative Referenzen sind in ihrer Wirkung sogar deutlich stärker als vergleichbare positive Empfehlungen, weil sie für gewöhnlich wesentlich häufiger weitergegeben werden und zudem eine höhere Handlungsrelevanz besitzen.[29]

2.1.2 Kundenbindung

Im Gegensatz zur Loyalität ist die Kundenbindung ein direkt beobachtbares Phänomen. Es manifestiert sich in Wiederkaufsverhalten, niedrigerer Preissensibilität und/oder Cross-Buying, also dem Kauf anderer Produkte / Dienstleistungen des gleichen Anbieters. Kaufen Kunden andere oder dieselben Produkte wiederholt, und evtl. sogar zu höheren Preisen, sind sie demnach tatsächlich gebundene Kunden.

Einer Studie von Fishbein/Ajzen zufolge ist davon auszugehen, dass mindestens 50% der loyalen Kunden auch gebunden werden können.[30]

Eine hohe Wiederkaufsrate impliziert nach herrschender Meinung insgesamt niedrigere Akquisitions- bzw. Beziehungskosten. Die meisten Autoren akzeptieren die Schätzung, wonach es rund fünfmal teurer ist, einen Kunden zu akquirieren, als einen Kunden zu halten.[31] Außerdem verteilen sich die Kosten für den Beziehungsaufbau bei andauernder Kundenbindung auf einen größeren Zeitraum. Darüber hinaus sichern Stammkunden eine Erlösbasis, die zur Deckung der fixen Kosten - insbesondere für Forschung und Entwicklung – zur Verfügung steht. Dem stehen allerdings auch kritische Stimmen gegenüber, die auf Untersuchungen verweisen, nach denen gerade die dauerhafte Kontaktpflege besonders kostenintensiv ist. Den dauerhaften Erlösen stehen folglich auch höhere Beziehungskosten gegenüber.[32]

Eine positive Einstellung zum Leistungsanbieter kann den Kunden dazu motivieren, auch andere Produkte des gleichen Unternehmens zu kaufen. Durch ein solches Cross-Selling findet eine Erhöhung der Umsätze bei konstanten Beziehungskosten statt.[33] Zudem wirkt sich Cross-Selling vorteilhaft auf die Kundenbindung aus, weil der Wechsel zu einem anderen Anbieter eine psychologische Barriere darstellt, wenn andere Leistungen weiterhin beim bisherigen Anbieter bezogen werden und der Kunde darüber hinaus Transaktionssynergien nutzen kann. Einer Studie von Pottruck zufolge können daher lediglich 50% der Bankkunden, die nur ein Girokonto unterhalten, als gebunden betrachtet werden, aber 99% der Bankkunden, die neben dem Girokonto ein Sparbuch und eine EC-Karte der Bank verwenden.[34]

Cross-Selling kann mit von der ursprünglichen Leistung unabhängigen Angeboten (z.B.: Versicherungsabschlüsse bei Banken) stattfinden, oder mit Zusatz-leistungen zur ursprünglichen Leistung (z.B.: Reparaturservice im Handel). Zu beachten ist allerdings, dass eine entsprechende Nachfrage mit zusätzlicher Zahlungsbereitschaft vorhanden sein muss und dass sich das positive Image der ursprünglichen Leistung auf die neu angebotene Leistung übertragen lässt.[35]

Theoretisch sind gebundene Kunden auch bereit, höhere Preise zu zahlen, da die bisherigen positiven Erfahrungen die Kosten des Leistungsrisikos für den Kunden reduzieren. Dies gilt insbesondere in Bezug auf die Reagibilität der Kunden auf Preissenkungen der Konkurrenz. Diese Aussage basiert allerdings in erster Linie auf Plausibilitätsüberlegungen. Erst wenige empirische Studien wurden in diesem Bereich durchgeführt (z.B.: Buzzell/Gale (1987) und Homburg/Koschate/Hoyer (2001)). Diese scheinen die theoretischen Postulate allerdings zu stützen.[36] Reinartz/Kumar hingegen argumentieren, dass Stammkundenrabatte, Treuevorteile und eine erfahrungsbasiert realistische Werteinschätzung dazu führen, dass gebundene Kunden tendenziell weniger zu zahlen bereit sind als Laufkundschaft.[37]

2.1.3. Kundensegmentierung

Auch wenn grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass Kundenloyalität und -bindung positive Effekte auf den Cash-Flow haben, so ist der finanzielle Gewinn sowohl von Branche zu Branche als auch von Kunde zu Kunde verschieden.[38] Neuere Arbeiten betonen daher stets die Notwendigkeit der Kundensegmentierung: Um keine Aufwendungen für ohnehin gebundene Kunden zu tätigen, sollen die Kunden zunächst nach ihrer Loyalität bzw. Bindung klassifiziert werden. Anschließend soll eine Analyse der wechselgefährdeten Klienten diejenigen Kunden identifizieren, bei denen Bindungsmaßnahmen rentabel erscheinen.37 Das geschieht meist anhand von umsatz- oder profitabilitätsorientierten Klassifizierungen. Letztere basieren entweder auf vergangenheits-/gegenwartsorientierten oder potentialorientierten Kundenwert-berechnungen (z.B.: Scoring-Modelle). Weil potentialorientierte Verfahren auch Informationen berücksichtigen, die sich erst zukünftig oder nur indirekt im Cash-Flow des Unternehmens niederschlagen (z.B.: Cross-Selling-Potentiale und Informationspotentiale), scheinen sie am geeignetsten zu sein, den tatsächlichen Kundenwert zu ermitteln.[39] Problematisch ist allerdings, dass die Ergebnisse potentialorientierter Verfahren mit dem Prognosehorizont schwanken und die benötigten Daten zum Teil nur schwer zu erfassen und zudem nur auf subjektiver Grundlage auszuwerten sind.[40]

2.2. Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

Trotz der erwähnten potentiellen Beschränkungen ist die Kundenzufriedenheit der Weg zum dauerhaften Unternehmenserfolg. Um den Weg beschreiten zu können, muss aber zunächst geklärt sein, wie Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit überhaupt entsteht.

„Generell wird Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden.“ [41]

Diese Definition ist der kleinste gemeinsame Nenner zahlreicher divergierender Einzelmodelle der Kundenzufriedenheit. Bereits die Meinungen, ob es sich um einen eher kognitiven oder um einen mehr affektiven Prozess handelt gehen auseinander.[42] Die Modelle lassen sich im Wesentlichen in drei Varianten untergliedern: Modelle basierend auf dem C/D-Paradigma, der Equity Theorie und der Attributionstheorie.

2.2.1. Das C/D – Paradigma

Das Confirmation/Disconfirmation(C/D)–Paradigma besagt, dass der Kunde einen Vergleich zwischen einem bestimmten Vergleichsstandard und den tatsächlichen Leistungen vornimmt. Auf dem C/D – Paradigma beruhen fast alle wissenschaftlichen Überlegungen zum Thema Kundenzufriedenheit, da es den „leistungsfähigsten Ansatz in der Zufriedenheitsforschung darstellt.“[43] Das Modell hat – hier sind sich die meisten Autoren einig – im Wesentlichen vier Komponenten, die genauer zu untersuchen sind: Der Vergleichsstandard (als Soll-Komponente), die Leistung (als Ist-Komponente), der Vergleichsprozess und der Zustand der Zufriedenheit / Unzufriedenheit (siehe Abb. 9). Über die Beschaffenheit der einzelnen Elemente und ihre jeweilige Bedeutung innerhalb des C/D-Paradigmas herrscht indes große Uneinigkeit.

2.2.1.1. Der Vergleichsstandard

In der Literatur werden zahlreiche Möglichkeiten diskutiert, die als Vergleichstandard in Frage kommen: Das Erwartete, das Normale, das Ideale, das minimal Tolerierbare, das Gerechte, das Verdiente, die beste Alternative u.a.[44]

Die größte Bedeutung hat das Erwartete als Vergleichsstandard. Was von einem Produkt/einer Dienstleistung erwartet wird ist aber höchst subjektiv und von zahlreichen Faktoren beeinflusst: Physischen, affektiven, kognitiven, sozialen und situativen. So setzt sich die individuelle Erwartung aus Vorerlebnissen, Einstellungen, Vorkenntnissen, sozialer Beeinflussung (Freunde, Werbung), der aktuellen wirtschaftlichen Situation etc. zusammen. In die Erwartungen fließen für gewöhnlich auch Standards wie Idealvorstellungen und alternative Möglichkeiten mit ein. Es handelt sich also um ein vieldimensionales Konstrukt, das aufgrund seiner Komplexität kaum zu erfassen ist. Einige Autoren zerlegen das Erwartete deshalb in kleinere, möglichst aussagekräftige Einheiten (z.B.: Erfahrungsnormen, Comparison Levels). Dies wird dann allerdings meist wieder relativiert, indem darauf hingewiesen wird, dass „ein Kunde mehrere Standards zugrunde legt, um zu einem Zufriedenheitsurteil zu gelangen.“[45]

„Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass jede der angesprochenen Erwartungsarten in der Realität anzutreffen ist und somit die Vergleichsstandards ... interindividuell verschieden sind.“[46] Bei Dienstleistungen kann darüber hinaus davon ausgegangen werden, dass sich die Erwartungen schon im Laufe der Geschäftsbeziehung verändern, weil Erlebnisse der einen Phase der Leistungserstellung bereits Einfluss auf die Erwartung bezüglich der folgenden Phasen nehmen. Aber auch ohne eine explizite Operationalisierung der Erwartungen kann eine Messung von Zufriedenheit stattfinden.[47]

2.2.1.2. Die Leistung

In Bezug auf die Leistung kann zwischen objektiver und subjektiver Leistung unterschieden werden. Die objektive Leistung ist ein Nutzenbündel mit den Faktoren Preis, Qualität und Zeit. Dieses wird anhand von ermittelten oder geschätzten Kundenbedürfnissen erarbeitet und angeboten. Während die objektive Leistung eindeutig bestimmbar und somit für alle gleich ist, ist die subjektive Leistung stark von der individuellen Wahrnehmung abhängig. Diese wiederum ist von den Erfahrungen, Einstellungen, Werten etc. des Individuums beeinflusst.[48] Letztendlich ist die subjektiv wahrgenommene Leistung, die zum Teil erheblich von der objektiven Leistung abweicht, entscheidend für das Urteil des Kunden. Daher wurden einige Theorien entwickelt, die den subjektiven Wahrnehmungsprozess erklären sollen.

Aus Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz entstanden die Theorie der generellen Negativität und die Assimilationstheorie. Beiden gemein ist somit die Annahme, dass jede Differenz zwischen Erwartungen und Leistungen zu einer für den Kunden unangenehmen kognitiven Dissonanz führt. Der Theorie der generellen Negativität zufolge führt die Wahrnehmung einer solchen Dissonanz immer zu einer negativen Beurteilung. Demnach könnte auch die Übererfüllung der Erwartungen zu Unzufriedenheit führen. Empirische Untersuchungen konnten allerdings keine Relevanz der Theorie in Bezug auf Kundenzufriedenheit nachweisen.[49]

Die Assimilationstheorie hingegen postuliert, dass die Erwartungshaltung die wahrgenommene Leistung vorherbestimmt. Das geschieht, weil der Kunde die Dissonanz unbewusst reduziert, indem er entweder seine Erwartungshaltung oder seine Wahrnehmung der Leistung nachträglich „anpasst“ (Assimilationseffekt). Einige Studien konnten die Gültigkeit der Theorie nachweisen. Dennoch ist die Relevanz nicht unumstritten, zumal entsprechende Wahrnehmungsverzerrungen nur bei relativ schwacher Dissonanz möglich sind.[50]

Die Kontrasttheorie basiert auf Helsons Adaptions-Level-Theorie, wonach Personen einen Reiz extremer wahrnehmen, wenn er in Bezug zu einem vorher bestehenden oder parallel auftretenden Referenzpunkt steht (Kontrasteffekt). Das heißt, dass eine Leistung (Reiz), die etwas über der Erwartung (Referenzpunkt) liegt, besser als objektiv der Fall ist wahrgenommen wird. Umgekehrt wird eine Leistung, die der Erwartung nicht gerecht wird wesentlich schlechter wahrgenommen. Die empirische Überprüfung der Theorie ist aufgrund nicht ausschließbarer situativer Einflüsse bei der Messung bisher nicht adäquat möglich.[51]

Die Prospekt-Theorie wurde aus der deskriptiven Entscheidungstheorie heraus entwickelt und postuliert eine Verlustaversion. Demnach werden negative Abweichungen der tatsächlichen Leistung vom Referenzpunkt der Erwartung (= Verlust) stärker negativ bewertet, als eine gleich große positive Abweichung (= Gewinn) positiv bewertet wird. Der postulierte Effekt konnte zwar in einigen Studien nachgewiesen werden, dennoch hat die Prospekt-Theorie bisher nur untergeordnete Bedeutung erlangt.[52]

Die Assimilations-Kontrast-Theorie kombiniert die Assimilationstheorie mit der Kontrasttheorie. Ob der Assimilationseffekt, der Kontrasteffekt oder keiner von beiden auftritt, ist demnach vom Ausmaß der Diskrepanz zwischen Erwartung und Leistung abhängig. Bei großer Diskrepanz tritt der Kontrasteffekt auf, bei geringer Abweichung der Assimilationseffekt. Ist die Diskrepanz nur minimal, liegt sie im Indifferenzbereich des Kunden und wird ignoriert. Die Grenzen sind allerdings sowohl von Person zu Person, als auch situativ unterschiedlich.[53] Trotz Bestätigung durch zahlreiche empirische Studien kann die allgemeine Gültigkeit aufgrund messtechnischer Einschränkungen (vgl. Kontrasttheorie) nicht zweifelsfrei belegt werden.

Verwendung findet die Assimilations-Kontrast-Theorie zwar vor allem zur Erklärung von Preis- und Werbungswahrnehmung; grundsätzlich ist sie aber auch gut geeignet, die subjektive Leistungswahrnehmung zu modellieren.[54]

2.2.1.3. Der Vergleichsprozess und der Zustand der (Un-)Zufriedenheit

Der Prozess der Urteilsfindung findet durch Bestätigung bzw. Nichtbestätigung des Soll-Wertes durch den Ist-Wert statt. Die Nichtbestätigung kann dabei durch Übertreffen des Soll-Wertes oder durch Nichterreichen des Soll-Wertes stattfinden. Im Vergleichsprozess werden verschiedene Aspekte einer Leistung einzeln oder auch gekoppelt beurteilt. Bei gekoppelter Beurteilung ist eine Teilbestätigung des Sollwertes möglich, weil sich dieser aus mehreren Teilen zusammensetzt.

2.2.1.3.1. Das Differenzmodell: Zufriedenheit als Kontinuum

Wird Zufriedenheit als Kontinuum interpretiert, dessen Pole volle Zufriedenheit bzw. volle Unzufriedenheit sind, so ist der Kunde unzufrieden, wenn seine Erwartungen größtenteils nicht erfüllt werden. Werden sie größtenteils erfüllt, so ist der Kunde zufrieden. Nichtkompensatorische Theorien sagen dabei voraus, dass nicht erfüllten Erwartungen mehr Bedeutung zukommt als erfüllten Erwartungen, so dass Defizite kaum auszugleichen sind.[55]

2.2.1.3.2. Mehr-Faktoren-Modelle der Zufriedenheit

Alternativ kann Zufriedenheit aber auch nicht als Kontinuum, sondern – im Sinne der Theorie von Herzberg - als bifaktoriell interpretiert werden. Danach gibt es so genannte Hygienefaktoren, deren Erfüllung unabdingbare Voraussetzung für Zufriedenheit ist. Ihre Wirkung beschränkt sich aber darauf, dass sie lediglich das Entstehen von Unzufriedenheit verhindern. Um Zufriedenheit zu erreichen, müssen darüber hinaus als Motivatoren bezeichnete Faktoren erfüllt werden. Fehlt ein Motivator führt dies aber nicht automatisch zu Unzufriedenheit.

Vor allem die scharfe Trennung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren hat zu starker Kritik an diesem Ansatz geführt.[56]

Weit verbreitete Akzeptanz hingegen hat die Weiterentwicklung des Modells durch Kano gefunden, das die Zwei-Faktoren-Theorie und die Kontinuumsauffassung kombiniert und eine dreigeteilte Struktur der Zufriedenheit postuliert:

Die Basisfaktoren (Hygie-nefaktoren) sind die Leistungen, die vom Kunden vorausgesetzt, meist aber nicht explizit geäußert werden. Entsprechen die Leistungen nicht den Erwartungen, so kommt es zu Unzufriedenheit. Entsprechen die Leistungen den Erwartungen voll, so ist der Kunde aber noch nicht zufrieden.[57]

Die Begeisterungsfaktoren (Motivatoren) sind keine Mindestanforderungen und werden normalerweise auch nicht gesondert vom Kunden formuliert. Ihre Bereitstellung resultiert in einem als überdurchschnittlich wahrgenommenen Leistungsniveau und führt zu Zufriedenheit. Eine Nicht-Bereitstellung dieser Leistungsmerkmale führt nicht zu Unzufriedenheit, da sie auch gar nicht erwartet werden.

Die Leistungsfaktoren/Schlüsselfaktoren (Hybriden) schließlich stehen „in einem funktional proportionalen Verhältnis zum erwartungsspezifischen Erfüllungsgrad“[58], d.h. ihre Erfüllung kann zur Kundenzufriedenheit beitragen, ihre Nichterfüllung hingegen führt zu Unzufriedenheit. Die entsprechenden Leistungen werden vom Kunden üblicherweise explizit verlangt. Die dargestellte „Indifferenzzone“ entspricht in ihrer Aussage dem sattelförmigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Ein zentraler Unterschied zur Herzbergschen Theorie besteht darin, dass einzelne Leistungsattribute nicht einem Faktor fix zugerechnet werden, sondern einer individuellen und dynamischen Zuordnung unterliegen, so dass Begeisterungsfaktoren im Zeitverlauf zu Leistungsfaktoren oder gar Mindestanforderungen werden können: „Wenn immer mehr Unternehmen in Richtung einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit gehen, ... dann hat dies zur Folge, dass die Anforderungen und Erwartungen der Kunden generell zunehmen.“[59]

2.2.1.3.3. Dynamische Zufriedenheitsmodelle

Neuere Ansätze kritisieren die statische Betrachtungsweise von Zufriedenheit als Nachkaufphänomen und betonen, insbesondere im Bereich der Dienstleistungen, die Bedeutung einzelner Episoden der Anbieter-Kunden-Interaktion. Danach bilden sich erste Urteile des Kunden bereits in der Vorkaufphase. Diese variieren schon die Erwartungshaltung des Kunden und fließen somit, neben ihrer Urteilswertung, auch als Erwartungswert in das Zufriedenheitsurteil des Kunden mit ein. Auch wenn analoge Vorgänge in den folgenden Episoden stattfinden, kommt somit der ersten Episode theoretisch die größte Bedeutung zu, weil von ihr alle weiteren Faktoren der Gesamtzufriedenheit beeinflusst werden. Im Wesentlichen handelt es sich bei dem Modell also um eine Abfolge mehrerer C/D-Schemata.

Die Bedeutung dynamischer Zufriedenheitsmodelle hat in der wissenschaftlichen Literatur innerhalb der letzten Jahre deutlich zugenommen. Die Anwendung in der Praxis ist derzeit allerdings nicht weit verbreitet, weil der hohe Informationsbedarf die Datenerhebung und –auswertung erschwert und verteuert.

2.2.2. Die Attributionstheorie

Die Attributionstheorie geht grundsätzlich vom C/D-Paradigma aus, wonach Soll und Ist verglichen werden und eine Konfirmation bzw. Diskonfirmation stattfindet. Die Konfirmation/Diskonfirmation ist nach diesem Ansatz aber nicht ursächlich für den Grad der Zufriedenheit/Unzufriedenheit. Vielmehr sucht der Kunde nach den Ursachen für die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung. Je nachdem wer für ein Erlebnis verantwortlich gemacht wird (andere/selbst), wie dessen Handlungsalternativen eingeschätzt werden (besseres Handeln möglich/unmöglich) und wie die Stabilität des Erlebnisses (dauerhaft/situativ) beurteilt wird, entsteht dann Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit. Auch wenn empirische Studien einen gewissen Einfluss der Attributionstheorie belegen, kommt dem C/D-Paradigma als Basismodell vor allem auch in der praktischen Anwendung die größere Bedeutung zu.[60]

2.2.3. Die Equity-Theorie

Laut Equity-Theorie vergleicht der Kunde nicht nur seine Erwartungen mit den Leistungen, sondern vor allem auch den Nettonutzen, den alle Transaktionspartner aus einem Geschäft ziehen. Das Verhältnis der Nettonutzen der verschiedenen Transaktionspartner wird dann anhand subjektiver Gerechtigkeitsaspekte beurteilt. Bei einer gerecht beurteilten Verteilung sind die Kunden zufrieden, bei deutlichem Nutzennachteil für die eigene Person unzufrieden. Die Equity-Theorie spielt in der wissenschaftlichen Diskussion, wie auch in der Praxis bisher nur eine untergeordnete Rolle.[61]

2.3. Kernkompetenzen und Kundennutzen

Auch wenn zahlreiche intervenierende Variablen die Kundenzufriedenheit beeinflussen, stellt der objektive Kundennutzen einen bedeutenden, vermutlich sogar den wichtigsten Faktor für Kundenzufriedenheit dar. Zwar ist theoretisch auch denkbar, dass eine objektiv schlechte Leistung bei entsprechender Wahrnehmungsverzerrung zu Zufriedenheit führen kann, doch ist hiervon
– gerade auf längere Sicht – nicht auszugehen. Um seine Kunden dauerhaft zufrieden zu stellen, muss deshalb ein an den Kundenanforderungen ausgerichtetes Nutzenbündel aus Qualität, Preis und Zeit angeboten werden.

Unter der Annahme, dass Unzufriedenheit im Wesentlichen auf ein ungeeignetes Nutzenbündel zurückzuführen ist, wurde von Parasuraman/Zeithaml/Berry das Gap-Modell (zu Deutsch: Lückenmodell) entwickelt. Es soll in erster Linie dazu dienen, vorhandene Defizite der objektiven Leistungserstellung zu identifizieren.

Dem Modell zufolge resultiert ein Mismatch zwischen Kundenerwartungen und tatsächlichen Leistungen (Gap 5) aus vier möglichen Gaps im Unternehmen.

Die Ursache für die Unzufriedenheit des Kunden liegt demnach in

- einer Diskrepanz der vom Management wahrgenommenen Kunden-anforderungen zu den tatsächlichen Anforderungen der Kunden (Gap 1),
- einer Diskrepanz zwischen den wahrgenommenen Kundenanforderungen und der Umsetzung in ein Nutzenkonzept für den Kunden (Gap 2),
- einer unzureichenden Umsetzung des Nutzenkonzepts im tatsächlichen Leistungserstellungsprozess (Gap 3),
- und/oder einer Diskrepanz zwischen tatsächlicher Leistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation bezüglich der Leistung (Gap 4).[62]

Um im verschärften Wettbewerb dauerhaft erfolgreich zu sein, genügt es aber nicht, nur vorhandene Defizite zu beseitigen, um ein kurzfristig erfolgreiches Nutzenkonzept anzubieten: Innovations- und Imitationszeiten werden ständig kürzer, so dass heute erfolgreiche Konzepte morgen schon imitiert oder überholt sein können. Langfristiger Erfolg setzt daher Kernkompetenzen voraus, die dem Kunden dauerhaft höheren Nutzen bieten können als Konkurrenzleistungen. Kernkompetenzen in diesem Sinne sind Fertigkeiten, Fähigkeiten und Technologien, die als Grundlage eines solchen Nutzenkonzeptes das strategische Potential eines Unternehmens darstellen.[63]

2.4. Unternehmenserfolg, Change Management und Kernkompetenzen

Der Aufbau solcher dauerhafter, imitationsresistenter und wertsteigernder Prozessmerkmale erfordert im Wesentlichen zwei Faktoren: Informationen zur korrekten Ausrichtung der Kernkompetenzen sowie langfristige Investitionen für deren Auf- und Ausbau.

Die finanziellen Mittel für langfristige Investitionen werden von den Kapitalgebern nur gewährt, wenn ein entsprechender Cash-Flow (also die Steigerung des Unternehmenswertes) erwartet werden kann. Wenn Kernkompetenzen einen hohen subjektiven Kundennutzen generieren und zu Zufriedenheit führen, so sind positive Effekte auf den Cash-Flow zu erwarten. Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Unternehmenswert gleicht deshalb einem evolutiven Prozess.[64]

Die Aufgabe eines informationsbasierten Change Managements ist es, durch die kontinuierliche Sammlung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen bezüglich der Erwartungshaltung der Kunden, den bestehenden Kompetenzen, der Zufriedenheit der Kunden mit den aktuellen Leistungen und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg eine ständige Anpassung der Kernkompetenzen zu ermöglichen und bei Bedarf anzustoßen (zum Beispiel durch die Weiterbildung von Mitarbeitern). Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Mitarbeiterorientierung zu: Nur motivierte, kompetente und loyale Mitarbeiter sind in der Lage den Erhalt von Kernkompetenzen im notwendigen Wandel sicherzustellen. Change Management muss daher, um hohen Kundennutzen und –zufriedenheit zu erreichen, auch Mitarbeiternutzen und -zufriedenheit schaffen.[65]

Ein Erfolg versprechendes Change-Management sollte neben Informationen über Strukturen und Prozesse des eigenen Unternehmens auch externes Wissen berücksichtigen: Um bessere Qualität und höheren Wert für den Kunden schaffen zu können, ist es wichtig, die eigene Leistung und die Zufriedenheit der Kunden im Verhältnis zu seinen Mitbewerbern zu kennen.[66] Zudem ist kein Unternehmen in allen Bereichen führend - jeder kann stets von anderen lernen, etwas besser zu machen.

Auf dieser Idee basiert das Konzept des Benchmarking. Dessen zentrale Fragen lauten: Wie kommt eine bessere Leistung als die eigene zustande und wie kann sie auf die eigene Position übertragen werden? Die Benchmarks dienen dabei als Messlatte zur realistischen Einordnung der eigenen Leistung, zur Identifikation von Möglichem und Machbarem sowie als Kopier- und Imitationsvorlage.[67] Während ein strategisches Benchmarking dabei helfen kann, potentielle Kernkompetenzen zu identifizieren und aufzubauen, dient ein Prozess-Benchmarking der Optimierung bestehender Markt-, Geschäfts-, Verhaltens- und Steuerungsprozesse.[68] Daneben gibt es außerdem noch die Möglichkeit, Produkte zu benchmarken. Bei weitem die größte Relevanz kommt allerdings - der Anzahl publizierter Beiträge zufolge - dem Prozess-Benchmarking zu.[69] [70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Bedeutung eines solchen Benchmarkings geht aber über die eines operativen Werkzeugs des Change-Mangagements hinaus. Auf strategischer Ebene zeigt sich eine Implementierung beispielsweise darin, dass die Messgrößen der Balanced Scorecard auch auf andere Unternehmen angewandt werden, d.h. dass die Zielgrößen relativ und in Bezug zu anderen Unternehmen definiert werden: Beispiele hierfür sind „Einführung von Innovationen als erster der Branche“ oder „Höchste Kundenzufriedenheit aller Unternehmen der Branche“ (siehe auch Abb. 5). Derart formulierte Zielgrößen unterstreichen als normative Maxime für permanenten Verbesserungsbedarf die Bedeutung des Change-Managements[71] und sichern so die Kontinuität des Wandels, um eine hohe Kundenzufriedenheit zu schaffen und dadurch auch den Unternehmenswert zu maximieren.

[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein wichtiger Teil erfolgreicher Unternehmensführung muss deshalb sein, regelmäßig die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden zu überprüfen und die relevanten Prozesse durch ein permanentes Benchmarking zu optimieren. Um kleinen Unternehmen zu helfen, methodische Schwierigkeiten und Fehler bei diesem Vorgehen zu vermeiden, soll ein Handhabungsschema zur Kundenzufriedenheitsermittlung und ein Vorgehensmuster für ein anschließendes Benchmarking erarbeitet und überprüft werden.

3. Diskussion zur Methodik der Kundenzufriedenheitsmessung

Ein typisches Problem bei der Operationalisierung von Kundenorientierung besteht darin, dass kundenbezogene Informationen nur anhand normativ zu bestimmender Indikatoren erhoben werden können. Weil diese die Struktur der Ergebnisse im Vorhinein bestimmen, kommt der methodischen Diskussion im Rahmen einer praktischen Studie eine besondere Bedeutung zu.

Weil Kundenzufriedenheit ein so wichtiges, gleichzeitig aber auch schwer fassbares Konstrukt ist, wurden bis zum heutigen Tage zahlreiche Indikatoren formuliert und Messverfahren zur Erhebung der entsprechenden Daten entwickelt.[73]

Abb. 12: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundsätzlich lassen sich die objektiven von den subjektiven Verfahren unterscheiden. Objektive Ansätze messen Indikatoren, auf die keine Verzerrungen durch die Perzeption der Kunden wirken und die eine hohe Korrelation mit Zufriedenheit aufweisen sollen. Sie sind daher neutral überprüfbar. Subjektive Ansätze hingegen bilden die „subjektiv geprägten, interindividuell unterschiedlichen psychischen Sachverhalte bzw. die damit verbundenen Verhaltensweisen“[74] ab.

3.1. Objektive Messverfahren

3.1.1. Implizite Verfahren

Objektive Indikatoren können aus der Sicht des Unternehmens bestimmt sein, oder aus der Sicht des Kunden. Der Vorteil ersterer ist, dass sie implizit, also beiläufig, erhoben werden können und keiner komplexen Auswertung bedürfen. Sie sind daher ein weit verbreitetes Instrument zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit. Hierzu gehören in erster Linie Kennzahlen zu Umsatz, Marktanteil, Wiederkäufen, Abwanderungsrate etc. Nachteilig hingegen ist, dass die erhobenen Daten nur mangelnde Aktualität besitzen, da sie die Abschlüsse von Geschäftsbeziehungen im Nachhinein quantifizieren. Schwerer wiegt noch, dass die Validität der Methode sehr zweifelhaft ist: Ob Umsatzveränderungen, die Zahl der Wiederkäufe etc. tatsächlich in erster Linie mit der Zufriedenheit der Kunden zusammenhängen, oder mit anderen Faktoren (z.B.: fehlende Alternativen, Gewohnheit) kann nicht geklärt werden.[75] McNeal schreibt daher: „While sales do indicate that someone desired a product, they do not indicate the degree of satisfaction. And there are many other determinants of sales...”[76]

3.1.2. Explizite Verfahren

Methoden, die objektiv und aus Sicht des Kunden die Zufriedenheit ermitteln sollen, erfordern explizite Maßnahmen von Seiten des Unternehmens. Hierzu gehören die Beobachtung sowie die Silent Shopper-Methode. Die Beobachtung ist ein passives Verfahren, das in erster Linie Schwachstellen der Leistungserstellung aufdecken soll. Hierzu werden „sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte zum Zeitpunkt ihres Geschehens von Personen oder technischen Hilfsmitteln systematisch erfasst.“[77] Für gewöhnlich werden in der Praxis Videoaufzeichnungen verwendet, die aufgrund ihrer Wiederholbarkeit eine detailliertere Auswertung ermöglichen. Alternativ können auch speziell ausgebildete Fachleute als Beobachter vor Ort eingesetzt werden. Eine solche Erhebung umfasst dann zwar mehr mögliche Faktoren (z.B. Atmosphäre). Diese werden dann allerdings vom Beobachter wieder subjektiv gefiltert (Beobachtungseffekt). Zudem sind nach dieser Methode nur relativ wenige Beobachtungen durchzuführen, da die Kosten einer solchen Erhebung sehr hoch sind. Das Beobachtungsverfahren hat darüber hinaus den Nachteil, dass der Kunde als black box betrachtet wird: Erfasst werden lediglich Umgebungsvariablen und das letztendliche Verhalten des Kunden. „Verhaltensprägende Faktoren (affektive, kognitive, soziale Faktoren) sind in der Regel nur in sehr begrenztem Ausmaß erkennbar.“[78] Auch handelt es sich um eine rein situative Erhebung, die zeitlich versetzte Einflüsse nicht festhalten kann.[79]

Die Silent-Shopper-Methode firmiert auch unter der Bezeichnung der teilnehmenden oder aktiven Beobachtung bzw. unter dem Titel Mystery-Shopping. Im Gegensatz zur passiven Beobachtung wird bei dieser Methode nicht das Verhalten der Kunden untersucht. Vielmehr geht es darum, objektiv zu ermitteln, wie sich die Kaufsituation aus Sicht des aktiven Kunden darstellt. Um dem Anspruch der Objektivität gerecht zu werden, vergleichen die jeweiligen Beobachter die Situation anhand vorher feststehender Leistungsstandards.

Kaiser unterscheidet drei Formen der Methode danach, welchen Status die jeweiligen Beobachter besitzen und welcher Standard für den Vergleich verwendet wird. „Checker“ sind eigene Mitarbeiter, die in der Regel nach einem „unternehmensspezifisch definierten Standard“[80] urteilen. Sie werden meist dazu eingesetzt, einzelne Mitarbeiter bzw. Teams zu beurteilen. „Experten“ sind externe Berater, die nach einem branchenüblichen Standard urteilen und oft für einen brancheninternen Vergleich herangezogen werden. „Testkunden“ schließlich sind externe Personen, die die Zielgruppe der Leistungserstellung möglichst adäquat repräsentieren sollen. Ihr Maßstab soll daher auch dem tatsächlichen Kundenstandard entsprechen. Für eine objektive Ermittlung der Kundenzufriedenheit wären „Testkunden“ daher die geeignetste Form. Die Kritik mangelhafter Validität, nämlich dass „der Silent Shopper oder Mystery Customer ... nicht wie ein wirklicher Kunde empfindet“[81], entfiele mithin. Allerdings kommt es auch hier nachweisbar zu Beobachtungseffekten, die den Anspruch der Objektivität nicht zulassen. Notwendige Methodik-Schulungen und eine qualitative Auswertung führen dazu, dass der „hohe Zeit- und Kostenaufwand in Kontradiktion zur Anwendbarkeit bzw. zu den möglichen Resultaten steht.“[82]

Obwohl die objektiven Verfahren also „zur rechtzeitigen, umfassenden und handlungsanleitenden Erhebung von Kundenzufriedenheit wenig geeignet sind“[83], haben aktive und passive Beobachtung „in der Primärforschung ... eine nicht unbedeutende Stellung“[84], weil sie insbesondere zur Erschließung sehr komplexer Zusammenhänge, die durch spezielle Einzelindikatoren nicht erfasst werden können (z.B. Einkaufsverhalten im Laden), herangezogen werden.

3.2. Subjektive Messverfahren

Ähnlich wie der Testkundenansatz versuchen die subjektiven Messverfahren die Wahrnehmung der Geschäftsbeziehung durch den Kunden zu ermitteln. Allerdings wird nicht versucht, ein objektives neutrales Wahrnehmungskonstrukt zu erzeugen. Vielmehr soll die individuelle Wahrnehmung mit ihrer impliziten subjektiven Verzerrung ermittelt werden. Weil Einstellungen und Verhalten des Kunden im Wesentlichen von der persönlichen Zufriedenheit und somit von der subjektiven Wahrnehmung abhängig sind, ist dieses Vorgehen für die Ermittlung der Zufriedenheit wesentlich zweckmäßiger. Die subjektiven Ansätze können in zwei Kategorien unterteilt werden: Merkmalsorientierte Verfahren und ereignisorientierte Verfahren.

3.2.1 Merkmalsorientierte Verfahren

Merkmalsorientierte Methoden haben die Annahme gemein, dass sich die Globalzufriedenheit aus der subjektiven Bewertung von Einzelmerkmalen zusammensetzt und werden in implizite und explizite Methoden eingeteilt.

3.2.1.1. Implizite Methoden

Implizite Methoden setzen ein Aktivwerden des Kunden voraus. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um Beschwerdeanalysen. Diese werden je nach Auswertungsmethodik auch den ereignisorientierten Verfahren zugerechnet. Praktisch alle Autoren sind sich einig, dass implizite Methoden für die Ermittlung merkmalsorientierter Kundenzufriedenheit ungeeignet sind, da ein sehr großer Teil unzufriedener Kunden sich nicht aktiv beschwert. „Aufgrund des Rückschlusses (z.B. wenige Beschwerden = Kunden sind zufrieden) erfüllen diese Techniken kaum die an Kundenzufriedenheitsmessungen gestellten Anforderungen.“[85] Aus ereignisorientierter Perspektive ist die Beschwerdeanalyse allerdings ein brauchbares Instrument (siehe 3.2.2.1.).

3.2.1.2. Explizite Methoden

Bei expliziten Methoden agiert nicht der Kunde, sondern das Unternehmen, d.h. der Kunde wird befragt. „Die Befragung ist die am weitesten verbreitete und wichtigste Informationsgewinnungsmethode.“[86] Es werden drei Messverfahren unterschieden: Eindimensionale Methoden, multiattributive Verfahren und dekompositionelle Ansätze.

3.2.1.2.1. Eindimensionale Verfahren

Eindimensionale Verfahren verwenden ausschließlich einen einzigen Indikator zur Messung der Kundenzufriedenheit. Zumeist wird direkt nach der Globalzufriedenheit des Kunden gefragt. Aufgrund der tatsächlichen Komplexität des Konstrukts Zufriedenheit wird ein derart vereinfachtes Verfahren dem Anspruch einer zuverlässigen Messung – insbesondere im Dienstleistungsbe-
reich - nicht gerecht. Soll außerdem eine Identifikation über die Ursachen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit stattfinden, ist dieses Verfahren überhaupt nicht einsetzbar.[87]

3.2.1.2.2. Multiattributive Verfahren

Die meisten in der Praxis angewandten Verfahren verwenden deshalb eine multiattributive Methodik, die für mehrere Zufriedenheitsmerkmale Werte ermittelt. Es stehen im Wesentlichen sechs multiattributive Verfahren zur Auswahl (siehe Abb. 13).

Abb. 13: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst muss entschieden werden, ob es sich um eine einstufige oder um eine zweistufige Erhebung handeln soll. Einstufige Befragungen finden immer ex post statt. Im Gegensatz dazu werden bei der zweistufigen Erhebung zunächst die Erwartungen (Soll) ex ante erfragt und der Erfüllungsgrad (Ist) der Erwartungen ex post ermittelt. Aus der Differenz zwischen Erwartungen und Erfüllungsgrad wird dann ein Zufriedenheitsurteil abgeleitet (je geringer, desto besser). Die Meinungen, welches Vorgehen geeigneter ist, gehen auseinander. Einige Autoren betonen, dass nur der zweistufige Ansatz die Erwartungshaltung des Kunden offen legen und somit Richtungsinformationen geben kann.[88] Ein zentrales Problem der zweistufigen Erhebung ist allerdings, dass eine genaue Operationalisierung der Erwartungen nicht möglich zu sein scheint[89], ihre Messung daher gar keinen Sinn macht. Zudem tritt bei Verwendung der gleichen Messskala in beiden Stufen das Problem auf, dass befragte Personen dazu tendieren, konsistente Antworten zu geben.[90] Auch kann eine besser als erwartete Leistung vom Kunden so nicht zum Ausdruck gebracht werden. Hinzu kommt, dass die zweistufige Erhebung zeit- und kostenintensiver ist.

Während die zweistufige Erhebung stets indirekt erfolgt, ist einstufig auch eine direkte Zufriedenheitsmessung möglich. Indirekte Verfahren ermitteln den Erfüllungsgrad von Erwartungen, direkte Verfahren hingegen fragen explizit nach der empfundenen Zufriedenheit. Da bei einstufiger Erhebung vom Erfüllungsgrad direkt auf die Zufriedenheit geschlossen wird, ist der Unterschied zwischen einstufiger direkter und einstufiger indirekter Erhebung marginal.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[91]

Ein dritter Entscheidungspunkt ist, ob die Gewichtung der einzelnen Teilzufriedenheiten explizit erfragt werden soll (Zweikomponentenansatz) oder nicht (Einkomponentenansatz). Problematisch am Zweikomponentenansatz ist, dass „Kunden dazu neigen, allen abgefragten Leistungsmerkmalen eine hohe Bedeutung zuzuordnen.“[92] Darüber hinaus verdoppelt sich die Zahl der Fragen, was erheblichen Einfluss auf die Teilnahmebereitschaft seitens der Kunden und die Kosten der Erhebung hat. Um den Effekt der Anspruchsinflation zu kompensieren, wurde versucht, weitere Verfahren zu entwickeln (z.B. Verwendung von Conjoint-Analysen). Diese verschärfen generell aber die Zeit- und Kostenintensität noch weiter und unterliegen wiederum selbst Einschränkungen (z.B. Kapazität- und Komplexitätsbeschränkungen bei Conjoint-Analysen).[93] Hinzu kommt die von Meffert nachgewiesene Einschränkung einer falschen Selbsteinschätzung der Kunden bezüglich der Wichtigkeit bestimmter Merkmale (z.B. Atmosphäre). „Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis muss der Einkomponentenansatz dem Zweikomponentenansatz zur Ermittlung von Merkmalswichtigkeiten grundsätzlich als überlegen bezeichnet werden.“[94]

Einige Autoren verwenden noch eine ältere Klassifikation für merkmalsorientierte Verfahren. Sie unterscheiden in einstellungsorientierte und zufriedenheits-orientierte Verfahren. Einstellungsorientierte Methoden setzen dabei einen erfahrungsbasierten Vergleichsmaßstab voraus, der eine dauerhafte innere Einstellung bezüglich der Leistung beim Kunden postuliert. Gemessen wird, ob der Kunde eine Eigenschaft der Leistung als vorhanden wahrnimmt und wie wichtig er sie beurteilt. Die Messergebnisse werden miteinander multipliziert. Die Summe der multiplizierten Werte repräsentiert dann die Gesamteinstellung zur Leistung.[95] Dem werden die zufriedenheitsorientierten Verfahren gegen-übergestellt, die die Erwartungen und den Erfüllungsgrad messen und daraus die Zufriedenheit ableiten. Da diese Klassifikationsweise alternative Vergleichsmaßstäbe ausschließt, einige Kombinationsmöglichkeiten (z.B.: einen einstufigen, direkten Einkomponentenansatz) nicht berücksichtigt und sich durch das erstgenannte Klassifikationsschema repräsentieren lässt, scheint sie nicht mehr adäquat zu sein.

Die merkmalsorientierte multiattributive Methodik dominiert sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis der Kundenzufriedenheitsermittlung. Das liegt daran, dass das Konzept theoretisch fundiert und praktisch einfach einsetzbar ist, und einen Pool wichtiger Informationen über Stärken und Schwächen eines Unternehmens bereitzustellen in der Lage ist.[96]

Eine der bekanntesten Operationalisierungen der merkmalsorientierten multiattributiven Technik ist SERVQUAL: (SERVing QUALity) Hierbei handelt es sich um ein praxisorientiertes, standardisiertes, einstufig-indirektes Einkomponenten-Verfahren, das vor allem im Rahmen des GAP-Modells eine besondere Rolle spielt.[97]

Probleme können auftreten, weil das Modell bestimmte Aspekte nicht berücksichtigen kann. Wichtigster Kritikpunkt ist die fehlende Berücksichtigung ereignisorientierter Gesichtspunkte, insbesondere der Dynamik der Urteilsbildung und die Existenz besonderer Ereignisse. Zwar können auch Merkmalsfragen kontaktpunktspezifisch gestellt werden. Allerdings übersteigen Zeit und Kosten der Erhebung schnell jedes vernünftige Maß.

3.2.1.2.3. Dekompositionelle Verfahren

Im Gegensatz zu den multiattributiven Verfahren versuchen dekompositionelle Verfahren nicht die Gesamtzufriedenheit auf Basis der Teilzufriedenheiten zu ermitteln. Vielmehr werden den Befragten verschiedene Merkmalskombinationen zur Gesamtbeurteilung präsentiert. Aus den Globalurteilen kann dann der Beitrag der einzelnen Merkmale zur Gesamtzufriedenheit errechnet werden. Üblicherweise wird hierzu eine Conjoint-Analyse verwendet (alternativ kann die schwierig zu handhabende multidimensionale Skalierung herangezogen werden[98] ).

Ein verbreitetes dekompositionelles Verfahren ist die Vignette-Methode, auch Factorial Survey Approach genannt. Eine Vignette stellt dabei eine fiktive Situation dar, die durch nur wenige so genannte „Critical Characteristics“, also die für die Beurteilung relevanten Attribute beschrieben wird. Verschiedene Vignetten werden dem Kunden zur Beurteilung vorgelegt. Mittels einer Häufigkeitstabelle kann dann der Einfluss der einzelnen Aspekte auf das Globalurteil geschätzt werden.

[...]


[1] vgl. Homburg/Bucerius in Homburg (2001), S. 53

[2] Empfehlung 98/280/EG (Internet)

[3] vgl. Zanger (Internet), S. 433

[4] vgl. Hoepner/Hopner (Internet)

[5] Abfalter/Pechlaner/Matzler/Loukota in Hinterhuber/Matzler (2002), S. 516

[6] Simon/Homburg in Simon/Homburg (1997), S. 26

[7] Die Verwendung des Schemas in mehreren Unternehmen vorausgesetzt

[8] Beyer: Nachdenkliches... (Internet)

[9] Beyer: Nachdenkliches... (Internet)

[10] vgl. Matzler/Stahl/Hinterhuber in Hinterhuber/Matzler (2002), S.5

[11] in Anlehnung an Experteam (Internet)

[12] vgl. Matzler/Stahl/Hinterhuber in Hinterhuber/Matzler (2002) S. 5ff

[13] Töpfer/Mann in Töpfer (1997), S. 31

[14] vgl. Beyer (1998), S. 203ff

[15] verändert nach Beyer (1998), S. 109

[16] Homburg/Bucerius in Homburg (2001), S. 54

[17] Krüger (1997), S. 16ff

[18] Beyer: Online-News (Internet)

[19] vgl. Homburg/Bucerius in Homburg (2001), S. 55ff

[20] vgl. Pfahlert/Fürst in Homburg (2001), S. 377

[21] nach Homburg/Bucerius in Homburg (2001), S. 57

[22] vgl. Herrmann/Huber/Braunstein (2000) S. 48

[23] vgl. Bruhn (1997), S. 58

[24] vgl. Schneider (2000), S. 186

[25] Matzler/Stahl/Hinterhuber in Hinterhuber/Matzler (2002), S. 14

[26] vgl. Cornelsen (1998), S. 7

[27] vgl. Stauss (1992), S. 9

[28] vgl. Töpfer/Mann in Töpfer (1999), S. 73

[29] vgl. Cornelsen (1996), S. 15

[30] vgl. Hentschel (1992), S. 149

[31] vgl. Töpfer/Mann in Töpfer (1999), S. 59

[32] vgl. Reinartz/Kumar (2003), S. 71

[33] Homburg/Schäfer (2000), S. 37

[34] vgl. Bendapudi/Leone (2002), S.9ff.

[35] vgl. Homburg/Schäfer (2000), S. 37

[36] vgl. Homburg/Bucerius in Homburg (2001) S. 60

[37] vgl. Reinartz/Kumar (2003), S. 70ff

[38] vgl. Herrmann/Huber/Braunstein (2000), S. 47ff

[39] vgl. Cornelsen (1998), S. 2ff.

[40] vgl. Beyer T. (Internet)

[41] Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 33

[42] vgl. Siefke (1998), S. 21ff

[43] Oliver zitiert nach Kaiser (2002), S. 100

[44] vgl. Krüger (1997), S. 60ff

[45] Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 21

[46] Siefke (1998), S. 69

[47] vgl. Siefke (1998), S. 69

[48] vgl. Kaiser (2002), S. 55

[49] vgl. Kaiser (2002), S. 57f

[50] vgl. Aronson (1999), S. 190ff

[51] vgl. Kaiser (2002), S. 60/61

[52] vgl. Matzler/Pramhas in Hinterhuber/Matzler (2002), S. 181ff

[53] vgl. Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 26f

[54] vgl. Kaiser (2002), S. 65

[55] vgl. Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 42

[56] vgl. Kaiser (2002), S. 161 ff

[57] Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (1997), S. 19

[58] Kaiser (2002), S. 222

[59] Töpfer in Töpfer (1999), S. 19

[60] vgl. Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 29ff

[61] vgl. Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 29ff

[62] vgl. Töpfer in Töpfer (1999), S. 314ff und Bruhn (1997), S. 36ff

[63] nach Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (1997), S. 149

[64] vgl. Matzler/Stahl/Hinterhuber in Hinterhuber/Matzler (2002), S. 26

[65] vgl. Beyer (1998), S. 28

[66] Abfalter/Pechlaner/Matzler/Loukota in Hinterhuber/Matzler (2002), S. 516

[67] vgl. Töpfer in Töpfer (1997), S. 4ff

[68] vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 14ff

[69] vgl. Keller (1996), S. 12

[70] vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 164

[71] Töpfer nach Töpfer (1997), S. 5

[72] verändert nach Beyer (1998), S. 109ff

[73] vgl. Beutin in Homburg (2001), S. 90 Bruhn/Murmann (1998), S. 14ff Kaiser (2002), S. 106 Krüger (1997), S. 65 Schneider (2000), S. 58ff, Töpfer in Töpfer (1999), S. 301

[74] Kaiser (2002), S. 105

[75] vgl. Töpfer in Töpfer (1999), S. 301

[76] nach Kaiser (2002), S. 104

[77] Meffert (1992), S. 198

[78] Kaiser (2002), S. 109

[79] vgl. Meffert (1992), S. 200

[80] Kaiser (2002), S. 110

[81] Bruhn nach Töpfer in Töpfer (1999), S. 301

[82] Kaiser (2002), S. 111

[83] Krüger (1997), S. 64

[84] Meffert (1992), S. 200

[85] Töpfer in Töpfer (1999), S. 307

[86] Holm/Schäfer/Knoblich nach Meffert (1992), S. 201

[87] vgl. Beutin in Homburg (2001), S.91

[88] vgl. Krüger (2002), S. 69ff

[89] vgl. Siefke (1998), S. 69

[90] vgl. Homburg/Stock in Homburg (2001), S. 46

[91] vgl. Töpfer in Töpfer (1999), S. 310

[92] Krüger (2002), S. 70

[93] vgl. Krüger (1997), S. 81ff

[94] Meffert/Schwetje (1998) , S. 12

[95] vgl. Töpfer in Töpfer (1999), S. 308ff

[96] vgl. Kaiser (2002), S.118

[97] vgl. Töpfer in Töpfer (1999), S. 313ff und Beutin in Homburg (2001), S. 96

[98] vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (2000), S. 432ff

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Seiten
112
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832477059
ISBN (Buch)
9783838677057
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222969
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Betriebswirtschaft, Betriebswirtschaftslehre
Note
1,0
Schlagworte
kundentreue kundenbindung kundennutzen segmentierung standardisierung

Autor

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Titel: Benchmarking von Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit