Qualitätszirkel - eine dezentrale Arbeits- und Lernform

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielsetzungen des Qualitätszirkels
2.1. Definition und Beschreibung des Begriffes Qualitätszirkel
2.1.1. Typ A als Instrument der Qualitätssicherung/ -kontrolle
2.1.1.1. Qualitätsmanagement und TQM im Qualitätszirkel
2.1.1.2. KVP und Innovationsmanagement im Qualitätszirkel
2.1.2. Typ B Einbindung in Führungs- bzw. Managementstrategien
2.1.2.1. Lean Management
2.1.2.2. Training-off-the-job/ Training-on-the-job
2.1.2.3. Mitarbeiterpartizipation
2.1.3. Möglichkeiten und Grenzen der Qualitätszirkel als moderne Qualifizierungsform
2.2. Ergebnisse effektiver und effizienter Qualitätszirkel
2.2.1. Erhöhung von Produktqualität
2.2.2. Kosten-Nutzen-Relation
2.2.3. Stärkere Ausrichtung auf sozialbezogene Ziele
2.2.3.1. Mitarbeitermotivation
2.2.3.2. Corporate Identity

3. Berufliche Handlungskompetenz im Qualitätszirkel
3.1. Definition Berufliche Handlungskompetenz
3.2. Weitere Kompetenzen
3.3. Ganzheitliches Lernen
3.4. Reflexive Handlungsfähigkeit
3.5. Explizite Betrachtung der Sozialkompetenz im Qualitätszirkel
3.5.1. Teamfähigkeit
3.5.2. Kommunikation
3.5.3. Moderation
3.5.4. Laterale Kooperation

4. Qualitätszirkel im Unternehmen
4.1. Planungsphase
4.2. Einführungsphase
4.3. Kontrollphase/Evaluation

5. Lernformen im Qualitätszirkel
5.1. Informelles Lernen
5.1.1. Implizites Lernen
5.1.2. Erfahrungslernen
5.2. Intentionales Lernen
5.3. Dezentralisierung bezogen auf Qualitätszirkel
5.3.1. Die vier Schwerpunkte des Dezentralen Lernens im Qualitätszirkel
5.3.1.1. Dezentraler Lernort und Lernortkombination
5.3.1.2. Funktion des Bildungspersonals (als Exkurs) im Qualitätszirkel
5.3.1.3. Didaktische und methodische Ansätze
5.3.1.4. Qualität und Lernergiebigkeit des Lernortes Qualitätszirkel

6. Bewertung und Perspektiven der Qualitätszirkel
6.1. Betriebswirtschaftliche Sicht
6.2. Berufs- und betriebspädagogische Sicht
6.3. Perspektiven der Qualitätszirkel

7. Abschlußkapitel/Fazit

8. Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Der Qualitätszirkel-Erfolgskreislauf

Abbildung 2: Die Struktur eines Qualitätszirkel-Systems

Abbildung 3: Die Phasen von Innovationsprozessen

Abbildung 4: Wichtige Innovationsziele bei den drei Innovationsarten

Abbildung 5: Organisationsbezogene Typologie betrieblichen Lernens

Abbildung 6: Zirkel ohne Erfolg. Vergleich erfolgreicher und weniger erfolgreicher Zirkel

Abbildung 7: Angaben über Kosten und Nutzen von Qualitätszirkeln

Abbildung 8: Die Berufliche Handlungskompetenz

Abbildung 9: Das Modell der Beruflichen Handlungskompetenz

Abbildung 10: Die Reflexive Handlungsfähigkeit

Abbildung 11: Interdependenzmodell zwischen „passender“ Unternehmenskultur und Qualitätszirkel

Abbildung 12: Interdependenzmodell zwischen „unpassender“ Unternehmenskultur und Qualitätszirkel

Abbildung 13: Die betrieblichen Lern- und Wissensarten

Abbildung 14: Die Varianten der Erfahrung in der Berufsbildung

Abbildung 15: Der Kreislauf der Erfahrung

Abbildung 16: Der Vergleich von Intentionalem und Erfahrungslernen

Abbildung 17: „Dezentraler Lernort“

1. Einleitung

„Es gibt viele Anzeichen dafür, daß sich die Welt sowohl quantitativ als auch qualitativ in eine völlig andere Richtung entwickelt, als wir bislang gewohnt waren. Es ist die Periode des Übergangs, wenn nicht eine der ganz großen Phasen der Transformation. Derartige Zeiten verlangen neue Philosophien, Sprachen und Praktiken der Organisation und des Managements“ (Bleicher nach Strasmann 1995, S. 1).

Mit der Abnahme manueller und der Zunahme wissensbasierter Arbeitstätigkeiten sowie der Globalisierung der Wirtschaft greifen herkömmliche betriebliche Rationalisierungsformen und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu kurz. Die ständig wachsende Geschwindigkeit von ökonomischen, technologischen und soziokulturellen Veränderungen stellt Organisationen und Unternehmungen vor ein ständiges Anpassungs- und Innovationserfordernis. Über kontinuierliches, organisationales Lernen soll diesem Erfordernis nachgekommen werden. Lernen erhält zur Sicherung und zum Ausbau von Wettbewerbsfähigkeit strategische Bedeutung. In Betriebswirtschaft und Organisationslehre mehren sich die Stimmen, das Lernen als den wichtigsten Wettbewerbsvorteil der Zukunft anzusehen.

Die betriebliche Modernisierung im Sinne des lernenden Unternehmens zielt auf einen Strukturwandel, der an Stelle herkömmlicher, hierarchischer und arbeitsteiliger Strukturen flache Hierarchien, Dezentralisierung und Kleingruppenkonzepte wie z.B. den Qualitätszirkel, setzt (vgl. Dehnbostel/Erbe/Novak 1998a, S. 7).

Es werden verstärkt Strategien entwickelt, die durch verschiedene Methoden organisatorischer Gestaltung eine höhere organisationale Anpassung und Flexibilität ermöglichen. Eine Methode ist die der partizipativen Arbeitsgestaltung, bei der angestrebt wird, den Mitarbeiter im Gegensatz zu tayloristischen Formen einer Arbeitsorganisation wieder verstärkt in das betriebliche Geschehen einzubeziehen und ihm adäquate Gestaltungs- und Handlungsspielräume zu eröffnen. In diesem Zusammenhang finden seit einiger Zeit vermehrt „Qualitätszirkel“ Beachtung, die neben bzw. parallel zur originären Linienorganisation eingerichtet werden, um so, den eigentlichen Arbeitsprozeß wenig störend, durch regelmäßige Diskussion hemmende Arbeitsprobleme zu beseitigen, fachliche Qualifikationen und soziale Kompetenzen zu fördern, den Umgang miteinander zu verbessern, so daß Flexibilitätspotentiale^[1] längerfristig aufgebaut und zur Entfaltung gebracht werden können.

Um dies zu erreichen, ist es wesentlich, daß mit dem Qualitätszirkel keine ausschließlich ökonomische Zielsetzung verfolgt wird, sondern daß ebenso konkrete Mitarbeiterbedürfnisse und -wünsche nach einer Verbesserung der Arbeitsqualität im weitesten Sinn bzw. nach einer „Humanisierung^[2] der Arbeit“, die umfassende Mitsprache- und Einflußmöglichkeiten schafft, berücksichtigt werden (vgl. Strasmann 1995, S. 3).

In lernenden Organisationen nehmen die Qualitätszirkel eine wichtige Rolle ein im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement und Qualifizierungsmaßnahmen. Sie ermöglichen als Problemlösegruppen den Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß (KVP), eine bessere Einbindung des Erfahrungsschatzes jedes einzelnen Mitarbeiters und die Aneignung von speziellen Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen.

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist die Darstellung des Wandels des Qualitätszirkels von der Anwendungsform Typ A, als Instrument der Qualitätssicherung, hin zur Anwendungsform Typ B, als Einbindung in Führungs- bzw. Managementstrategien. Veranschaulicht wird die Erweiterung der Anwendungsformen von der reinen Arbeitsform zur dezentralen Arbeits- und Lernform. Mit der Betrachtung von Konzept und Wirksamkeit des Qualitätszirkels auf die Unternehmenskultur soll verdeutlicht werden, wie der Prozeß der Dezentralisierung in heutige Betriebe Einzug hält.

Aufgezeigt wird die Plazierung des Qualitätszirkels in einem Gesamtkomplex aus Dezentralisierungsmaßnahmen, Neugestaltung von Lernorten, neubewerteten Lernformen, Erwerb von Beruflicher Handlungskompetenz und neuen Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter.

Die Schwerpunkte dieser Diplomarbeit liegen bei der Darstellung der beiden Anwendungsformen des Qualitätszirkels und bei den Thematiken Berufliche Handlungskompetenz, hier besonders Sozialkompetenz, und dem Erfahrungslernen als Einbindung des Wissensschatzes.

Die Berufliche Handlungskompetenz wird aufgenommen, weil sich die erforderlichen Kompetenzen der beteiligten Mitarbeiter des Qualitätszirkels einem Wandlungsprozeß unterzogen haben. Nicht mehr nur rein fachliche Qualifikationen zeichnen einen Arbeitnehmer aus, sondern auch Faktoren wie Reflexive Handlungsfähigkeit und Berufliche Handlungskompetenz.

Ein Forschungsfeld der Berufs- und Betriebspädagogik, das wieder in den Blickpunkt gelang, ist das Erfahrungslernen. Es gehört zu der Neubetrachtung von Lernformen im Arbeitsprozeß, die in den letzten Jahren wissenschaftlicher Forschung wieder aufgefaßt worden sind.

Nach der Einleitung beschäftigt sich die Diplomarbeit im zweiten Kapitel mit der Definition und Beschreibung des Qualitätszirkels. Aufgeführt werden die beiden Anwendungsformen des Qualitätszirkels: Typ A beinhaltet als Instrument der Qualitätssicherung und -kontrolle das Qualitätsmanagement und TQM, KVP und das Innovationsmanagement. Typ B als Einbindung in Führungs- bzw. Managementstrategien zeigt die Anwendung Lean Management, die Mitarbeiterpartizipation sowie Möglichkeiten und Grenzen des Qualitätszirkels als moderne Qualifizierungsform.

In der zweiten Hälfte des Abschnittes werden die Ergebnisse effektiver und effizienter Qualitätszirkel geschildert unter Berücksichtigung der beiden Anwendungsformen. Es soll verdeutlicht werden, wie die Ergebnisse der strukturierten Anwendung des Konzeptes von Qualitätszirkeln Folgeerscheinungen für das ganze Unternehmen hat, welche neben der Erhöhung von Produkt- und Arbeitsqualität auch eine verbesserte Corporate Identity und erhöhte Mitarbeitermotivation ermöglicht.

Das dritte Kapitel befaßt sich mit der Beruflichen Handlungskompetenz, welche in den letzten Forschungsjahren eine neue Betrachtung der Kompetenzen der Mitarbeiter nach sich gezogen hat. Erläutert werden die Facetten des Kompetenzbegriffes, die Reflexive Handlungsfähigkeit ist als übergeordnete Zielsetzung des Erwerbs der Beruflichen Handlungskompetenz zu sehen. So können Zielsetzungen von Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen überarbeitet werden. Detailliert wird auf den Aspekt Sozialkompetenz eingegangen, sie ist die wichtigste Säule bei den zu erwerbenden Kompetenzen im Qualitätszirkel.

Den Qualitätszirkel im Unternehmen behandelt das vierte Kapitel. Es betrachtet die Phasen der Planung, Einführung und Kontrolle/Evaluation von Qualitätszirkeln. Ausführlich wird auf die Wechselwirkung von Unternehmenskultur und Qualitätszirkel eingegangen. Die vorhandene Unternehmenskultur ist relevant für den Erfolg oder Mißerfolg des Qualitätszirkels.

Im fünften Kapitel wird die Rückbesinnung auf die differenten Lernformen unter der speziellen Betrachtung des Qualitätszirkels erläutert. Der Aspekt des Erfahrungslernens tritt in den Vordergrund der Betrachtung.

Der weitere Unterpunkt des fünften Kapitels veranschaulicht die Dezentralisierung im Qualitätszirkel mit den vier Schwerpunkten des Dezentralen Lernens und mit der Integration von Informellem und Erfahrungslernen.

Die Bewertung und die Perspektiven der Qualitätszirkel werden im sechsten Abschnitt thematisiert. Aus betriebswirtschaftlicher und berufs- und betriebspädagogischer Sicht werden die Qualitätszirkel bewertet, mögliche Verbesserungen und Weiterentwicklungen werden aufgezeigt.

Das Abschlußkapitel beendet die Diplomarbeit. Ein Fazit über den Qualitätszirkel als dezentrale Arbeits- und Lernform wird rückblickend gezogen.

Die Diplomarbeit grenzt sich ab vom betrieblichen Controlling, obwohl dessen Elemente wie Kostensenkung und Produktivitätssteigerung aufgeführt werden. Der Einfluß der Gewerkschaft, des Betriebsrates und der Mitarbeitervertretung auf das Konzept des Qualitätszirkels wird ebenfalls unerwähnt bleiben wie die verschiedenen flexiblen Arbeitszeitmodelle.

Als Mittel der Weiter- und Fortbildung stehen telemediale Lernformen außen vor. Die Verfahren der Mitarbeiterauswahl sowie der Selektion von Zirkelleitern etc. durch Assessmentcenter werden nicht aufgeführt.

Bei der Darstellung der Umsetzung der Qualitätszirkel in den Unternehmen sind dieser Diplomarbeit gewisse Grenzen gesetzt. Aktuelle unternehmensspezifische Daten liegen aus dargelegten Gründen nicht vor.

Mein Vorgehen in der Erstellung der Arbeit ist hermeneutischer Art. Die Textarbeit vollzieht sich durch Recherche aktueller Literatur und Fachzeitschriften der Betriebswirtschaft und der Berufs- und Betriebspädagogik. Eine empirische Erhebung und Untersuchung der Qualitätszirkel in den Unternehmen fand nicht statt.

2. Zielsetzungen des Qualitätszirkels

Als Ursprungsland des Qualitätszirkels ist Japan^[3] zu nennen. Dort begann auch die Umsetzung dieses Konzeptes. In diesem Kapitel soll die Einführung dieser Maßnahme in Deutschland gezeigt und der Verlauf der Erweiterung des Begriffes „Qualitätszirkel“ und der Anwendung veranschaulicht werden. Deutlich wird diese Erweiterung durch die Veränderung der Definitionen und detaillierte Ergänzungen der Zielsetzungen.

2.1. Definitionen und Beschreibung des Begriffes Qualitätszirkel

Die Qualitätszirkel in Deutschland^[4] entstanden Anfang der achtziger Jahre aus der Konkurrenz^[5] zu Japan heraus. In Japan war es gelungen, in kurzer Zeit enorme Qualitätserfolge zu erzielen. Weil in den Jahren zuvor der sichtbare japanische Wirtschaftserfolg nicht zu leugnen war, erhärteten sich Mutmaßungen, daß dort tayloristische^[6] und solche Arbeitssituationen vorherrschten, die mit einem individuumorientierten Verständnis des deutschen Arbeitsrechts nicht konform gehen könnten. Doch die erkannten Qualitätsunterschiede gerade im Automobilsektor und der Unterhaltungstechnologie konnten so auf Dauer nicht erklärt werden. Viele Arbeitgeber, Wissenschaftler und Gewerkschaftler unternahmen Studien in Japan, um vor Ort die Verfahren genau zu beleuchten, die die enormen Qualitätsunterschiede ermöglichten, die Europa als vorherigen Marktführer ablösten.

Einer der maßgeblichen Erfolgsfaktoren in der Qualitätssicherung^[7] war die Umsetzung der Problemlösungsansätze aus den Qualitätszirkeln, welche schon viele Jahre lang in Japan praktiziert und perfektioniert wurden. Hierbei spielt die Identifikation des einzelnen Arbeiters mit „seiner“ Firma, zu der er eine Art familiäre Beziehung aufbaut, eine tragende Rolle. Die Zielstrebigkeit der Arbeiter, mit der nach Optimierungen für das Unternehmen konstruktiv geforscht und gesucht wurde^[8], war zu diesem Zeitpunkt in Deutschland nicht gegeben. Das Resultat der getätigten Beobachtungen und Erkenntnisse war in vielen Fällen eine zu schnelle, fast übereifrige Übernahme des Qualitätszirkelkonzeptes aus Japan^[9], ohne auf die Organisationsstrukturen der japanischen Unternehmen und die unterschiedliche Arbeitskultur einzugehen^[10]. Wenn eine Betrachtung dieser Aspekte dennoch erfolgte, dann geschah diese Analyse nur oberflächlich und wenig differenziert. Viele Betriebsführungen unterlagen der Versuchung, zu glauben, daß durch die Einführung von Qualitätszirkeln sich in Deutschland eine ähnliche Mentalität und Arbeitskultur verfestigen könne. Das Konzept fand in Deutschland großen Anklang, weil viele Elemente als bereits bekannt schienen, wie Mitarbeiterpartizipation, Qualitätskontrolle.

Im Gegensatz zu den dauerhaft installierten Arbeitsgruppen in der Produktion, welche die Flexibilisierung von Strukturen und Prozessen, und damit letztendlich eine Steigerung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit, zum Ziel haben, sollen sporadisch zusammenkommende Arbeitsgruppen in der Qualitätssicherung, die sogenannten Qualitätszirkel, primär den heute geforderten hohen Standard an Produktqualität sicherstellen. Im deutsch/angel-sächsischen Modell der Qualitätskontrolle versuchte man bislang die Ziele der Produktionseffizienz und Qualitätssicherung getrennt zu optimieren, mittels Fremdkontrolle durch Inspekteure und Nacharbeit. Die Japaner hingegen streben eine gemeinsame, simultane Optimierung von Produktivität und Qualität an, die Methoden sind das Null-Fehler-Prinzip in jedem Fertigungsschritt und die Selbstkontrolle durch die Produktionsarbeiter und Teams (vgl. Staehle 1999, S. 726).

Das Japan-Modell der Qualitätssicherung gilt heute als Vorbild für westliche Produktionskonzepte^[11]. Als Konsequenz hieraus resultiert das Modell der „Lernenden Organisation“, welches heute das maßgebliche ist (vgl. hierzu Sattelberger 1996 und Arnold/Weber 1995, vgl. auch Groth/Kammel 1994, S. 261ff.).

In den ersten Jahren der Einführung der Qualitätszirkel in Deutschland war eine konkrete und einheitliche Definition und Begriffsabgrenzung nicht möglich, da zu viele unterschiedliche Konzeptionen mit abweichenden Bezeichnungen in den Unternehmen vorherrschten.^[12]

Die Zielsetzungen der Qualitätszirkel in Deutschland können in drei Zielkategorien aufgeschlüsselt werden:

1. Unternehmensbezogene Ziele, 2. Gruppen- bzw. Interaktionsbezogene Ziele und 3. Mitarbeiterbezogene Ziele.^[13]

Domsch und Antoni^[14] beschreiben diese Zielkategorien:^[15]

- Unternehmensbezogene Ziele:
Aufrechterhaltung oder Vergrößerung der Wettbewerbsfähigkeit, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Erhöhung der Arbeits-/ Produktqualität, Kosteneinsparung, Produktivitätssteigerung;
- Gruppen- bzw. Interaktionsbezogene Ziele:
Verbesserung: - der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Stabs- und Linienbereichen, - des innerbetrieblichen Informations-, Meinungs- und Gedankenaustauschs, Abbau von Reibungsverlusten, Erhöhung von Teamgeist und -fähigkeit innerhalb der Arbeitsgruppen;
- Mitarbeiterbezogene Ziele:
Beseitigung von unnötigen Beeinträchtigungen bei der Arbeit, Arbeitserleichterungen für den Mitarbeiter, Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, verstärkte Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit, dem Produkt und der Firma, Erweiterungen der Einsichten, Kenntnisse und Fähigkeiten, Zuverlässigkeit, verantwortungsbewußtes Handeln des Mitarbeiters (vgl. auch Cuhls 1993, S. 16f.).

Eine der ersten prägenden Definitionen^[16] mit konkreten Zielsetzungen war die Darstellung von Bungard und Wiendieck (1986). Sie führten die wichtigsten konstituierenden Merkmale eines Qualitätszirkels auf:

- Bei den Qualitätszirkeln handelt es sich um Gesprächsrunden
- von 5-10 Mitarbeitern aus unteren Hierarchieebenen,
- die in der Regel aus einem Arbeitsbereich stammen,
- die auf freiwilliger Basis regelmäßig arbeitsbezogene Probleme i.w.S. besprechen und möglichst eigenverantwortlich zu lösen versuchen,
- deren Moderation im Sinne der Diskussionsleitung übernimmt entweder der direkte Vorgesetzte der Mitarbeiter, also z.B. der Vorarbeiter bzw. der Meister, oder ein ausgewähltes Mitglied der Gruppe oder ein Moderator aus einem ganz anderen Bereich.
- Die Produktqualität ist dabei nur ein, wenn auch sehr wichtiger Teilaspekt; daneben werden Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsplatzgestaltung, der Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und vieles mehr diskutiert^[17] (nach Bungard 1992a, S. 7).

Diese Gesprächsrunden kommen innerhalb der regulären Arbeitszeit oder in bezahlten Überstunden zusammen, was besonders bei Schicht- und Akkordarbeit vor oder nach der Schicht zutrifft. Dort soll das Wissen der Arbeiter dazu genutzt werden, um Lösungen für angefallene Probleme und Störgrößen zu erarbeiten. Das Wissen besteht sowohl aus Faktenwissen als auch aus dem Erfahrungsschatz der Zirkelteilnehmer. Die Runden werden auch Problemlösegruppen genannt. Sie erstellen in Eigenregie relevante Lösungen^[18] und setzen diese in ihrem Produktionsort um oder sie entwerfen Ansätze, die sie an das Management weiterleiten. Die Themenbereiche wählt der Qualitätszirkel selbst, um die Eigenständigkeit und die Dezentralisierung von Verantwortung zu verdeutlichen. Der Gegenstand^[19] der Beratungen ist Qualität im weitesten Sinne, d.h. neben der Produktqualität werden die Qualität der Sach- und Betriebsmittel, der Arbeit und der Arbeitsbedingungen, inklusive der Arbeitssicherheit, der Verfahren und Prozesse und letztlich der Mitarbeiter selbst besprochen. Zur Qualität der Mitarbeiter gehören Kenntnisse, Fertigkeiten, Motivation und Führungsverhalten (vgl. Staehle 1999, S. 726).

Wichtig ist hierbei die freiwillige^[20] Teilnahme aus einem^[21] Arbeitsbereich, da nur so gewährleistet werden kann, daß mit Motivation und dem Wille zur Verbesserung bestehender Problemfelder in den Zirkelsitzungen die Probleme benannt und Lösungen erarbeitet werden. Die daran beteiligten unteren Hierarchieebenen sind diejenigen, die direkt mit dem Produktionsprozeß in Verbindung stehen. Falls die Mitarbeiter aus verschiedenen Arbeitsbereichen zusammenkommen, dann besteht die Möglichkeit, daß entweder die vorhandenen Störgrößen gemeinsam erkannt und bewältigt werden, dadurch, daß die anderen Arbeitsbereiche als externe Beobachter nicht „betriebsblind“ sind, oder es kommt zu gar keinen gemeinsamen Resultaten, weil die Kenntnisse über die anderen Bereiche fehlen.

Deppe konzipierte seine dreizehn „essentials“ bereits vier Jahre später (1990), die hier als fortlaufender Text zusammengefaßt worden sind:

„Eine auf Dauer angelegte Kleingruppe, in der Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmäßigen Abständen auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um Themen des eigenen Arbeitsbereiches zu analysieren und unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten und zu präsentieren, diese Vorschläge selbständig oder im Instanzenweg umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen, wobei die Gruppe als Bestandteil in den organisatorischen Rahmen des Qualitätszirkel-Systems^[22] eingebunden ist und zu den anderen Elementen Kommunikationsbeziehungen unterhält“ (Deppe/Ropella 1992, S. 72f.).

Hier liegen die Unterschiede in der detaillierten Beschreibung gegenüber der Definition von Bungard/Wiendieck (1986) darin, daß sie auf Dauer angelegt werden, daß die Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene zugehörig sind. Die Zuschreibung einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage erfolgt gleichfalls, und spezielle und erlernte Problemlöse- und Kreativitätstechniken werden erwähnt, die Produktqualität fehlt im Gegensatz dazu.

Abweichende Bezeichnungen des Qualitätszirkels mit jeweils unterschiedlicher Akzentuierung sind z.B. Quality Circles, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter- Runden, Werkstattzirkel oder Lernstatt. Die Ordnung der alternativen Bezeichnungen erfolgt nach den Mitwirkungsgraden der Beteiligten

- Werkstattzirkel^[23] haben infolge weitgehender thematischer, personeller und struktureller Vorgaben einen geringen Mitwirkungsgrad
- Problemlösegruppen^[24] bzw. Qualitätszirkel im eigentlichen Sinne haben einen mittleren Mitwirkungsgrad und
- Lernstattkonzepte^[25], wegen ihrer Offenheit für unterschiedliche Fragestellungen, der weitgehenden Abwesenheit von Erfolgsdruck sowie der Betonung des Aspektes der Persönlichkeitsentfaltung haben einen hohen Grad an Mitwirkungsmöglichkeiten (vgl. Bungard 1992a, S. 9).^[26]

Die Abgrenzung von „Projektgruppen“ ^[27] oder „Task Forces“ ist ebenfalls durchzuführen, da sie auf Weisung von Vorgesetzten und manchmal mit den Vorgesetzten explizit nur für ein Problem zusammenkommen (vgl. Cuhls 1993, S. 12). ^[28]

Die Schritte der Qualitätszirkel-Arbeit beim Vorgehen bei der Problemlösung gleichen einem Kreismodell (vgl. auch Strasmann 1995, S. 370).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Qualitätszirkel-Erfolgskreislauf (Cuhls 1993, S. 182)

Nach der Problemsammlung, Problemidentifikation bzw. Problemauswahl wird eine Problemanalyse vorgenommen. Mit Hilfe von stastistischen und Kreativitätsmethoden versuchen die Zirkelteilnehmer eine Problemlösung zu erarbeiten. Diese wird dem Management präsentiert und, wenn möglich durchgeführt. Ist das Problem damit nicht gelöst, wird erneut bei der Analyse angesetzt. Fällt letztendlich die Überprüfung positiv aus, dann war die

Problemlösung ein Erfolg und ein neues Thema kann aufgegriffen werden (vgl. Rehm/Strombach nach Cuhls 1993, S. 29).^[29]

Die Kreativitätsmethoden werden in Kapitel 3.5.3. Moderation dargestellt.

Eine Betrachtung aus der Fachrichtung der Berufs- und Wirtschaftspädagogik durch Sembill (nach Kaiser/ Pätzold 1999, S. 337) bezeichnet den Qualitätszirkel als umfassenden Oberbegriff konkreter Kleingruppenmaßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung für Mitarbeiter der unteren hierarchischen Ebene, z.B. Lernstatt und Werkstattzirkel, zum Zwecke verbesserter Problemlösungen. Sie dienen in der Funktion berufsbegleitender Bildungsmaßnahmen „nahe des Arbeitsplatzes“ den Teammitgliedern als Anpassungsqualifikation und den Zirkelleitern als Aufstiegsqualifikation. Von der Idee her werden Qualitätszirkel als weiterentwickelte Instrumente partizipativer Entscheidungen betrachtet. Hierbei kann ein sich zunehmend vollziehender Wandel von der Entscheidungs- zur Gestaltungspartizipation beobachtet werden. Diese stehen im Kontext zu Diskussionen um z.B. Unternehmenskultur und Corporate Identity, Mitarbeitermotivation, Problemlösen in komplexen Systemen, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und einem Total Quality Management (TQM) sowie der Fähigkeit zu Innovationen (vgl. u.a. 2.1.1., 2.2.4.).

Bei Sembill lassen sich z wei entscheidende Formen der Anwendung von Qualitätszirkeln im weiteren Verlauf der Betrachtung herauskristallisieren. Da die Qualitätszirkel meist in der Produktion größerer Betriebe realisiert werden, gibt es unterschiedliche Gewichtungen der Anwendungen.

Der Typ A als erste Anwendungsform wird in der Funktion als Instrument der Qualitätssicherung/ -kontrolle eingesetzt, was für den überwiegenden Teil der Qualitätszirkel zutrifft.

Hier dominieren neben den Aspekten Qualitätsmanagement und Total Quality Management (TQM) die Facetten Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) und Innovationsmanagement. (vgl. 2.1.1.f.).

Eine größere Funktionsbreite in der Anwendung bietet die zweite Form Typ B, der neben den Funktionen des Typ A auch die notwendige stärkere Einbindung in Führungs- und Managementstrategien beinhaltet. Der Typ B, der eine Ergänzung des TYP A mit Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung darstellt, erfolgte in den letzten Jahren, hat sich aber noch nicht zahlreich in den Unternehmen durchgesetzt.

Das Konzept des Typ B weist Hauptelemente wie Lean Management und Mitarbeiterpartizipation auf (vgl. 2.1.2.1 f). Als Möglichkeit zur Qualifizierung der Mitarbeiter wird der Qualitätszirkel angesehen, z.B. für Schlüsselqualifikationen (vgl. 2.1.3.) und Reflexive Handlungsfähigkeit.

Das Qualitätszirkel- System^[30] i.w.S. besteht aus drei Ebenen:

dem Steuerungskomitee, dem Koordinator und der Qualitätszirkelgruppe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Struktur eines Qualitätszirkel-Systems

(Staehle 1999, S. 727).

Das Qualitätszirkel-System bildet eine übergeordnete Steuerung des Qualitätszirkels. Er ist in ein strukturiertes Qualitätszirkel-System integriert, in dem Aufgabenfelder genau verteilt sind, die Kooperationslinien aufgeführt und notwendige Hierarchiestufen festgelegt werden. Die Kommunikationswege innerhalb des Systems, aber auch innerhalb der Subsysteme des Qualitätszirkel-Systems werden konkretisiert. Als begriffliche Präzisierung wird die Organisation der als Qualitätszirkel definierten Gruppe als System „Qualitätszirkel i.e.S.“ (= im engeren Sinne, d. Verf.) bezeichnet und die Organisation des Qualitätszirkel-Konzepts als System „Qualitätszirkel i.w.S.“ (= im weiteren Sinne, d. Verf.) bezeichnet (Deppe/Strasmann nach Strasmann 1995, S. 361).

Das Steuerungskomitee ^[31] umfaßt in der Regel drei bis vier Mitglieder der Unternehmensleitung. Seine Hauptaufgabe besteht vor allem im organisatorischen Aufbau der Qualitätszirkel. Als führendes Entscheidungsgremium führt es wichtige sachbezogene Aufgaben während des Einführungsprozesses der Gesprächskreise in das Unternehmen durch, vor allem die ganzheitliche Konzeptionsentwicklung und der Entwurf einer Realisationsplanung. Dem Gremium obliegt die Entscheidung über unterbreitete Verbesserungsvorschläge. Zusätzlich zur aufgabenorientierten Funktion ist das Steuerungskomitee für die Aufrechterhaltung des Informationsflusses zuständig, horizontal zwischen dem Steuerungskomitee und der Unternehmensleitung, vertikal mit dem Koordinator, den Moderatoren und den Gesprächsgruppen (vgl. Wicher 1995c, S. 161 f.).^[32]

Zur Programmadministration, d.h. Planung, Durchführung, Steuerung und Überwachung aller strategisch bedeutsamen Aspekte, gehören bspw.:

(1) in der Vorbereitungs- und Einführungsphase:

- Erarbeiten einer Einführungsstrategie mit Ziel- und Zeitvorgaben,
- Auswahl eines oder mehrerer Koordinatoren,
- Festlegung von Pilotbereichen,
- Festlegung des Trainingsprogramms,
- Information aller über Sinn und Zweck des Qualitätszirkel-Programms;

(2) in der Durchführungsphase:

- nachhaltige Unterstützung des Qualitätszirkel-Programms,
- fortwährende Überprüfung des Entwicklungsstands des Programms und ggf. Korrektur (vgl. Beringer nach Strasmann 1995, S. 366).

Der Koordinator ^[33] stellt das Bindeglied sowohl zwischen den einzelnen Qualitätszirkeln eines Betriebes als auch zu dem Steuerungskomitee dar. Als haupt- oder nebenamtlich agierende Führungskraft des mittleren Managements sorgt er auch für die benötigten Ressourcen aller Qualitätszirkel. Bei Bedarf bedient er sich der Unterstützung externer und interner Experten, so etwa beim Training der Moderatoren, z.B. Verhaltenstraining, oder bei der Beschaffung von fachlichem Know How, z.B. Methoden der statistischen Qualitätskontrolle (vgl. Staehle 1999, S. 726). Unterstützung erhält der Koordinator durch sowohl externe als auch interne Experten.

Seine Aufgaben sind die Vorbereitung des Qualitätszirkel-Programms, die Organisation der Zirkelarbeit sowie die Betreuung der Qualitätszirkelgruppen. Die Umsetzung der vom Steuerungskomitee entwickelten Strategie in praktische Arbeitsvorgaben und Aktivitätsanleitungen für den Moderator und die Zielgruppen erfordert ein systematisches, taktisch-operatives Programm-Management. Sein Kompetenzumfang schließt u.a. die Moderatorenausbildung, -fortbildung und -weiterbildung^[34] ein (vgl. Wicher 1995c, S. 163 sowie Beringer nach Strasmann 1995, S. 366).

Dem Moderator (auch Zirkelleiter genannt) kommt eine Schlüsselrolle für den Erfolg der Zirkelarbeit zu, die sich durch die persönliche Haltung^[35] des Moderators nach außen darstellt. Der Moderator kann im Rotationsprinzip aus dem Qualitätszirkel stammen, es kann aber auch ein externer Moderator eingesetzt werden. Seine Aufgaben^[36] sind die Zusammenstellung der Qualitätszirkel-Gruppe und Unterweisung der Mitglieder in den notwendigen Arbeitstechniken, zudem stellt er geeignete Arbeitsbedingungen für die Gruppe her (vgl. Wicher 1995c, S. 163).

Ist der Moderator von der Ernsthaftigkeit^[37] und Sinnhaftigkeit der Qualitätszirkel nicht überzeugt^[38] und verhält sich entweder lustlos oder übt starken Druck aus, werden die Teilnehmer den Qualitätszirkel als Pflichtübung empfinden, und die Arbeitsresultate sind von qualitativ geringem Wert.

Eine Qualitätszirkel-Gruppe bildet sich i.d.R. aus sechs bis zehn Qualitätszirkel-Mitgliedern, die die Bereitschaft und Fähigkeit haben, gemeinsam mit Kollegen Probleme, die bei der täglichen Arbeit anfallen, zu diskutieren, zu analysieren und zu lösen, mit folgender Aufgabenstellung:

(1) Identifikation von Problemen und Schwachstellen im eigenen Arbeitsbereich, (2) Ermittlung der Problemursachen, (3) Generierung von Lösungsideen, (4) Auswahl und Konkretisierung der Problemlösung, (5) Realisierung der Lösung und Erfolgskontrolle (vgl. Beringer nach Strasmann 1995, S. 368, vgl. auch Cuhls 1993, S. 126).

In einigen Unternehmen wird der Meister als Moderator und Qualitätszirkelleiter eingesetzt. So kann mit Vorgesetzten als Zirkelleitung aber eine starre Hierarchisierung innerhalb eines Zirkels aufgebaut werden, die im Verlauf der Zusammenarbeit sehr schwer wieder zu beseitigen sein wird (vgl. Cuhls 1993, S. 91f.).

2.1.1. Typ A als Instrument der Qualitätssicherung/ -kontrolle

Die Anwendung des Typ A des Qualitätszirkels als Instrument der Qualitätssicherung/-kontrolle basiert auf folgenden Säulen:

die direkt qualitätsbetreffenden Aspekte Qualitätsmanagement und Total Quality Management (TQM) sowie die Aspekte der Verbesserungsvorschläge Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) und Innovationsmanagement stützen die Anwendungsform Typ A.

„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts, die sich auf dessen Eignung zur Erfüllung angegebener Erfordernisse bezieht“ (Simon/Heß nach Cuhls 1993, S. 12).^[39]

2.1.1.1. Qualitätsmanagement und TQM im Qualitätszirkel

Das Qualitätsmanagement bildet den ersten Schritt auf dem Weg zu einer totalen Kontrolle der Qualität. TQM wird als höchste Stufe angesehen.

„Qualitätsmanagement ist der Aspekt der Gesamtführungsaufgabe, der im Rahmen der Qualitätspolitik und unter Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente die Festlegung von Qualitätszielen sowie Planung, Steuerung und Kontrolle aller qualitätsrelevanten Maßnahmen und Entscheidungen zum Inhalt hat“ (Wilken 1993, S. 24).

Der Begriff des Qualitätsmanagements geht über die traditionelle „Qualitätskontrolle“ im Sinne von Endkontrolle des Produktes weit hinaus. Die Intention von Qualitätsmanagement umfaßt u.a. die Verinnerlichung eines allgegenwärtigen Qualitätsbewußtseins in jeder Phase der Produktion und Verarbeitung, das Erkennen und Beseitigen von Fehlerquellen nicht erst in der Kontrolle am Ende des Produktions- und Fertigungsprozesses.

Ein weiterer Leitsatz wird die Berücksichtigung von Interessen externer und interner Kunden sein, gemeint sind Kunden innerhalb des Betriebes, in allen Phasen des gesamten Produktzyklus. Er schließt die Produktstufen von der Entwicklung über die Produktion bis zur Lieferung an den Kunden ein. Diesem Ziel der Verlagerung des Qualitätsgedanken von der reinen Produkt-Endkontrolle auf alle Sektoren des Fertigungsprozesses dienen u.a. KVP innerhalb der Produktionsabläufe und meßbare und realisierbare (Teil-) Ziele für die Abteilungen, Gruppen und einzelnen Mitarbeiter inklusive der stetigen Überprüfung und Anpassung.

Beim Einbezug der Qualitätszirkel in das Qualitätsmanagement geht es hauptsächlich um die Verschiebung der vorherrschenden Standpunkte:

„Qualität zu produzieren ist Aufgabe der Fertigung, Einhaltung der Qualitätsanforderungen zu überwachen ist Aufgabe der Qualitätskontrolle. Je mehr der Gedanke der „Produktion von Qualität“ mit Hilfe von Qualitätszirkeln intensiviert wird, desto mehr tritt die Qualitätsüberprüfung in den Hintergrund. Gelingt es, den Mitarbeitern mit Qualitätszirkeln ein erhöhtes Qualitätsbewußtsein zu vermitteln, wird die Bedeutung der Qualitätsprüfstelle geringer“ (Steigerwald 1989, S. 15).

Die Maxime der Qualität ist damit nicht mehr nur Aufgabe spezialisierter Funktionsträger, wie z.B. der Qualitäts(end)kontrolle, sondern wird zum Gebot aller Mitarbeiter jeder Hierarchiestufe, besonders in der Führung.

Das Qualitätsmanagement umfaßt allgemein den Prozeß des Erhaltens, Erfassens, Messens und Bewertens wichtiger externer und interner Qualitätsinformationen. Zu den externen qualitätsrelevanten Informationen zählen u.a. Anforderungen an die Produktqualität oder gesetzliche Rahmenbedingungen. Interne Qualitätsinformationen beziehen sich sowohl auf das Personal, die Sachmittel als auch auf die Organisation. Auf diesem Unterbau sind qualitätspolitische Entscheidungen und Handlungen unter Berücksichtigung und im Rahmen der Zielsetzung der Unternehmung, besondere der Wirtschaftlichkeit, zu treffen (Wicher 1995a, S. 18).

Die Aufgabenschwerpunkte bilden in ihrer Gesamtheit ein konkretes Anforderungsprofil für das Qualitätsmanagement.^[40] Qualitätsmanagement muß sich nicht in jedem expliziten Fall auf die Qualität eines Produktes oder Dienstleistung insgesamt beziehen, sondern kann sich auch auf die Summe verschiedener Teilqualitäten beziehen, die wiederum unter Qualitätsgesichtspunkten betrachtet werden.^[41]

Eine gleichzeitige Steuerung und Kontrolle der Produkt- und Prozeßqualität ist eine weitere Aufgabe eines effizienten Qualitätsmanagements. Qualitätspolitische Entscheidungen mit der Zielsetzung der Findung von Qualitätszielen und der Durchsetzung entsprechender Maßnahmen sollten darauf ausgerichtet sein, Produkt- und Prozeßqualität als integrative Bestandteile des Qualitätsmanagements zu realisieren. Qualitätsbedingte Erträge und Kosten sind in einer gemeinsamen Betrachtung vornehmlich zusammenzuführen. Dies wäre zugleich ein Beitrag zur Lösung des wirtschaftlichen Problems der Qualitätsgestaltung (vgl. Wicher 1995a, S. 19).

Die konsequente Weiterentwicklung eines prozeßorientierten Qualitätsbegriffs führt dazu, sich auch für vor- (und nach-)gelagerte Prozesse zu interessieren. In der Praxis bedeutet dies z.B. die Kooperation mit Zulieferern so zu intensivieren, daß man diese bei der Sicherung ihrer Prozesse unterstützt und ihnen ein entsprechendes Qualitätssicherungs-Know-how zur Verfügung stellt (vgl. Zink 1992, S. 29, vgl. auch Cuhls 1993, S. 104f.).

In einigen Unternehmen führte man nach erfolgreicher Implementierung des Qualitätsmanagements das Total Quality Management (TQM)^[42] ein.

Unter der Bezeichnung „Total Quality Management“ (TQM) werden die Abkehr von dem herkömmlichen, primär technisch-funktional bestimmten Qualitätsbegriff und die Hinwendung zu einem unternehmensweiten Qualitätsmanagement gefordert (vgl. Tjandra/Wicher 1995, S. 37).

Die Leitidee des TQM ist es, über laufende und möglichst schnelle Verbesserungen der Qualität zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu gelangen. „Total“ meint dabei die Einbeziehung aller Unternehmensmitglieder auf allen betrieblichen Ebenen sowie die Einbeziehung der Zulieferer und der Absatzmittler (vgl. Groth/Kammel 1994, S. 131).

Das Instrument der Qualitätszirkel stellt die konsequente Fortsetzung des Feigenbaumschen^[43] Ansatzes dar, daß jeder für Qualität verantwortlich ist, bis hin zur Basis einer Unternehmung. Damit wird jeder Mitarbeiter für Qualität verantwortlich gemacht, am Prozeß der Verbesserung beteiligt und ein sog. Total Quality Management, das alle Mitarbeiter umfaßt, erreicht (vgl. Oess 1994, S. 290).

Als Mittel der unternehmensweiten Qualitätsverbesserung beinhaltet das TQM nach Ishikawa folgende Elemente^[44] (nach Heinrich 1996, S. 98f.):

- Management, Managementverantwortung: Entwicklung einer Qualitätsstrategie, die alle Organisationsbereiche betrifft.
- Qualitätsverbesserung: Wichtigste Grundlage für das Erreichen der Unternehmensziele.
- Ermittlung von Fehlerkosten: Finanzielle Verluste von Nichtqualität analysieren.
- Ermittlung von Kundenbedürfnissen: Qualitätsverbesserung aus der Sicht des Kunden.
- Erfüllung von Kundenwünschen: Der Kundenwunsch ist das Entwicklungsziel.
- Optimierung der Unternehmensorganisation: - klare Organisationsformen, - Gliederung der Verantwortlichkeiten, - Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Firmenstrukturentwicklungsprozeß, - Vorleben und Beispiel geben der Vorgesetzten und des Managements.

- Führungsstil: Mitarbeitermotivation zur Steigerung der Effektivität.

Das TQM beinhaltet eine kontinuierliche (langfristige) Verbesserung des Unternehmens und eine drastische Senkung des Fehlleistungsaufwandes mit verbesserten Leistungen. Dabei rationalisiert sie die internen Abläufe und ermöglicht eine größere Flexibilität des Unternehmens. Total bedeutet, daß das gesamte Unternehmen (alle Geschäftsbereiche und alle Angehörige des Unternehmens) ohne Ausnahme in die Qualitätsverbesserung einbezogen werden muß. Das gilt für Produkte, Dienstleistungen und Tätigkeiten. Management bedeutet einen aktiven Prozeß. Alle Führungs-, Steuerungs- und Planungsprozesse wirken durch die sie ausübenden Personen an der ständigen Qualitätsverbesserung mit und sind Motor derselben (vgl. Töpfer/Mehdorn 1993, S.8 ff).

Als Grundlage für die Qualitätsmanagement-Systeme gilt die internationale Normenreihe ISO 9000 – ISO 9004 (International Standard Organisation)^[45], bzw. die EN 29000 ff. (Europäische Norm). Hauptziel der Normenreihe ISO 9000 ff. ist es, die „Möglichkeiten für die Erzielung guter Qualität sicherzustellen“ (Verbeck 1998, S. 29). DIN ISO 9000 ist der Leitfaden zur Benutzung der fünf Normen, sie enthält Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung. Die DIN 9001 bis DIN 9003 enthalten Normen zur Darlegung: ... in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung (DIN 9001), ... in Produktion, Montage und Wartung (DIN 9002), ... bei der Endprüfung (DIN 9003). DIN 9004 ist der Leitfaden mit Beispielen zum Qualitätsmanagement (vgl. Verbeck 1998, S. 31).

Die ISO 9000 ff. wurde 1987 in Deutschland als nationale Norm übernommen.^[46] Sie beinhaltet Standards für die Darlegung der Qualitätssicherung im Unternehmen. Damit soll Qualität besser beurteilbar und vergleichbar gemacht werden. Unternehmen können die Erfüllung der ISO 9000 ff. Normen überprüfen und zertifizieren lassen, durch sog. Audits^[47]. In bestimmten Branchen – z.B. Automobilindustrie, Energiewirtschaft, Chemische Industrie – sind neuerdings Nachweise nach ISO 9000 ff. Voraussetzung für die Auftragserteilung (EG-Richtlinien) (vgl. Pullig nach Kaiser/Pätzold 1999, S. 336, vgl. auch Heinrich 1996, S. 6 Z1f., Anhang 1ff.).

In Europa wurde 1988 die EFQM gegründet. Die European Fondation for Quality Management ist als Stiftung der Vorstände mehrerer europäischer Unternehmen initiiert worden mit der Hauptaufgabe der Verbreitung des TQM in europäischen Unternehmen. Die EFQM zeichnet jährlich Unternehmen aus, die den Nachweis erbringen, bei ihrem Vorgehen zur Verwirklichung von TQM die Erfüllung von Kunden- und Mitarbeitererwartungen beachtet zu haben (vgl. Alt/Ramlow 1997, S. 50f.).

Das Prinzip des TQM kann als eigenständiges Management angesehen werden, ist aber zugleich integraler Bestandteil des Lean Management.

Das Unternehmen richtet seine Produktion nach den Wünschen des Kunden aus. Hierbei ist der Gedanke prägend, daß schlechte Qualität zu hohen Kosten führt z.B. durch Ersatz, Ausbesserung, Garantieleistungen. Eine Enttäuschung des Kunden muß aus Gründen der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit vermieden werden. Die systematische Fehleranalyse ermöglicht die weitere Optimierung der Fertigungsprozesse und führt so zur Vermeidung der Produktion von Ausschußware, weil es zu keiner Verschwendung von Rohstoffen und Produkten mehr kommt.

2.1.1.2. KVP und Innovationsmanagement im Qualitätszirkel

Zur Qualitätssicherung und -kontrolle gemäß Typ A kann das Prinzip des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) angewendet werden. Aus den Methoden zur Qualitätsverbesserung entwickelt sich eine Dynamik der ständigen Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Im Qualitätszirkel vollzieht sich diese Dynamik durch den KVP, so daß der Qualitätszirkel sich als Instrument der Qualitätssicherung beweist.

Der Qualitätszirkel und der KVP gehören zu einer übergeordneten Managementstrategie, dem Lean Management, auch Lean Production und Just-In-Time (JIT) genannt, die ausführlich in 2.1.2.1. behandelt werden.

„Unter dem Begriff KVP wird die innere Denk- und Handlungsweise eines jeden Mitarbeiters verstanden, jeden Zustand und jeden Ablauf im eigenen Verantwortungsbereich in Frage zu stellen und nach seiner Verbesserung zu suchen. Das Prinzip des KVP liegt in der Philosophie der Verbesserung in kleinen Schritten begründet. Ziel ist die ständige Verbesserung aller Abläufe, Arbeitsplätze, Produkte und der internen und externen Kundenbeziehung“ (Haug 1995, S. 313).

Den Mittelpunkt und die Antriebskraft des KVP bilden die Mitarbeiter der ausführenden Ebene. Weitere Voraussetzungen für die Funktionstüchtigkeit eines KVP sind neben der Unterstützung des Prozesses durch das Management, die umfassende Integration aller betroffenen Bereiche in den Prozeß, das gemeinsame Handeln zur zügigen Umsetzung der Maßnahmen und eine offen gestaltete Kommunikation. Letztere wird benötigt, um Probleme anzusprechen und Ideen anderer Mitarbeiter akzeptieren zu können. Als das Potential künftiger Verbesserungen gelten Probleme und Störvariablen, die im Arbeitsprozeß entstehen und/oder schon vorhanden sind (vgl. Haug 1995, S. 314f).

Die Prinzipien des Kaizen und der Qualitätszirkel sind eng miteinander gekoppelt. Kaizen ist das Prinzip der Qualitätszirkel, es ist die Optimierung und Verinnerlichung des Gedankens des KVP in bezug auf Verbesserung der Produktion und deren Abläufe.

KVP kommt in Europa als Vorstufe des japanischen Kaizen zur Anwendung. Kaizen^[48] wird auch als das wichtigste japanische Managementkonzept und als Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil der Wirtschaftsnation gesehen. Dieses ist ein durch die japanische Mentalität begründetes Erfolgsrezept, das davon ausgeht, es gibt keinen Betrieb ohne Probleme. Ist in einem Unternehmen eine Kultur von der Art etabliert, daß vorhandene Probleme eingestanden werden können ohne Angst vor negativen Konsequenzen, dann lassen sich diese Probleme von der Basis aus beheben im Zusammenspiel der Mitarbeiter aller Bereiche, sowohl aus der Führung als auch aus der Produktion. Es wird laufend nach Möglichkeiten gesucht, die Systeme und Abläufe des Unternehmens zu verbessern (Imai nach Born/Eiselin 1996, S.105).

Das Kaizen-Prinzip (KAI = Ersatz, Änderung; ZEN = das Gute) ist die kundenorientierte ständige Verbesserung von Produkt- und Prozeßqualität durch den Mitarbeiter, gleich einer Handlungsmaxime, die (angeblich) in Japan jeder Mitarbeiter verinnerlicht hat. Ziel ist die Einsparung von Kosten, Zeit, Material und Personal bei gleichzeitiger Erhöhung von Qualität, Prozeß-Sicherheit und Produktivität (vgl. Groth/Kammel 1994, S. 143).

Kaizen wird demnach auf allen Ebenen durchgeführt, also neben der Ausführungsebene auch die Planungs- und Kontrollebene.

Kaizen wird auf drei verschiedenen Orientierungsstufen durchgeführt:

1. Managementorientiertes Kaizen: Projektteams, aus Managern und
Spezialisten gebildet, suchen an den Fertigungs- und Produktionsanlagen und Prozessen nach Verbesserungsmöglichkeiten.
2. Gruppenorientiertes Kaizen: Innerhalb ihrer Arbeitsbereiche, z.B. in sog. Qualitätszirkeln, suchen die Arbeitskräfte nach Verbesserungen.
3. Individuelles Kaizen: Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, an seinem Arbeitsplatz ständig über Verbesserungen sowohl für seinen persönlichen Bereich als auch für das gesamte Unternehmen nachzudenken.

Kaizen ist die notwendige Ergänzung der beiden Lean Management-Elemente Bestandsminimierung und Totale Qualität auf dem Weg zum Erfolg. (...) Der große Vorteil von Kaizen liegt darin, daß das enorme geistige Potential der Mitarbeiter (das „Gold in den Köpfen“) bestmöglich aus- geschöpft wird (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 105f.).

Im Qualitätszirkel entwickeln die Mitarbeiter Lösungen für Problemfelder.

Die Verbesserungsvorschläge (Innovationen) werden im Rahmen des KVP durch das Innovationsmanagement gesteuert.^[49]

„Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder in den Betrieb einführt, wobei die Bereiche Produktion oder Administration berührt werden. Der Begriff umfaßt nicht nur technisch definierte, sondern auch soziale und vertragliche Innovationen. „Innovation“ bezeichnet dabei sowohl den Prozeß der Hervorbringung als auch das Ergebnis dieses Prozesses. Innovationsmanagement ist die bewußte Gestaltung dieses Prozesses unter Beachtung von betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Kriterien“ (Hauschildt nach Frese 1992, Sp. 1029; vgl. auch Lewald 2000, S. 60f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Phasen von Innovationsprozessen^[50]

(Thom nach Nieder et. al. (o.J.), S. 7)

Die drei möglichen Innovationsarten Produkt-^[51], Verfahrens- und Sozialinnovationen agieren mit unterschiedlichen Zielsetzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wichtige Innovationsziele bei den drei Innovationsarten

(Thom nach Nieder et.al. (o.J.), S. 6 (vgl. auch S. 63)

Der Schwerpunkt der Qualitätszirkel bei den Innovationsarten liegt bei den Verfahrensinnovationen, da hier die Aspekte der Produktivitätssteigerung und Arbeitsplatzsicherheit dominieren. Die Teilnehmer werden in die Zielsetzung der Verbesserung der Gewinnmöglichkeiten integriert, indem sie Innovationen für die Optimierung von Verfahren beisteuern.

Da in den Sitzungen die Problemfelder des eigenen Arbeitsumfeldes besprochen werden, werden auch Lösungen zur Behebung erarbeitet, welche eine Steigerung der Produktivität zur Folge haben können.

2.1.2. Typ B Einbindung in Führungs- und Managementstrategien

Die Anwendungsform Typ B des Qualitätszirkels umfaßt eine komplexe Vernetzung von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

Dazu zählen Tendenzen einer Umstrukturierung der Produktion und Hierarchie, z.B. das Lean Management. Die Mitarbeiterpartizipation tritt unter dem Gesichtspunkt des Organisationslernens erneut in die Betrachtung der Unternehmensführung. Der Qualitätszirkel bietet zahlreiche Möglichkeiten der Mitarbeiterqualifikation, genannt sei hier das Stichwort „neuer Typus von Beschäftigten“. Aber dem Qualitätszirkel sind auch, bedingt durch sein Konzept, Grenzen dieser Qualifikationen auferlegt.

2.1.2.1. Lean Management

Die Strategie des Lean Management = Lean Production = Just-In-Time^[52] ist eine den Qualitätszirkeln übergeordnete Managementstrategie.

Der Qualitätszirkel ist dabei ein mögliches Instrument zur Umsetzung des Schwerpunktes Organisationslernen.

Der Begriff Lean Management geht einher mit den Schlagwörtern „Lean Production“^[53], „Just-in-time“^[54] (JIT) und „Total Quality Management“ (TQM). Eine klare inhaltliche Trennung erfolgt meist nicht, es besteht eine synonyme Verwendung. Lean Management, sinngemäß sind Lean Production und Just-in-time, ist eine integrale Managementphilosophie, die alle Bereiche des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses erfaßt. Dabei handelt es sich nicht um ein erfundenes, sondern um ein im Verlauf der Entwicklung der Produktionsmethoden langsam gewachsenes Konzept (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 99).

Übersetzt heißt Lean Management: „schlankes bzw. mageres Management“ oder „schlanke Unternehmung (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 98).

Die Elemente der Lean Production sind untereinander sehr stark vernetzt, so daß die Qualitätszirkel einerseits als Element und damit die Lean Production als Oberbegriff betrachtet werden kann, andererseits aber Qualitätszirkel wiederum ohne andere Elemente der Lean Production nicht möglich sind (vgl. Cuhls 1993, S. 108).

Seit der Studie des Massachusetts Institue of Technology, besser bekannt als die MIT-Studie von Womack/Jones/Roos 1991, in der weltweit die Produktionsmethoden der Automobilindustrie untersucht und verglichen worden sind, ist LEAN PRODUCTION eines der „neuen“ Schlagwörter.

Die MIT-Forscher konnten mit ihrer Studie und ihrem neuen „one best way der lean production“ die Rationalisierungsdebatte in der deutschen Industrie deswegen weitgehend monopolisieren, weil sie eine Formel aus dieser Studie entwickelten für die in dieser Situation so dringend gesuchte

„fortschrittliche“ Organisation: Dezentralisierung, flache Hierarchie, Delegation von Verantwortung, kurze Entscheidungswege, Rücknahme von Arbeitsteilung, besonders zwischen planender und ausführender Arbeit (vgl. Ochs 1997, S. 105).

[...]

^[1] Vgl. Strasmann 1995, S. 142ff

^[2] vgl. Strasmann 1995, S. 3 und Kreikebaum/Herbert nach Strasmann 1995, S. 248f

^[3] vgl. Rischar/Titze nach Strasmann 1995, S. 353, Strasmann ebd., S. 354f, Cuhls 1993, S. 161ff.

^[4] vgl. Antoni/Bungard/Lehnert 1992, S. 109; Antoni 1992, S. 199, vgl. Strasmann 1995, S. 355

^[5] vgl. Schultz-Gambard/Bungard 1992, S. 51f., vgl. Cuhls 1993, S. 8

^[6] vgl. Bungard 1992a, S. 9f., Strasmann 1995, S. 82f, Antoni 1992, S. 201

^[7] vgl. Masuma nach Cuhls 1993, S. 7, vgl. Zink 1992a, Sp. 2129f.

^[8] vgl. Cuhls 1993, S. 112f.

^[9] vgl. Cuhls 1993, S. 9, JUSE nach Cuhls 1993, S. 9

^[10] vgl. Wicher 1995c, S. 167, vgl. Cuhls 1993, S. 133ff., 136ff.

^[11] vgl. Staehle 1999, S. 726

^[12] vgl. Definitionssammlungen von Deppe 1990, auch Cuhls 1993, S. 11

^[13] zu Zielsetzungen japanischer QZ siehe Katsuyoshi nach Cuhls 1993, S. 17ff.

^[14] nach Strasmann 1995, S. 358f.

^[15] weitere Darstellungen: Dewar und Kramer/Winter sowie Heymann/Seiwert nach Strasmann

1995, S. 359f.; Schultz/Selzner/Wachsmuth 1992, S. 94f., Zink 1992a, Sp. 2130f.

^[16] vgl. auch Rischar/Titze nach Cuhls 1993, S. 11

^[17] vgl. auch Zink 1992a, Sp. 2130f., Kunzmann nach Strasmann 1995, S. 351f.,

^[18] vgl. Bungard/Wiendieck 1992, S. 151 Tab. 14f.
zur Kopplung mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen: vgl. Cuhls 1993, S. 83f.

^[19] vgl. Bungard/Wiendieck 1992, S. 151 Tab. 14f. vgl. Cuhls 1993, S. 79ff.

^[20] vgl. Cuhls 1993, S. 63f.

^[21] vgl. Cuhls 1993, S. 65

^[22] vgl. Darstellung Qualitätszirkel-Sytem S. 15f.

^[23] vgl. Mauch nach Strasmann 1995, S. 347 und Kunzmann ebd., S. 348, vgl. Oess 1994, S. 299

^[24] vgl. Antoni/Bungard/Lehnert 1992, S. 110f.

^[25] vgl. Kunzmann nach Strasmann 1995, S.345f und Bednarek/Lampe-Dahlem 1992, S. 181f.

^[26] Vergleich des Handlungsspielraumes von WSZ, LS und QZ siehe Bungard/Wiendieck nach Strasmann 1995, S. 350 und Kunzmann ebd. S. 351, Corsten ebd. S. 352

^[27] vgl. Baitsch 1998, S. 315

^[28] zur Einordnung der QZ in Kleingruppenarbeit vgl. Deppe nach Strasmann 1995, S. 343 und zur Abgrenzung der QZ von Teilautonomen Gruppen (TAG) vgl. Antoni 1992, S. 201f., vgl. auch Weinert 1998, S. 401ff.

^[29] vgl. auch: Grundlegendes Vorgehen bei der Zirkelarbeit Cuhls 1993, S. 177ff., S. 183ff.

^[30] vgl. Deppe, Neuberger, Domsch, nach Strasmann 1995, S.362ff., vgl. Deppe/Ropella 1992, S. 74, Staehle 1999, S. 727, Cuhls 1993, S. 172f., Wicher 1995c, S. 161

^[31] vgl. auch Staehle 1999, S. 727, Strasmann 1995, S. 365, vgl. Steigerwald 1989, S. 22

^[32] vgl. auch Steigerwald 1989, S. 21f.

^[33] vgl. auch Beringer nach Strasmann 1995, S. 366f, Cuhls 1993, S. 25, Wicher 1995c, S. 162

^[34] vgl. Ritter 1992, S. 45 und Strasmann 1995, S. 378

^[35] vgl. Cuhls 1993, S. 93f.

^[36] vgl. auch Berger nach Strasmann 1995, S. 367, vgl. auch Steigerwald 1989, S. 22f.

^[37] vgl. Antoni 1992, S. 158 Tab. 23 und Tab. 24

^[38] vgl. Bungard/Wiendieck 1992, S. 173ff., vgl. auch Cuhls 1993, S. 117

^[39] differente Ansätze der Qualitätsdefinition: Schapfel 1997, S. 34f.

^[40] vgl. auch Rommel et. al. 1995, S.308

^[41] ergänzend: Heinrich 1996, S. 24ff, zur Dokumentation: Ramlow/Reisse/Zimmer 1995, S.26f.

^[42] vgl. auch Total Quality Control (TQC) Ishihara nach Cuhls 1993, S. 14, TQC Zirkel S. 168

^[43] vgl. Oess 1994, S. 72ff.

^[44] auch Groth/Kammel 1994, S. 131f.

^[45] vgl. Verbeck 1998, S. 32, vgl. auch Ramlow/Reisse/Zimmer 1995, S. 22ff.

^[46] zur Geschichte: vgl. Verbeck 1998, S.21

^[47] vgl. Verbeck 1998, S. 34f., Ablaufdiagramm S. 36

^[48] Kaizen-Merkmale vgl. Groth/Kammel 1994, S. 143, S. 147, Praxisbeispiele: Sebestyén nach Nieder et. al. (o.J.), S. 78ff.

^[49] vgl. Sattelberger 1996, S. 42 Abb. 13a+b, vgl. auch DIB nach Nieder et. al. (o.J.), S. 49ff.

^[50] vgl. auch Sabisch 1993, S.19

^[51] vgl. Pleschak 1993, S. 33f.

^[52] vgl. Born/Eselin 1996, S. 99

^[53] zu Lean Production siehe auch Cuhls 1993, S. 103f. und 107ff.

^[54] zu (JIT) siehe auch Cuhls 1993, S. 101ff., Groth/Kammel 1994, S.113ff., Oess 1994, S. 242-258