Synergiepotentiale und relevanter Handlungsbedarf im Vertrieb bei Unternehmenszusammenschlüssen
©2002
Studienarbeit
46 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Welle der Fusionen in der deutschen Unternehmenslandschaft scheint kein Ende zu nehmen. Im Jahre 1999 gab es, mit steigender Tendenz, weltweit 25.000 Zusammenschlüsse mit einem Gesamtwert von 3,4 Billionen Dollar. In den letzten zwei Jahren wurde der Transaktionswert der gesamten letzten Dekade erreicht. Allein in Deutschland waren es 1994 zunächst 611 Übernahmen, 1999 hingegen schon 1.014. Dies entspricht einer Steigerung von 66 Prozent.
Das Ausmaß der Konzentrationsbestrebungen in Deutschland lässt sich signifikant am Lebensmittelhandel in der Bundesrepublik erkennen. Hier repräsentierten in 2000 allein die Top 10-Unternehmen einen Marktanteil von nahezu 84 Prozent. Prognostiziert wird bis 2010 eine weitere Umsatzverdichtung, so dass der zuvor genannte Marktanteil dann von lediglich fünf Hauptakteuren erreicht wird. Hierbei wird jede Synergieeffekte versprechende Kombination denkbar sein. Des weiteren steht die Konsolidierung in den meisten Branchen erst noch bevor.
Die aktuellsten Studien kommen zum Ergebnis, dass die hochgeschraubten Erwartungen an Mergers and Acquisitions keineswegs erfüllt werden. Branchenübergreifend scheitern etwa 58 Prozent aller Fusionen schon in der Integrationsphase. In einer von Mercuri International durchgeführten Studie gelang nur 44 Prozent der befragten Unternehmen eine Umsatzsteigerung und lediglich 24 Prozent der an der Börse notierten Teilnehmer erreichten eine Steigerung ihres Börsenwertes. Eine detaillierte Ursachenforschung bezüglich des Scheiterns von Fusionen gewann erst in jüngster Zeit an Bedeutung. Wesentliche Faktoren, wie das Verhalten des Marktes und der Einfluss der Nachfrager sowie der Konkurrenten werden vernachlässigt.
Aufgrund mangelnder Forschung auf diesem Gebiet sind bisher eher stereotype Erklärungsmuster entstanden. Eine schwache zentrale Managementführung, Kulturdifferenzen oder fehlende Prozessgeschwindigkeit sollen die Ursachen sein, was in aktuellen Studien nicht bestätigt wird.
Unzureichende Planung und Durchführung von Integrationsprozessen in Vertrieb, Marketing und Kundenmanagement treten mehr und mehr in den Vordergrund. Gerade der Vertrieb spielt eine zentrale Rolle. Je professioneller das Integrationsmanagement hier ansetzt, desto positiver sind die Image- und Umsatzauswirkungen auf das neue, fusionierte Unternehmen.
Laut der Mercuri-Studie steht eine Stärken- und Schwächenanalyse des Vertriebes auf Platz zwei der Instrumente zur Unterstützung […]
Die Welle der Fusionen in der deutschen Unternehmenslandschaft scheint kein Ende zu nehmen. Im Jahre 1999 gab es, mit steigender Tendenz, weltweit 25.000 Zusammenschlüsse mit einem Gesamtwert von 3,4 Billionen Dollar. In den letzten zwei Jahren wurde der Transaktionswert der gesamten letzten Dekade erreicht. Allein in Deutschland waren es 1994 zunächst 611 Übernahmen, 1999 hingegen schon 1.014. Dies entspricht einer Steigerung von 66 Prozent.
Das Ausmaß der Konzentrationsbestrebungen in Deutschland lässt sich signifikant am Lebensmittelhandel in der Bundesrepublik erkennen. Hier repräsentierten in 2000 allein die Top 10-Unternehmen einen Marktanteil von nahezu 84 Prozent. Prognostiziert wird bis 2010 eine weitere Umsatzverdichtung, so dass der zuvor genannte Marktanteil dann von lediglich fünf Hauptakteuren erreicht wird. Hierbei wird jede Synergieeffekte versprechende Kombination denkbar sein. Des weiteren steht die Konsolidierung in den meisten Branchen erst noch bevor.
Die aktuellsten Studien kommen zum Ergebnis, dass die hochgeschraubten Erwartungen an Mergers and Acquisitions keineswegs erfüllt werden. Branchenübergreifend scheitern etwa 58 Prozent aller Fusionen schon in der Integrationsphase. In einer von Mercuri International durchgeführten Studie gelang nur 44 Prozent der befragten Unternehmen eine Umsatzsteigerung und lediglich 24 Prozent der an der Börse notierten Teilnehmer erreichten eine Steigerung ihres Börsenwertes. Eine detaillierte Ursachenforschung bezüglich des Scheiterns von Fusionen gewann erst in jüngster Zeit an Bedeutung. Wesentliche Faktoren, wie das Verhalten des Marktes und der Einfluss der Nachfrager sowie der Konkurrenten werden vernachlässigt.
Aufgrund mangelnder Forschung auf diesem Gebiet sind bisher eher stereotype Erklärungsmuster entstanden. Eine schwache zentrale Managementführung, Kulturdifferenzen oder fehlende Prozessgeschwindigkeit sollen die Ursachen sein, was in aktuellen Studien nicht bestätigt wird.
Unzureichende Planung und Durchführung von Integrationsprozessen in Vertrieb, Marketing und Kundenmanagement treten mehr und mehr in den Vordergrund. Gerade der Vertrieb spielt eine zentrale Rolle. Je professioneller das Integrationsmanagement hier ansetzt, desto positiver sind die Image- und Umsatzauswirkungen auf das neue, fusionierte Unternehmen.
Laut der Mercuri-Studie steht eine Stärken- und Schwächenanalyse des Vertriebes auf Platz zwei der Instrumente zur Unterstützung […]
Leseprobe
ID 7686
Koppenhagen, Thorsten: Synergiepotentiale und relevanter Handlungsbedarf im Vertrieb
bei Unternehmenszusammenschlüssen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel, Fachhochschule, Studienarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1 Einleitung ...1
1.1 Ausgangssituation ...1
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ...2
1.3 Aufbau
der Arbeit...4
2 Unternehmenszusammenschlüsse ...4
2.1 Begriffliche Abgrenzung...4
2.2 Motive von Unternehmensvereinigungen ...5
3 Bestimmung der zentralen Werttreiber zur Synergierealisierung im
Vertrieb bei Unternehmensvereinigungen...6
3.1 Bedeutung
des Vertriebs ...6
3.2 Definition
des
Synergiebegriffs ...7
3.3 Vertriebswegepolitik ...8
3.3.1 Erschließung neuer Vertriebskanäle ...8
3.3.2 Distribution des erweiterten Produktportfolios...9
3.4 Ausbau
des
Kundenstamms...11
3.4.1 Erweiterte Kundenbasis ...11
3.4.2 Überschneidungsfreie Kundenstämme ...12
4 Vertriebsrelevanter
Handlungsbedarf nach dem Zusammenschluss ...14
4.1 Kundenanalyse...14
4.2 Kundenbindung ...15
4.3 Kommunikation...19
4.3.1 Kommunikation mit den Mitarbeitern...21
4.3.2 Kommunikation mit den Kunden ...23
5 Ausgewählte
Ergebnisse der Primärerhebung...24
5.1 Zielsetzung ...24
5.2 Methodik ...24
5.3 Basisauswertung ...25
5.3.1 Motiv der Vereinigung ...25
III
5.3.2 Vertriebskanalmanagement ...25
5.3.3 Kundenstamm und segmentierung ...26
5.3.4 Hindernisse beim Zusammenschluss ...27
5.4 Sonderauswertungen
und Korrelationen ...27
5.4.1 Fusionsmotiv und Vertriebskanalerschließung ...27
5.4.2 Erschließung neuer und Existenz unerschlossener Kanäle ...27
5.4.3 Erweiterung des Kundenstamms durch Kanalerschließung...28
5.4.4 Auswirkungen von Überschneidungen in den Kundenstämmen...29
6 Schlussbetrachtung ...29
Literaturverzeichnis ...31
Anhang I: Musterfragebogen der Primärerhebung ... A
II
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1, Typologie von Unternehmenszusammenschlüssen ...5
Abbildung 2, Synergiedefinitionen verschiedener Autoren ...7
Abbildung 3, Kundenstammüberschneidungen und Synergien ...13
Abbildung 4, Kundenverunsicherungen...17
Abbildung 5, Kommunikation mit den Mitarbeitern ...22
Abbildung 6, Existenz unerschlossener Absatzwege ...26
Abbildung 7, Kundenstammausweitung und Vertriebskanalerschließung ...28
Abbildung 8, Auswirkung von Kundenstammüberschneidungen...29
Abkürzungsverzeichnis
BRD Bundesrepublik
Deutschland
bzw. beziehungsweise
CEO
chief executive officer
d. h.
das heißt
DM Deutsche
Mark
Hrsg. Herausgeber
Mrd. Milliarden
o. g.
oben genannte
S. Seite
US$
United States Dollar
vgl. vergleiche
z. B.
zum Beispiel
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
,,Die Welle der Fusionen in der deutschen Unternehmenslandschaft scheint kein En-
de zu nehmen. Beinahe täglich entstehen neue Gerüchte über bevorstehende Über-
nahmen oder Verschmelzungen von Unternehmen."
1
Im Jahre 1999 gab es, mit steigender Tendenz, weltweit 25.000 Unternehmenszu-
sammenschlüsse
2
mit einem Gesamtwert von 3,4 Billionen Dollar. In den letzten zwei
Jahren wurde der Transaktionswert der gesamten letzten Dekade erreicht.
3
Allein in Deutschland waren es 1994 zunächst 611 Übernahmen, 1999 hingegen
schon 1014. Dies entspricht einer Steigerung von 66 Prozent. Mittlerweile sind Fusi-
onen mit hohen Transaktionswerten zu einer entscheidenden Antriebskraft der inter-
nationalen Finanzmärkte geworden.
4
Das Ausmaß der Konzentrationsbestrebungen in Deutschland lässt sich signifikant
am Lebensmittelhandel in der Bundesrepublik erkennen. Hier repräsentierten in 2000
allein die Top 10-Unternehmen einen Marktanteil von nahezu 84 Prozent. Prognosti-
ziert wird bis 2010 eine weitere Umsatzverdichtung, so dass der zuvor genannte
Marktanteil dann von lediglich fünf Hauptakteuren erreicht wird. Hierbei wird jede
Synergieeffekte versprechende Kombination denkbar sein.
5
Bei der Betrachtung der Transaktionswerte wird auch die internationale Bedeutung
von Unternehmenszusammenschlüssen deutlich. Veranschaulichend wirkt die Tat-
sache, dass 1998 das globale Transaktionsvolumen erstmals ein Niveau erreichte,
welches über dem Bruttoinlandsprodukt Deutschlands lag.
6
Ein konkretes und aktuelles Beispiel für die inzwischen außerordentlichen Ausmaße
von Unternehmensvereinigungen in der BRD liefert z.B. die Fusion von der Deut-
schen Telekom und Voicestream aus dem Jahre 2000, bei der ein Kaufpreis von
1
Homburg, Ch., Kundenbindung bei Fusionen, 2000, S. 5
2
Mit Gerds 2000 S.1 wird der Begriff Unternehmenszusammenschluss oder
-vereinigung im Folgenden als ein Oberbegriff verwendet, ,,der die unterschiedlichsten
Formen von Zusammenschlüssen, wie Kartelle, Konsortien, Konzerne, Interessenge-
meinschaften, Fusionen usw., subsumiert"
3
Vgl. o. V., Fusionsmanagement in Deutschland, 2000, S. 1
4
Vgl. Homburg, Ch., Kundenbindung bei Fusionen, 2000, S. 5
5
Vgl. o. V., Deutscher Lebensmittelhandel, 2001, S. 18
6
Vgl. Gerds, J., Post Merger Integration, 2000, S. 2
2
54,7 Mrd. DM ausgehandelt wurde. Siemens und Atecs (Vodafone) fusionierten im
selben Jahr zu einem Transaktionswert von 9,4 Mrd. DM.
Die Dimensionen weltweiter Unternehmenszusammenschlüsse sind noch weitaus
beeindruckender. Hier wird über Volumina von bis zu 181 Mrd. US$ gesprochen.
7
So ist es kaum verwunderlich, dass Manager und Unternehmensberater sich zuneh-
mend mit diesem Thema auseinandersetzen und Aussagen wie die folgende treffen:
,,Two years ago the world awoke to a startling rise in the number of corporate mer-
gers and acquisitions. The traditional wedding march had suddenly become the me-
lody of choice for CEOs around the globe. Last year alone, merger activity totaled
more than US$ 2.3 trillion."
8
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Die aktuellsten Studien kommen zum Ergebnis, dass die hochgeschraubten Erwar-
tungen an Mergers and Acquisitions (Fusionen und Akquisitionen) keineswegs erfüllt
werden. Branchenübergreifend scheitern etwa 58 Prozent aller Fusionen schon in
der Integrationsphase. In einer von Mercuri International durchgeführten Studie ge-
lang nur 44 Prozent der befragten Unternehmen eine Umsatzsteigerung, und ledig-
lich 24 Prozent der an der Börse notierten Teilnehmer erreichten eine Steigerung
ihres Börsenwertes.
Eine detaillierte Ursachenforschung bezüglich des Scheiterns von Fusionen gewann
erst in jüngster Zeit an Bedeutung. Kostensenkungspotenziale sind das Ziel sämtli-
cher Synergieeffekte. Doch diese können nur einmal genutzt werden und häufig wer-
den sie durch die mit der Steigerung der Unternehmensgröße verbundenen Kosten
kompensiert. Andere wesentliche Faktoren, wie das Verhalten des Marktes und der
Einfluss der Nachfrager sowie der Konkurrenten werden vernachlässigt.
Aufgrund mangelnder Forschung auf diesem Gebiet sind bisher eher stereotype Er-
klärungsmuster für den Misserfolg von Unternehmensvereinigungen entstanden. Ei-
ne schwache zentrale Managementführung, Kulturdifferenzen oder fehlende Pro-
zessgeschwindigkeit sollen die Ursachen sein, was in aktuellen Studien nicht bestä-
tigt wird.
7
Vgl. Jansen, Stephan A., Mergers & Acquisitions, 2001, S. 38
8
O. V., Corporate Marriage, 1999, S. 1
3
Unzureichende Planung und Durchführung von Integrationsprozessen in Vertrieb,
Marketing und Kundenmanagement treten mehr und mehr in den Vordergrund.
Gerade der Vertrieb spielt eine zentrale Rolle. Je professioneller das Integrationsma-
nagement hier ansetzt, desto positiver sind die Image- und Umsatzauswirkungen auf
das neue, fusionierte Unternehmen. Laut der Mercuri-Studie steht eine Stärken- und
Schwächenanalyse des Vertriebes auf Platz zwei der Instrumente zur Unterstützung
des Integrationsprozesses. Das weitaus interessanteste Ergebnis ist wohl, dass Mar-
keting- und Vertriebsziele bei 77 Prozent der internationalen Fälle maßgeblichen
oder hauptsächlichen Einfluss auf die Fusionsentscheidung hatten, aber nur sieben
Prozent der Unternehmen intensive Analysen zur Hinterfragung der Marketing- und
Vertriebsziele durchgeführt haben.
Ein positives Beispiel für die Ausschöpfung vertrieblicher Synergiepotentiale zeigt die
Übernahme des Altbierspezialisten Gatzweiler durch die Hannen Brauerei auf. Der
Schwerpunkt wurde hier auf die Vertriebsintegration und die Ausschöpfung von
Marktpotenzialen gelegt. Auf diesem Wege sollte ein Einstieg in den Düsseldorfer
Altbiermarkt gefunden werden. Das Ergebnis war für die Hannen Brauerei durchaus
positiv. Durch die Übernahme zählt das Unternehmen jetzt zu den ersten drei am
Düsseldorfer Altbiermarkt. Der Kundenstamm wuchs um 30 Prozent bei kleineren
Kunden und die Kundendichte pro Verkaufsgebiet ist größer geworden, was es dem
Außendienst ermöglicht, effektiver zu arbeiten.
Diese Überlegungen führen zu der Annahme, dass allein schon der Integrationspro-
zess in der Vertriebsorganisation von herausragender Bedeutung ist. Entscheidend
für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ist die Erschließung neuer
und die Ausschöpfung alter Kundenstämme und Vertriebskanäle.
Der vorliegenden Arbeit liegen zwei wesentliche Zielvorstellungen zugrunde:
Erste zentrale Zielsetzung der Studienarbeit ist die Identifikation von Synergiepoten-
tialen aus vertrieblicher Sicht, speziell im Rahmen von Unternehmenszusammen-
schlüssen. Vornehmlich sollen hierzu die Erschließung neuer Vertriebskanäle, die
Distribution des erweiterten Produktportfolios und die Erweiterung der Kundenstäm-
me der fusionierten Unternehmen betrachtet werden.
4
Der sich aus der Identifikation der Synergiepotentiale ergebende, vertriebsrelevante
Handlungsbedarf soll innerhalb der zweiten wesentlichen Fragestellung skizziert
werden. Den Erfolg der Unternehmensvereinigung unterstützende Kundenanalyse,
Kundenbindung und Kommunikationskonzepte sollen in diesem Zusammenhang dis-
kutiert werden. Weiterhin sollen die größten Schwierigkeiten bei der Vertriebsintegra-
tion und der Realisierung von Synergien im Vertrieb dargestellt werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn werden Unternehmenszusammenschlüsse begrifflich und hinsichtlich ihrer
Motivation abgegrenzt. Hierauf folgt, unter Vorwegnahme der Definition des Syner-
giebegriffes, die Bestimmung der zentralen Werttreiber zur vertrieblichen Synergiere-
alisierung. Daraus abgeleitet wird der vertriebsrelevante Handlungsbedarf bei Unter-
nehmensvereinigungen skizziert. Abschließend werden ausgewählte Ergebnisse der
erfolgten Primärerhebung dargestellt.
2 Unternehmenszusammenschlüsse
2.1 Begriffliche
Abgrenzung
Die Thematik der Unternehmenszusammenschlüsse erfreut sich, nicht zuletzt auf-
grund des zunehmenden finanziellen Volumens, in der Wirtschaftspresse großer Be-
liebtheit. Dennoch werden hier und auch in der betriebswirtschaftlichen Auseinander-
setzung mit diesem Thema die Begrifflichkeiten nur wenig einheitlich verwendet oder
definitorisch präzisiert.
9
Als mögliche Ursache hierfür kann die fehlende Definition
des Unternehmensbegriffs im deutschen Recht angesehen werden.
10
Die Dimensionen der begrifflichen Abgrenzung reichen vom Unternehmenszusam-
menschluss als ,,[...]Abschluss von Kontrollverbindungen vertraglicher sowie kapital-
mäßiger Art zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen."
11
bis
zur Definition als ,,[...]eine auf Dauer angelegte Verbindung von mindestens zwei Un-
ternehmungen[...] unter einheitlicher Leitung, d. h. unter Verlust bzw. Aufgabe der
9
Vgl. Gerds, J., Post Merger Integration, 2000, S. 9
10
Vgl. Jansen, Stephan A., Mergers & Acquisitions, 2001, S. 43
11
Bachmann, Christian W. R., Synergiepotentiale, 2001, S. 15
5
wirtschaftlichen Selbständigkeit eines beteiligten Partners."
12
Wird nach der Ein-
schränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit differenziert, können zwei Formen
von Unternehmenszusammenschlüssen unterschieden werden. Bei vollständiger
Aufhebung der wirtschaftlichen Selbständigkeit kann von einer Unternehmensverei-
nigung gesprochen werden. Wird die wirtschaftliche Selbständigkeit lediglich einge-
schränkt, so handelt es sich um eine Unternehmenskooperation.
13
Abbildung 1: Eigene Darstellung, Typologie von Unternehmenszusammenschlüssen
14
Eine detaillierte Typologie liefert die dargestellte Abbildung. Im Rahmen dieser Arbeit
sollen die Begriffe Unternehmenszusammenschluss, Unternehmensvereinigung und
deren Unterbegriffe jedoch als austauschbare Oberbegriffe verwendet werden, die
alle dargestellten Formen von Zusammenschlüssen subsumieren.
2.2 Motive von Unternehmensvereinigungen
Große Erwartungen werden mit einem Unternehmenszusammenschluss verbunden.
Im wesentlichen werden vier Fusionsmotive unterschieden. Die gewonnene Unter-
nehmensgröße soll Marktbeherrschung, Risikodiversifikation und Synergieeffekte mit
sich bringen und gilt als eine Reaktion auf die zunehmende Globalisierung. Marktbe-
12
Dabui, M., Postmerger-Management, 1998, S. 11
13
Vgl. Gerds, J., Post Merger Integration, 2000, S. 10
14
Vgl. Dabui, M., Postmerger-Management, 1998, S. 13
Unternehmenszusammenschlüsse
Unternehmenskooperation
Unternehmensvereinigung
Strategische Allianz
Joint Venture
Kartell
Konsortium/Arbeitsgemeinschaft
Wirtschaftsverband
Sonstige Interessengemeinschaft
Akquisition
Fusion
Erwerb von
Kapitalanteilen
(Share Deal)
Erwerb von Ver-
mögensanteilen
(Asset Deal)
Sonstige
vertragliche
Vereinigungen
Verschmelzung
durch
Aufnahme
Verschmelzung
durch
Neubildung
Verschmelzung
durch Einzel-
rechtsnachfolge
Unternehmenszusammenschlüsse
Unternehmenskooperation
Unternehmensvereinigung
Strategische Allianz
Joint Venture
Kartell
Konsortium/Arbeitsgemeinschaft
Wirtschaftsverband
Sonstige Interessengemeinschaft
Akquisition
Fusion
Erwerb von
Kapitalanteilen
(Share Deal)
Erwerb von Ver-
mögensanteilen
(Asset Deal)
Sonstige
vertragliche
Vereinigungen
Verschmelzung
durch
Aufnahme
Verschmelzung
durch
Neubildung
Verschmelzung
durch Einzel-
rechtsnachfolge
6
herrschende Großunternehmen wollen sich dem ruinösen Wettbewerb entziehen,
das Unternehmensrisiko soll durch Diversifikation gesenkt werden.
Im Rahmen der gewünschten Synergieeffekte ist weiterhin die kurzfristige Realisie-
rung von Kostensenkungspotenzialen (Economies of Scale) ein Hauptmotiv vieler
Fusionen. Durch die Fusion mit vor- und nachgelagerten Unternehmen (Lieferanten
und Abnehmer) sollen Koordinations- und Administrationskosten gesenkt, also Eco-
nomies of Vertical Integration erlangt werden. Beim Zusammenschluss zweier Unter-
nehmen mit ergänzendem Produktangebot stehen Cross Selling Potentiale im Vor-
dergrund. Den bisherigen Kunden sollen die jeweils komplementären Produkte zu-
sätzlich angeboten und verkauft werden, was zusätzliches Unternehmenswachstum
induzieren soll, sogenannte Economies of Growth. Economies of Scope sind Ver-
bundvorteile, die zum Beispiel bei der Benutzung eines bestehenden Vertriebsnetzes
zur Vermarktung eines weiteren Produktes, also durch die mehrfache und zeitverzö-
gerte Nutzung von Produktionsfaktoren, entstehen.
15
3 Bestimmung der zentralen Werttreiber zur Synergierealisierung
im Vertrieb bei Unternehmensvereinigungen
3.1 Bedeutung des Vertriebs
,,Kein Unternehmensbereich ist so direkt dem ständig wachsenden Erfolgsdruck aus-
gesetzt wie der Vertrieb. Hier entscheiden Erfolg und Misserfolg nicht nur über
Schicksale und Karrieren, sondern auch über die Zukunft eines Unternehmens."
16
Die Unternehmensführung aus der Sicht des Marketing und somit aus der Sicht des
Marktes stellt heutzutage die treibende Kraft zur Entwicklung von Unternehmen dar.
Sich verändernde Kundenbedürfnisse, Kundenwünsche und Kundenanforderungen
machen eine ständige Analyse und Optimierung der Prozesse und Leistungen des
Vertriebs notwendig.
17
Dennoch dominieren in den Vertriebsbereichen vieler Unter-
nehmen noch immer Improvisation und Intuition, während systematische Analysen
und Entscheidungsfindungen die Ausnahme bleiben.
18
15
Vgl. May, E., Fusionsmotive, 2000, S. 33-37
16
Ackerschrott, H., Strategische Vertriebssteuerung, 2000, S. 5
17
Vgl. Aries, L. A., Unternehmenserfolg Vertrieb, 2001, S. 11
18
Vgl. Homburg, Ch., Sales Excellence, 2002, S. 1