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Kundenorientierung in der Pflege

Diplomarbeit 2002 85 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Begriff Kundenorientierung
2.1 Definition des Kundenbegriffs
2.2 Definition der Kundenorientierung
2.3 Kundenorientierung - (k)eine Selbstverständlichkeit?

3 Rahmenbedingungen der Kundenorientierung im Gesundheitswesen
3.1 Gesellschaftliche Bedingungen
3.2 Politische Einflüsse
3.3 Etablierung des Qualitätsmanagements in der Pflege
3.4 Ökonomische Bedingungen
3.5 Organisationale Einflüsse

4 Pflege als Gesundheitsgut
4.1 Pflege als Dienstleistung
4.1.1 Definition des Dienstleistungsbegriffs
4.1.2 Merkmale von Dienstleistungen
4.2 Besonderheiten von Gesundheitsdienstleistungen

5 Markt und Wettbewerb in der Pflege
5.1 Der Gesundheitsmarkt als Mehr-Aggregate-Ökonomie
5.2 Wettbewerb auf dem Gesundheitsmarkt
5.3 Kostentransparenz und Selbstbeteiligung zur Förderung des Wettbewerbs
5.4 Rationalitätenfallen im Gesundheitsmarkt

6 Kunden der Pflege
6.1 Kundensegmentierung
6.2 Der Patient als Kunde
6.2.1 Patientenkompetenz
6.2.2 Konsumentensouveränität und Mündigkeit
6.2.3 Der Patient zwischen Ethik und Ökonomie
6.2.4 Verknüpfung und Neudefinition der Begriffe Patient und Kunde

7 Die Analyse von Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit
7.1 Definition von Kundenerwartungen und -zufriedenheit
7.1.1 Kundenerwartungen
7.1.2 Kundenzufriedenheit
7.2 Die Messung von Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit
7.2.1 Blueprinting
7.2.2 Merkmalsorientierte Verfahren
7.2.3 Ereignisorientierte Verfahren
7.2.4 Kundenbeobachtung und Silent Shopper
7.2.5 Beschwerdenanalyse

8 Die Umsetzung von Kundenorientierung in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen
8.1 Maßnahmen zur Erreichung und Steigerung von Kundenorientierung
8.1.1 Identifikation und Förderung von Kernkompetenzen
8.1.2 Definition der Qualität aus Kundensicht
8.1.3 Kundenorientierte Kostenrechnung
8.1.4 Definition von Zeitvorgaben aus Kundensicht
8.1.5 Schaffung kundenorientierter Serviceangebote
8.1.6 Pflege der Kundenbeziehung
8.1.7 Wertschätzung
8.1.8 Transparenz für den Kunden
8.2 Grundsätze eines kundenorientierten Unternehmens
8.2.1 Schaffung kundenorientierter Organisationstrukturen
8.2.2 Implementierung einer kundenorientierten Unternehmenskultur
8.2.3 Realisierung eines kundenorientierten Führungsstils
8.2.4 Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung
8.3 Modelle zur Umsetzung von Kundenorientierung
8.3.1 Dienstleistungsmarketing
8.3.2 Quality Function Deployment

9 Kundenorientierung und Professionalisierung der Pflege

10 Fazit

11 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit wurde im Rahmen des Studiengangs Pflegeleitung als Diplom­­­arbeit laut § 23 der Diplomprüfungsordnung für die Studiengänge Pflegeleitung und Pflegepädagogik der Evangelischen Fachhochschule Ludwigshafen erstellt. Die Bearbeitungszeit erstreckte sich über drei Monate vom 05.08. bis 05.11.2002.

Kundenorientierung ist ein Thema, mit dem sich die fachliche Diskussion der Pflege in den letzten Jahren häufig beschäftigt hat; es handelt sich um einen Begriff, der die Pflegenden in verschiedene Lager spaltet: Einerseits wird Kundenorientierung als wesentlicher Faktor für eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität angesehen. Eine zentrale Funktion wird dabei den Pflegenden zugewiesen, da sie im dauerhaften und direkten Kontakt mit den Patienten bzw. Kunden stehen. Die Definition der Beziehung zum Patienten als Kundenbeziehung löst andererseits auch großes Unbehagen bei den Pflegenden aus; eindringlich wird darauf hingewiesen, dass Kundenorientierung auch immer Wettbewerbsorientierung und Ökonomisierung und damit einhergehend einen Verlust an Nächstenliebe und Humanität bedeutet.

Das Handlungsfeld des Pflegemanagement liegt zwischen diesen konträren Positionen. Die Darstellung der verschiedenen Standpunkte soll Anregungen für einen adäquaten Umgang mit dem scheinbaren Widerspruch zwischen Ökonomie und Menschlichkeit im zukünftigen Tätigkeitsfeld geben. Deshalb geht es in dieser Arbeit auch nicht in erster Linie darum, Maßnahmen und umsetzungsreife Konzepte zur Steigerung der Kundenorientierung, wie sie in der betriebswirtschaftlich orientierten Literatur vielfach zu finden sind, vorzustellen. Ausgehend von der Bedeutung der Kundenorientierung in der Betriebswirtschaft sollen grundsätzliche Überlegungen zum Begriff des Kunden und den notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung von Kundenorientierung in Unternehmen angestellt und damit vor allem die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung in der Pflege sowohl im ökonomischen Kontext als auch aus pflegewissenschaftlicher Sicht diskutiert werden.

Aufgrund der einfacheren Schreibweise und Lesbarkeit wird im Text nur die männliche Form verwendet; alle weiblichen Personen sind damit selbstverständlich auch gemeint.

2 Der Begriff Kundenorientierung

2.1 Definition des Kundenbegriffs

Etymologisch geht der Begriff Kunde auf das althochdeutsche „kundo“ – „der Bekannte“ und den Wortstamm „kennen, können, kühn“ zurück und bezog sich in geschäftlicher Beziehung sowohl auf Wirtshausgäste wie auch auf Käufer (Kluge, 1975, S. 412).

Im Sprachgebrauch der Wirtschaft bezeichnet der Begriff Kunde heute den tatsächlichen oder potentiellen Nachfrager auf Märkten. Es kann sich dabei um Einzelpersonen oder Institutionen handeln (Hadeler, Winter & Arentzen, 2000, S. 1893).

Der Kunde kann also definiert werden als eine Person, die über Tauschangelegenheiten kundig ist, die weiß, wo eine Ware angeboten wird und wissen läßt, dass sie eine Ware sucht (Battmann & Lauche, 1996, S. 145). Er ist zum einen mit dem Markt vertraut und kennt zum anderen den Geschäftspartner. Aus ökonomischer Sicht hat er bestimmte Eigenschaften; so ist er in der Lage, sich frei auf den Märkten zu bewegen, Angebote nachzufragen und Leistungen aktiv auszuwählen. Zudem entrichtet er für die nachgefragte Leistung einen Preis und beeinflusst damit diesen und die Qualität der Dienstleistung (Ney, 2001).

Die Betriebswirtschaft unterscheidet zwischen externen und internen Kunden, wobei sich im Alltagsgebrauch die Bezeichnung Kunde meist nur auf die externen Kunden, also diejenigen Nachfrager, die außerhalb des Unternehmens stehen, bezieht. Die Kunden-Lieferanten-Beziehung kann aber auch auf interne Gegebenheiten der Organisation projiziert werden. Jeder im Unternehmen ablaufende Prozess besteht aus einer sich wiederholenden logischen Abfolge einzelner Aktivitäten und ist durch einen meßbaren Input und Output gekennzeichnet. Das impliziert auch die Wertschöpfung für den jeweils nachfolgenden Prozess. Jede dieser Beziehungen kann also unabhängig vom eigentlichen Leistungserstellungsprozess als Prozess mit mindestens einem Lieferanten und einem Kunden dargestellt werden. Deshalb kann der Kreis der Kunden auf alle Personen ausgedehnt werden, die in irgendeiner Weise von den Produkten oder Prozessen des Unternehmens betroffen sind; sie sind immer zugleich Kunde und Lieferant einer materiellen oder immateriellen Leistung (Breitkopf, 1997, S. 31-32).

2.2 Definition der Kundenorientierung

Nach Erlbeck (1999, S. 1) stellen Begriffe wie Kundenorientierung, -fokussierung oder -nähe eine generelle Sichtweise und Handlungsmaxime dar, wie ein Unternehmen zu führen ist und Marktteilnehmer zu behandeln sind. Damit ist Kundenorientierung gegen Produkt- und Wettbewerbsorientierung abzugrenzen. Während Produktorientierung von der Annahme ausgeht, dass der Markterfolg vor allem von der Güte der Produktkonzeptionen abhängt, bedeutet Wettbewerbsorientierung die Fixierung auf den Konkurrenten bei der Definition der eigenen Leistung.

Nach Staminski (1998, S.48) sind diejenigen Unternehmen kundenorientiert, die alle Abläufe und Strukturen so gestalten, dass sichergestellt ist, dass alle Erwartungen ihrer Kunden erfüllt werden, unabhängig davon, ob sich diese auf das Kernprodukt oder auf die damit verbundenen Dienstleistungen beziehen. Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich durch bestimmte Denk- und Handlungsmuster aus, die sich darin äußern, dass sich alle Entscheidungen und Handlungsprozesse an den Bedürfnissen des Kunden orientieren.

Der Begriff Kundenorientierung bezeichnet damit eine dyadische Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen, bei der es um die Erfüllung des Kundennutzen und der Kundenerwartungen, nicht um die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils geht. Bruhn (1999, S. 7) differenziert zwischen drei Interpretationsformen:

1. Informationsorientierte Interpretation: Kundenorientierung lässt sich daran ablesen, inwieweit gegenwärtige oder auch potentielle Kundenbedürfnisse erhoben, analysiert und verfügbar gemacht werden.
2. Kultur- und philosophieorientierte Interpretation: Elemente einer Unternehmensphilosophie (Normen, Überzeugungen und Werte) dienen als Basis für Kundenorientierung und prägen auch das Verhalten der Mitarbeiter.
3. Leistungs- und interaktionsorientierte Interpretation: Kundenorientierung bezieht sich auf unmittelbare Leistungen und Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde. Sie teilt sich ein in die Kundenorientierung des Leistungsangebots, d.h. in qualitative Anforderungen wie z.B. Produkt- und Servicequalität, und die Kundenorientierung der Interaktion, d.h. in die Erfüllung der Erwartungen der Kunden beim Umgang mit den Mitarbeitern.

Aus diesen drei Ansätzen formuliert Bruhn eine weite Definition von Kundenorientierung als „umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn, 1999, S. 10).

Erfolgsfaktor der Kundenorientierung ist die Loyalitätswirkung, da Kundenorientierung auf Kundenzufriedenheit zielt und diese wiederum eine dauerhafte Bindung ermöglicht. Wenn ein intensiveres Bemühen um den Kunden auch zunächst Kosten verursacht, kann über die Kostenersparnis durch steigende Kundenloyalität auch eine positive Kostenwirkung erzielt werden. Auch sogenannte Spill-over-Effekte, d.h. Fernwirkungen einer Kommunikation von Kunden zu Kunden (Mund-zu-Mund-Propaganda) können beobachtet werden. Eine interne Motivationswirkung soll dadurch erreicht werden, dass eine kundenorientierte Struktur und Philosophie eines Unternehmens das Handeln der Mitarbeiter beeinflussen soll, meßbar an Kundenfreundlichkeit der Mitarbeiter (Erlbeck, 1999, S. 21-23).

2.3 Kundenorientierung - (k)eine Selbstverständlichkeit?

Im Begriff der Kundenorientierung liegt eine gewisse Paradoxie, da in wirtschaftlichen Unternehmen Tausch und Handel schon immer im Verhältnis mit einem Partner stattfanden, der dies auch als für sich vorteilhaft wahrnimmt. Wirtschaftlicher Erfolg ist Ausdruck einer ganz selbstverständlichen und nur selten ausdrücklich betonten Kundenorientierung, die als zentrales Prinzip des Marketing in Wissenschaft und Praxis seit 30 Jahren institutionalisiert ist. Der Boom der Kundenorientierung erscheint damit als Wiederentdeckung einer Selbstverständlichkeit (Battmann & Lauche, 1996, S. 145).

Erklären lässt sich dieses Phänomen an der Entwicklung des Marketing in Deutschland. Die Distributionsorientierung der 50er Jahre, in denen die Nachfrage das Angebot überstieg und die Produktion der Engpaßfaktor war (Verkäufermarkt), wurde in den 60er Jahren von der Neukundenorientierung und dem Wandel zum Käufermarkt abgelöst. Nun überstieg das Angebot die Nachfrage, der Absatz der Ware war der entscheidende Faktor. Die Neukundengewinnung erfolgte durch eher kurzfristige Maßnahmen; Zufriedenheit und langfristige Kundenbeziehung waren nicht so wichtig. Die 70er Jahre brachten die Handelsorientierung mit der Konzentration auf den Gate Keeper Handel, der sich von der Rolle des Erfüllungsgehilfen emanzipiert hatte. Durch die Einbeziehung der Forderungen des Handels kam es zum „Push- and Pull-Effekt“, d.h. die Ware wurde einerseits an die Händler „gedrückt“ und andererseits die Käufer „angezogen“, diese zu kaufen. Eine langfristige Kundenbeziehung war hier eher nachrangig. Ein schärferer Verdrängungswettbewerb, bei dem Absatzsteigerungen nur noch möglich waren, wenn im gesättigten Markt Kunden vom Konkurrenten abgeworben wurden, prägte die Konkurrenzorientierung der 80er Jahre. Das Hauptaugenmerk galt hier der Leistungsfähigkeit der Wettbewerber. Die 90er Jahre brachten mit der Kundenorientierung ein Marketing unter neuen Vorzeichen (Schneider, 2000, S. 13-18), ausgelöst durch die problematische Veränderung der Marktsituation.

Zum einen kann ein verändertes Verbraucherverhalten festgestellt werden. Die Kunden sind ganzheitlicher geworden; sie versuchen gegensätzliche Wünsche auszugleichen und erwerben z.B. Güter des täglichen Bedarfs möglichst günstig, um den Kauf von Luxusgütern zu ermöglichen. Steigende Mobilität, die zunehmende Markttransparenz durch die Medien, abnehmender Zeitdruck durch sinkende und flexiblere Arbeitszeiten, die steigende Kritikbereitschaft der Verbraucher, die Schnäppchenjagd als Freizeitbeschäftigung und damit eine steigende Preissensibilität führen zu einer allgemeinen Dissoziation bisher als fest gefügt angenommener Verhaltensstrukturen. Aus Sicht des Anbieters handelt es sich dabei um Widersprüchlichkeit und Unzuverlässigkeit, das für den Kunden aber mit Vernunft und Individualität gleichzusetzen ist. Der Kunde wird gleichsam zum homo oeconomicus (Battmann & Lauche, 1996, S. 145; Megerle & Theiler, 1996, S. 31; Schneider, 2000, S. 13-18).

Die Globalisierung der Märkte und Standardisierung der Produktionsmethoden führen andererseits zu Sättigungserscheinungen auf vielen Märkten und zu einer steigenden Homogenität der Produkte, d.h. die Leistungsmerkmale innerhalb eines Preissegments sind sehr ähnlich. Bedürfnisse lassen sich mit Produkten und Dienstleistungen vieler verschiedener Anbieter gleich gut befriedigen, was zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führt und die Pflege der Kundenbeziehung wieder in den Vordergrund rückt (Battmann & Lauche, 1996, S. 146; Schneider, 2000, S. 9).

Deutschland gilt jedoch immer noch als Servicewüste, in der Kundenorientierung keinen großen Stellenwert besitzt. Im Vergleich zu angloamerikanischen und japanischen Betrieben besteht hier ein großer Nachholbedarf in allen Branchen (Baaken, 1996, S. 91). So zeigen auch die Ergebnisse des deutschen Kundenbarometers in den letzten Jahren keine nennenswerte Steigerung der Kundenzufriedenheit. In vielen Unternehmen ist man zwar besser über Kundenbedürfnisse informiert, diese werden jedoch nicht besser erfüllt (Homburg, 1998, S. 36).

Ein wichtiger Grund für die Umsetzung von Kundenorientierung in einem Unternehmen sind die sogenannten Unzufriedenheitsmultiplikatoren, die die Kosten des Kundenverlustes verdeutlichen: So stehen hinter jedem reklamierenden Kunden 26 weitere, die unzufrieden sind und schweigen. Ein unzufriedener Kunde spricht mit bis zu 16 anderen darüber. Die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden sind fünfmal höher als der Erhalt eines vorhandenen Kunden. 91% der unzufriedenen Kunden kommen nicht wieder. Dagegen kommen 90% der nach einer Reklamation voll zufriedengestellten Kunden wieder (Saatweber, 1997, S. 22-24).

Auffällig ist, dass Probleme im Bereich der Kundenorientierung meist bei großen Unternehmen auftreten, deren Erfolg und Größe ja eigentlich beweisen, dass sie lange und gut Kunden für sich gewinnen konnten. Die Frage nach Kundenorientierung ist daher stets die Frage nach dem Verlust einer Eigenschaft, welche die Organisationen offensichtlich einmal hatten. Battmann und Lauche (1996) erklären diesen Prozess mit der Theorie des organisationalen Narzißmus. Organisationen beziehen sich mit wachsender Größe eher auf sich selbst, da sie zur Leistungserbringung feste Strukturen und Werte benötigen, die mit wachsender Größe an Eigengewicht gewinnen. Überholte und selbstbezogene (z.B. Statussymbole) Standards jenseits des Marktes sind deshalb das Hauptmerkmal organisationalen Narzißmus. Standards sind Fixpunkte, die eine Organisation und ihre Mitglieder strukturieren, deshalb sind Fehlentwicklungen hier besonders gravierend.

Verantwortlich für diese Entwicklung sind vier Faktoren:

1. Selbstaufmerksamkeit: Die Leitungsebene beschäftigt sich mehr mit Personalfragen und Strukturentscheidungen als mit dem mehrere Hierarchiestufen entfernten Markt. Dadurch werden die Bedürfnisse des Kunden aus den Augen verloren.
2. Kundenkonflikte: Führungskräfte stehen im Mittelpunkt des Kundenkonflikts, d.h. sie kümmern sich mehr um die zahlreichen Probleme ihrer internen als um die der externen, „wahren“ Kunden, statt die unterschiedlichen Interessen ihrer internen Kunden so zu bündeln, dass sie dem Kunden der Organisation insgesamt dienen.
3. Kompromisse: Kosten entstehen oft nicht zum Nutzen des externen Kunden, sondern um Konflikte der internen Kunden auszugleichen, den organisationalen Frieden herzustellen und damit die Leistungserbringung sicherzustellen. Den Kunden interessiert das jedoch kaum, und bezahlen will er dafür eigentlich auch nicht.
4. Kartell der Unschuldigen: Ein Problem liegt selten in einer Abteilung, sondern meist fordert jeder den eigenen Überfluss vor dem Hintergrund des allgemeinen Überflusses. Die gemeinsame Schuld der - isoliert betrachtet - Unschuldigen verursacht ein fortlaufendes Binnenwachstum der Organisation und damit eine Ablösung von den Markterfordernissen.

Eine derart selbstgefällige, selbstverliebte Organisation, die im Licht ihrer Erfolge glaubt, sich manches Extra leisten zu können oder zu müssen, muss zwangsläufig einen Verlust an Wertschöpfung verbuchen, der dem Kunden als Intransparenz erscheint. Denn das Interesse des Kunden zielt aus der Außenperspektive genau auf jene Elemente, die aus der Innenperspektive als Wertschöpfung erscheinen. Diese Intransparenz führt dazu, dass auch geringfügige Probleme das Vertrauen der Kunden oft nachhaltig erschüttern (Battmann & Lauche, 1996, S. 147-153).

3 Rahmenbedingungen der Kundenorientierung im Gesundheitswesen

Wenn auch Tausch und Handel für das Gesundheitswesen nicht kennzeichnend sind, wird bei der Diskussion, ob Kundenorientierung ein wichtiger Aspekt im Gesundheitswesen oder eine Modeerscheinung ist, übersehen, dass es eigentlich selbstverständlich sein sollte, dass sich ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung an den Bedürfnissen der Patienten orientiert (Greiner, 1994, S. 8). Traditionell ist es der humanitäre Auftrag von Pflegenden, die Wünsche und Bedürfnisse der Patienten zu kennen und alles zu ihrer Zufriedenheit zu tun (Ament-Rambow, 1998). Patientenzufriedenheit beeinflusst die Compliance und damit den Heilungsprozess positiv und kann ein gesundheitsfördernder Faktor sein; sie erhöht die Bereitschaft, bei Bedarf professionellen Rat und Hilfe einzuholen, senkt also auch volkswirtschaftliche Kosten (Blum, 1998, S. 19-27). Aus ökonomischer Perspektive ist die Kernaussage der Kundenorientierung einleuchtend: Nur zufriedene Patienten empfehlen ein Krankenhaus weiter oder kommen im Bedarfsfall wieder (Ament-Rambow, 1998).

Im folgenden sollen die Entwicklungen und Rahmenbedingungen, die die Diskussion um Kundenorientierung in der Pflege auslösen, dargestellt werden.

3.1 Gesellschaftliche Bedingungen

Die demografischen und epidemischen Veränderungen in unserer Gesellschaft führen zu einer Zunahme alter und chronisch kranker Patienten mit vermehrt psychosozialen Problemen und steigenden Gesundheitskosten; durch steigende Arbeitslosigkeit und sinkende Einnahmen der Kranken- und Pflegekassen wird der Druck auf die Einrichtungen, wirtschaftlich zu arbeiten, noch verstärkt. Diese müssen ihr Leistungsspektrum an die veränderte Situation anpassen (Ament-Rambow, 1998).

Der Ruf nach Kundenorientierung liegt auch im gesellschaftlichen Wertewandel begründet. Die Erkenntnis, dass wir in einer Dienstleistungsgesellschaft leben, macht vor dem Gesundheitswesen nicht Halt (Stratmeyer, 2002, S. 14). In unserer individualistisch geprägten, demokratisierten Gesellschaft ist der mündige, selbstverantwortliche Bürger zum Prototyp des modernen Menschen geworden. Die traditionelle Patientenrolle, eingebettet in hierarchisch strukturierte, autoritär geprägte Organisationen, wie sie im Gesundheitswesen noch weit verbreitet sind, widerspricht diesem normativen Leitbild. Demokratie bedeutet eben Beteiligung der unmittelbar, z.T. mit ihrem Leben, Betroffenen. In WHO-Programmen (z.B. Gesundheit 2000) wird die Beteiligung der Öffentlichkeit am Entscheidungsprozess, der Umsetzung und Evaluation gesundheitspolitischer Maßnahmen betont. Das Gesundheitswesen wird damit auf die Zielkategorie der Patientenzufriedenheit verpflichtet (Blum, 1998, S. 19-27; Schröck, 1995, S. 10).

Bedingt durch die gesellschaflichen Veränderungen kann, wie in der freien Wirtschaft, auch im Gesundheitswesen ein verändertes Kundenverhalten festgestellt werden. Patienten und Angehörige sind immer besser informiert und dadurch kritischer und anspruchsvoller. Das Vertrauen in den „Gott in Weiß“ hat abgenommen; medizinisches und pflegerisches Handeln gerät unter einen zunehmenden Legitimationsdruck (Stratmeyer, 2002. S. 14). Patienten werden sich in Zukunft bewusster zwischen den Anbietern von Gesundheitsleistungen entscheiden, und aufgrund gestiegener Mobilität sind sie dazu auch in der Lage. Ein wachsendes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung, ein intensives Informationsverhalten, eine umfassende Beschäftigung der Erkrankten mit der eigenen Krankheit und eine gestiegene Qualitätsansprüche gegenüber den Anbietern führen dazu, dass der Patient immer mehr als leistungsnachfragender und kritischer Partner gesehen werden muss (Thill, 1996, S. 162). Nach einer 1996 durchgeführten Untersuchung sehen sich fast 100 Prozent der befragten Patienten als Kunden eines Krankenhauses (Amon, 2000).

Steigende Ansprüche der Konsumenten liegen auch darin begründet, dass die Ansprüche nicht nur, wie in einfachen Marktsystemen durch die Werbung stimuliert, sondern in einem sozialstaatlichen System auch durch politische Programme formuliert werden. Versprechungen gewinnen Wähler; die Leistungszusagen müssen die Anbieter einhalten. Sie haben aber auch den Ärger der Konsumenten über Kostensteigerungen auszuhalten (Herder-Dorneich, 1994, S. 911-912).

Im Zusammenhang mit dem gesellschaftlichen Wertewandel und dem vermehrten Anspruch des einzelnen auf Selbstbestimmung ist sicher auch die Stärkung der Stellung der Patienten im Haftungsrecht gegenüber Leistungsanbietern im Gesundheitswesen und die vermehrte Verantwortung des Pflegepersonals in diesem Bereich zu sehen; sie geben der Kundenorientierung noch zusätzliche Bedeutung (Frömming-Ohmke, 2000).

3.2 Politische Einflüsse

Die Veränderungen der Marktsituation im Gesundheitswesen sind im wesentlichen durch politische Einflüsse hervorgerufen. Mit dem Schlagwort der „Kostenexplosion“ wird schon seit Jahren Kritik daran geübt, dass das Gesundheitswesen zu teuer und ineffektiv ist. Mit neuen Entgeltsystemen und der Förderung der Konkurrenz auf einem zunehmend liberaleren Krankenhausmarkt soll das Kostenrisiko auf die Leistungsersteller verlagert werden (Stratmeyer, 2002, S. 15). Im Zuge der Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG´s) als pauschalierenden Entgeltsystems wird es für diese wichtig, das Augenmerk auf Kosten und Erlöse des einzelnen Falls zu richten, sich sozusagen „am einzelnen Kunden zu orientieren“.

Auch das Sozialgesetzbuch (SGB) XI sieht Elemente von Deregulierung bei Kostendeckelung vor mit dem Ziel, Effizienz zu steigern und Kosten zu kontrollieren. Die Pflegeversicherung soll die Pflege von Angehörigen und die nachbarschaftliche Hilfe nur ergänzen und die Pflegebedürftigen von pflegebedingten Aufwendungen entlasten. Den Pflegebedürftigen wird damit eine gewisse Entscheidungsfreiheit zugestanden (vgl. §2 SGB XI); Pflegedienste sind nun nicht mehr Teile eines Expertensystems mit selbstverständlicher Durchsetzungsmacht. Im Zusammenhang damit führen Konkurrenz und Wettbewerb dazu, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis transparenter und damit vergleichbar wird (Schmidt & Winkler, 1998, S. 3-4).

Während die rechtlichen Novellierungen einerseits den Wettbewerb fördern, stößt Kundenorientierung durch den Sparzwang im Gesundheitswesen gleichzeitig an ökonomische Grenzen. Wenn Krankenkassen die Kosten für Behandlungen nicht mehr übernehmen, wird dies in aller Regel dem Anbieter angelastet, dem durch rechtliche Vorschriften die Hände gebunden sind (Theisinger, 1998). Im Bereich des SGB XI werden die Pflegeeinrichtungen durch starre, an Tätigkeitskatalogen orientierte Versorgungsstrukturen daran gehindert, flexibel und kundenorientiert im Wettbewerb zu agieren (Müller & Thielhorn, 2001).

Aus Kundensicht impliziert Wettbewerb die Wahlfreiheit unter den Angeboten der Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen, quasi ein „Shopping per Versichertenkarte“. Genau dies soll aber in den neueren Diskussionen um den Hausarzt als Gate Keeper des Gesundheitssystems nun wieder verhindert werden (Wiese, 1997).

3.3 Etablierung des Qualitätsmanagements in der Pflege

Die Qualitätssicherung in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen hat in den letzten beiden Jahren durch gesetzliche Novellierungen erheblich an Bedeutung zugenommen. So sind laut §135a SGB V die Leistungserbringer grundsätzlich zur Sicherung und Weiterentwicklung der von ihnen erbrachten Leistungen, d.h. zum einrichtungsinternen Qualitätsmanagement verpflichtet. In §137 SGB V ist die Vereinbarung von Maßnahmen der Qualitätssicherung, die an eine sektor- und berufsgruppenübergreifende Versorgung angepasst sind, für die nach §108 SGB V zugelassenen Krankenhäuser vorgesehen.

Mit dem am 1.1. 2002 in Kraft getretenen Gesetz zur Qualitätssicherung und zur Stärkung des Verbraucherschutzes in der Pflege (PQsG) hat die Qualitätssicherung auch in der ambulanten und stationären Pflege (SGB XI) weiter an Bedeutung zugenommen. Nach § 113 SGB XI hat eine Pflegeeinrichtung nach dem 1.1. 2004 nur Anspruch auf Abschluss einer Vergütungsvereinbarung, wenn sie einen Leistungs- und Qualitätsnachweis vorlegt. Eine wichtiger Gedanke dabei war, dass Qualität nicht von außen in die Pflege hineingeprüft werden kann, sondern sich von innen entwickeln muss. Zudem sollen Pflegebedürftige und Angehörige durch verstärkte Beratung und Information in die Lage versetzt werden, ihre Rechte wirksam wahrzunehmen (Bundesministerium für Gesundheit, 2002). Die Definition der Pflegequalität erfolgt dabei durch die Grundsätze und Maßstäbe zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität nach § 80 SGB XI, an deren Entwicklung auch die Verbände der Behinderten und der Pflegebedürftigen beteiligt sind. In den Prüfanleitungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK) wird dabei explizit auch die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse bei der Pflege erfragt, so z.B. die Frage an den Pflegebedürftigen, ob die Körperpflege gemäß seinen individuellen Wünschen erbracht wird.

Qualitätssicherung erfordert deshalb immer mehr eine kundenbezogene, nicht produktbezogene Definition von Qualität. Während beim produktbezogenen Qualitätsbegriff das Niveau der vorhandenen Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung beschrieben wird, bei dem objektive, meßbare Kriterien im Vordergrund stehen, fokussiert der kundenbezogene Qualitätsbegriff die Wahrnehmung der Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften durch den Kunden und verwendet subjektive Kriterien zur Bewertung (Bruhn, 1999, S. 21). In den meisten Qualitätsmanagementkonzepten ist Kundenorientierung ein Schlüsselbegriff, eine zentrale Anforderung, die bei externen wie internen Kunden gleichermaßen zu erfüllen ist (Falk, 1999, S. 247).

Vor allem das Total Quality Management (TQM) als Qualitätsmanagementsystem nimmt Bezug auf den Kunden; es ist ein ganzheitliches Unternehmensführungskonzept, das die Qualität zur Ausgangsphilosophie erhebt. Neben Rentabilität, Marktanteil, Mitarbeitermotivation/-zufriedenheit, Umweltverträglichkeit und Gesetzeskonformität ist Kundenorientierung/-zufriedenheit ein Hauptziel des TQM (Erlbeck, 1999, S. 28-31). Kundenorientierung bedeutet hier, dass, ausgehend von der Annahme, dass der Patient der größte Experte für seinen Körper ist, nicht nur objektive Befunde, sondern auch individuelle Bedürfnisse möglichst genau erhoben und die Versorgung - auch die nichtmedizinische - paßgenau darauf abgestimmt wird (Hildebrandt, 2001, S. 15). Basis für die Fixierung von Qualitätszielen ist der Kundennutzen mit der Konsequenz, dass u.a. Erkenntnisse darüber verfügbar sein müssen, wer überhaupt der Kunde ist, welcher Kunde entscheidend ist, welche Bedürfnisse die Kunden haben, welche unausgesprochenen Kundenerwartungen es gibt, welche Qualität der Kunde nicht honoriert, wie groß eine Qualitätssteigerung sein muss, um eine positive Kundenreaktion hervorzurufen und wie groß demgegenüber eine Leistungsreduktion sein kann. Dabei ist auch die interne Kundenorientierung inbegriffen (Schmidt-Rettig, 1996, S. 17-29).

Für die Zertifizierung eines kundenorientierten Unternehmens ist das Kriterienmodell der European Foundation of Quality Management (EFQM) geeignet. Es dient der Selbst- und Fremdbewertung von Unternehmen und hat im Gesundheitswesen schon große Verbreitung gefunden. Im Gegensatz zu den DIN ISO-Normen orientiert es sich nicht an festen Standards, die bei personenbezogenen Dienstleistungen aufgrund der notwendigen, jedoch nicht standardisierbaren Beteiligung des Kunden nur schwer allgemeingültig zu definieren sind, sondern mißt der Kundenzufriedenheit mit einem Anteil von 20% an der Gesamtbewertung den höchsten Stellenwert unter den Kriterien zu. Zu den Kunden werden dabei neben Patienten und Angehörigen auch Kostenträger, einweisende Ärzte, Selbsthilfegruppen und andere mit dem Krankenhaus in Beziehung stehende Personen und Institutionen gezählt. Nach dem Kriterium 1 des Modells „Führung“ muss die Grundsatzentscheidung, ob und in welcher Form eine Klinik kundenorientiert arbeiten will, zuerst vom Management getroffen werden (Amon, 2000).

Das vom Verband der Angestellten-Ersatzkassen/Arbeiter-Ersatzkassen-Verband, der Bundesärztekammer und der Deutschen Krankenhausgesellschaft entwickelte KTQ® (Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus)- Modell ist ein krankenhausspezifisches Verfahren, das sich stark an das EFQM-Modell anlehnt. Es soll die Qualität der Versorgung verbessern, die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit und die Transparenz des Leistungsgeschehens im Sinne der Patienten fördern. Der Begriff Kundenorientierung taucht nicht auf, die Patientenorientierung wird jedoch an erster Stelle genannt. So werden z.B. Patientenbefragungen und ein Beschwerdemanagementsystem explizit abgefragt (Brandt, 2001).

3.4 Ökonomische Bedingungen

Vergleicht man die Situation auf dem Gesundheitsmarkt mit der Entwicklung des Marktes in der freien Wirtschaft, so lassen sich einige Unterschiede feststellen. Ein Bewusstsein für die Knappheit von Gesundheitsgütern und damit eine ökonomische Betrachtungsweise entstanden im Gesundheitswesen erst relativ spät; 1966 wurde in der Sozialenquete zuerst angesprochen, dass eine übermäßige Nachfrage die Finanzierungsmöglichkeiten übersteigen könnte. Das liegt wohl darin begründet, dass die Gesundheitsgüter erst relativ spät in die Phase der Massenversorgung eingetreten sind; im vorletzten Jahrhundert stand nicht Knappheit, sondern überhaupt erst Bedürfniserweckung im Vordergrund, so z.B. im Bereich der Hygiene und Vorsorge (Herder-Dorneich, 1994, S. 617-619). Nach Blonski (1998, S. 13) findet zur Zeit im Gesundheitswesen der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt statt, auf dem den Einrichtungen nicht mehr angepasste unkritische Patienten, sondern plötzlich gut informierte, kritische, wählerische und anspruchsvolle Kunden gegenüberstehen.

Zudem kann die wirtschaftliche Situation der Krankenhäuser in den letzten 50 Jahren mit dem Begriff „Planwirtschaft“ beschrieben werden, als „eine Art hoheitliches Versorgungs-Biotop im öffentlichen Dienst, abseits aller marktwirtschaftlichen Realitäten, alles natürlich unter dem Schutzmantel der sozialen und ethischen Sonderstellung, weil es um Leben und Tod geht“ (Falk, 1999, S.248). Während in den letzten Jahrzehnten die Patienten immer von selbst kamen und Kunden in ausreichender Zahl vorhanden waren, ist nun zunehmend Wettbewerb als marktwirtschaftliches Element im Gesundheitswesen zu beobachten (Eichhorn, 1996, S. 103). Gerade in Ballungsräumen kann man heute von einem gesättigten Markt sprechen; ein Überangebot an Betten, das durch den Abbau von Fehlbelegungen noch verschärft wird, führt zu steigender Konkurrenz. Verkürzte Verweildauern erfordern, dass in immer kürzerer Zeit neue Kunden gewonnen werden müssen (Ament-Rambow, 1998).

Die Etablierung von Selbstbestimmungs- und Wahlrechten auch im sozialen Bereich in Verbindung mit dem in der Pflegeversicherung vorgesehenen Wettbewerb der Anbieter lässt im Sozialbereich einen Markt entstehen, in dem stärker die Gesetze von Angebot und Nachfrage gelten. Die Einschätzung und Beurteilung der Dienstleistungsanbieter wird damit ökonomisch relevant; eine schlechte Qualität zieht den Verlust von Kunden nach sich. Selbstbeteiligungen verstärken zusätzlich die „Macht“ der Kunden (Wissert, 1998, S. 61). Damit ist auch eine Umdefinierung des Verhältnisses zwischen Gesundheitsprofis und Patienten angestrebt: Ein Patient soll als ganz normaler Kunde medizinischer Leistungserbringer gelten, der prüft, ob das Angebot seinen Erwartungen entspricht. Patientenzufriedenheit wird damit Ziel eines modernen Marketings (Blum, 1998, S. 19-27).

In diesem Zusammenhang sind die oben erwähnten Unzufriedenheitsmultiplikatoren nicht zu vernachlässigen. Wenn ein Patient auch im Krankenhaus nicht unbedingt Stammkunde werden soll, so gibt er seine Urteile doch mittels Mund-zu-Mund-Propaganda weiter, die auch niedergelassene Ärzte als Einweiser erreicht (Tscheulin & Helmig, 1999, S. 4). Es gibt Untersuchungen, die belegen, dass nur 4 von 100 unzufriedenen Patienten sich beschweren, diese aber im Direktkontakt 9 bis 20 weiteren Personen davon erzählen (Ament-Rambow, 1998). Dies ist gerade im Krankenhausbereich entscheidend, da das Image der deutschen Krankenhäuser im Ganzen gesehen eher schlecht ist. Krankenhäuser gelten als Kostentreiber, als unwirtschaftlich und mit Skandalen behaftet (Thill, 1999, S. 40).

3.5 Organisationale Einflüsse

Auf Krankenhäuser als große Organisationen kann die oben beschriebene Theorie des organisationalen Narzißmus übertragen werden. Grossmann, Pellert & Gotwald (1997, S. 35) stellen fest, dass auch Krankenhäuser Expertenorganisationen mit der oben erwähnten Problematik der Selbstaufmerksamkeit und Innenorientierung sind. Die Fixierung der Organisation auf sich selbst wird hier noch dadurch verschärft, dass ein klares Feedback über den Markt fehlt. Zudem orientieren sich die Mitarbeiter als Experten mehr an ihrer Profession als an der Gesamtorganisation, was ein effizientes Arbeiten und die Fokussierung auf den Kunden erschwert. So müssen sich allzu häufig Patienten nach den Abläufen der Organisation Krankenhaus richten. Dies ist wohl auch die Ursache dafür, dass organisationale Veränderungen im Krankenhaus oft an der falschen Stelle stattfinden. Der Kostendruck hat schon einige Umstrukturierungen ausgelöst, jedoch meist in patientenferneren Bereichen (Logistik, Outsourcing). Die medizinisch-pflegerische Leistungserstellung als eigentliches Kerngeschäft des Krankenhauses blieb bisher meist ausgespart, höchstens wurden Einsparungen im Personalbereich vorgenommen (Stratmeyer, 2002, S. 16).

4 Pflege als Gesundheitsgut

Aus ökonomischer Sicht kann Gesundheit durch (Gesundheits-)Güter (Waren und Dienste) gefördert werden, zu denen auch die Pflegeleistungen gehören. Diese werden durch Individuen nachgefragt und von Gesundheitsberufen angeboten. Die Erstellung der Güter verursacht Aufwand (Nutzenentgang in anderen Verwendungsmöglichkeiten, in denen die Produktionsfaktoren für sie abgezogen werden); Konsum bringt Nutzen (Gesundheit, Wohlbefinden) (Herder-Dorneich, 1994, S. 620).

4.1 Pflege als Dienstleistung

Da mit Gesundheitsgütern große, langfristige Investitionen, Maschinen und Großgeräte, hochqualifiziertes Personal und rasch wandelnde technische Verfahren verbunden sind, scheinen sie zumindest teilweise dem industriellen Sektor anzugehören. Viele Bereiche lassen sich aber nicht mit einer Fabrik vergleichen: Es geht nicht um die Bereitstellung von Gütern, sondern um Sorge, Hilfe und Dienst am Menschen. Hier gelten Erfahrungen aus der Dienstleistungsökonomik, die sich mit Leistungen von Menschen an Menschen beschäftigt.

4.1.1 Definition des Dienstleistungsbegriffs

Die Begriffe Service und Dienstleistung werden häufig synonym verwendet. Da im deutschen Sprachgebrauch die Begriffe Service und Dienstleistung eine unterschiedliche Bedeutung haben, sollen sie hier auch differenziert verwendet werden. Service wird definiert als Zusatzleistung, die nicht Teil der originären Leistung des Unternehmens ist. Dienstleistungen dagegen sind „selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder mit dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen“ (Bruhn, 1999, S. 69).

Drei Aspekte der komplexen Definition des Dienstleistungsbegriffs sollen näher untersucht werden:

1. Potentialorientierung: Bei einer Dienstleistung besteht das Angebot nicht aus fertigen Produkten, sondern in der Fähigkeit und Bereitschaft, an externen Faktoren gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten.
2. Prozessorientierung: Die Dienstleistung ist ein am Kunden direkt vollzogener Dienst, der kein materielles Ergebnis hinterlässt sowie nicht objektiv bewertbar und originär speicherbar ist. Sie liegt dann vor, wenn in den Leistungsprozess externe Faktoren integriert werden, d.h. die Kunden selbst oder das, was sie be- oder verarbeitet haben wollen. Dienstleistung unterteilt sich also in personenbezogene und sachbezogene Leistungsteile, wobei der Kunde am personenbezogenen Leistungsprozess unmittelbar beteiligt ist.
3. Ergebnisorientierung: Dienstleistungen sind immaterielle Ergebnisse eines Leistungsprozesses. Es handelt sich um Leistungsbündel, bei denen Sachleistungen ohne komplementäre Dienstleistungen weder angeboten noch verkauft werden können (z.B. die neuen Bremsbeläge für ein Auto). Dabei sind nur die materiellen Bestandteile des Ergebnisses festlegbar und meßbar und über die Zeit aufzubewahren. Immaterielle Bestandteile werden vom Kunden subjektiv und individuell beurteilt; es gibt keine Möglichkeit zur objektiven Messung und zur Aufbewahrung über die Zeit.

Nach Blonski (1998, S. 116) kann Pflege als eine persönlich-interaktive Dienstleistung angesehen werden; sie zeichnet sich durch intensive emotionale, intellektuelle und/oder physische Beteiligung des Kunden am Dienstleistungsprozess aus. Der Kern der Dienstleistung besteht in der persönlichen Interaktion, die einen prozess- und aktivitätsorientierten Charakter aufweist.

4.1.2 Merkmale von Dienstleistungen

Das grundlegende Merkmal von Dienstleistungen ist die Integration des externen Faktors und die Kundenbeteiligung. Die Leistungserstellung ist nicht möglich, ohne dass der nachfragende Konsument sich selbst oder eines seiner Güter in den Prozess einbringt. Bei der Erbringung von Pflegeleistungen sind Anbieter und Nachfrager nicht getrennt, sondern die Leistungen werden im Beisein und unter Mitwirkung des Nachfragers erbracht (uno-actu-Prinzip). Ihre Qualität ist damit extrem abhängig von externen Faktoren und der Beteiligung der Kunden.

Ein weiteres Kennzeichen von Dienstleistungen sind Immaterialität und Intangibilität. Während physische Produkte dem Kunden helfen, das Problem selbst zu lösen, sind Dienstleistungen unmittelbare Problemlösungen für den Kunden. Sie sind nicht physisch präsent und können nicht als Objekt in Augenschein genommen werden. Damit sind sie auch nicht lager- und transportfähig, was hohe Fixkosten für die Betriebsbereitschaft und starke Schwankungen im Produktionsverlauf verursacht.

Zudem kann der Kunde nur einen geringen Teil der ihn interessierenden Qualitätsmerkmale vor der Inanspruchnahme überprüfen; die meisten erfährt er erst während des Konsums oder muss grundsätzlich auf deren Güte vertrauen. Daraus resultiert, dass der Kunde ein höheres Kaufrisiko wahrnimmt; er orientiert sich vor allem an erkennbaren Aspekten des Leistungsumfelds (z.B. der Kleidung des Personals) und an persönlicher Kommunikation mit seinem sozialen Umfeld (Mund-zu-Mund-Propaganda); ein wichtiger Faktor bei der Dienstleistungserstellung ist immer das Vertrauen des Kunden. Damit sind nicht nur die Qualität der Dienstleistungserbringer, sondern auch persönliche Präferenzen für den Erfolg der Leistungserbringung ausschlaggebend.

Hinzu kommt die mangelnde Rationalisierbarkeit durch die erschwerte Messung des Output; beispielsweise ist es, wenn eine Krankenschwester aufgrund von Rationalisierungsverfahren weniger Pflegeminuten pro Bett braucht, schwer festzustellen, ob sie dann weniger geleistet oder eine qualitativ andere Leistung erbracht hat.

Für die Dienstleistungserstellung ist eine spezifische Leistungsfähigkeit des Anbieters notwendig, unabhängig davon, ob diese durch Mensch oder Maschine geschieht; daraus resultiert eine mangelnde Kapazitätselastizität, d.h. die Kapazität ist durch die Arbeitszeit begrenzt, nach oben durch die Begrenztheit von Fachkräften und Überstunden, nach unten dadurch, dass nicht auf Vorrat gearbeitet werden kann. Das Bereithalten von strukturellen Überkapazitäten ist damit auch ein Zeichen von Dienstleistungen (Stauss, 1996, S. 41-46; Biermann, 1996a, S. 247-249; Bruhn, 1999, S. 69/70; Herder-Dorneich, 1994, S. 630-636; Marra, 1999, S. 293).

4.2 Besonderheiten von Gesundheitsdienstleistungen

Über die spezifischen Merkmale einer Dienstleistung hinaus identifziert Herder-Dorneich (1994) drei weitere Dimensionen von Gesundheitsgütern, die auch für die Pflegeleistungen zutreffen. Sie sind in hohem Maß Kollektivgüter, Zukunftsgüter und meritorische Güter.

Im Angebot-Nachfrage-Modell der Industrieökonomik wird von einem direkten Tausch Leistung-Gegenleistung ausgegangen; dies ist im Gesundheitswesen nur selten der Fall. Hier erbringt man heute Leistungen, für die man später Gegenleistungen erwartet. Zudem führt der Konsum oft erst später zu einem Nutzen, z.B. bei Impfungen oder Vorsorgeuntersuchungen. Gesundheitsgüter sind also in hohem Maß Zukunftsgüter (Herder-Dorneich, 1994, S. 639).

Nach sozialstaatlichen Prinzipien darf bei einem Großteil der Gesundheitsgüter niemand vom Konsum ausgeschlossen werden, wenn sie erst einmal bereitgestellt sind. Damit handelt es sich um eine Kollektivgüterversorgung, bei der im Gegensatz zur Individualgüterversorgung kein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Gegenleistung besteht (Herder-Dorneich, 1994, S. 644-646).

Auf der Basis der Nichtausschließbarkeit und des Prinzips der sozialen Zubilligung sind Gesundheitsgüter meist meritorische Güter. Meritoren sehen einen Nutzen darin, dass andere konsumieren. Die Nachfrage wird den Konsumenten abgenommen und an Dritte übergeben, die fachlich dafür qualifiziert oder von der Gesellschaft dafür institutionalisiert sind. Nachfrager und Konsument fallen auseinander, u.U. auch Zahler und Konsument (Herder-Dorneich, 1994, S. 26; 663).

Leistungen im Gesundheitswesen sind jedoch nicht nur Verrichtungen oder Komplexe wie z.B. Hotelleistungen im Krankenhaus, sondern eigentlich das, was der Patient nachfragt. Das ist in aller Regel die positive Beeinflussung der Gesundheit, deren Erreichung jedoch nicht als Grundlage für die Vergütung der Leistungen dient und zudem nicht objektiv meßbar ist. (Breyer, 1991, S. 13-15). Bei Gesundheitsgütern wird deshalb zwischen objektivem Bedarf und subjektivem Bedürfnis unterschieden. Bei ersterem wird davon ausgegangen, dass Krankheit objektiv diagnostizierbar ist, zur Diagnose und Therapie einen bestimmten, aufgrund technischer und naturwissenschaftlicher Zusammenhänge nachvollziehbaren Aufwand benötigt, der multipliziert mit den gegebenen Preisen exakt und objektiv bestimmbar ist. Anders ist es bei der subjektiven Wertlehre, die jedem Individuum subjektive Bedürfnisse unterstellt, die interpersonell durch das unterschiedliche Erleben nicht vergleichbar sind und nicht von Dritten gemessen, erfasst oder bestimmt werden können. Inwieweit ein Gesundheitsgut geeignet ist, den Wert der Gesundheit zu vermitteln, kann durch medizinisch-technische Koeffizienten nicht angegeben werden. Krankheit wird als das Bedürfnis nach Gesundheit definiert.

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Details

Seiten
85
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832471170
ISBN (Buch)
9783838671178
Dateigröße
658 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v222433
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein – Pflege
Note
1,0
Schlagworte
gesundheitsmarkt patientenorientierung pflegeökonomie kundenzufriedenheit kundenorientierte unternehmen

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Titel: Kundenorientierung in der Pflege