Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse durch die systematische Einführung von Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungen und Tabellen

Kapitel 1 Einführende Überlegungen
1.1 Fragestellung und Zielsetzung
1.2 Struktur der Arbeit

Kapitel 2 Die Entwicklung des CRM-Marktes
2.1 Kerngedanken und Ziele
2.2 Aktuelle Marktsituation
2.3 Bestandteile und Perspektiven von CRM

Kapitel 3 Kundenbezogene Geschäftsprozesse
3.1 Klassische Wertschöpfungskette
3.2 Prozesssicht aus Kundenperspektive
3.3 Optimierungsmöglichkeiten durch CRM

Kapitel 4 Das Implementierungsmodell
4.1 Relevanz eines strukturierten Vorgehens
4.2 Aktuelle Vorgehensweisen
4.3 Matrix zur systematischen Einführung von CRM
Exkurs Teambildung und Projektarbeit

Kapitel 5 Strategie
5.1 Prozess-Strategie
5.2 Strategie der Technologien
5.3 Strategie der Führung
5.4 Organisations-Strategie
5.5 Mitarbeiterbezogene Strategien
5.6 Finanz-Strategie
5.7 Kundenbezogene Strategien

Kapitel 6 Analyse
6.1 Kundenbezogene Analysen
6.2 Prozess-Analyse
6.3 Organisations-Analyse
6.4 Analyse der Führung
6.5 Mitarbeiterbezogene Analysen
6.6 Analyse der Technologien
6.7 Finanz-Analyse

Kapitel 7 Design
7.1 Design der Technologien
7.2 Prozess-Design
7.3 Organisations-Design
7.4 Design der Führung
7.5 Mitarbeiterbezogenes Design
7.6 Kundenbezogenes Design
7.7 Finanz-Design

Kapitel 8 Implementierung
8.1 Implementierung der Technologien
8.2 Implementierung der Führung
8.3 Organisations-Implementierung
8.4 Prozess-Implementierung
8.5 Kundenbezogene Implementierungen
8.6 Finanz-Implementierung
8.7 Mitarbeiterbezogene Implementierungen

Kapitel 9 Kontrolle
9.1 Kontrolle der Technologien
9.2 Kundenbezogene Kontrollen
9.3 Finanz-Kontrolle
9.4 Mitarbeiterbezogene Kontrollen
9.5 Prozess-Kontrolle
9.6 Organisations-Kontrolle
9.7 Kontrolle der Führung

Schlussbetrachtungen
Exkurs 1: CRM in E- und M-Commerce-Umgebungen
Exkurs 2: CRM und Balanced Scorecard
Exkurs 3: Rechtliche Grenzen des CRM

Quellenverzeichnis

Internetquellen

Interviews

Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen und Tabellen

Abbildung 1: Entwicklung und Aufgaben der CRM-Bestandteile

Abbildung 2: Elemente des operativen CRM

Abbildung 3: Elemente des analytischen CRM

Abbildung 4: Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Klassische Wertschöpfungskette

Abbildung 6: Customer Interaction Cycle

Abbildung 7: Leistung in der Kundenwahrnehmung

Abbildung 8: Kundenauftragsprozess in prozessorientierter Organisation

Abbildung 9: Kundenauftragsprozess in funktionsorientierter Organisation

Abbildung 10: Prozessdarstellung per EPK

Abbildung 11: Effektivität einer CRM-Einführung

Abbildung 12: Effizienz einer CRM-Einführung

Abbildung 13: CRM-Kennzahlenhierarchie

Abbildung 14: Phasen der CRM-Einführungsmatrix

Abbildung 15: Dimensionen der CRM-Einführungsmatrix

Abbildung 16: CRM-Einführungsmatrix

Abbildung 17: Projekt-Organigramm

Abbildung 18: Projektablauf-Diagramm

Abbildung 19: Gap-Analyse

Abbildung 20: Ergebnisse des CRM-Assessment-Tools CMAT

Abbildung 21: Kundenbindungs-Pyramide

Abbildung 22: Customer Lifetime Cycle

Abbildung 23: Auswirkung der Kundenabwanderung

Abbildung 24: Gewinnpotenziale langfristiger Kundenbeziehungen

Abbildung 25: Zufriedenheits-/ Unzufriedenheits-Portfolio

Abbildung 26: CRM-Architektur

Abbildung 27: Customer Lifetime Value

Abbildung 28: E-Commerce Schichtenmodell

Abbildung 29: Kapitalwert von E-Business Investitionen

Abbildung 30: Balanced Scorecard-Kennzahlen für CRM

Kapitel 1 Einführende Überlegungen

1.1 Fragestellung und Zielsetzung

Customer Relationship Management (CRM) gehört zu den Top Drei Unternehmens-themen des Jahres 2002.^[1] Durch strikte Kundenorientierung soll CRM den Unternehmen in zunehmend aggressiven Märkten Marktanteile sichern und dem Hyperwettbewerb in Form steigenden Kostendrucks bei sinkender Kundenloyalität effektiv begegnen.^[2]

Unabhängige Studien weisen CRM-Systemen großen Erfolg in bezug auf die Kunden sowie einen ROI von 26 bis zu 124% nach.^[3] Doch nur ein kleiner Prozent-satz der bereits implementierten CRM Projekte kann als erfolgreich bezeichnet werden. Die Zahlen der Studien sind unterschiedlich. Der Tenor aber ist derselbe: Ein Großteil der in den letzten Jahren eingeführten CRM-Projekte gilt als gescheitert. Eine Umfrage der Gartner Group erklärt jedes zweite Projekt für misslungen.^[4] Und nach Hochschätzungen der Giga Information Group scheitern sogar bis zu 70% aller CRM-Projekte.^[5]

Ein gescheitertes CRM-Projekt ist teuer: Die Investitionen betragen durchschnittlich $ 3,1 Mio.^[6] Einzelkosten von bis zu € 5.000 pro Arbeitsplatz sind keine Seltenheit.^[7]

Die Ursachen des Scheiterns sind auf den ersten Blick individuell begründet. Manchen Projekten liegt keine klare Strategie zugrunde.^[8] Einige scheitern an der fehlenden Unterstützung des Managements^[9] oder der Mitarbeiter,^[10] und ein anderer Teil bietet durch reine Umwandlung suboptimaler Prozesse in elektronische Form keinen Mehrwert.

Doch bei näherer Betrachtung lässt sich die Kritik auf einen Punkt bringen: Die Komplexität von CRM-Projekten wird noch immer stark unterschätzt.^[11]

CRM ist mehr als die Einführung einer neuen Software. Es erstreckt sich weit über den Zeitpunkt der Technologiewahl und -implementierung hinaus. CRM greift in die Geschäftsprozesskette des Unternehmens ein und benötigt die volle Unterstützung aller Beteiligten.

Entscheidet sich ein Unternehmen, dass der Nutzen der Einführung eines CRM-Systems die Kosten übersteigt, ist eine methodische Herangehensweise für den Erfolg des Projektes unerlässlich.

Da der Begrenzung des Investitionsrisikos durch methodisches Vorgehen in der Literatur wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird, ist das Ziel dieser Arbeit, einen systematischen Weg für eine erfolgreiche CRM-Einführung aufzuzeigen. Hier sollen die essentiellen Faktoren und Vorgehensweisen herausgearbeitet werden, mit denen die Einführung von CRM im Unternehmen zu einem nachhaltigen Erfolg werden kann.

1.2 Struktur der Arbeit

Nach einführenden Überlegungen in Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 eine Darstellung der Entwicklung des CRM-Marktes sowie eine Abhandlung der Möglichkeiten und Grenzen dieser Systeme. In Kapitel 3 werden die wesentlichen kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Unternehmen diskutiert. Darauf folgend werden die Optimierungspotenziale dieser Prozesse durch die Nutzung von CRM analysiert. Die Bedeutung eines systematischen Vorgehens bei der Einführung wird in Kapitel 4 hergeleitet. Bisherige Vorgehensmodelle werden einer neuen Matrix gegen-übergestellt, die durch die Integration sowohl der Ressourcensicht als auch phasenorientierter Modelle einen neuen, ganzheitlichen Ansatz bietet.

Anschließend befassen sich die Kapitel 5 bis 9 mit den aufeinander folgenden Stufen des Einführungsmodells. Sie bilden somit den Kern der Arbeit. Jedes dieser Kapitel widmet sich einem Prozessschritt und untersucht die relevanten Aktionen in Bezug auf die Aspekte Führung, Mitarbeiter, Organisation, Kunden, Finanzen, Prozesse sowie Technologien. Kapitel 5 erörtert die Phase der Strategiedefinition für CRM. In Kapitel 6 werden zu analysierende Elemente im Unternehmen zur optimalen Unterstützung kundenbezogener Prozesse aufgezeigt. Kapitel 7 befasst sich darauf aufbauend mit dem konkreten Design der Systeme. Die Implementierung des CRM steht in Kapitel 8 im Vordergrund. Als letztes Kapitel des Hauptteiles umfasst Kapitel 9 alle Kontrollmaßnahmen, die auch nach der Implementierung ein funktionierendes System sicherstellen sollen.

Abschließend werden die zentralen Ideen der Arbeit zusammenfassend präsentiert und daraufhin aufgezeigt, inwieweit Unternehmen das volle Potenzial von CRM durch eine systematische Einführung der Systeme realisieren können.

Kapitel 2 Die Entwicklung des CRM-Marktes

2.1 Kerngedanken und Ziele

In einer branchenübergreifenden wissenschaftlichen Untersuchung wurde schon früh der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Profitabilität bestätigt.^[12] Dennoch wird der Zweck des CRM, nämlich die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes, nicht in allen CRM-Definitionen erwähnt. So definiert ein Direktmarketing-Magazin CRM als Mittel, die Wünsche und das Verhalten des Kunden zu verstehen und mit ihm immer besser zu kommunizieren.^[13] Doch damit fehlt klar die ökonomische Komponente.

Treffender ist die CRM-Definition von Bach/ Vogler, welche die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen durch die Neuausrichtung von Geschäftsprozessen betont.^[14]

Der Deutsche Direktmarketing Verband definiert CRM wie folgt: “Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmens-führung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse [...]. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“^[15]

Diese Definition beinhaltet die ökonomische Komponente und ergänzt die Prozessorientierung.

Eine der vollständigsten Definitionen bietet das Forum crm–guru.com, welches die Elemente Strategie, Kundenwahl, langfristige Steigerung des Unternehmenswertes und drei Kernbereiche aufzählt, in denen CRM hauptsächlich eingesetzt wird. CRM ist demnach “a business strategy to select and manage customers to optimize long-term value.CRM requires a customer-centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales, and service processes. CRM applications can enable effective Customer Relationship Management, provided that an enterprise has the right leadership, strategy, and culture.”^[16]

CRM ist eine aus der Praxis entwickelte Konzeption. Die Schwierigkeit einer einheit-lichen Begriffsbestimmung kommt aus der jungen Geschichte des CRM und seinen unterschiedlichen Wurzeln. Ursprünglich im Technologiebereich angesiedelt und zur Unterstützung einzelner kundenbezogener Prozesse wie Verkauf und Marketing gedacht, entwickelte sich aus den einzelnen Bestandteilen eine neue, umfassende Managementphilosophie.

Die technische Sicht auf CRM

Die gewisse Unschärfe des Begriffs ist auch darauf zurückzuführen, dass unter dem Titel CRM eine Flut von Produkten und IT-Lösungen auf den Markt drängen, die CRM als Synonym für ihre Softwaresuiten verwenden. Noch vor kurzem fasste man unter CRM lediglich eine Reihe von isolierten Anwendungen für Sales Force Auto-mation (SFA), Call Center und den elektronischen Handel zusammen.^[17] Wie ein Pionier der Branche meint, war das Wort CRM Mitte der 90er Jahre noch nicht bekannt. “Wir selbst sprachen von Database-Marketing mit Einbeziehung des Vertriebs“.^[18]

1997 berichteten amerikanische Marktanalysten wie die Gartner Group oder Aberdeen Research medienwirksam über eine neue Technologie. Für diese offerierten sie Begrifflichkeiten wie Technology Enabled Selling, Technology Enabled Relationship Management und Customer Interaction Software.^[19]

Sätze wie folgende Veröffentlichung aus dem Jahre 1997 beflügelten den Software- Markt: "Firmen, die den Kunden nicht in den realen Fokus ihrer Organisation und Kommunikation stellen, riskieren schon mittelfristig den Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit."^[20]

1998 stellte SAP AG auf der Computerfachmesse Cebit erstmals Systeme zur Außendienstanbindung vor, so genannte Field Service Systeme.^[21] Diese hatten sich aus Software zur Vertriebssteuerung auf Großrechnern entwickelt, die Mitte der 80er Jahre unter dem Begriff Computer Aided Selling bzw. Sales Force Automation die Laptops des Außendienstes eroberte.^[22] In der Literatur werden SFA-Systeme manchmal fälschlicherweise mit CRM-Systemen gleichgesetzt. SFA-Systeme beziehen sich allerdings ausschließlich auf die Optimierung des Vertriebs, während CRM das ganze Unternehmen beeinflusst.

Auch Clarify bündelte 1998 seine verschiedenen Systeme. Das Unternehmen bezeichnet seine Lösung als erste integrierte Lösung für Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Außendienst, Kundenvertragsmanagement, Call Center, Qualitätssicherung und Helpdesk.^[23]

Mittelpunkt dieser holistischen Systeme wird das Data Warehouse. Ein Data Warehouse ist eine unabhängige Anwendungsumgebung, die alle Kundendaten in einer einzigen Datenbank integriert.^[24] Inzwischen bieten CRM-Systeme auch Analyseinstrumente wie OLAP an.^[25]

Ab dem Jahr 2000 ermöglichten die CRM-Suiten Schnittstellen zu E- und M-Commerce Applikationen. Die Nutzung dieses Angebots hat sich allerdings mit der Krise am neuen Markt stark eingeschränkt. Das Jahr 2001 sollte eine Trendwende von der reinen Orientierung an CRM-Systemen zu umfassender Reorganisation aller Prozesse im Unternehmen zum Wohle des Kunden bringen.^[26]

CRM als Entwicklung eines Managementkonzeptes

Parallel zur technologischen Komponente der CRM-Systeme entwickelten sich die führenden Managementkonzepte vom Produkt- und Prozessorientierung in Richtung Kundenorientierung.

Im Zuge der sich sättigenden Märkte bei gleichzeitiger Zunahme der Anbieterzahl gewann der Verdrängungswettbewerb im Verlauf der 80er Jahre an Schärfe. Um im Markt ausreichend leistungsfähig zu bleiben, setzten viele Firmen auf das Bench-marking. Später übernahm das Total Quality Management (TQM) eine ähnliche Funktion. Beide Konzepte richteten sich im Sinne einer internen Verbesserung auf die Prozess- und Produktionsqualität. Das vertikale Kooperationskonzept des Supply Chain Management (SCM) lenkte Mitte der 90er Jahre den Blick des Managements auf unternehmensübergreifende Prozess-optimierung. Allerdings war in keinem dieser Methoden der Kunde im Mittelpunkt.^[27]

Durch die vorgenannten Maßnahmen wurden die Angebote der Unternehmen in Funktion, Preis und Qualität zunehmend substituierbar. Die Ähnlichkeit der Leistungen entsprach bald nicht mehr den sich individualisierenden Kunden. Im B2B-Bereich hatte sich mit dem Key Account Management (KAM) bereits ein Instrument zur Pflege der Beziehung zu einigen wenigen, besonders wichtigen Kunden etabliert.^[28] Eine erste Antwort auf die “hybriden“ Konsumenten^[29] des Massenmarktes entstand mit dem One to One Marketing.

Mit diesen beiden Konzepten rückte am Ende der 90er Jahre der Kunde in den Mittelpunkt, und der Fokus der Unternehmen verschob sich von den unternehmens-, zu den kundenbezogenen Prozessen.^[30]

Grundziel des Managements von Geschäftsbeziehungen ist es, zu den wichtigen Anspruchsgruppen eines Unternehmens persönliche Beziehungen zu knüpfen, diese zu pflegen und für das Unternehmen erfolgswirksam zu nutzen.^[31] “Eine gute Unternehmensstrategie vereint überragendes Wissen über Kunden und Gewinne mit einem hohen Maß an Phantasie.“^[32] Diese Bemühungen werden durch die heutigen Technologien ermöglicht und unterstützt. Sie gründen auf der Erkenntnis, dass die Konzentration auf Marktanteil und Ertragswachstum für den Erfolg in umkämpften Märkten nicht mehr ausreichend ist.

CRM beinhaltet ebenso Elemente des Informationsmanagements,^[33] welches sich später zum Wissensmanagement weiterentwickelte.^[34] Somit gründet CRM auf Managementkonzepten wie One to One Marketing, KAM und Wissensmanagement und auf der Entwicklung von Technologien, die aus Anwendungen wie CAS und SFA entstanden sind.

2.2 Aktuelle Marktsituation

Der CRM Markt entwickelte sich in den letzten Jahren stetig. Lag das Marktvolumen 1996 noch weltweit bei etwa $ 0,9 Mrd., hatte sich der Markt 2000 bis auf $ 3 Mrd. entwickelt.^[35] Andere Quellen sprechen von etwa $ 4 Mrd. im Jahr 2000.^[36] Deutschland hält etwa ein Sechstel des Volumens des Weltmarktes.

Für die Folgejahre gehen die Prognosen allerdings auseinander. Sehr optimistisch wurde Anfang 2001 von einem Jahresergebnis von etwa $ 7 Mrd.^[37] oder sogar von $ 9,8 Mrd.^[38] gesprochen. Die Analysten waren sich auch in bezug auf das Jahr 2002 uneinig, für das je nach Quelle ein weltweites Volumen von $ 4 Mrd.^[39], $ 11 Mrd.^[40] oder sogar $ 29 Mrd.^[41] vorausgesagt wurde. Die Unterschiede lassen sich zum Teil aus der unterschiedlichen Definition von CRM-Software und der Berücksichtigung von CRM-nahen Dienstleistungen erklären. Für die folgenden Jahre schwanken die Prognosen allgemein um einen Mittelwert von $ 12 Mrd. für 2003 und $ 20 Mrd. im Jahr 2004.

Bis zum Jahr 2004 sollen nur noch ein Zehntel der heutigen Anbieter auf dem Markt agieren.^[42] Mehr als 500 Unternehmen beanspruchen heute für sich, CRM Software anzubieten, aber nach Schätzung von Gartner haben nur etwa 200 tatsächlich ein ernstzunehmendes Angebot.^[43] Die angekündigte Marktbereinigung ist sehr wahrscheinlich. Eine diesjährige Studie der Meta Group macht Sättigungstendenzen für CRM im B2B-Umfeld und bei Großunternehmen aus.^[44]

Erste Anzeichen für die Konsolidierung sind auch darin zu sehen, dass die Anteile am Softwareverkauf eine immer geringere Rolle spielen. Je nach Berechnungs-methode nimmt der reine Softwareverkauf nur noch 13% bis 45% des Marktes ein,^[45] wogegen der Markt für CRM-bezogene Dienstleistungen beständig wächst.^[46]

Ein anderer Trend ist die weitergehende Integration CRM-fremder Bereiche wie ERP^[47] und SCM. Die ERP-Anbieter agieren inzwischen auch am Markt für CRM- Systeme erfolgreich.^[48] Schon jetzt erweitern große Softwarehäuser wie SAP und Siebel ihre Kernkompetenzen durch Zukäufe.

Letztendlich scheint sich das Thema CRM fest etabliert zu haben. “CRM besitzt als Gesamtkonzept ausreichend Substanz, um auch zukünftig eine wichtige Rolle [...] zu spielen.“^[49] Die Marktbeobachter konstatieren, dass den Unternehmen inzwischen bewusst ist, dass die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist.^[50]

Diese Erkenntnis wird den CRM-Markt in den nächsten Jahren beflügeln.

Schon jetzt halten Unternehmen im Durchschnitt 19% ihre Budgets für CRM-Applikationen bereit.^[51]

2.3 Bestandteile und Perspektiven von CRM

CRM-Anbieter kategorisieren ihre Anwendungen in operatives, analytisches und kollaboratives CRM, wobei letzteres vereinzelt auch “kommunikativ“ genannt wird. In dieser Reihenfolge sind die Komponenten auch historisch in das CRM-Gebäude eingebunden worden. Heute besteht eine komplette CRM Suite aus Anwendungen aller drei Bereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Entwicklung und Aufgaben der CRM-Bestandteile ^[52]

1. Operatives CRM

Das operative CRM ist historisch gesehen die erste und älteste Form des CRM. Es nutzt den Datenbestand entlang des gesamten Customer Lifecycles in den Bereich-en Marketing, Vertrieb und Service. Dies beinhaltet auch Lösungen zur Automation. Im Zentrum stehen die Anwendungsbereiche des direkten Kontaktes mit dem Kunden (Front Office).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Elemente des operativen CRM ^[53]

2. Analytisches CRM

Sämtliche Werkzeuge zur Auswertung relevanter Kundendaten werden unter dem Begriff “analytisches CRM“ zusammengefasst. Ziel ist der Aufbau eines lernenden Systems i.S.d. closed loop,^[54] bei dem die aus dem operativen System erworbenen Daten die Faktoren für Kundenverhalten und Kundenzufriedenheit analysieren. Der Kreis schließt sich, wenn die Ergebnisse der Analyse die Entscheidungsgrundlage für weiteres operatives Vorgehen wird.

Hauptbestandteile des analytischen CRM:

- Data Warehouse
Grundlage zur Speicherung der Daten und somit der Auswertungen
- OLAP
Zugriff auf Kundendaten im Data Warehouse nach bestimmten Definitionen
- Data Mining
Ermittlung von Korrelationen zwischen Daten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Elemente des analytischen CRM ^[55]

3. Kollaboratives CRM

Bestandteile^[56]

- Customer Interaction Center
- Traditionelle Kontaktkanäle
- Internet

Allgemein wird unter dem kollaborativen CRM die Integration der Kunden-kommunikationsmaßnahmen über alle Kanäle verstanden. Die Kundenbearbeitung wird in allen Customer Touch Points organisiert und priorisiert. Das kollaborative CRM bezieht sich auf die Bereinigung von Medienbrüchen in den Kanälen^[57] und auf die Optimierung der Qualität der Kundenbearbeitung durch Multikanal-Integration.^[58]

Die Zuordnung der Instrumente zum kollaborativen CRM ist nicht immer einheitlich. Auch die Bezeichnung für die dritte Säule des CRM variiert in der Literatur. Der Begriff “kollaboratives CRM“ wird von der Mehrheit der Autoren verwendet.^[59] Andere Bezeichnungen sind “interaktives CRM“ oder “kommunikatives CRM“.^[60]

Eine komplette CRM Suite besteht heute aus folgenden Anwendungen:^[61]

- Zentrale Kundendatenbank oder Data Warehouse^[62] - Anwendungen für den Service Call Center, Helpdesk, Call Management, Anbindung mobiler Servicetechniker - Anwendungen für den Vertrieb Sales Force Automation, Außendienstanbindung, Opportunity Management - Anwendungen für das Marketing Database-Marketing, Kampagnenmanagement - E-Commerce-Anwendungen Onlineshop, Onlineservice und -support, Selfhelp, B2B - Anbindung an ERP-Systeme Damit an Abwicklung von Rechnungswesen, Logistik, Personalwirtschaft - Synchronisationselemente Abgleich zwischen Front- und Backoffice Abgleich aller Systeme mit E- und M-Commerce Anwendungen Abgleich zwischen Data Warehouse und o.g. Systemen

Unternehmen nutzen meist einzelne Aspekte und seltener den gesamten möglichen Umfang von CRM Tools. Die Nutzung nur weniger zentraler Tools ist nicht negativ zu bewerten. So meldet bspw. die Volkswagen AG in diesem Jahr den konzern-weiten Einsatz von CRM mit dem Pilotprojekt Call Center.^[63] Wichtig ist, dass die Datensicht auf die Kunden einheitlich wird und sich die Erkenntnis durchsetzt, dass dies nicht möglich ist, wenn der Vertrieb mit einem SFA, der Kundenservice mit einem Helpdesk und die zentrale Datenverarbeitung mit einem ERP-System arbeitet.

Ziele des CRM sind höhere Qualität der Kundenbearbeitung, Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse, Identifikation von Kernzielgruppen sowie die Optimierung des Kundendatenmanagements. In ihrer Vielfalt münden jedoch alle Ziele letztendlich in die Steigerung des Unternehmenswertes durch höhere Kundenzufriedenheit und einer daraus resultierenden Kundenbindung.^[64]

Die Nutzenaspekte von CRM für das Unternehmen können in Faktoren des direkten oder indirekten Nutzens für das Unternehmen kategorisiert werden. Dabei gehen die Aspekte des indirekten Nutzens im Laufe der erfolgreichen Kundenbeziehung in den direkten Nutzen über (vgl. Kapitel 3.3).^[65]

Für den Kunden ist der Nutzen von CRM die seiner Erwartung gleichkommende oder übertreffende Leistung des Unternehmens. Das Unternehmen bemüht sich um Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den aktuellen Leistungen des Unternehmens und der an sie gestellten Erwartung.^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit ^[67]

Durch alle CRM Maßnahmen entsteht eine Win-Win Situation für Unternehmen und Kunde.^[68] Die Kenntnis über den Kunden wächst, die rentablen Marktsegmente werden mit den richtigen Produkten und Services avisiert sowie die internen Prozesse optimiert und auf den Kunden ausgerichtet. Kostensenkungen und die Zunahme qualitativer Kundenbeziehungen lassen den Ertrag des Unternehmens wachsen. Der Kunde gewinnt durch maßgeschneiderte Angebote, abteilungs-übergreifend integrierte Kommunikation und besseren Service.

Oft wird kritisiert, dass Kundenservice selbstverständlich sei und nicht kompliziert aufgesetzt werden müsse. Doch die Datenflut im Unternehmen, hervorgerufen durch historisch gewachsene Dateninseln in den jeweiligen Abteilungen, lassen kundenbezogene Abstimmungsprozesse nur suboptimal funktionieren. ”Don´t under-estimate the value of good customer service,”, warnt Woodcock, der Autor des führenden CRM Best-practice-Benchmarks, in diesem Zusammenhang, “In these days of choice and when customers have the confidence to change, their service experience is key.”^[69]

Eine andere Kritik an CRM ist, dass bei einer kundenzentrischen Strategie die Orientierung an den Shareholdern als Anteilseigner der Unternehmen zugunsten der Kunden vernachlässigt würde. Allerdings ignoriert diese Kritik den ursächlichen Zusammenhang zwischen Käufern und Unternehmenserfolg. Die Bedürfnisse der Anteilseigner dürfen nicht als Gegensatz zur Kundenorientierung aufgefasst werden – denn ohne konsequente Marktbearbeitung fehlt dem Unternehmen die Basis für die Steigerung seines Unternehmenswertes.^[70] Aus der Kundenorientierung entsteht sowohl eine erhöhte Preisbereitschaft der Kunden sowie eine Innovationseffizienz im Unternehmen. Auch resultiert der Markenwert und somit gerade die Bewertung vieler Firmen aus der dauerhaften Bindung vieler Konsumenten an das Unternehmen.^[71] Ein Unternehmen, welches rentable Marktsegmente strategisch bearbeitet, ist für die Stock Markets durchaus attraktiv.^[72]

Kapitel 3 Kundenbezogene Geschäftsprozesse

3.1 Klassische Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette basiert auf einer Darstellung von Porter. Sie ist ein Instrument zur Darstellung der organisatorischen Verknüpfung unternehmerischer Aktivitäten und der Optimierung von Prozessen aus Unternehmenssicht. Im Zusammenhang mit CRM bietet die Wertkette dem Unternehmen einen umfassenden Analyserahmen für die systematische Suche nach Möglichkeiten, dem Kunden überlegene Wertangebote zu erstellen.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Klassische Wertschöpfungskette ^[74]

Die Wertschöpfungskette ist eine Gesamtsicht auf alle Prozesse im Unternehmen. Im Umkehrschluss entsteht aus der Verbindung aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens die Wertschöpfungskette.

Ein Geschäftsprozess ist definiert als “[...] eine abgegrenzte, meist arbeitsteilige Folge logisch verbundener Funktionen mit einem definierten Beginn und einem definierten Ende, dessen Ziel die Erstellung oder Verwertung von betrieblichen Leistungen ist und der innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen – z.B. Zeitspanne, Ressource, Regeln – durchgeführt wird.“^[75]

In den letzten Jahren wurde den Unternehmen immer bewusster, dass eine wesentliche Voraussetzung zur Bewältigung von Herausforderungen des verstärkten Wettbewerbs die geeignete Gestaltung von Geschäftsprozessen ist.^[76]

Eine effiziente und effektive Geschäftsprozessgestaltung kann dem Unternehmen zu bedeutenden Wettbewerbsvorteilen verhelfen. Denn “[...] die Wettbewerbs-vorteile, die am schwierigsten nachgeahmt und daher am längsten aufrechterhalten werden können, sind jene, die auf Mitarbeiterfähigkeiten und Geschäftsprozessen beruhen.“^[77]

Die Prozessorientierung macht Prozesse beherrschbarer. Das bedeutet, dass sie die Transparenz von Prozessen unterstützt und damit deren Eigendynamik entgegenwirkt. Die entstehende Übersichtlichkeit erlaubt eine rasche kosten-günstige Anpassung an Kundenbedürfnisse und trägt zu einer höheren Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei.^[78]

Folglich beziehen sich viele Definitionen von CRM auf die Möglichkeit, durch Überprüfung kundenbezogner Prozesse das Leistungsspektrum des betrachteten Unternehmens zu optimieren: “Customer relationship management is the implementation of customer-centric business strategies; […] which demands re-engineering of work processes which is supported, not driven, by CRM technology.”^[79]

3.2 Prozesssicht aus Kundenperspektive

Unter einem Kunden wird der “tatsächliche Abnehmer unternehmerischer Leistungen“ verstanden. Kunden im weiteren Sinne sind potenzielle Abnehmer unternehmerischer Leistungen,^[80] wie bspw. registrierte Nutzer einer Website, die noch keinen Kauf getätigt haben. Ein Kauf bzw. Kaufprozess ist der gesamte Ablauf von der Entstehung eines bestimmten Bedarfs über die Entscheidungsprozesse beim Kunden, der Auswahl eines Produktes bzw. einer Dienstleistung, der Nutzung und eventuell auch der späteren Entsorgung des Produktes.^[81]

Der sogenannte Customer Interaction Cycle hat sich in der CRM-Literatur inzwischen zum Standard für die Darstellung des Kaufprozesses ausgebildet.

In allen Phasen dieses Prozesses sind Interaktionen zwischen Kunde und

Unternehmen möglich.^[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Customer Interaction Cycle ^[83]

In jeder Prozessphase entscheidet der Eindruck des Unternehmens beim Kunden über das Fortdauern und die Profitabilität der Beziehung. Zur Veranschaulichung der Wahrnehmung des Kunden lässt sich das Trommsdorf-Modell zur Wahrnehmung von Produkteigenschaften heranziehen und auf die allgemeine Wahrnehmung kundenbezogener Leistungen variieren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Leistung in der Kundenwahrnehmung ^[84]

Als zentrales Kriterium fungiert die Einstellung der Person i. Diese bildet sich durch vorherige Erfahrung mit demselben bzw. anderen Anbietern heraus und gilt als Referenzwert. Diese individuelle Note sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass dieses Kriterium gerade durch das Verhalten der Konkurrenz beeinflusst wird. Erst durch überdurchschnittliche Leistung entsteht ein wahrnehmbarer Konkurrenzvorteil im Markt.

Eine Steigerung der Kundenorientierung wird durch eine verstärkte Prozess-orientierung gewährleistet.^[85] Der Kunde wird in das Zentrum der Geschäftsprozesse gestellt .^[86]

Eine der bedeutendsten Erkenntnisse aus der Prozessorientierung ist, dass die wichtigsten Prozesse einer Unternehmung funktionsübergreifend sind. Sie berühren in ihrem Verlauf mehrere organisatorische Einheiten bzw. Funktionseinheiten.^[87]

Durch die neue Prozessorientierung wird die bisherige funktionsorientierte Arbeitsteilung aufgehoben. Bisher getrennt wahrgenommene Aufgaben, Abläufe und Vorgänge in den Funktionsbereichen werden zu einem Prozess zusammen-gefasst. Die Vorteile der Wandlung von der Funktions- zur Prozessorientierung stellen folgende Grafiken am Beispiel eines produktionsorientiertem Unternehmens dar.

Kundenbezogene Vorgänge werden durch die Prozessorientierung stark vereinfacht und überschaubar,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Kundenauftragsprozess in prozessorientierter Organisation ^[88]

besonders im Vergleich zum ursprünglichen Vorgang in einer funktionsorientierten Organisationsform:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Kundenauftragsprozess in funktionsorientierter Organisation ^[89]

Unterschieden werden Kernprozesse und unterstützende Prozesse. Kernprozesse, bei manchen Autoren auch Service- oder Schlüsselprozesse genannt, haben eine direkte Schnittstelle zum Kunden und leisten einen unmittelbaren Beitrag zur Wertschöpfung. Sie münden in das unverwechselbare Nutzenangebot des Unternehmens gegenüber seinen Kunden.^[90] Dagegen fördern die unterstützenden Prozesse wiederum die Wertschöpfung der Kernprozesse.

Die Kriterien an die Kernprozesse ergeben sich aus dem individuellen Unternehmens- und Branchenumfeld. Kernprozesse im B2C-Bereich hängen stark mit der direkt an den Endkonsumenten gerichteten Vertriebsstruktur zusammen. Charakteristisch sind eine große, meist wechselnde Zahl von Nachfragern und eine eher schwache Bindung zwischen den Partnern. Der B2B-Bereich stützt sich zumeist auf langfristige Geschäftsbeziehungen zu den Partnern. Mittel bis große Transaktionsvolumina erfordern genaues Aushandeln von Konditionen und Verträgen. Die Kunden haben meist sehr klare Vorstellung von Produkten und Preisen.

Allgemein bestimmen der wahrnehmbare Kundennutzen, die Einmaligkeit der Kombination der Ressourcen, die Nicht-Imitierbarkeit und die Nicht-Substituier-barkeit eine Rolle bei der Bewertung von Kernprozessen.^[91]

Die letzte Forderung ist ein schwer aufrechtzuerhaltendes Merkmal. Da allerdings Kernprozesse nicht statisch aufzufassen sind, sondern ständig überprüft und gegebenenfalls an neue Technologien angepasst werden, ist dieser Anspruch im Zusammenhang mit der ständig aktuellen Anpassung an die Bedürfnisse des Marktes umsetzbar.

Die Analyse, Dokumentation, Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen erfordert die Entwicklung eines Beschreibungsmodells, um den Überblick über die Gesamtzusammenhänge zu wahren. Bekannte Modelle sind die Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS),^[92] das Simple System (SiSy) oder die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK).

Exemplarisch soll hier die Ereignisgesteuerte Prozesskette vorgestellt werden. Sie beschreibt nicht nur softwaregestützte Prozesse, sondern kann auch für die Darstellung allgemeiner Abläufe verwendet werden.^[93] Ihre Elemente helfen bildhaft beim ganzheitlichen Erfassen betrieblicher Abläufe. Ursprünglich beschrieb sie ausschließlich Ereignisse und Funktionen (=Tätigkeitsbeschreibungen) im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen. Erweitert werden diese Grundelemente durch Organisationseinheiten, Informationsobjekte und Verknüpfungsoperatoren. Die Navigation im Prozess wird durch Pfeile vereinfacht, welche die Prozess-wegweiser darstellen.^[94] In der Literatur unterscheiden sich die Symbole der einzelnen Elemente allerdings teils stark voneinander.^[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10: Prozessdarstellung per EPK ^[96]

Eine andere Darstellungsart bietet ein Prozessmodell, das aus den Komponenten Aufgabenkette, welche die prozessinterne Leistungserstellung und seinen Aufgabenträger beschreibt, sowie Leistungen, welche die Ergebnisse eines Prozesses sind sowie Prozessführung, welche sämtliche Instrumente zur Planung und Kontrolle des Prozesse beinhaltet, besteht.^[97]

Eine erste Orientierung bietet auch ein einfaches Flowchart. Ineinander mündende Pfeile symbolisieren die einzelnen Prozessschritte. Im oberen Teil des Pfeils lassen sich die involvierten Abteilungen abtragen, im unteren Teil Details zum Vorgang vermerken. Hier lassen sich Ist- und Sollprozesse ideal miteinander vergleichen. Der Prozessablauf orientiert sich an einem Referenzmodell eines idealen Prozesses, welches nach eingehender Analyse (vgl. Kapitel 6) erstellt wurde. Einzelne sich widersprechende Prozessziele müssen weitmöglichst reduziert werden.^[98]

Bei allen Schnittstellen zum Kunden müssen Prozesse erst identifiziert, abgegrenzt und ausgewählt werden. Vorrang haben Kernprozesse mit unmittelbarem Bezug zu den Kunden und den strategischen Zielen des Unternehmens.

Jedoch lassen sich Maßnahmen zur Optimierung erst nach der eindeutigen Dokumentation der angestrebten Ziele der Prozesse, dem erforderlichen Ressourceneinsatz, der Zeit und dem Ort der Aufgabenerfüllung planen.

3.3 Optimierungsmöglichkeiten durch CRM

”One size doesn´t fit all.“^[99] Dieser Kernsatz der CRM-Studie von Sapient und der Universität Essen bestätigt einmal mehr, dass für die Optimierungsmöglichkeiten durch CRM keine Globalempfehlung existieren. Je nach Branche unterscheiden sich die Bedürfnisse an ein CRM System erheblich, und diese Differenzen treten teil-weise schon bei Unternehmen innerhalb einer Branche auf.^[100]

Branchenstrukturen und individueller Kundenfokus definieren ganz unterschied-lichen CRM-Bedarf. Bei Versicherungen und Banken etwa ist die Produkt-komplexität hoch, dafür unterscheidet sich der Vertrieb der Produkte voneinander. Der kundenbezogene Leistungsdruck ist im Telekommunikationsmarkt sehr ausgeprägt. In dieser Branche, die intensiv in den Kunden investiert, wird CRM zur Prozessoptimierung und damit Kostensenkung eingesetzt. Andere wettbewerbs-intensive Branchen mit wenig Markentreue, z.B. Tourismus, benötigen Maßnahmen gegen Kundenabwanderung.

Die Gründe für den Einsatz von CRM sind auch abhängig von den individuellen Marktbearbeitungsstrategien und können demzufolge so unterschiedlich sein wie das Instrumentarium des CRM selbst (vgl. Kapitel 2.3). Erst die gewissenhafte Untersuchung der Kernprozesse und ihrer Erfolgsdeterminanten ermöglicht es den Unternehmen, das optimale CRM-Mix zu erkennen.

Optimierungsmöglichkeiten für Prozesse ergeben sich aus der Anbindung bzw. Ersetzung aller peripheren Programme der historisch gewachsenen IT-Landschaft durch eine gemeinsame zentrale Kundendatenbank. Wissen, das mit der Wert-erstellung zusammenhängt, kann dadurch direkt mit den Prozessen verbunden und den Mitarbeitern viel zielgerichteter zur Verfügung gestellt werden.^[101]

Mit der Verbindung der historisch gewachsenen Dateninseln verlinkt CRM im Idealfall abteilungsübergreifend sämtliche kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen. Allerdings wird diese Aufgabe mit Zunahme der Unternehmensgröße anspruchsvoller. Mit der Unternehmensgröße steigen auch die Koordinationskosten, der bei der Betrachtung von Geschäftsprozessen wichtigste Aufwand zur Abstimmung der Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Ziel.^[102] Doch eine Generalüberholung der Prozesse ist lohnend. Intensive Kundenbeziehungen bilden “[...] eine kontinuierliche Einnahmequelle und eine wesentliche Grundlage für weiteres Wachstum.“^[103] Auch verschieben sich die Kosten im Laufe der Zeit zugunsten der neuen Prozesse, da der effizientere Prozessdurchlauf und die Reduktion von Prozesskosten die Investitionskosten langfristig amortisieren.^[104]

Erste Regel bei der Bearbeitung von Prozessen ist “don´t automate a bad business process“.^[105] Ohne ausreichende Zeit und Kompetenz bei der Untersuchung der Geschäftsprozesse werden aktuelle Prozesse übernommen, die sich im neuen System eventuell negativ auswirken. Sämtliche operationale Prozesse, die in der Vergangenheit eine produktorientierte Unternehmensstrategie unterstützten, können ineffektiv werden, wenn sich der Fokus des Unternehmens auf eine Kunden-zentrierte Sicht verlagert.

Bei der Analyse der in Frage kommenden Prozesse ist es essentiell, dass die Überprüfung der Prozesse bei ihrer Sinnhaftigkeit und Kundenfreundlichkeit ansetzt. Denn “making a flawed process run faster means that the enterprise can more quickly and efficiently anger its customers.“^[106]

Potenziale hinsichtlich Effizienz- oder Effektivitätssteigerungen entstehen durch die unmittelbare Bündelung aller kundenbezogenen Informationen im Unternehmen.^[107] Effizienz wird durch die Kosteneinsparungen durch Neustrukturierung und die Vereinfachung administrativer Tätigkeiten erreicht.^[108] Außerdem unterscheiden sich Optimierungspotenziale darin, ob sie sich ökonomisch oder ausschließlich vorökonomisch auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Effektivität einer CRM-Einführung ^[109]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.12: Effizienz einer CRM-Einführung ^[110]

In der Diskussion um die finanziellen Vorzüge von CRM hat sich der ROI als dominante Kennzahl herauskristallisiert. Der ROI wird als der zukünftige Netto-Cash-Flow gegen die ursprünglichen Investitionen definiert. Im Zuge der immensen Investitionen in CRM-Projekte (vgl. Kapitel 4.1) fokussierte sich die Diskussion um den Nutzen von CRM im letzten Jahr auch hauptsächlich auf die Erfolgsmessung von CRM-Projekten. Folgerichtig münden die einzelnen Elemente des Kosten- Nutzenbaum für CRM-Investitionen auch schlussendlich in den ROI.^[111]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.13: CRM-Kennzahlenhierarchie ^[112]

Allerdings sind die Meinungen über die Sinnhaltigkeit des ROI nicht einheitlich. Prof. Winkelmann, der gemeinsam mit dem CRM-Forum im Deutscher Direktmarketing Verband verschiedene ROI-Ansätze für CRM-Projekte entwickelt hat, warnt: “Ein ROI für eine wirklich umfassende CRM-Einführung lässt sich nicht sinnvoll erfassen.“^[113] Dagegen wartet der ROI Experte Petersen mit Zahlen anhand eines Beispiels aus der Investitionsgüterindustrie auf. Erfolgreich eingeführte CRM-Anwendungen sollen den Umsatz durchschnittlich um 10% anheben und die Profitabilität um bis zu 12% jährlich steigern. ^[114]

Gerade die Betonung der Notwendigkeit einer erfolgreichen Einführung bringt die ROI-Diskussion aber wieder auf ihre Ausgangsvariable zurück.

Die konkrete Zielmessung wird manchmal dadurch erschwert, dass vor der Einführung von CRM die erforderlichen Daten für eine kundenbezogene Erfolgs-messung nicht gesammelt wurden. Doch ob mit oder ohne greifbare Zielmessung, anhand von Finanzkennzahlen wie dem ROI oder qualitativen Variablen wie der Kundenbindung, sind sich die Experten einig: Heute erfolgreiche Unternehmen, die CRM nicht einführen, werden gegenüber solchen Unternehmen, die auf Basis von CRM ihre Organisation effizient und kundenorientiert ausrichten, an Wettbewerbs-fähigkeit verlieren.^[115] Der Umfang der Kundenbasis mag sich bei beiden gleich entwickeln, doch den Verweigerern wird ein um fünf- bis zehnfaches niedrigeres Gewinnpotential vorausgesagt als Unternehmen mit einer dezidierten Kunden-strategie.^[116] Nach einer Schätzung kann es abhängig von der Branchen- und Firmengröße bis zu 10 mal mehr kosten, einen Kunden durch einen neuen zu ersetzen, als einen existierenden Kunden zu halten.^[117]

Solche ausschließlich auf Finanzkennzahlen bezogenen Erfolgsrechnungen können allerdings manches Unternehmen verleiten, durch die Betonung der Kostenseite den vorhandenen Service zu stark zu kürzen. Sollten kundenbezogene Prozesse dadurch qualitative Einbußen erleiden, ist dies allerdings nicht im Sinne des CRM. Ebenso bedeutet Kundenorientierung, auch durchaus einmal auf heutige Zahlungsströme im Unternehmen zu verzichten, um künftige Zahlungsströme auf der Basis guter Beziehungen zu erwirtschaften. “Der Loyalität des Kunden zum Unternehmen geht die Loyalität des Unternehmens zum Kunden voraus“.^[118] Weist ein beratendes Unternehmen in einem angeforderten Bereich etwa keine Kompetenzen auf, wäre es aufgrund seiner Loyalität zum Kunden gut beraten, eine Kooperation mit einem auf dieses Feld spezialisiertem anderen Unternehmen vorschlagen, anstatt den gesamten Auftrag mit Qualitätsabstrichen selbst auszuführen. Das langfristige Vertrauensverhältnis ist höher zu bewerten als kurzfristige Umsatzziele.

Kapitel 4 Das Implementierungsmodell

4.1 Relevanz eines strukturierten Vorgehens

Obwohl die verstärkte Kundenorientierung inzwischen zum expliziten Ziel vieler Unternehmen zählt,^[119] deuten zahlreiche Hinweise auf Mängel bei der Implemen-tierung kundenbezogener Maßnahmen hin. Untersuchungen aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass rund 60% aller CRM-Projekte scheitern.^[120] Die Giga Group spricht von bis zu 70% gescheiterten Projekten^[121] und liefert gleichzeitig einen wichtigen Hinweis: Ein wesentlicher Aspekt des häufigen Scheiterns sei in der mangelhaften Planung und Zielsetzung zu suchen.

Eine CRM-Einführung ist langwierig und teuer. Bei mehr als 50% der Firmen dauerte die Einführung wenigstens zehn Monate.^[122] Eine amerikanische Quelle spricht von durchschnittlichen Investitionen in mehrfacher Millionenhöhe,^[123] eine deutsche Studie sieht ein durchschnittliches Projektvolumen bei etwa € 1 Mio.^[124]

Ein CRM-Projekt, welches die Optimierung der Geschäftsprozesse verfolgt, ist komplex. Allein die benötigte Zeit und Kosten der Integration aller Daten in eine neue Datenbank bzw. der Konstruktion von Schnittstellen zwischen alten Systemen wird oft massiv unterschätzt. Neben der typischen Zeit- und Budgetintensität haben kundenbezogene Projekte auch die Eigenschaft, je nach Größe, Branche und individuellem Unternehmen spezifische Vorgehensweisen zu fordern. Viele Autoren warnen daher vor einer unsystematischer Vorgehensweise: “Der Erfolg eines CRM ist abhängig von einer systematischen Implementierung und Integration im Unternehmen.“^[125]

Angeblich sind in den kommenden Monaten in 52% der deutschen Unternehmen CRM-Projekte geplant.^[126] Dieses Untersuchungsergebnis klingt sehr optimistisch. Aber eine solche Einführungswelle wäre durchaus zu begrüßen, denn es mangelt bereits an der ersten Stufe der Kundenorientierung. Die These, dass Kundendaten in vielen deutschen Unternehmen unsystematisch gesammelt, nicht genutzt und nicht allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, konnte durch eine Studie zum größten Teil bestätigt werden.^[127]

Durch CRM wurden hohe Erwartungen geweckt, diese Missstände in den Griff bekommen zu können. Ankündigungen wie die der Gartner Group, dass Unternehmen, die einen individuellen Kundenservice bieten, bis 2005 ihren Marktanteil um 15% vergrößern werden,^[128] beflügeln den Markt. Auf der anderen Seite bergen sie Gefahren: Sowohl die vage Angst, den Anschluss zu verlieren, als auch das reine Nacheifern der Konkurrenz, die mit dem neuen System angeblich um Längen voraus am Markt agiert, sind keine sinnvollen Einführungsgründe für CRM. Der Wunsch nach einem besseren Service für den Kunden muss der Ausgangspunkt des Wandels sein.

Nur 27% der Unternehmen, die ein CRM eingesetzt haben, sind mit den Ergebnissen zufrieden.^[129] Die Gründe offenbaren eine meist ungenügende Vorstellung von CRM oder den eigenen Wünschen sowie mangelnde Planung und Marktbezug. Auch die großspurigen Versprechen einzelner Händler, ein komplettes CRM innerhalb weniger Wochen zu implementieren, führen nur zur Verunsicherung und wecken falsche Erwartungen. Es wundert kaum, dass die deutschen Kunden mit ihren CRM-Anbietern wenig zufrieden sind. In Schulnoten bekamen diese im Jahr 2000 gerade einmal einen Durchschnitt von “ausreichend“.^[130]

Neben den ungenauen Vorstellungen und überhöhten Erwartungen, die ein CRM-Projekt schon in der Startphase gefährden können, gibt es weitere Scheiterungs-gründe. Die Ursachen kategorisiert Bach in Umsetzungsprobleme, worunter alle Sachaspekte der Implementierung zu verstehen sind, und Durchsetzungsprobleme, welche die personellen Aspekte betreffen.^[131] Beide Kategorien sind als gleichwertig zu betrachten. Eine Studie offenbart, dass sowohl Struktur als auch Kultur einen Spitzenplatz im Gefährdungspotenzial einnehmen können.^[132]

Jeder der zahlreichen Aspekte fordert Aufmerksamkeit. Der Komplexität einer CRM-Einführung kann nur durch eine systematische Einführung entgegengewirkt werden, die das Potenzial von CRM voll zur Geltung bringt.

4.2 Aktuelle Vorgehensweisen

Phasenorientierte Modelle

Es existieren zahlreiche Modelle zur Umsetzung geplanter Projekte. Inzwischen gibt es auch erste systematische Empfehlungen für die Einführung von CRM.

Der CRM-Experte Wessling schlägt folgende Schritte für eine CRM-Strategie-umsetzung vor:^[133]

- Vision
- SWOT-Analyse
- Entwicklung einer strategischen Grundhaltung
- Projektplanung

Wichtig für ihn ist, dass CRM-Projekte grundsätzlich an der strategischen Ausrichtung beginnen.

SAP wiederum empfiehlt bei CRM die Anwendung einer allgemeinen Einführungs-methodik für Softwarelösungen des Hauses. Ihre Komponenten:^[134]

- Machbarkeitsstudie
- Projektvorbereitung
- Business Blueprint
- Realisierung
- Produktionsvorbereitung
- Go live und Support

Eine Empfehlung aus der Praxis stützt sich auf Erfahrungen aus der Einführung eines Customer Interaction Centers bei der Swisscom AG. Hier orientierte man sich erfolgreich an einer im Haus entwickelten Projektmanagementmethode. Es werden die Phasen

Initialisierung, Design, Realisierung, Test und Pilotierung sowie Rollout unterschieden.^[135]

Die Autoren Helmke und Dangelmaier raten zu ihrem CRM-Audit. Sie unterteilen das Vorgehen zur systematischen Gestaltung für die Einführung von CRM-Systemen in fünf Hauptschritte

- Festlegung der strategischen Ausrichtung
- Planung der Reorganisation der kundenbezogenen Prozesse
- Bedarfsanalyse CRM-Instrumente
- Kosten/Nutzen Relation
- Softwareauswahl anhand des Anforderungsprofils.^[136]

Dieser Vorschlag endet, symptomatisch für andere Empfehlungen, vor der eigentlichen Einführung.

Dagegen bezieht sich das Rapid Assessment Tool der Deloitte Consulting auf den gesamten Prozess der Einführung. Das Tool dient dazu, den CRM-Handlungsbedarf eines Unternehmen schnell und strukturiert zu identifizieren. Seine Phasen sind Analyse, Design, Realisierung, Test, Pilotierung, Rollout.^[137]

Das Tool lässt die Strategie als Ausgangspunkt vermissen.

Die Strategieformulierung erwähnt auch Bruhn nicht ausdrücklich. Allerdings beinhaltet seine Aufzählung der Aktivitäten zur Umsetzung einer Kunden-orientierung inhärent eine Strategie als Ausgangspunkt aller Handlungen.

Seine Phasen

Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle^[138]

beinhalten zum ersten Mal den Aspekt der Kontrolle, die gerade im dynamischen Umfeld des Marktes und der Kundenanforderungen wettbewerbsentscheidend ist.

Bruhn scheint sich bei seinen Phasen an den Empfehlungen für die strategische Planung von Geschäftseinheiten orientiert zu haben. Diese unterscheiden die Phasen Analyse, Strategieformulierung, Planung, Durchführung und Kontrolle.^[139]

Uneinig sind sich die Autoren hinsichtlich der Reihenfolge der Phasen Analyse und Strategie. Geht in den bisherigen Beispielen die Strategieformulierung der Analyse voraus, gibt es immer wieder die umgekehrte Sichtweise der Unternehmens- und Umfeldanalyse mit anschließender Strategie-Konzeption.^[140] Die Interdependenz beider Phasen verursacht möglicherweise diese Differenzen. Sehen die einen aus dem Verständnis heraus, dass erst eine Untersuchung des Unternehmens in seiner Umwelt zu einer Handlungsempfehlung führen kann, die Analyse als Ausgangs-punkt, ist es für andere die Strategie der Kundennähe, die allen Handlungen voraus geht.

Ressourcenorientiertes Vorgehen

Zahlreiche Hinweise in der Literatur und auf den aktuellen Internet-Foren^[141] warnen vor einer Unterschätzung verschiedener Faktoren bei der Einführung von CRM. Wiederholt wird vor einer Vernachlässigung des Faktors Mensch^[142] gewarnt oder vor einem ungenügenden Eingebundensein der Führung in das Projekt.^[143] Durch diese Warnungen und Betonungen bestimmter Faktoren offenbart sich eine andere mögliche Vorgehensweise bei CRM-Einführungen. Anders als die Orientierung an Phasen konzentriert sich die zweite Gruppe der Ansätze auf eine Untersuchung der geplanten Maßnahmen auf das Vorhandensein von Erfolgsfaktoren.

Häufig genannt werden die Faktoren Menschen, Prozesse und Technologien.^[144] Andere Quellen ersetzen “Prozesse“ durch “Organisation“.

Der CRM-Spezialist Goldenberg hat diese Erfolgskriterien für ein CRM-Projekt einer Bewertung unterzogen. Er gesteht der Technologie eine Bedeutung von 20%, der Organisation 30% und dem Faktor Mensch eine Bedeutung von 50% zu.^[145]

Meyer wiederum verbindet alle genannten Komponenten miteinander. Für ihn bestehen die Komponenten des Erfolgs aus einer Beachtung der Faktoren Organisation, Mitarbeiter, Prozesse sowie Technologie.^[146]

Komplexer wird die Meta Group. Sie rät Unternehmen, die im Rahmen einer CRM-Einführung ihre Stärken und Schwächen abschätzen möchten, ihr Unternehmen anhand von acht Dimensionen zu untersuchen: Führung, Kultur, Prozesse, Ressourcen, Werte, Wissen, Technik und Architektur.^[147]

Ein weiterer komplexer Ansatz findet sich bei Schulze, der folgende Kernerfolgs-faktoren für CRM-Prozesse identifiziert und sie für jeden Bereich, also Marketing, Vertrieb und Service, anzuwenden empfiehlt:

Zeit, Kosten, Qualität, Wissen, Sicherheit, Führung, Image, Mitarbeiter.

4.3 Matrix zur systematischen Einführung von CRM

Die Komplexität eines CRM-Projektes ist zu vielschichtig, um die Frage nach den Ursachen ihres häufigen Scheiterns auf einen einzigen Nenner bringen zu können. In jeder Phase des Projektes tauchen typische Fehler als Ursachen späterer Probleme auf. Von Problemen mit der Akzeptanz über Unwissen über die Nutzung des Systems, von Problemen mit dem Betriebsrat, dem Zeitmanagement, mit dem Budget, bis zu technischen Schwierigkeiten erstreckt sich der Rahmen. Aus der Vielzahl zu beachtender Aspekte lässt sich nur eine sinnvolle Schlussfolgerung ziehen: “Die isolierte Analyse und Steuerung eines einzelnen Erfolgsfaktors kann nicht zum Projekterfolg führen“.^[148]

Die Kombination sowohl der Phasen- als auch der Ressourcensicht in dieser Arbeit bietet einen ganzheitlichen Ansatz zur Projektarbeit an qualitativem CRM.

Die Phasen geben der Vorgehensweise Struktur. Sie erfüllen die Forderung nach einer iterativen Vorgehensweise: "If CRM is to truly be successful, it must be iterative through a repeatable, mature, and fully organic process."^[149]

Die Dimensionen, im Folgenden auch Faktoren genannt, gelten in jeder der Phasen und wirken der Gefahr, wesentliche Aspekte zu vernachlässigen oder gar zu übersehen, entgegen. Sie nähren sich größtenteils aus Best-Practice-Empfehlungen und geben den einzelnen Phasen Gestalt. Somit wird die Kombination beider Sichtweisen der Komplexität eines CRM-Projektes gerecht.

Wahl der relevanten Phasen:

Aus den möglichen Phasen, die für eine systematische Einführung von CRM in Frage kommen, wurden folgende ausgewählt:

Strategie, Analyse, Design, Implementierung, Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.14: Phasen der CRM-Einführungsmatrix ^[150]

[...]

^[1] vgl. Tjiang (2002), www.verkauf-aktuell.de

^[2] Stauss/ Neuhaus (2002), S. 83 in Anlehnung an Zollner (1995). Selbst in Branchen mit traditionell langfristigen Geschäftsbeziehungen, wie z.B. im Bankensektor, wird übereinstimmend eine rückläufige Loyalität konstatiert, obgleich die große Mehrheit der Kunden in Zufriedenheitsbefragungen hohe positive Werte angibt

^[3] unabhängiger Untersuchungsbericht, vgl. SAP, vgl. www.sap.com

^[4] vgl. Computerwoche (2001), www.computerwoche.de, basierend auf Gartner-Studie

^[5] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 24, Brendel (2002a), S. 36

^[6] Hardware, Software und Dienstleistungen inklusive vgl. Cap Gemini. www.themanagement.de sowie Stengl (2001), S.39

^[7] vgl. CAS, www.cas-software.de

^[8] vgl. Nelson/ Kirkby (2001), http://techupdate.zdnet.com

^[9] vgl. Interview 16.10.2002, Herr Schwetz, CRM-Experte

^[10] vgl. Oversohl (2002), S. 23

^[11] Schwetz (2001), S. 142

^[12] Homburg (1995), S. 166f

^[13] vgl. Horne, S. (2002), www.dmnews.com

^[14] vgl. Bach/ Vogler, Österle (1999), S.11

^[15] www.ccrm.org

^[16] offizielle Definition auf www.crm-guru.com

^[17] vgl. Buck-Emden (2002), S.15

^[18] Mantler, Canon Austria, Direktor f. Marketing u. Kommunikation, zitiert in Brendel (2002a) Unter Database-Marketing wird eine “Methode zur systematischen und gezielten Marktbearbeitung auf Basis vorhandener Kundenprofile in strukturierten Datenbanken“ verstanden, vgl. Meyer (2001), S. 55

^[19] vgl. Schwetz (2001), S.22ff

^[20] Gartner (1997), zitiert in einem Vortrag von K. Plehwe auf der Systems 2002, München

^[21] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 32ff

^[22] vgl. Schwetz (2001), S.22ff

^[23] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 32ff

^[24] Büttgen (2000), S. 283, vgl. Inmon (1996), S. 33, vgl. Stokburger/ Pufahl (2002), S. 49 “Unter einem Data Warehouse versteht man ein Datenbanksystem, in dem alle zur Gestaltung der Geschäftsprozesse des Unternehmens und zur Unterstützung sonstiger Managemententscheidungen erforderlichen Daten unter einer einheitlichen, zentralen Schnittstelle aus den operativen internen Informationssystemen des Unternehmens und aus externen Quellen zusammengeführt werden“

^[25] online analytical processing. Begriff 1993 von Codd et al. geprägt. Diese Software erstellt als Analysetool Abfragen aus dem Data Warehouse. Ein ähnlich funktionierendes Instrument, das Data Mining, deckt dagegen die Interdependenzen zwischen den Daten durch multivariate statistische Verfahren auf

^[26] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 34

^[27] vgl. Rommel/ Brück/ Diederichs (1995), S. 3

^[28] vgl. Abratt/ Kelly (2002), S. 475

^[29] "hybride": Kunde, dessen Kaufverhalten situationsabhängig unterschiedlich verläuft Holland (1998), S. 18 sowie Kramer (1996), S. 59f

^[30] vgl. Gawlik (2002), S. 14ff

^[31] Belz (1998), zitiert in Kuß/ Tomczak (2000), S. 249

^[32] Adrian Slywotzky (1998), zitiert bei www.sap-ag.de

^[33] vgl. Biethahn/Muksch (1996), S.1f; Stahlknecht/Hasenkamp (1999), S.452 Managementansatz zur Verarbeitung der Ressource Information zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs unter Einsatz einer geeigneten Informationsstruktur

^[34] vgl. Bach/ Vogler/ Österle (1999), S.1 f

^[35] vgl. Schwetz (2001), S. 198 nach Angaben der Aberdeen und Meta Group

^[36] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 23f

^[37] ebenda

^[38] vgl. AMR, “CRM 2002 – 2004 “, www.amrresearch.com

^[39] vgl. o.V. (2002), www.e-commerce-magazin.de

^[40] vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 23f

^[41] vgl. Gartner, www.intellisearchnow.com

^[42] vgl.Gartner (2000) „The CRM Applications Market in Europe”, S.1ff

^[43] Gartner Inside, Feb. 2001

^[44] vgl. Meta Group (2002), S. 6

^[45] vgl. o.V. (2002), www.e-commerce-magazin.de, vgl. Gartner, www.intellisearchnow.com

^[46] bsp. Consulting, Outsourcing-Services, Training oder Equipment Services

^[47] Enterprise ressource planning = betriebswirtschaftliche Standardsoftware, die betriebliche Funktionsbereiche wie Rechnungswesen, Logistik und Personalwirtschft abbildet vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1997), S. 756

^[48] vgl. Schulze (2002), S. 27

^[49] vgl. Wiedmann/ Greilich (2002), S. 299

^[50] vgl. Becker (1998), S.1

^[51] vgl. AMR, “Latest spending figures“, www.amrresearch.com

^[52] in Anlehnung an Buck-Emden (2002), S. 178

^[53] eigene Darstellung in Anlehnung an die mittlerweile marktübliche Kategorisierung Lead-Management = Identifizierung und Management von Kaufinteressenten Kampagnenmanagement = Planung, Durchführung und Überwachung von Kampagnen Opportunity Management = Management qualifizierter Kaufinteressenten Customer Interaction Center (CIC) = Weiterentwicklung des klassischen Call Centers auf sämtlich mögliche Kommunikationskanäle (Web, WAP, Fax, E-Mail, SMS etc.)

^[54] geschlossener Kreislauf der Information, bei dem immer neues Wissen generiert und wiederum angewendet wird, Kehl/ Rudolph (2001), S.255

^[55] eigene Darstellung Zielgruppenmodellierung = Ermittlung Zielgruppen für best. Marketingaktivitäten Kundenverhaltensanalyse = Kauf- bzw. Abwanderungsverhalten Kundenprofitabilitätsanalyse = Detaillierte Kundendeckungsbeitragsanalyse Customer-Lifetime-Value Analyse = Bewertung der Kunden (vgl. auch Kapitel 6.1)

^[56] Oversohl (2002) ergänzt Loyalitätsprogramme, E-Commerce und Frühwarnsysteme

^[57] vgl. Gawlik (2002), S.40

^[58] ebenda

^[59] bspw. bei Oversohl (2002) oder Buck-Emden (2002)

^[60] siehe Gawlik (2002)

^[61] vgl. Autoren wie Wessling (2001), Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), Schwetz (2001),

Schulze (2002), Brendel (2002a), Helmke/ Dangelmaier (2002)

^[62] Die zentrale Datenbank allen CRM-Systemen gemeinsam

^[63] vgl. o.V. (2002) www.acquisa.de

^[64] vgl. Uebel/ Helmke/ Dangelmaier (2002), S. 5

^[65] vgl. Bruhn (1999), S.160, vgl. Wessling (2001), S. 60

^[66] vgl. Vollmer (2002), S. 17

^[67] eigene Darstellung in Anlehnung an Stauss/ Seidel (1998), S. 41 und Gawlik (2002), S. 23 Tatsächliche Leistung = Erfahrung, subjektive Wahrnehmung der Leistung Erwartung = individuelles Anspruchsniveau, Wissen um Alternativen Differenz sollte im positiven Bereich sein = Übertreffen der Erwartungen, Zufriedenheit

^[68] vgl. Döring/ Hagel/ Piek (2000), S. 123

^[69] Woodcock/ Starkey/ Stone (2001), S. 13

^[70] vgl. Homburg/ Werner (1998), S. 32

^[71] vgl. Esch (1999), S. 965ff

^[72] vgl. Woodcock/ Starkey/ Stone (2001), S. 16

^[73] Kotler/ Bliemel (1999), S. 60f

^[74] in Anlehnung an Porter, vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1997), S. 6

^[75] Hohmann (1999), S. 141

^[76] vgl. Allweyer (1998), S. 1f

^[77] Müller (2000), S. 20, nach Simon (1998), S. 172

^[78] vgl. Derszteler (2000), S. 42f

^[79] Lee, www.crmguru.com

^[80] vgl. Cornelsen (1996), S. 4

^[81] vgl. Kuß/ Tomczak (2000), S. 87

^[82] Buck-Emden (2002), S.59ff; Schwetz (2001), S. 110

^[83] eigene Darstellung. Die Schnittstellen zu den eventuell vorhandenen SCM und ERP- Systemen sind notwendig, um den Kunden in allen Phasen des Customer Interaction Cycle optimal zu bedienen

^[84] Variation des Modells von Trommsdorf (1975), zitiert bei Kuß/ Tomczak (2000), S. 56

^[85] vgl. Bruhn (2002a), S. 52

^[86] Dr. Bartsch-Spörl in Stengl/ Sommer/Ematinger (2001), S. 13

^[87] vgl. Kramer (1996), S. 216

^[88] vgl. Hohmann (1999), S. 149

^[89] vgl. Hohmann (1999), S. 149

^[90] vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 940

^[91] vgl. Griese/ Sieber (1999), S. 74

^[92] vgl. Derszteler (2000), S. 101ff

^[93] vgl. Christ/ Waser (2000), S. 218

^[94] vgl. Hohmann (1999), S. 167ff

^[95] Döring/ Hagel/ Piek (2000), S. 96f sowie Hohmann einheitlich, dagegen verwendet Griese/ Sieber (1999), S. 44 unter gleicher Bezeichnung EPK abweichende Symbole

^[96] vgl. Hohmann (1999), S. 167ff

^[97] vgl. Österle (1995), S. 48ff

^[98] eine typische Komplementarität zwischen Systemteilen besteht z.B. in der Forderung nach der raschen Lieferung von Waren, die zu erhöhten Kosten in der Lagerhaltung führen

^[99] Oversohl (2002), S. 21

^[100] ebenda sowie Link (2001), S. 5

^[101] vgl. Maier/ Remus (2002), S. 105f

^[102] vgl. Griese/ Sieber (1999), S. 29

^[103] Zitat Jay Curry in ”The Customer Marketing Method“ (2000)

^[104] Wessling (2001), S.55

^[105] Blaschke bei Sims (2000), www.crmguru.com

^[106] Nelson/ Kirkby (2001), http://techupdate.zdnet.com

^[107] vgl. Bach/ Österle (2000), S. 93

^[108] dieselbe Unterteilung kann unter der Bezeichnung Zähler- oder Nennermanagement bzw. qualitative und quantitative Ziele vorgenommen werden

^[109] eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn (1999), S.160, vgl. Wessling (2001), S. 60, vgl. Peter (1997), S. 41ff, vgl. Buck-Emden (2002), S.27

^[110] ebenda. Zur Effizienz: Grundsätzlich ist eine höhere Effizienz in der Kundenbearbeitung wünschenswert. Allerdings ist dadurch die inhaltliche Qualität der Kundenbearbeitung noch nicht verbessert. Eine alleinige Orientierung an Einsparmöglichkeiten verschenkt das wahre Potenzial im CRM, vgl. Helmke/ Dangelmaier (2001), S. 7

^[111] vgl. Brendel (2002a), S. 135, in Anlehnung an 2gether GmbH & SMI Consulting 1999

^[112] vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2002), S. 288

^[113] Winkelmann (2000)

^[114] vgl. Petersen (1999), S.44. Interessant ist der Anstieg der Marketingkosten von etwa 8 % pro Jahr. Die Vertriebskosten bleiben bei etwa 7% des Umsatzes konstant. Somit über- wiegen die Einnahmen die Mehrausgaben

^[115] Gartner (1997), zitiert in einem Vortrag von K. Plehwe auf der Systems 2002, München

^[116] vgl. Humbarger (2000), S.5f

^[117] Lassmann/ Paris ”CRM in the Call Center and Contact Center“, Gartner Group (2000)

^[118] Wessling (2001), S. 52f

^[119] vgl. Bruhn (2000a), S. 17f

^[120] vgl. Untersuchung der Gartner Group sowie Forrester, zitiert bei Schwetz (2001), S. 141

^[121] vgl. Giga Group, zitiert bei Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 24

^[122] vgl. Meta Group (2002), S. 1

^[123] vgl. Cap Gemini www.themanagement.de sowie Stengl (2001), S.39

^[124] Mittelwert von KMU und großen Unternehmen. Zitiert bei Schulze/ Bach (1999), S. 10

^[125] Meyer (2001), S. 93

^[126] vgl. Meta Group Befragung “Phasen der CRM-Implementierung“

^[127] vgl. Pfeiffer/ Hoffmann (2002), S. 23ff

^[128] vgl. Gartner (2002), zitiert bei Brendel (2002b), S. 48

^[129] vgl. Roland Berger Strategy Consultants, zitiert bei einem Vortrag von K. Plehwe auf der Systems 2002 "CRM – Aus den Fehlern der anderen lernen"

^[130] vgl. Ergebnis der Marktstudie“ CRM Top 15 Deutschland 2000“

^[131] vgl. Bach (2000), S. 30f

^[132] vgl. empirische Untersuchung bei 340 Führungskräften 1996, Bruhn (2000a), S. 23f “Struktur“ mit 20 % der Nennungen auf Platz 1, gefolgt von “Kultur“ mit 17%

^[133] vgl. Wessling (2001), S. 61ff

^[134] vgl. Buck-Emden (2002), S.249ff

^[135] vgl. Christ/ Waser (2000), S. 222

^[136] vgl. Helmke/ Dangelmaier (2002), S. 2ff

^[137] vgl. Dressel (2002), S. 9

^[138] vgl. Bruhn (2000a), S. 29

^[139] vgl. Kotler/ Bliemel (1999), S. 115

^[140] vgl. Müller (2000), S. 22

^[141] wie bspw. crm-guru.com oder competence-site.de

^[142] vgl. MacStravic (2002), www.crm-forum.com sowie zahlreiche andere Beiträge

^[143] vgl. Petersen (2002), http://crmguru.custhelp.com sowie zahlreiche andere Beiträge

^[144] vgl. Wessling (2001), S. 11

^[145] vgl. Brendel (2002a), S. 48

^[146] vgl. Meyer (2001), S. 150

^[147] vgl. Edge (2001), www.metagroup.com

^[148] Lechler (1997), S. 278

^[149] CRM Maturity Assessment (2002), Meta Group

^[150] eigene Darstellung