Die Möglichkeit einer einheitlichen und kontinuierlichen Gästezufriedenheitsmessung im Land Salzburg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Das touristische Produkt als Dienstleistung
2.1. Charakteristika einer Dienstleistung
2.2. Klassifizierung von Dienstleistungen

3. Qualitätsmanagement
3.1. Der Begriff der Dienstleistungsqualität
3.2. Dienstleistungsqualität als theoretisches Konstrukt
3.2.1. Allgemeines
3.2.2. Total Quality Management als Ansatzpunkt
3.2.3. Das GAP Modell der Dienstleistungsqualität
3.2.4. Dynamisches Prozessmodell der Servicequalität
3.2.5. Qualitätsmodell nach Zeithaml
3.2.6. Beziehungsqualitäts-Modell nach Liljander/Strandvik
3.2.7. 4Q – Modell von Gummesson und Kundenzufriedenheitsmodell nach Grönroos

4. Kundenzufriedenheit
4.1. Die Entstehung von Kundenzufriedenheit
4.1.1. Kundenzufriedenheit als theoretisches Konstrukt
4.1.2. Basismodell zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
4.1.3. Entstehung der Erwartungshaltung
4.1.4. Einflüsse auf die Wahrnehmung einer Leistung
4.1.5. Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
4.2. Der Zusammenhang von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
4.3. Ebenen der Kundenzufriedenheitsforschung
4.4. Das Konzept der Kundenorientierung
4.4.1. Qualität durch Kundenorientierung
4.4.2. Kundenorientierung mittels Kennzahlen
4.5. Grenzen der Kundenzufriedenheit und der Kundenorientierung
4.6. Bedeutung von Gästezufriedenheit für den Tourismus
4.7. Argumente für eine kontinuierliche Gästezufriedenheits-analyse
4.8. Argumente für eine einheitliche Gästezufriedenheitsanalyse

5. Messung von Gästezufriedenheit
5.1. Möglichkeiten zur Messung von Gästezufriedenheit
5.1.1. Objektive Messansätze
5.1.2. Subjektive Messansätze
5.2. SERVQUAL als Möglichkeit zur Messung von Dienstleistungsqualität
5.3. Analyse und Interpretation der Forschungsergebnisse

6. Situation der Tourismuswirtschaft in Salzburg
6.1. Darstellung des touristischen Angebots
6.2. Darstellung der touristischen Nachfrage
6.3. Exkurs: Ergebnisse der Gästebefragung Österreich (GBÖ)

7. Gästezufriedenheitsanalyse in Salzburg
7.1. Aufbau und Ablauf der Studie
7.2. Modell „Entscheidungsprozess zur Verwendung von Gästezufriedenheitsanalysen“
7.3. Entwicklung des Erhebungsinstruments
7.4. Erhebung in Hotellerie, Gastronomie, Freizeitbetrieben und Tourismusorganisationen
7.5. Experteninterviews mit Local Players
7.6. Statistische Methoden

8. Ergebnisse der empirischen Studie
8.1. Ergebnisse der Experteninterviews
8.2. Ergebnisse der Erhebung in Hotellerie, Gastronomie, Freizeitbetrieben und Tourismusorganisationen
8.2.1. Strukturinformationen
8.2.2. Non-Response Analyse
8.2.3. Zusammensetzung der Stichprobe
8.2.4. Gästezufriedenheitsanalysen im Land Salzburg
8.2.5. Verfügbare Marktforschungsbudgets der Salzburger Tourismus-wirtschaft
8.2.6. Analyse der Einstellung zur Gästezufriedenheitsmessung

9. Möglichkeiten für eine einheitliche und kontinuierliche Gästezufriedenheitsmessung
9.1. Wie ist die momentane Situation in der Salzburger Tourismuswirtschaft zu bewerten?
9.2. Ausblick
9.2.1. Wer sollte mit welchen Argumenten überzeugt werden?
9.2.2. Welche Vorteile sollten betont werden?
9.2.3. Wo bestehen Zweifel und Ängste?

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Charakter des Dienstleistungsprozesses

Abbildung 2: Dreiecksverhältnis des Qualitätsbegriffs

Abbildung 3: Quality Circle

Abbildung 4: Total Quality Management als sozio-technisches System

Abbildung 5: GAP-Modell

Abbildung 6: Das Qualitätsmodell von Zeithaml

Abbildung 7: Qualitätsmodell von Grönroos /Gummesson

Abbildung 8: Die Messebenen der Kundenzufriedenheitsforschung

Abbildung 9: Entstehung von Kundenzufriedenheit (Basismodell)

Abbildung 10: Effekte der Gästezufriedenheit

Abbildung 11: Verhalten von unzufriedenen Kunden

Abbildung 12: Verflechtung objektiver und subjektiver Messgrößen

Abbildung 13: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Abbildung 14: Ansätze zur Messung von Gästezufriedenheit

Abbildung 15: Dienstleistungsvignette

Abbildung 16: Doppelskala im Servqual-Ansatz

Abbildung 17: Mitgliederstand der Bundessparte Tourismus und Freizeitwirtschaft

Abbildung 18: Unternehmen nach Beschäftigungsgrößenklassen 1999

Abbildung 19: Laufender Aufwand der Salzburger Gaststätten- und Beherbergungsbetriebe

Abbildung 20: Die zehn wichtigsten Herkunftsmärkte des Salzburger Tourismus

Abbildung 21: Die zehn wichtigsten Gemeinden im Salzburger Tourismus

Abbildung 22: Die interessantesten Ergebnisse der GBÖ in Salzburg im Winter 2000/2001

Abbildung 23: Entscheidungsprozess zur Verwendung von Gästezufriedenheitsanalysen

Abbildung 24: Non Response Analyse, n=100

Abbildung 25: Verteilung der Branchen innerhalb der Stichprobe, n=102

Abbildung 26: Verteilung des Geschlechts innerhalb der Stichprobe, n=101

Abbildung 27: Altersverteilung der Stichprobe, n=98

Abbildung 28: Höchste abgeschlossene Ausbildung innerhalb der Stichprobe, n=101

Abbildung 29: Position im Betrieb/Organisation innerhalb der Stichprobe, n=102

Abbildung 30: Dauer der Tätigkeit im Betrieb bzw. in der Organisation, n=99

Abbildung 31: Mitarbeiteranzahl im Betrieb bzw. in der Organisation innerhalb der Stichprobe, n=102

Abbildung 32: Häufigkeit der Gästezufriedenheitsanalysen von touristischen Unternehmen in Salzburg, n=102

Abbildung 33: Anzahl der touristischen Unternehmen in Salzburg, die Gästezufriedenheit regelmäßig oder von Zeit zu Zeit messen (Branchen), n=102

Abbildung 34: Häufigkeit der Auswertung, n=79

Abbildung 35: Häufigkeit der Auswertung der Analysen (Branchen), n=79

Abbildung 36: Anzahl der Gäste, die monatlich ungefähr befragt werden, n=65

Abbildung 37: Verfügbares Marktforschungsbudget der Tourismusbetriebe (in ATS), n=47

Abbildung 38: Das verfügbare Marktforschungsbudget der Befragten unterteilt in Branchen, n=47

Abbildung 39: Gründe, warum eine durchgeführt wird, n=94

Abbildung 40: Gründe, warum keine durchgeführt wird, n=94

Abbildung 41: Einstellung der Salzburger Tourismuswirtschaft zu Gästezufriedenheitsanalysen

Abbildung 42: Verteilung der Segmente, n=102

Abbildung 43: Affinität der Segmente zu Gästebefragungen, n=102

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Laut Matthias Horx^[1] beginnt ab dem Jahr 2015 eine der acht Sphären der Zu-kunft, nämlich das Zeitalter der Freizeit und der Erlebnis- und Gesundheitskultur. Die Nachfrage nach „Brot und Spielen“ steigt, schenkt man dem Trendforscher Glauben, gewaltig und freizeitorientierte Geschäftsfelder werden somit den Ton angeben. Für die österreichische Tourismus- und Freizeitwirtschaft bedeutet das eine große Herausforderung, um den Konkurrenzkampf in vieler Hinsicht zu überleben. Globalisierung war das Schlagwort der vergangenen 10 Jahre und nun ist es an der Zeit in diesem Umfeld zu agieren. In der sogenannten Überfluss- und Wegwerfgesellschaft ist es kein Thema mehr, ob alle Konsumentenwünsche erfüllt werden, vielmehr geht es um die Dienstleistungsqualität, die unter dem vorherrschenden Konkurrenzdruck der verschiedenen Anbieter zum entscheidenden Auswahlkriterium wird^[2]. Die Schwierigkeiten bestehen außerdem in der Unsicherheit, ob alle für eine Entscheidung notwendigen Informationen vorhanden sind oder nicht^[3].

Alle drei Jahre wird mit viel Aufwand (Stichprobe gesamt 10.000) in Zeit und Geld die Gästebefragung Österreich (GBÖ) durchgeführt, um die Zufriedenheit der nächtigungswirksamen Urlauber (mindestens eine Nächtigung) mit dem touristischen Angebot zu messen. Als Resultat präsentiert Österreich und jedes einzelne Bundesland Sommer- und Winterberichte, die repräsentative Ergebnisse für die Gäste aus verschiedenen Herkunftsländern und in verschiedenen Unterkunftsarten beinhalten^[4]. Für den einzelnen Betrieb oder Organisation lassen sich aus den Ergebnissen allerdings weniger Resultate ableiten. Besteht der Wunsch und Bedarf nach konkreten, betriebsbedingten Gästezufriedenheitsdaten, muss der Anbieter eines touristischen Angebots die Gästezufriedenheit selbst erheben.

Die vorliegende Arbeit soll aufzeigen, dass eine einheitliche und auch kontinuierliche Messung der Gästezufriedenheit aufgrund der dargestellten Problemstellung wünschenswert wäre.

1.2. Ziel der Arbeit

Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf der Darstellung der Wichtigkeit und Relevanz von Qualitätsmanagement in der Tourismusbranche in Österreich. Die konkrete Forschungsfrage zielt dabei auf folgenden Bereich ab:

„Wäre es im Land Salzburg möglich, eine einheitliche und kontinuierliche Evaluierung des touristischen Angebots einzuführen und wenn nicht, wo liegen Barrieren für ein Vorhaben dieser Art?“

Dabei soll zuerst ein allgemeines Verständnis für Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen geschaffen werden, um darauf aufbauend einen Überblick über die Zufriedenheitsforschung zu geben. Verschiedene vorherrschende Ansichten und Modelle werden vorgestellt, wobei die für das Thema wichtigsten Ansätze herausgegriffen werden und somit kein Anspruch auf Vollständigkeit entsteht. Die Argumentation und Diskussion über eine kontinuierliche und einheitliche Form der Gästezufriedenheitsanalyse soll besonders hervorgehoben werden. Um der Vielzahl an vorliegender Literatur gerecht zu werden, werden Informationen, die aus schwer zugänglichen Quellen stammen etwas ausführlicher dargestellt, während auf Informationen, die aus für jedermann erhältlichen Quellen stammen, häufig lediglich verwiesen wird und nur eine kurze Darstellung erfolgt.

Ein Ziel dieser empirischen Studie über Gästezufriedenheit ist es, herauszufinden, wie die Tourismusbranche in Salzburg die Zufriedenheit der Gäste misst. Sollte die Zufriedenheit der Gäste in den betreffenden Betrieben und Organisationen gemessen werden, werden die dahinterstehenden Methoden hinsichtlich der Datenaufnahme und der Auswertung analysiert. Die Studie sollte die Einstellung der Verantwortlichen in der Tourismuswirtschaft zu den jeweiligen Aspekten der Zufriedenheitsmessung eindeutig darstellen.

Aus dem Inhalt der Literaturrecherche und der empirischen Studie sollen Handlungsempfehlungen für die Tourismusbranche in Salzburg abgeleitet werden. Darüber hinaus sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, im Land Salzburg eine einheitliche und kontinuierliche Gästezufriedenheitsanalyse einzuführen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Der erste Teil der Arbeit bietet einen Überblick über die vorhandenen Meinungen in der Literatur und den State–of–the-Art in der Forschung zum Thema Zufriedenheitsmessung und Qualitätsmanagement^[5]. Im Kapitel zwei wird die Problematik der Dienstleistung als Produkt kurz dargestellt. Kapitel drei zeigt die wichtigsten und interessantesten Modelle der Forschung zu Qualitätsmanagement in Bezug auf Dienstleistungen, wobei als Basis der Ansatzpunkt des TQM aufgegriffen wird. Kapitel vier widmet sich dem theoretischen Hintergrund von Kundenzufriedenheit und dem übergeordneten Aspekt der Kundenorientierung. Den zentralen Punkt bildet dabei das Aufzeigen der Argumente für eine einheitliche und kontinuierliche Gästezufriedenheitsanalyse. Im Kapitel fünf werden Methoden zur Messung von Kundenzufriedenheit vorgestellt.

Der zweite, empirische, Teil der Arbeit besteht, wie schon eingangs erwähnt, aus der Erhebung, wie Tourismusbetriebe im Land Salzburg die Zufriedenheit ihrer Gäste messen und wie sich ihre Einstellung zu Gästezufriedenheitsanalysen zusammensetzt. Als Exkurs gibt Kapitel sechs einen Überblick über die Situation der Salzburger Tourismuswirtschaft. Im Kapitel sieben wird zunächst das Modell und die Erhebungsmethodik der Studie veranschaulicht. Kapitel acht beinhaltet die Ergebnisse der Studie aufgeteilt in die Bereiche Hotellerie, Gastronomie, Tourismusorganisationen und Freizeitbetriebe. Am Ende des Kapitels wird dann das Gesamtergebnis zusammengefasst dargestellt. Kapitel neun beschäftigt sich mit der Non-Response-Analyse, die durchgeführt wurde, um herauszufinden, warum einzelne Betriebe den Fragebogen nicht retournierten. Kapitel zehn präsentiert eine Möglichkeit zur einheitlichen und kontinuierlichen Messung von Gästezufriedenheit und bietet einen Ausblick.

2. Das touristische Produkt als Dienstleistung

2.1. Charakteristika einer Dienstleistung

Der Großteil der möglichen, touristischen Leistungen besteht aus Diensten und deshalb bedarf es einer kurzen Darlegung über die Dienstleistung im allgemeinen. Unter der Vielzahl von Definitionen werden zwei kontroverse Erklärungen, nämlich eine theoretische und eine praktische, vorgestellt. Bruhn definiert Dienstleistung folgendermaßen:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[6]

Die elementare und anspruchslose Begriffsbestimmung von Born, der „Leistung für den Kunden“^[7] als die moderne Auslegung von Dienstleistung definiert. Der Begriff des „Dienens“ im Wort Dienstleistung soll nicht mehr im Mittelpunkt stehen.

Folgende zwei Hauptmerkmale einer Dienstleistung werden in der Literatur am häufigsten festgestellt^[8]:

- Dienstleistungen sind immateriell
- Bei der Produktion wird ein externer Faktor (meist Kunde) einbezogen

Neben diesen Charakteristika wird das touristische Produkt als eine bestehende Leistungskette interpretiert, die aus verschiedenen Dienstleistungen besteht. Die Hauptleistung eines Hotels ist unkörperlich, da die Übernachtung, der Service während des Aufenthalts und der Service vor der Übernachtung intangible Komponenten sind. Das materielle, körperliche Element, mit dem der Kunde während der Erstellung in Kontakt kommt, ist jedoch der Ort der Dienstleistung, in diesem Fall das Hotel.^[9] Das touristische Produkt ist ein Leistungsbündel, dessen einzelne Teilkomponenten den Nachfrager weniger interessieren als die Gesamtwirkung der Leistungskette.^[10] Das touristische Produkt an sich setzt sich aus Kern- und Zusatzleistungen zusammen. Die Kernleistung im engeren Sinne stellen die touristischen Grundleistungen des Transports, der Übernachtung und der Verpflegung dar. Zusatzleistungen gehen darüber hinaus und sollen Wettbewerbsvorteile schaffen. Diese Zusatzleistungen unterteilen sich wiederum in erwartete, erwünschte und unerwartete Zusatzleistungen. Unerwartete Zusatzleistungen sind jene Überraschungsmomente, aufgrund derer dem Unternehmer viele Möglichkeiten zur Zufriedenheitssteigerung offen stehen.^[11] Die folgende Unterscheidung der Dienstleistung nach den Phasen der Leistungserstellung ergibt ein sinnvolles Modell der Dienstleistung.^[12]

- Potential- oder Vorbereitungsphase

Die Dienstleistung entspricht in dieser Phase der Fähigkeit und Bereitschaft („Potential“) zur Erbringung einer Leistung durch den Anbieter. Wichtig ist die Vermittlung von Kompetenz und Vertrauen des Leistungsanbieters, da eine die Dienstleistung nicht vor dem Kauf besichtigt werden kann.^[13]

- Prozess- oder Durchführungsphase

In dieser Phase passiert die eigentliche Produktion der Dienstleistung. Da Erbringen und Empfangen der Leistung ein Vorgang sind, kommt das Uno-Actu Prinzip zu Wirkung.

- Ergebnisphase

Diese Phase betrachtet die materielle und immaterielle Wirkung auf den zuvor eingebrachten externen Faktor. In diesen Abschnitt fällt das gesamte Feld der Zufriedenheitsforschung, wo die Bewertung der Dienstleistung von dem Kunden stattfinden kann.

2.2. Klassifizierung von Dienstleistungen

Dienstleistungen können trotz ihrer Heterogenität klassifiziert werden, wobei hier die Einteilung und Beispiele nach Hafner^[14] übernommen werden, die nach dem materiellen und immateriellen Dienstleistungsanteil differenzieren:

- Reine Güter (Speisen und Getränke im Restaurant)
- Güter mit begleitender Dienstleistung (Pizzalieferant)
- Hybrid (klassisches Restaurant mit Atmosphäre und Service)
- Dienstleistung mit begleitenden Gütern (Hotelzimmer mit Seife, Shampoo, Obstkorb)
- Reine Dienstleistung (Rezeptionist, Animateur)

Der Dienstleistungsprozess lässt sich wie folgt in vier Typen einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakter des Dienstleistungsprozesses

Quelle: Lovelock, Ch. H.: Classifying Services to gain strategic marketing insights, in: Managing Services Marketing by Bateson, J. E. G., 1992, S. 68

3. Qualitätsmanagement

3.1. Der Begriff der Dienstleistungsqualität

Der Qualitätsbegriff wird sowohl im alltäglichen Sprachgebrauch als auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur in unterschiedlichem Zusammenhang auch mit verschiedener Bedeutung verwendet.^[15] Ursprünglich leitet er sich vom lateinischen Wort „qualitas, -atis“ ab, das soviel wie Beschaffenheit, Eigenschaft, Güte und Wert bedeutet.^[16]

Um eine allgemeine und anerkannte Definition anzuführen, wird hier das Deutsche Institut für Normung (DIN) zitiert, dessen Definition von Qualität folgendermaßen lautet: „Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[17] Gewisse Produktmerkmale müssen demnach Anforderungen erfüllen, um den Status einer „guten“ Qualität zu erreichen, wobei nicht geklärt ist, wer dieses Niveau bestimmt und die damit verbundenen Prüfkriterien festlegt.^[18] Diese Affinität wird von Bruhn (1991)^[19] in einem „Dreiecksverhältnis“ wie folgt dargestellt:

Abbildung 2: Dreiecksverhältnis des Qualitätsbegriffs

Quelle: Eigendarstellung nach Bruhn, M.: Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Dienstleistungsqualität: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Hrsg. Bruhn, M., Stauss, B., Wiesbaden: Gabler Verlag 1991, S. 24

Viele Definitionen von Qualität im Dienstleistungsbereich basieren auf ursprünglich auf den Produktionssektor bezogenen Ansätzen.^[20] Garvin (1984)^[21] hat folgende zentrale Definitionsansätze unterschieden:

- Der transzendente Ansatz

Dieser Ansatz bezeichnet Qualität als einzigartig und nicht messbar. Qualität ist absolut, da es darum geht einen höchstmöglichen Standard zu erreichen. Beispiele für „fine quality“ im Sinne des absoluten Ansatzes sind vor allem in der Kunst zu finden: Michelangelos David, Da Vincis Mona Lisa oder Beethovens Symphonien. Dem Begriff der Dienstleistungsqualität allerdings fehlt es in dieser Herleitung an Objektivität. Dieser Qualitätsbegriff entspricht weitgehend dem des allgemeinen Sprachgebrauchs.

- Der produktbezogene Ansatz

Das Niveau der vorhandenen Eigenschaften bestimmt den Qualitätsbegriff. Diese Ausprägungen sind messbar, wobei sich als Konsequenz eines Unterschieds in diesen Eigenschaften eine veränderte Qualität ergeben ergibt. Weit objektiver als im vorhergegangen Ansatz liegt hier ein technisches Verständnis zugrunde. Die Eigenschaften der Dienstleistung^[22] (Unteilbarkeit, Heterogenität, materielle Ausdrucksform, Verderblichkeit) erschweren eine produktorientierte Qualitätskontrolle.^[23] Die abstrakten Aspekte einer Dienstleistung lassen sich schlechter objektiv messen^[24], da Standards erst in der Interaktion Dienstleister - Kunde definiert werden.^[25]

- Der anwenderbezogene Ansatz

Der wahrgenommene Kundennutzen bestimmt die Qualität eines Produkts bzw. einer Dienstleistung.^[26] Es kann demnach eine Kluft zwischen der „tatsächlich“ – das heißt objektiv – besten Dienstleistung und der Dienstleistung, die für den Nachfrager den höchsten Nutzen hat, geben. Wenn man somit Qualität erfassen will, kann dies oft über subjektive Kriterien erfolgen.^[27] Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, entwickeln Produkte, nachdem die Bedürfnisse des Kunden exakt evaluiert wurden und ihre Produkte spiegeln so die Erwartungen der Kunden wieder. Diese Sichtweise wird so auch von zahlreichen Autoren als bester und auch als einzig sinnvoller Zugang zur Qualitätsproblematik im Dienstleistungsbereich gesehen.^[28]

- Der fertigungsbezogene Ansatz

Der Produzent definiert Qualität als seine Vorgaben, die dann als Maß für die Qualitätskontrolle dienen. Es werden gewisse Vorstellungen des Produzenten formuliert und die Qualität wird dann anhand dieser Kriterien gemessen. Beispiele zu diesem Ansatz findet man in der Automobilindustrie.

- Der wertbezogene Ansatz

In diesem Ansatz wird die Komponente Preis in das Konstrukt Qualität aufgenommen. Monetäre und nicht-monetäre Gegenleistungen werden dem Nutzen des Produktes gegenübergestellt.^[29]

Zu den beiden letzten Ansätzen sei die Empfehlung von Stauss/Hentschel (1991)^[30] übernommen, die eine Beschränkung auf die ersten drei Qualitätsbegriffe für sinnvoll erachten, da diese am öftesten als Basis für weitere Überlegungen dienen.

3.2. Dienstleistungsqualität als theoretisches Konstrukt

3.2.1. Allgemeines

Es gibt eine Vielzahl von Qualitätsmodellen, deren Ansätze sich mehr oder weniger voneinander unterscheiden. Die zentrale Aussage aller Modelle betrifft die Frage, wie sich Dienstleistungsqualität zusammensetzt und aus welchen Komponenten sich ein Kunde somit ein Qualitätsurteil bildet. Im folgenden werden die für diese Arbeit interessantesten theoretischen Modelle und Managementansätze vorgestellt.

3.2.2. Total Quality Management als Ansatzpunkt

Total Quality Management (TQM) ist eine der bekanntesten serviceorientierten Managementtechniken und versucht eine ganzheitliche Sichtweise von Qualitätsmanagement zu erzeugen. Feigenbaum, der diese Qualitätsstrategie schon 1961 entwickelte, stellte als einer der ersten den Ansatz der „Total Quality Control“^[31] vor. Amerikaner wie W. Edward Deming, Jospeh Juran und Philipp B. Crosby sind die Leader der Qualitätsbewegung, wobei die Japaner Kaoru Ishikawa und Taguchi TQM zu dem weiterentwickelten, was es heute darstellt^[32].

„It is an old thing with new and complicated elements”^[33]. TQM keine beinhaltet also weniger revolutionäre Ideen, sondern integriert verschiedene Techniken und verschiedene Strategien, wie beispielsweise Effektivität, Effizienz, Kundenorientierung, Teamwork.^[34] Die Bedeutung der drei Wörter Total Quality Management soll im Folgenden kurz zusammengefasst werden:^[35]

TOTAL = Einbeziehung des gesamten Unternehmens und dessen interner und externer Geschäftsbereiche.

QUALITY = Anforderungen, die als Ziele definiert werden, sollen genau erfüllt werden, wobei alle Aktivitäten eines Dienstleistungsunternehmens einbezogen werden sollen.

MANAGEMENT = ein aktiver Führungsprozess, wobei die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele verbunden mit der Vorbildfunktion von Führungskräften eine bedeutende Rolle spielen.

Abbildung 3 zeigt die Grundidee des Qualitätssicherungssystem des TQM auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Quality Circle

Quelle: Holjevac I. A.: Total Quality Management for the Hotel Industry and Tourism, in: Tourism - Hospitality – Management, Vol. 2, Nr. 1, 1996, S. 71

Total Quality Management ist eine Unternehmensphilosophie und ein Führungskonzept für das gesamte Unternehmen, in dessen Rahmen Qualität und Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt gerückt werden, wobei ein mittel- und langfristiger Unternehmensgewinn gesichert sein muss.^[36] Das wichtigste Anliegen von TQM ist die einheitliche, alle betrieblichen Einheiten umfassende, qualitätsorientierte Unternehmensführung, mit der die Wettbewerbfähigkeit des Unternehmens verbessert und gesichert werden soll.^[37] TQM lässt sich als sogenanntes sozio-technisches System darstellen, dessen Elemente zu optimieren sind.^[38] Diese Elemente des technische und sozialen Systems sind in Abbildung 4 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Total Quality Management als sozio-technisches System

Quelle: Scharnbacher K., Kiefer G.: Kundenzufriedenheit, 2. Auflage, München, Wien: Oldenbourg 1998, S. 45

Zusammenfassend sei angemerkt, dass Schlagworte wie Kaizen, Benchmarking, Lean Management, Business Reengineering oder Target Costing alles Bestandteile der Philosophie des TQM sind^[39]. Eine Grenze der vielen TQM-Ansätze scheint, trotz des Anspruchs von hoher Kundenorientierung, die stark technische Orientierung zu sein, womit eine beschränkte Anwendung auf Dienstleistungsunternehmen gilt. Eine adaptierte Form, die einen Überzeugungs- und Verhaltensänderungsprozess als Kernpunkt sieht, scheint zweckmäßiger^[40].

3.2.3. Das GAP Modell der Dienstleistungsqualität

3.2.3.1 Grundmodell

Basierend auf Literaturstudien, Gruppendiskussionen mit Konsumenten und Tiefeninterviews mit Managern sowie groß angelegten Evaluationsstudien entwickelten die drei Amerikaner Parasuraman, Berry und Zeithaml 1985 ein Qualitätsmodell, das weltweit große Beachtung fand und in weiterer folge auch durchaus kritisch diskutiert wurde. Folgende fünf^{[41] [42]} aus Kundensicht relevanten Dimensionen von Dienstleistungsqualität wurden extrahiert^[43]:

- Tangibles: Die realen und fassbaren Aspekte der Qualität, die messbar sind.
- Reliability: Die Verlässlichkeit, die versprochene Leistung zuverlässig und zeitgerecht zu erfüllen.
- Responsiveness: Die Reaktionsgeschwindigkeit, in der dem Kunden bei einem Problem geholfen wird.
- Assurance: Die Leistungskompetenz als das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter.
- Empathy: Das Einfühlungsvermögen als die Bereitschaft, sich um individuelle Wünsche einzelner Kunden zu kümmern.

Auf der Grundlage dieser Dimensionen von Dienstleistungsqualität wurde von den Autoren das „GAP-Modell“ entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: GAP-Modell

Quelle: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L.: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 49, 4/1985, S. 44

GAP 5, als zentrale Lücke, beschreibt in diesem Modell somit die Dienstleistungsqualität als Differenz zwischen Kundenerwartungen und Kundenwahrnehmung. Nur wenn die vier anderen Lücken geschlossen werden können, kann hohe wahrgenommene Dienstleistungsqualität entstehen. Die weiteren Lücken resultieren im umgekehrten Sinne deshalb aus dieser Diskrepanz, da deren Faktoren die Wahrnehmung und Erwartungen beeinflussen.^[44] Im folgenden sollen deshalb jene Lücken mit ihren Einflussfaktoren dargestellt werden, durch die GAP 5 beeinflusst wird.

3.2.3.2 GAP 1

Mit GAP 1 werden Unterschiede zwischen der Erwartung des Kunden und der vom Management „erwarteten Erwartung“ des Kunden aufgedeckt. Diese Lücke soll darauf aufmerksam machen, dass das Management fehlende oder falsche Vorstellungen von dem haben könnte, was der Kunde als „hohe Qualität“ einstuft. Ursachen für GAP 1 können somit sein:^[45]

- Keine Berücksichtigung von Marktforschungsergebnissen

Durch die Analyse von Marktforschungsergebnissen können Dienstleistungsunternehmen aktuelle Konkurrenzforschung, Produktforschung und Kundenanalysen betreiben. Wird diese Chance nicht genützt, fehlt ein entscheidender Erfolgsfaktor.^[46]

- Kontaktpersonen

Die beste Möglichkeit, Erwartungen und Bedürfnisse zu evaluieren, bietet sich in der direkten Interaktion mit dem Kunden. In Idealform müsste jeder Mitarbeiter „front-line“-Erfahrung haben, um die Kaufentscheidung des Kunden zu optimieren. Dies ist gerade in größeren Dienstleistungsunternehmen nicht möglich, wodurch der Manager auf lückenlose Sekundärinformation angewiesen ist.^[47]

- Qualitätsverständnis

Wenn schon über die Merkmale, welche die Qualität ausmachen, verschiedene Auffassungen herrschen, ist die Konsequenz einer Qualitätsoptimierung nicht unbedingt förderlich.^[48] Alle involvierten Personen sollten sich über die Kriterien und deren objektive Beurteilung einig sein, damit es zu keinen subjektiven Abweichungen in der Bewertung kommt.

3.2.3.3 GAP 2

Die Diskrepanz zwischen der vom Management „erwarteten Erwartung“ des Kunden und der Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität wird in GAP 2 berücksichtigt. Mögliche Ursachen für diese Lücke können sein:^[49]

- Die interne Kommunikation ist nicht funktionsfähig;
- die Zielformulierungen sind zu allgemein, pathetisch oder die Standards sind schlecht kommuniziert^[50] ;
- eine unsensible Einstellung der Mitarbeiter in höheren Hierarchien gegenüber dem Dienstleistungsprodukt und seiner Qualität.

3.2.3.4 GAP 3

GAP 3 beschreibt die Lücke zwischen der erstellten Leistung und den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität. Ursachen für die Entstehung dieser Lücke können sein:^[51]

- Nicht adäquate Auswahl des Personals;
- technische Unterstützung statt Technikdominanz, die aufgrund eines übertriebenen Modernisierungstriebes entsteht;
- Umfeldbedingungen in der Mikro- und Makroumwelt des Unternehmens.

3.2.3.5 GAP 4

Der GAP 4 entspricht der Diskrepanz zwischen einer tatsächlich erstellten Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung. Oder einfacher ausgedrückt, stimmt das Bild, das dem Kunden vermittelt wird, nicht mit jenem überein, das Mitarbeiter haben. Folgende Gründe kann es hierfür geben:^[52]

- Die horizontale Kommunikation funktioniert nicht;
- übertriebene Versprechungen werden getätigt.

3.2.4. Dynamisches Prozessmodell der Servicequalität

Das Modell von Boulding et al. begründet seine Aussage durch die Annahme, dass sich im Zeitverlauf sowohl die Erwartung als auch die Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich der Qualität einer Dienstleistung verändern. Dementsprechend können gegenüber dem Unternehmen verschiedene Verhaltensmuster verursacht werden. Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität wird hauptsächlich von drei Faktoren beeinflusst:^[53]

- Wird – Erwartungen

Mit diesen Erwartungen ist jenes Leistungsniveau gemeint, das der Kunde für am wahrscheinlichsten hält. Der Kunde fragt sich: „Was wird passieren?“.

- Soll – Erwartungen

Diese Erwartungen beschreiben die Idealvorstellung des Kunden hinsichtlich der Leistung des Unternehmens.

- Die gelieferte Leistung

Durch die zwei Arten von Erwartung und die erbrachten Leistungen kommt es zu einer kumulierten Wahrnehmung der Qualität. Diese Wahrnehmung verändert beim nächsten Kauf einer ähnlichen Dienstleistung wiederum die Wird – Erwartung und die Soll – Erwartung an die Qualität. Da das Modell im Gegensatz zum GAP-Modell keine konkreten Umsetzungsstrategien für das Management beinhaltet, wird es in der Praxis nicht sehr häufig verwendet.^[54]

3.2.5. Qualitätsmodell nach Zeithaml

Zeithaml setzt in ihrem Qualitätsmodell ebenfalls die wahrgenommene Qualität in den Vordergrund. Die vom Kunden wahrgenommene Qualität soll mit dem wahrgenommenen Wert der Dienstleistung und der Kaufabsicht in Verbindung gesetzt werden. Ausgehend von einer ausführlichen Studie entwickelte sie folgendes Kausalmodell:^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Qualitätsmodell von Zeithaml

Quelle: Zeithaml, V.: Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, in: Journal of Marketing, Vol. 52, Juli 1988, S. 4

- Extrinsische Merkmale

Diese Eigenschaften sind nicht dienstleistungsspezifisch, jedoch mit der Dienstleistung mittelbar verbunden (z. B. Image, Werbung, USP eines Hotels)

- Intrinsische Merkmale

Diese Merkmale sind mit der Dienstleistung verbunden, wobei eine Veränderung des Merkmals auch eine Veränderung der Dienstleistung bedeuten würde (z. B. der Tennisplatz eines Tennishotels wird zu einem Kinderspielplatz).

- Objektiv gegebener Preis

Dieser Preis ist der tatsächliche Preis, den das Unternehmen für die Dienstleistung verlangt.

- Wahrgenommene Qualität

Die wahrgenommene Qualität wird durch die drei oben genannten Elemente bestimmt, womit diesem Modell ein stark wertorientierter Qualitätsbegriff zugrunde liegt.

- Wahrgenommener Wert

Der wahrgenommene Wert der Dienstleistung wird durch den wahrgenommenen Entgang des Nutzens, extrinsische und intrinsische Eigenschaften, die wahrgenommene Qualität sowie die für die Beurteilung relevanten Dimensionen auf höherer Ebene definiert (z. B. Prestige, Convenience).^[56] Für das touristische Produkt ergeben sich aus diesem Modell zahlreiche Gestaltungsoptionen.

Da extrinsische Attribute des angebotenen touristischen Produkts die wahrgenommene Qualität beeinflussen, kann man nicht nur durch Änderung des Preises oder tatsächlicher Produktmerkmale (wie z. B. Zimmerausstattung) eine höhere Qualität erreichen, sondern etwa auch durch Werbekampagnen.

Erst wahrgenommene Eigenschaften beeinflussen die durch den Kunden evaluierte Qualität. Dies bedeutet, dass man zur Erfassung der Qualität an subjektiven, auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden abstellende Verfahren anknüpfen muss. Die wahrgenommene Qualität kann geändert werden, indem andere qualitätsrelevanten Parameter entwickelt werden, oder man die Wahrnehmung des Kunden auf andere Aspekte richtet.

3.2.6. Beziehungsqualitäts-Modell nach Liljander/Strandvik

Im Gegensatz zu Zeithaml, deren Modell statisch ist und Boulding et. al, deren Modell originär ebenso statisch ist, versuchen Liljander und Strandvik mehrere Konstrukte aus der Prozessorientierung und der Bedeutung der Kunden - Dienstleister - Beziehung einzubeziehen.^[57]

Grundsätzlich unterscheiden sie zwei Arten des Kontakts. Eine Episode ist eine Interaktion zwischen Kunden und Dienstleistungsunternehmer mit einem Start- und einem Endpunkt. Die Episode ist im praktischen Sinn der Akt der Leistungserstellung und des Konsums. Die zweite Art des Kontaktes ist eine Beziehung, die wiederum aus mehr als einer Episode bestehen muss. Auf den beiden Ebenen des Kontaktes wird einerseits die Beziehungszufriedenheit und andererseits die Episodenzufriedenheit determiniert. Episodenzufriedenheit führt zu Beziehungszufriedenheit, die wiederum ein bestimmtes Kundenverhalten, das durch die Konstrukte Commitment und Loyalität bestimmt wird, hervorruft.

Für die Dienstleistungspraxis ergeben sich aus diesem Modell einige interessante Aspekte. Es ist wichtig, dass der Unternehmer zunächst die Beziehung aus Kundensicht definiert. Die Beziehung zu profitableren Kunden soll gestärkt werden, wobei hierzu das Wissen um Bestimmungsgrößen des Commitments wichtig ist (wie etwa der Umgang mit Beschwerden oder der Betreuung nach dem Aufenthalt). Relativiert werden diese praktischen Aspekte in der Hotellerie und der Gastronomie durch den Umstand, dass in manchen Bereichen der Hotellerie (vor allem in Stadthotels) tendenziell weniger Kundenloyalität zu verzeichnen ist. Wichtiger erscheint Kundenloyalität für Reiseanbieter oder Kettenhotels.^[58]

3.2.7. 4Q – Modell von Gummesson und Kundenzufriedenheitsmodell nach Grönroos

Aus der Synthese des Qualitätsmodells von Gummesson und des Kundenzufriedenheitsmodells nach Grönroos wird wiederum die wahrgenommene Qualität zum Schlüsselfaktor für Unternehmenserfolg.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Qualitätsmodell von Grönroos/Gummesson

Quelle: Grönroos, Ch.: Service Management: A Management Focus for Service Competition, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 Nr. 1 1990, S.66

Ursprünglich wurden die „4Q´s“ für den Produktionsbereich entwickelt, deren Übernahme in den Dienstleistungssektor stößt daher auf Kritik.^[60] Zwei Aspekte dieses Modells sind jedoch interessant: Einerseits wird das Image als Einflussgröße auf das Qualitätserlebnis miteinbezogen, andererseits wird die Komponente des „Beziehungsmanagements“, der „relational quality“ als eigener Erfolgsfaktor betont.

4. Kundenzufriedenheit

4.1. Die Entstehung von Kundenzufriedenheit

4.1.1. Kundenzufriedenheit als theoretisches Konstrukt

Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität sind zwar miteinander verbunden, dennoch zwei verschiedene theoretische Konstrukte, für die es verschiedene Modelle gibt^[61]. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines zweifellos komplexen psychischen Vergleichsprozesses.^[62] Ein Überblick zu den verschiedenen Theorien findet sich bei Homburg/Rudolph^[63] ; die drei wichtigsten Theorien werden in der Folge kurz vorgestellt:^[64]

- Confirmation/Disconfirmation-Paradigm

Das C/D-Paradigma basiert auf der Annahme, dass der Kunde einen Vergleich zwischen einem Soll-Standard und der Ist-Leistung vornimmt. Stimmen diese zwei Komponenten miteinander überein oder übertrifft die Ist-Leistung den Soll-Standard, ist der Zustand der „Confirmation“ erreicht. „Disconfirmation“ führt deshalb in Folge zu Unzufriedenheit und „Confirmation“ zu Kundenzufriedenheit.

Hinsichtlich des Soll-Standards dominiert in der Literatur das Konzept der Erwartungen.^[65] Als Definition von Erwartungen soll angeführt werden: „Expectations have been conceptionalized as consumers´ prepurchase beliefs about the overall performance or attribute levels of a product“^[66]. Alternativ zu den Erwartungen können auch andere Soll-Standards herangezogen werden, wobei es gerade für das touristische Angebot wegen der ungleichen Sterne-Einteilung in verschiedenen Ländern nicht auszuschließen ist, dass ein Kunde mehrere Standards heranzieht, um zu einem Zufriedenheitsurteil zu kommen:^[67]

- Erfahrungsnormen: die Produktleistung wird daran gemessen, wie diese nach der Ansicht des Kunden sein sollte, wobei die ganze Breite des Erfahrungsschatzes des Kunden einfließt;
- Ideale: sind das optimale mögliche Leistungsniveau eines Produktes;
- Wahrgenommene Werte: entstehen durch die Unterschiedlichkeit der persönlichen Bedürfnisse und je kleiner die Differenz zwischen den eigenen Wünschen und der Leistung ist, desto höher die Zufriedenheit.

- Equity Theory

Die „Equity Theory“ geht davon aus, dass Zufriedenheit auf der Interpretation der Gerechtigkeit bezüglich der in eine Transaktion investierten Kosten und des daraus resultierenden Nutzen basiert^[68].

- Attributionstheorie

Der Attributionstheorie liegt die Annahme zugrunde, dass der Kunde nach Gründen für den Erfolg bzw. den Misserfolg eines Kaufes sucht. Die Zufriedenheit hängt somit von den ermittelten Ursachen des eigenen oder fremden Verhaltens ab, die der Kunde im Laufe der kognitiven Prozesse ermittelt hat.

Zusammenfassend wird Kundenzufriedenheit in der Theorie häufig als Vergleichsprozess interpretiert, wodurch sich Definitionen wie jene von Dreyer/Dehner^[69] rechtfertigen, die schreiben:

„Kundenzufriedenheit wird als Ergebnis des rein subjektiven Vergleichs zwischen den eigenen Erwartungen an eine zu erbringende Leistung mit der Wahrnehmung der tatsächlich erlebten Leistung angesehen“.

4.1.2. Basismodell zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Eine erwartete Soll-Leistung wird mit einer wahrgenommen Ist-Leistung verglichen^[70], geht man vom theoretischen Konstrukt des C/D-Paradigmas aus. Je kleiner die Differenz zwischen den Komponenten, der Soll-Komponente und der Ist-Komponente, ausfällt, desto höher kann die Zufriedenheit des Kunden angesetzt werden.^[71] Die direkt erhobene Wichtigkeit einzelner Merkmale der Dienstleistung leistet keinen „automatischen“ Beitrag zum Zustandekommen eines bestimmten Zufriedenheitsniveaus, sondern erst aus den damit verglichenen Erwartungen des Einzelnen resultiert ein Ergebnis.^[72] Außer Frage steht jedoch die Gewichtung der Einzelbeurteilungen von Merkmalen in Hinblick auf ihren Beitrag zur individuellen Kundenzufriedenheit, wobei sich hier das schwierige Problem der Messung des individuellen Bewertungsmusters ergibt.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Entstehung von Kundenzufriedenheit (Basismodell)

Quelle: Dreyer A., Dehner Ch.: Kundenzufriedenheit im Tourismus, Freyer W. Hrsg., München Wien: Oldenbourg 1998, S. 22

Ausgehend von dem Basismodell in Abbildung 9, sollen im Folgenden die Einflussfaktoren der beiden Komponenten mit dem Hintergrund der Zufriedenheitsentstehung im touristischen Bereich dargestellt werden.

[...]

^[1] vgl. Horx, M.: Die acht Sphären der Zukunft, Wien u.a.: Signum 2002, S. 12ff

^[2] vgl. Kamiske G. F., Brauer J.-P.: Qualitätsmanagement von A – Z, München: Hanser 1995, S. 5

^[3] vgl. Moutinho, L.: Strategic Management in Tourism, Glasgow: CAB International 2000, S. 15

^[4] vgl. Kovarcz, S.: Gästebefragung Österreich, Salzburgbericht Sommer 2000, Wien: Info Research International 2000, S. 1ff

^[5] eine Begriffsabgrenzung findet sich im Kapitel 4, Unterpunkt 2

^[6] Bruhn M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York u. a.: Springer 2001, S. 18

^[7] Born K.: Dienstleistungsmentalität und Kundenorientierung, in: Kundenorientierung im Touristikmanagement, Hrsg. Bastian H., Born K., Dreyer A., München, Wien: Oldenbourg 1999, S. 2

^[8] vgl. Bruhn 2001, S. 22

^[9] vgl. dieses Kapitel 2, Gliederungspunkt 2.1

^[10] vgl. Freyer, W.: Tourismus-Marketing, 3. Auflage, München, Wien: Oldenbourg 2001, S. 79

^[11] vgl. Dettmer, H., Hausmann, T., Kloss, I., Meisl, H., Weithöner, U.: Tourismus-Marketing Management, Hrsg. Dettmer, H., München, Wien: Oldenbourg 1999, S. 146

^[12] vgl. Freyer 2001, S. 66f

^[13] vgl. Freyer 2001, S. 69

^[14] vgl. Hafner, H.: Profitabilität durch Kundenzufriedenheit, Wien, Köln, Aarau: Manz 1998, S. 34

^[15] vgl. etwa Haller, S.: Methoden zur Beurteilung von Dienstleistungsqualität – Überblick zum State of Art -, in: zfbf – Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 45, 1/1993, S. 20ff; Hentschel B.: Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, in: Dienstleistungsqualität: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Hrsg. Bruhn, M., Stauss, B., Wiesbaden: Gabler Verlag 1991, S. 314; Wimmer F.: Das Qualitätsurteil des Konsumenten, Verlag Lang, Frankfurt/Main 1975, S. 1ff; Meffert H., Bruhn M.: Dienstleistungsmarketing Grundlagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden: Gabler Verlag 1995, S. 199

^[16] vgl. Duden Band 7, 3. Auflage, Hrsg. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion, Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich: Dudenverlag 1999, S. 3067

^[17] Bruhn, M.: Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M., Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleistungsqualität: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden: Gabler Verlag 1991, S. 24

^[18] vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 19

^[19] vgl. Bruhn 1991, 30f

^[20] vgl. Meyer, A., Mattmüller, R.: Qualität von Dienstleistungen – Entwurf eines praxisorientierten Qualitätsmodells, in: Marketing – ZFB, Heft 3, August 1987, S.187

^[21] vgl. Garvin D. A.: What does “Product Quality” really mean?, in: Sloan Management Review, Vol. 25, Herbst, 1984, S. 25ff

^[22] vgl. Kapitel 2.1.

^[23] vgl. Haller 1993, S. 21

^[24] vgl. Stauss, B., Hentschel, B.: Dienstleistungsqualität, in: WiSt Heft 5, Mai 1991, S. 240

^[25] vgl. oben angeführtes Dreiecksverhältnis

^[26] vgl. Wimmer 1975, S. 2

^[27] vgl. Bruhn 1991, S. 24

^[28] vgl. etwa Davidow, W. H., Utal, B.: Service Total: mit perfektem Dienst am Kunden Konkurrenz schlagen, Frankfurt/Main u.a.: Campus Verlag 1991, S. 219f; Grönroos, C.: Servicemanagement: A Management Focus for Service Competition, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 Nr. 1 1990, S. 35ff; Haller 1993 S. 21; Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L.: SERVQUAL: A Mutliple-Item scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, Vol. 64 Nr. 1 (Spring 1988), S.13

^[29] vgl. dazu auch Grönroos, C.: Die Herausforderungen im Dienstleistungswettbewerb: Wirtschaftlichkeitsvorteile durch guten Service, in: Bruhn, M., Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleistungsqualität: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden: Gabler Verlag 1991, S. 72ff; Zeithaml, V. A.: Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, in: Journal of Marketing, Vol. 52, Juli 1988, S. 13

^[30] vgl. Hentschel 1991, S. 239

^[31] vgl. Feigenbaum, A. V.: Total Quality Control, 3. Auflage, New York/Toronto/London 1986, S. 83ff

^[32] vgl. Kamiske, Brauer 1995, S. 30ff; S. 113ff; S. 180ff; S. 188ff

^[33] Holjevac, I. A.: Total Quality Management for the Hotel Industry and Tourism, in: Tourism - Hospitality – Management, Vol. 2, Nr. 1, 1996, S. 71

^[34] vgl. Kamiske, Brauer 1995, S. 245

^[35] vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 237

^[36] vgl. Kamiske, Brauer 1995, S. 245f

^[37] vgl. Linnert, P.: Größere Markterfolge durch Total Quality Management (TQM), Wien: Service Fachverlag 1994, S. 17

^[38] vgl. Scharnbacher K., Kiefer G.: Kundenzufriedenheit, München, Wien: Oldenbourg 1996, S. 44

^[39] vgl. Flentge, C.: Kundenorientierung mittels Kennzahlen – der Kundenzufriedenheitsindex, in: Kundenorientierung im Touristikmanagement, Hrsg. Bastian H., Born K., Dreyer A., München, Wien: Oldenbourg 1999, S. 327

^[40] vgl. Little, A.: Management in Spitzenqualität, Wiesbaden: Gabler 1992, S. 23

^[41] vgl. Parasuraman, Berry, Zeithaml 1985, S. 41ff

^[42] die zunächst zehn postulierten Dimensionen waren: reliability, competence, access, courtesy, communication, credibility, security, understanding/knowing und tangibles vgl. Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, S. 47

^[43] vgl. Parasuraman, Zeithaml, Berry 1988, S. 23f

^[44] vgl. Zeithaml, V., Berry, L. L., Parasuraman, A.: Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality, in: Journal of Marketing, Vol. 52, April 1988, S. 36

^[45] vgl. Zeithaml, V., Parasuraman A., Berry, L. L.: Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten – was Sie leisten müssen, Frankfurt /Main, New York: Campus Verlag 1992, S. 66ff

^[46] vgl. auch Bruhn 2001, S. 65

^[47] vgl. Bruhn 2001, S. 64 f

^[48] vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry 1992, S. 69

^[49] vgl. Bruhn 2001, S. 66ff

^[50] vgl. auch Berry, L. L ., Zeithaml V., Parasuraman A.: Five Imparatives for Improving Service Quality, in: Sloane Management Review, Summer 1990, S. 30

^[51] vgl. Bruhn 2001, S. 68ff

^[52] vgl. Bruhn 2001, S. 70f

^[53] vgl. Bruhn 2001, S. 76ff

^[54] vgl. Bruhn 2001, S. 79

^[55] vgl. Zeithaml 1988, S. 2ff

^[56] vgl. hierzu auch Grönroos 1991, S. 72ff

^[57] vgl. Bruhn 2001, S. 79ff

^[58] vgl. Dreyer A.: Kundenzufriedenheit und Kundenbindungs-Marketing, in: Kundenorientierung im Tourismus, Hrsg. Bastian, H., Born, K., Dreyer, A., München, Wien: Verlag Oldenbourg 1999, S. 32ff

^[59] vgl. Grönroos 1990, S. 6ff

^[60] vgl. Hentschel, B.: Dienstleistungsqualität aus Kundensicht: vom merkmals- zum ereignisorientierten Ansatz, Wiesbaden: Deutscher Unversitätsverlag 1992, S. 94ff

^[61] vgl. Kapitel 3.1

^[62] vgl. Oliver, R. L.: Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York u. a.: McGraw-Hill 1997, S. 177ff

^[63] vgl. Homburg, C., Rudolph B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Hrsg. Simon, H., Homburg, C., Wiesbaden: Gabler 1997, S. 36ff

^[64] vgl. Oliver 1997, S. 193ff, vgl. Kebbel, P.: Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen, Koblenz Diss. Hochschule für Unternehmensführung: Gabler 2000, S. 17

^[65] vgl. Kebbel 2000, S. 17

^[66] Halstead, D.: The Expectations-Satisfaction Relationship Revisited: An Empirical Test and Driections For Future Research, AMA Winter Educators´ Conference, August 1998, S. 1

^[67] vgl. Rudolph, B.: Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, Wiesbaden: Gabler 1998, S. 18f

^[68] vgl. Oliver 1996, S. 193ff

^[69] Dreyer, Dehner 1998, S. 21

^[70] vgl. Kapitel 4.1.

^[71] vgl. Homburg, Rudolph 1997, S. 38

^[72] vgl. Scheuch, A.: Qualitätsmessung, Kundenzufriedenheit und Loyalität bei Fluglinien am Beispiel von Austrian Airlines, Diss., Wien 1997, S. 61

^[73] vgl. Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P.: Marktforschung, 9. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2001, S. 299