Innovative Unternehmens- und Produktionsnetze

Inhaltsverzeichnis

1 Unternehmens- und Fabriklebenszyklen
1.1 Lebenszyklenbeeinflussende Faktoren
1.2 Produkt-, Prozeß- und Gebäudelebenszyklen
1.3 Betriebswirtschaftliche Unternehmens- und Fabrikzustanszyklen
1.3.1 Überlebensstrategien für Zustandszyklen profitabel - unprofitabel
1.3.2 Revitalisierungsstrategien für Zustandszyklen Potentialnutzung - Industriebrache
1.4 Kriterien für die Revitalisierung oder Neuplanung der Fabrik
1.4.1 Sozioökonomische
1.4.2 Ökologische
1.5 Betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprozeß
1.6 Fazit
1.7 Literatur

2 Unternehmensstrategien, -konzepte und -philosophien
2.1 Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen
2.2 Entwicklungen im Methoden- und Objektbereich
2.3 Charakteristik ausgewählter Methoden und Konzepte
2.4 Vergleichende Bewerrtung
2.5 Literatur

3 Segmente als Knoten vernetzter Unternehmen
3.1 Adaptive Segmente als Netzknoten
3.2 Vernetzte Fabriksegmente, Fabriknetze und virtuelle Unternehmensnetze
3.2.1 Vernetzte Fabriksegmente
3.2.2 Fabriknetze
3.2.3 Virtuelle Unternehmensnetze
3.3 Segmentierungsansätze und -möglichkeiten
3.3.1 Segmentierungsparameter
3.3.2 Das Segmentierungsobjekt
3.3.3 Ebenen der Segmentierung
3.3.4 Effizienzkriterien der Segmentierung
3.4 Einfluß der Wettbewerbsstrategie auf die Segmentierung
3.5 Gestaltungsaspekte des Autonomiegrades in Segmenten
3.5.1 Führung und Koordination
3.5.2 Wertschöpfungsketten
3.5.3 Indirekte Bereiche
3.5.4 Personal
3.6 Literatur

4 Kooperations- und Unternehmensnetze
4.1 Gestaltungsmerkmale und Ausprägungen von Kooperationsnetzen
4.2 Netztypen
4.2.1 Strategisches Netzwerk
4.2.2 Operatives Netzwerk
4.2.3 Regionales Netzwerk
4.2.4 Virtuelle Unternehmen
4.3 Produktionsnetze
4.3.1 Kunden- und produktorientierte Produktionsnetze
4.3.2 Infrastrukturorientierte Produktionsnetze
4.3.3 Funktionsorientierte Produktionsnetze
4.4 Kooperationsmanagement
4.4.1 Organisationsmanagement
4.4.2 Kommunikationsmanagement
4.4.3 Konfliktmanagement
4.4.4 Kostenmanagement
4.5 Literatur

5 Kundenorientierte Innovation und Kooperationen
mit Synergieeffekten
5.1 Innovationsansätze
5.1.1 Der Begriff der Innovation
5.1.2 Vergleich der Innovationsansätze
5.1.3 Klassifizierung von Innovationen
5.1.4 Anforderungsprofil für erweiterte Innovationsansätze
5.1.5 Vorgehensmodell eines kundenorientierten Innovationsansatzes
5.2 Kooperation mit Synergieeffekten
5.2.1 Kennzeichen synergetischer Kooperationen
5.2.2 Schrittfolge zum Aufbau synergetischer Kooperationen
5.3 Beispiellösungen
5.3.1 Kundenorientierte Netzwerke
5.3.2 Regionales Netzwerk
5.3.3 Produktions- und wertschöpfungskettenorientierte Netzwerke
5.4 Literatur

6 Zusammenfassung und Ausblick

1. Unternehmens- und Fabriklebenszyklen

1.1. Lebenszyklenbeeinflussende Faktoren

Verkürzung der Perioden des Wandels

In Produktions- und Dienstleistungsunternehmen verändern sich die Produkte, Prozesse, Strukturen und mit ihnen die Funktionalität und Dimension in verschiedenen Zyklen. Die Perioden des Wandels werden immer kürzer. Die Veränderungen sind eine Folge des verschärften Wettbewerbs und der weiteren Spezialisierung der Produktion. Bild 1 zeigt Faktoren, die diesen Prozeß beschleunigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Veränderungen des Umfeldes der Unternehmen

Kunden- und prozeß-orientierte Unternehnens-führung

Moderne Unternehmen konzentrieren sich auf eine kunden- und prozeßorientierte Unternehmensführung mit Zielkriterien, die die o. g. Faktoren untersetzen. Bild 2 zeigt eine weitergehende Auswahl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2: Kunden- und logistikorientierte Unternehmensführung

1.2. Produkt-, Prozeß- und Gebäudelebenszyklen

ständige Verkürzung der Produkt-lebensdauer

Der Produkt- und Prozeßwechsel vollzieht sich in einigen Branchen, insbesondere der Elektrotechnik/Elektronik und des Maschinenbaus innerhalb von 1,5 bis 4 Jahren, d.h. immer häufiger in einer Zeitspanne unterhalb von 2 Jahren. Während sich der Produkt-, Produktions- und Strukturlebenszyklus ständig verringert, haben wir es mit einer relativ langen Lebensdauer eines Produktionsstandortes mit den entsprechenden Gebäuden zu tun, der den technologischen Wechsel um ein Vielfaches überdauert. Die Unternehmenslebensdauer hängt hingegen vom betriebswirtschaftlichen Zustand des Unternehmens ab.

Den Lebenszyklus eines Produktes zeigt Bild 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3: Produktlebenszyklus (in Ergänzung zu Wiendahl)

zunehmende Bedeutung des Wiederverwen-dungszyklus

Neben dem Entstehungs- und Marktzyklus gewinnt der Wiederverwendungszyklus durch das Kreislaufwirtschaftsgesetz zunehmend an Bedeutung. Den Lebenszyklus eines Gebäudes in Zusammenhang mit dem eines Produktes zeigt Bild 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4: Zusammenhang zwischen Produkt- und Gebäudelebensdauer

Den tiefgreifenden Veränderungen in Technik, Technologie, Organisation und Unternehmenskultur stehen einerseits noch für die Ersttechnologie errichtete, relativ unverändert gebliebene räumliche Fabrikstrukturen und Produktionsgebäude gegenüber. Diese befinden sich an historisch gewachsenen Standorten, die nur unter bestimmten Bedingungen die Anforderungen an eine moderne Produktions- und Fabrikstruktur erfüllen.

Andererseits ist eine permanente Flächen- und Gebäudefreisetzung sowie Um- und Neunutzung von Industriebrachen zu verzeichnen, die aus

- Umstrukturierung,
- Redimensionierung,
- Ausgründungen,
- Konzentration auf segmentierte Kernbereiche und
- Liquidierung von Betrieben resultiert.

Mit der nur teilweise gerechtfertigten Begründung eines hohen Bedarfes an neuen Standorten, werden noch zusätzlich Flächen- und wirtschaftliche Gebäudestrukturen gefördert und ausgebaut. Sie führen zu Ansiedlungen von neuen Industrie- und Gewerbegebieten für Produktions- sowie Dienstleistungsbereiche außerhalb der Ballungszentren. Damit vollzieht sich aus städtebaulicher Sicht eine Verschiebung von einer historisch entwickelten zu einer stadtrandlageorientierten Infrastruktur mit allen Vor- und Nachteilen.

Für Investoren stellt sich die Kernfrage:

Revitalisierung versus

Neuplanung

Revitalisierung durch angepaßte Weiternutzung von Industriebetrieben an traditionellen Standorten mit gewachsener Infrastruktur, vorhandenen Ressourcen und Potentialen oder Neuplanung an neuen Standorten auf grüner Wiese, d.h. Revitalisierung versus Neuplanung?

Ihre Beantwortung hängt von den jeweiligen Zielkriterien, Standortanforderungen und Standortgegebenheiten ab. Als Entscheidungsindikatoren kristallisieren sich wirtschaftliche, technisch-organisatorische, ökologische und sozioökonomische Kriterien heraus.

1.3. Betriebswirtschaftliche Unternehmens- und Fabrikzustanszyklen

Ausgangspunkt aller Betrachtungen ist der jeweilige betriebswirtschaftliche Zustand der Fabrik, der sich ebenfalls in Zyklen bewegt und durch geeignete Strategien beeinflußbar ist. Bild 5 zeigt in Anlehnung an /STRU-92/ betriebswirtschaftliche Unternehmens- und Fabrikzustandszyklen, die sich durch die Phase I bis IV carakterisieren lassen. Für die Zusatndszyklen der Phase I und II kommen geeignete Überlebensstrategien und die Zusatndszyklen in der Phase III und IV Revitalisierungsstrategien in Betrcht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 5: Betriebswirtschaftliches Zustandsmodell der Fabrik (i.A.a. Strunz)

Sie werden durch:

- die Potentialnutzung und -entwicklungsfähigkeit,
- die Liquidität,
- den technisch-wirtschaftlichen und ökologischen Zustand der Sachanlagen und
- die Kapitalstruktur des Unternehmens bestimmt.

Gleichzeitig definieren sie den Handlungsspielraum für Neuplanung und/oder Revitalisierung.

1.3.1. Überlebensstrategien für Zustandszyklen profitabel - unprofitabel

permanentes Überplanen

Die Phase I charakterisiert die gesunde Fabrik. Innovationen in Produkten und Prozessen führen zu Investitionen verbunden mit ständiger Rationalisierung sowie zur Erhöhung der Verfügbarkeit der Fabrikanlagen. Potentialnutzung und Vermögenswert entwickeln sich auf hohem Niveau. Methodisch erfolgt eine permanente „Überplanung“ der Fabrik hinsichtlich der Ressourcen und Struktur, in Abhängigkeit vom Produktionsprogramm und Unternehmensumfeld. Dafür existieren geeignete Planungs- und Steuerungssysteme /WIRT-94/.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, bedienen sich diese Unternehmen zunehmend ganzheitlicher Ansätze mit neuen Unternehmensphilosophien (vgl Pkt. 2). Diese Ansätze lösen sich von den reinen Gewinn- und Kostenbetrachtungen. Sie integrieren Kreativität und Kompetenzen des Menschen. Moderne Produktions- und Fabriksysteme orientieren auf Unternehmenserfolg.

Verhinderung von Potentialabbau durch neue Innovationsansätze

Die Phase II charakterisiert eine Fabrik mit nur noch teilweise wirtschaftlichen Geschäftsfeldern. Darauf wird durch:

- Ausgliederung,
- Ausgründung und
- Verlagerung von Produkten, Prozessen und damit von Arbeitsplätzen reagiert.

Dieser Prozeß vollzieht sich bei Unternehmen, die nicht rechtzeitig kundengruppenorientierte Produkt- und Prozeßinnovation betreiben und sich an hergebrachten Produkten und Strukturen festhalten.

Potentialnutzung und Vermögenswert nehmen ab. Indem sich das Unternehmen auf Kernkompetenzen (z.B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Lagerung, Transport, Absatz) zurückzieht, setzt es damit an seinem Standort Potentiale, d.h. Know-how, Arbeitsplätze und Flächen frei. Das Abgeben von Kompetenzen und Ressourcen führt dazu, daß neue Kooperationen und damit neue Netze für Geschäfts- und Produktionsprozesse aufgebaut werden. Dieser Prozeß wird durch die Anwendung von Umstrukturierungs-, Redimensionierungs- und Restrukturierungsmethoden, d.h. Reengineeringmethoden begleitet /HAMM-94/.

In diesem Falle ist das Problem zu lösen, wie mit den vorhandenen, veränderten Strukturen, Ressourcen und Potentialen neue, auf den Kundengruppennutzen ausgerichtete Produkte, hergestellt werden können /WIRT-94/. Hier versagen konventionelle Überlebensstrategien, die nur auf den Markt und nicht auf den Kundengruppennutzen ausgerichtet sind. Dafür sind neue Innovationsansätze nötig.

Die Neustrukturierung verlangt:

- kundengruppenorientierte und
- humanorientierte Produktionsstrategien, sowie
- vernetzbare Strukturen und Lösungen auf der Basis neuer Innovationsansätze,

die das Humanpotential und nicht ausschließlich das Produkt oder den Gewinn in den Mittelpunkt aller Betrachtungen stellt.

1.3.2. Revitalisierungsstrategien für Zustandszyklen Potentialnutzung - Industriebrache

Ist ein Unternehmen nicht mehr in der Lage, den Umstrukturierungsprozeß erfolgreich zu gestalten, wird es zahlungsunfähig. Hier setzen die Revitalisierungsstrategien ein, die durch:

- Betriebssanierung,
- Um- und Neunutzung gekennzeichnet sind.

Unternehmens-sanierung und Neunutzung

Die III. Phase charakterisiert eine Fabrik wie folgt:

- überwiegend unwirtschaftliche Geschäftsfelder;
- Zahlungsunfähigkeit führt zur schrittweisen „Stillsetzung“ der Potentiale;
- der Vermögenswert sinkt;
- die Reaktivierungskosten steigen überproportional an.
Vorhandene, nutzbare Potentiale können über
- die Wertermittlung,
- den Verkauf und
- die Neuinvestitionen teilweise wieder genutzt werden.

Die damit verbundene Sanierung zieht im allgemeinen eine Neunutzung der Fabrikanlage nach sich. Zum Wiedererreichen der Phase I und II können die bereits angegebenen methodischen Ansätze verwendet werden. Das Hauptproblem besteht in der wirtschaftlichen Zuordnung neuer Produkt- und Prozeßlösungen aus Produktion und Dienstleistung.

Stillegung und Umwidmung

Die Phase IV ist durch die Stillegung der Fabrik charakterisiert. Sie existiert nur noch als:

- nicht mehr arbeitsfähige Industriebrache
- mit einem geringen Vermögenswert und
- hohen Reaktivierungskosten.

Der Standort wird durch

- Abriß,
- Altlastensanierung,
- Flächenrecycling und
- Parzellierung zur Um- bzw. Neunutzung angeboten.

Als methodische Hilfsmittel bieten sich Standortplanungs- und -zuordnungsmo-delle an. Die Kostenberechnung für Industriebrachen erfolgt nach DIN 276 sowie die Benutzungskostenrechnung (Gebäudeerstellung und -nutzung) nach DIN 18960.

Für die Um- und Neunutzung von Industriebrachen kommen Methoden der Standortplanung zur Anwendung, die auf vergleichende Betrachtungen von Standortanforderungen und -gegebenheiten beruhen.

Dabei sind nicht nur herkömmliche „harte“ und „weiche“ Standortfaktoren sondern auch solche wie z.B.:

- Nutzungsformen (Vermietung, Eigentum),
- Betriebstyp (Existenzgründer, Umsetzungsbetriebe) und
- Betriebsgröße einzubeziehen.

Die Revitalisierung von Industriebrachen ist häufig mit einer Umwidmung verbunden.

1.4. Kriterien für die Revitalisierung oder Neuplanung der Fabrik

1.4.1. Sozioökonomische

Nutzung vorhandener
Flächen als Grundanliegen

Eine sinnvolle Nutzung bestehender Gewerbeflächen anstelle der Neuerschließung auf grüner Wiese sollte Grundanliegen jeder vernünftigen Standortplanung sein. Dabei muß die Altindustriefläche einer konkreten Stärken- und Schwächenanalyse, d.h. einer detaillierten lokalen Standortanalyse unterzogen werden. Für die Ansiedlung von Unternehmen sind neben den herkömmlichen Standortfaktoren weitere Kriterien gemäß Bild 6 heranzuziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 6: Kriterien zur Ansiedlung von Unternehmen

Zusammen mit diesen, einschließlich den bereits beschriebenen, wirtschaftlichen, gebäudetechnischen und ökologischen, sind vor allen Dingen die sozioökonomischen Entscheidungskriterien für eine Bewertung von Bedeutung. In der Standorttheorie werden diese als sogenannte „weiche“ Standortfaktoren bezeichnet (vgl. Bild 7) /HEIL-90/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 7: Ausgewählte „harte“ und weiche“ Standortfaktoren

1.4.2. Ökologische

Altlasten-sanierung als Entscheidungs-kriterium

Sowohl für Neuplanung aber ganz besonders für die Revitalisierung von Industrieflächen spielen die in Bild 8 dargestellten Umweltlasten als Standortfaktor eine Rolle.

Altlasten sind Belastungen des Bodens mit umweltgefährdenden Stoffen, die eine Nutzung des Bodens, des Grundwassers oder der Luft einschränken. Kommunen und Gewerbe sind verpflichtet, derartige konterminierte Flächen in Flächennutzungs- und Bebauungsplänen auszuweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 8: Ökologische Standortkriterien

Für historisch gewachsene Fabrikstandorte ist daher die Gefährdungsabschätzung von Altlasten nach folgenden Kriterien unerläßlich /WOLF-94/:

- Ursprünge der Verunreinigung,
- Zeitpunkt ihrer Entstehung,
- Ausdehnung/Volumen, Menge, Freisetzung,
- Schadstoffart,
- Arten der Gesundheits- und Umweltgefährdung.

Bei der Altlastensanierung hat sich die in Bild 9 dargestellte Vorgehensweise als sinnvoll erwiesen /LIND-94/. Sie hat zum Ziel, daß nach Durchführung von Sanierungsverfahren (z.B. thermische: 100-1.500 DM/t; chemisch-physikalische: 100-350 DM/t; mikorbiologische: 50-150DM/t) keine Gefahren mehr für Leben und Gesundheit des Menschen ausgehen.

Das Altlastenproblem wird somit zum entscheidenden finanziellen Faktor der Standortwahl im Rahmen der Revitalisierungsstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 9: Vorgehensweise bei Altlastensanierung

1.5. Betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprozeß

Standort-benchmarking im Entscheidungsprozeß

Im Entscheidungsprozeß Neuplanung oder Revitalisierung werden die unternehmensbezogenen Zielkriterien (z.B. Immobilie oder betriebliche Weiternutzung) über Benchmarking im Vergleich zum Standortobjekt gesetzt. Diese Vorgehensweise ist aus Bild 10 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 10: Ablauf des Investitionsentscheidungsprozesses

Für die Bewertung von Standortkriterien kommen Methoden wie z.B. K.O.-Kriterienprinzip, Checklistenverfahren, Punktbewertungsverfahren, Standortprofil und -portfolio zur Anwendung.

Fällt die Wirtschaftlichkeitsentscheidung unter Einbeziehung der „weichen“ Standortfaktoren zu Gunsten der Revitalisierungsstrategie aus, sind die Aufwendungen für die Umstrukturierung und Sanierung von Industriebrachen entsprechend Bild 11 weiter zu untersetzen /WOLF-94/, /FIEB-94/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 11: Einflußfaktoren auf die Umstrukturierung und Sanierung
von Industriebrachen

In enger Verbindung mit dem Sanierungs- ist das Umnutzungskonzept zu erstellen. Die Anforderungskriterien für die Umnutzung gehen aus Bild 12 und die baulich-technischen aus Bild 13 hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 12: Anforderungskriterien für Umnutzungen

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Bild 13: Baulich-technische Anforderungen

1.6. Fazit

Grundfälle der Fabrikplanung

Die Neuplanung von Unternehmen auf „grüner Wiese“ führt zwangsläufig zur Veränderung der Infrastruktur und zum erhöhten Ressourcenverzehr. Bestehende Fördermöglichkeiten favorisieren diese Variante dadurch, daß primär Investoren und weniger die Revitalisierung und Nutzung vorhandener Standorte aus gesamtstädteplanerischer Sicht gefördert werden. Vorteile und Probleme, die die Nutzung vorhandener Industriestandorte betreffen, sind im Bild 14 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 14: Vorteile und Probleme der Nutzung vorhandener Standorte

Dabei müssen sich die Unternehmen mit der Problematik auseinandersetzen neue Strukturen zu schaffen oder vorhandene zu nutzen. Bild 15 zeigt die beiden Grundfälle der Fabrikplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 15: Grundfälle der Fabrikplanung

1.7. Literatur

/BIRN-94/ Birnkraut, D.: Entsorgungsorientierte Analyse von Produktionsabläufen zur Gestaltung umweltverträglicher Fabrikstrukturen, Fortschritt-Berichte VDI, Reihe 16, Technik und Wirtschaft Nr. 75, VDI-Verlag, Düsseldorf, 1994

/BORN-95/ Born, D.; Steinbach, H.; Wirth, S.: Konzeption von Innovationsansätzen für kleine und mittelständische Unternehmen mit synergetischen Kooperationen. In Tagungsband zum Workshop: Synergetische Kooperationen. Chemnitz, 2. Februar 1995

/DRUC-91/ Drucher, P.: So funktioniert die Fabrik von morgen. HARVARDmanager 1/1991, S. 9-16

/FIEB-94/ Fiebig, Th.: Methoden zur Sanierung von Industriebrachen (Produktionsbereich). Diplomarbeit am IBF, TU Chemnitz, 1994

/HAMM-94/ Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen. Frankfurt/M.; New York: Campus, 1994

/HEIL-90/ Heil, K.: Weiche Standortfaktoren. Institut für Stadt- und Regionalplanung der TU Berlin, Berlin, 1990

/LIND-94/ Lindner , H.: Lösungskonzept für die Gestaltung der Logistik in einem Gewerbehof. Diplomarbeit am IBF, TU Chemnitz, 1994

/LOOS-95/ Loos, U.: Lernende Unternehmen als Schlüssel zum Markterfolg. 12. Deutscher Logistikkongreß 1995, Band 1, S.19-39, Berlin, 1995

/MALI-89/ Malik, F.: Strategien des Managements komplexer Systeme. 1989

/MANN-91/ Mann, R.: Das ganzheitliche Unternehmen. Scherz-Verlag-Berlin, 1990

/meye-91/ Meyer-Bohne, W.: Umbauten: Alternativen zum Neubau. Deutsche Verlags-Anstalt GmbH, Stuttgart, 1991

/SCHN-93/ Schneider R.: Informatikwerkzeuge zum Gebäudemanagement. Zeitschrift Technische Rundschau, Transfer Nr. 2, Bern, 1993, S.20-23

/stru-92/ Strunz, M.: Potentialnutzende Revitalisierung von Fabrikstrukturen. Diskussionsschrift, Chemnitz, September 1992

/WILD-95/ Wildemann, H.: Schnell lernende Unternehmen. Münchner Management Kolloquium, Verlag TCW, München, 1995

/WIRT-91/ Wirth, S.: Anforderungen moderner Technologien an Werksplanung und Produktionsgebäude. In: Standort- und bautechnische Sanierung von Unternehmen und Fabriken, 3. Tagung Unternehmens- und Fabrikplanung für Klein- und Mittelbetriebe. Chemnitz, Technische Universität, 6.6.1991, S.1-25

/WIRT-93/ Wirth, S.: Neustrukturierung und Segmentierung. Jahrbuch der Logistik´93, S.192-194, Verlagsgruppe Handelsblatt

/WIRT-94/ Wirth, S.; Fischer, Th.: Ein Weg zur praktikablen ganzheitlichen Fabrikplanung. In: Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung 89 (1994) 1-2, Berlin, S.46-47

/WIRT-95/ Wirth, S.: Vernetzt kooperierende Fabriken - ein Modell für kleine und mittlere Produktionsunternehmen. 5. VDI-Jahrestagung Fabrikplanung, Vortrag am 9.2.95, Düsseldorf, 1995

/WOLF-94/ Wolf, R.: Methode zur Sanierung von Industriebrachen (Dienstleistungsbereich). Diplomarbeit am IBF, TU Chemnitz, 1994

/KUHN-93/ Kuhn, A.; u.a.: Partnerschaftliche Logistik. Tagungsband "Dortmunder Gespräche 1993", Verlag Praxiswissen, Dortmund, 1993

2. Unternehmensstrategien, -konzepte und -philosophien

2.1. Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen

Spannungsfeld zwischen Widerstandsfähig-keit und Wand-lungsfähigkeit

Kleine und mittlere Produktions- sowie Dienstleistungsunternehmen (KMU) müssen schnell, effektiv und permanent auf Änderungen reagieren. Sie verfügen auf Grund ihrer Struktur und Größe über Leistungsvorteile, die finanzstarke Großunternehmen durch verstärkte Segmentierung zu erschließen versuchen.

Um sich auf die ständig veränderten Bedingungen einstellen zu können, vollziehen alle Unternehmen einen Spagat zwischen Robustheit, im Sinne von Widerstandsfähigkeit sowie Stabilität und permanenter Adaptionsfähigkeit, im Sinne von Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. Robustheit und Adaptionsfähigkeit sind somit dominierende Merkmale für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie, die auf schnelles Agieren und Reagieren auf „Störungen“ von außen und innen ausgerichtet ist.

Robuste und adaptionsfähige Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, daß sie

- hochmotivierte und qualifizierte Mitarbeiter haben, die wirtschaftlich denken und handeln,
- Kundenprobleme erkennen und Kundenwünsche befriedigen,
- nicht nur in vorhandenen Produkten und Prozessen denken,
- Innovationsfähigkeit für kundenorientierte Produktentwicklung, Produktion und ganzheitliche Prozeßabläufe besitzen,
- über eine lernende, reaktionsschnelle Organisation verfügen und
- kunden-, produkt- und prozeßorieniert ausgerichtet (segmentiert) sind.
Das Maß der Veränderungen und damit die Adaptionsfähigkeit und -geschwindig-keit wird beeinflußt durch
- den Wechsel von Kundenwünschen,
- die Innovationsgeschwindigkeit und
- die Lernfähigkeit der Mitarbeiter sowie
- eine zielorientierte Flexibilität,
- Zeit- und Kosteneffizienz,
- Qualität sowie
- Vernetzung von Geschäfts- und Produktionsprozessen.

Kenntnis der Kunden-probleme als Wettbewerbsvorteil

Die Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen gehen aus Bild 16 hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 16: Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen i. A. /WATE-90/

Um diese Kennzeichen zu erreichen, bieten sich moderne Fabrikplanungs- und Managementkonzepte an.

2.2. Entwicklungen im Methoden- und Objektbereich

Kunden-orientierung, Adaption und Vernetzung als Schwerpunkte neuer Konzepte

Unternehmensstrategien entwickeln sich historisch gesehen unter den für eine bestimmte Zeitspanne gültigen Umfeldbedingungen. Demzufolge sind sie geprägt durch Lösungsansätze im Objektbereich mit den dazugehörenden Methoden zur rationellen Bewältigung von Geschäfts- und Produktionsprozessen für die Wettbewerbsituation, die zum jeweiligen Zeitpunkt charakteristisch war. Bild 17 zeigt eine Auswahl von Entwicklungstrends im Objekt- und Methodenbereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 17: Die Entwicklung von der Gegenstandsspezialisierung zu adaptiven Netzsegmenten

ganzheitlicher Ansatz zur Beherrschung der Komplexität

Während in den 80-er Jahren die Gegenstandsspezialisierung, Menschzentrierung und Integration im Mittelpunkt der Entwicklung neuer Konzepte standen, wurden diese in den 90-er Jahren vor allem durch die besondere Schwerpunktsetzung auf die Kundenorientierung, Adaptionsfähigkeit und Vernetzung erweitert. Eine Folge dieser Entwicklung ist die Explosion von neuen Unternehmens- und Fabrikkonzepten. Der anfänglich nur durch punktuelle Rationalisierungskonzepte geprägte Zeitabschnitt wird in jüngster Zeit immermehr durch ganzheitliche Ansätze abgelöst, die ausgehend von der Kundenorientierung die Anpassungsfähigkeit der Produktionssysteme und Vernetzung von Segmenten in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellen. Letztere reichen von robusten Produktionsprozessen /BLAX-92/, flexiblen Produktionsstrukturen /WIRT-89/ /WEST-96/, der holonischen /Höpf-94/, fraktalen /WARN-92/, modularen /WILD-94/ und segmentierten Fabrik /WILD-95/ bis hin zum bionischen /ENGE-90/, lernenden /WILD-95/, vitalen /AWF-96/ und atmenden /Hart-96/ Unternehmen. Sie alle dienen dem einen Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen durch Anwendung geeigneter methodischer Vorgehensweisen zu verbessern. Bezüglich humanpotentialer Nutzung, Kundenorientierung, Adaption und Vernetzung gibt es sehr differente Auffassungen.

Mensch als wichtigstes Unternehmens-potential

Nur was dem Kunden nützt, nützt dem Unternehmen

Gravierende Unterschiede gibt es hinsichtlich der Definition des Humanpotentials, welches häufig nur als Kostenfaktor und nicht als unverzichtbares Innovationspotential angesehen wird. Daraus erklären sich auch die Unterschiede in den Innovationsansätzen zu denen vergleichende Betrachtungen vorliegen /WIRT-96a/. Ein überwiegender Teil von Produktionsunternehmen baut seine Strategie vorwiegend auf vorhandene Produkte und den Nutzen für das eigene Unternehmen auf. Sie stellen zu wenig den Nutzen des Kunden in den Mittelpunkt. Denn nur was dem Kunden nützt, kann dem Unternehmen Nutzen bringen. Kundenprobleme erkennen, Kundengruppenprobleme aufnehmen und kundenorientiert das Unternehmen ausrichten sind Schwerpunkte in vielen Unternehmen. Das Anliegen dieser Unternehmen besteht also im Aufspüren von Problemen, die die Kunden über geeignete Produkte gelöst haben wollen. Dabei ist es dem Kunden völlig gleich, wie sein Problem technologisch gelöst wird. Ein derartiger kundenorientierter Ansatz bedeutet eine Abkehr von der noch vorherrschenden Denkweise in bekannten Produkten und Prozessen.

Wird darüber hinaus der Versuch unternommen, den Kern der Begriffsrevolution, der sich auf die Herausbildung von Segmenten für Geschäfts- und Produktionsprozesse konzentriert, zu erfassen, so versteht jeder etwas anderes darunter. Er wurde bereits in den 70-er Jahren im Sinne von Modulen und Bausteinen definiert /RUDU-86/. Zukunftsorientierte Unternehmensstrategien erfordern wandlungsfähige, d. h. adaptive Segmente für Geschäfts- und Produktionsprozesse.

2.3. Charakteristik ausgewählter Methoden und Konzepte

Computer Integrated Manufacturing (CIM )

Segmentierung des Informationsprozesses

Die Gesamtbetrachtung des Unternehmens und die Information als Produktionsfaktor erhalten in diesem Konzept unternehmerische Bedeutung. In diesem Sinne ist unter CIM eine langfristige strategische Orientierung für die Integration aller unternehmensspezifischen Prozesse durch funktionsbereichsübergreifende Informations- und Kommunikationsprozesse auf der Grundlage einer adäquaten Produktionstechnik und Organisation zu verstehen /SCHE-90/.

Mit dem Einsatz von CIM im Unternehmen werden unternehmens- und produktionsstrategische Ziele verfolgt. Die Segmentierung des Unternehmens erfolgt entlang des Informationsprozesses.

Die CIM-Philosophie hat sich in den letzten Jahren grundsätzlich geändert, da viele CIM-Konzepte für die Unternehmen nicht die erhofften Erfolge gebracht haben.

neue CIM

Philosophie

Die neue CIM-Philosophie verlangt:

- zuerst die Komplexität auf allen Unternehmensebenen reduzieren und dann CIM einführen;
- Dezentralisierung und damit Vereinfachung der Entscheidungswege;
- Bottum-up Realisierung von Cim und damit die Integration des Menschen in den Gestaltungsprozeß;
- Low-Cost Automation in den Unternehmen.

Der Trend geht weg von zentralistischen, hochautomatisierten und kapitalintensiven Konzepten hin zur Realisierung von dezentralen CIM-Lösungen mit indirekt rechenbaren Vorteilen. Diese Lösungen können in und zwischen den Segmenten eingesetzt werden.

Total Quality Management (TQM)

unternehmens-übergreifendes Qualitäts-denken

TQM ist ein ganzheitlich integrativer Ansatz, der ein durchgängiges, im Unternehmen implementiertes Qualitätsdenken und -handeln eröffnet /MARS-93/. In diesem Fall sind nicht mehr die Qualitäts- oder Prüfmerkmale eines Erzeugnisses oder Loses von Bedeutung, sondern das gesamte Unternehmen mit seinen organisatorischen Abläufen wird zum Betrachtungsgegenstand, wobei sogar externe Betrachtungsgegenstände (z.B.: Zuliefer) einbezogen werden können.

Analysen, die im Bereich des Qaulitätsmanagements durchgeführt wurden zeigen ganz deutlich, daß der überwiegende Anteil aller Fehler, die im Verlauf der Pro-duktentwicklung entdeckt werden, bereits in den planenden Phasen, vor Fertigungsbeginn entstehen. Die Aufdeckung derartiger Fehler und ihre Auswirkungen erfolgen dagegen erst sehr viel später.

Mit TQM wird die Verbesserung der Qualität der Produkte und Dienstleistungen, der Arbeitsabläufe und -verfahren, der Arbeitsbedingungen und der Außenbeziehungen verfolgt.

Kaizen - der kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP)

permanente Verbesserung aller Unternehmensprozesse durch Mitarbeiterintegration

Der KVP eignet sich besonders für den Bereich der Leistungserstellung mit eindeutiger Meß- und Bewertbarkeit der Qualität , wie beispielsweise Fehlerhäufigkeit und -kosten.

Mitarbeiter untereinander, aber auch zwischen den Hierarchieebenen beobachten und kontrollieren sich ständig auf ihre Effektivität, und machen sich wechselseitig Vorschläge für Verbesserungen.

Der KVP wirkt als punktuelle Methode nur operativ und kurzfristig. Positiv bei diesem Ansatz ist die Einbeziehung des ganzen Unternehmens in den Veränderungsprozeß. Der KVP kann somit innerhalb der Segmente operativ eingesetzt werden.

Lean Production

kurz- und mittelfristige „Verschlankung des Unternehmens

Der Ansatz der Lean Production oder auch Lean Management ist geprägt durch das Prinzip der ständigen Verbesserung und des „schlanken“ Unternehmens. Der Ansatz ist somit evolutionär. In diesem Ansatz werden überwiegend europäische und amerikanische Managementmethoden integriert bzw. zweckbezogen kombiniert und konsequent umgesetzt /PFEI-94/. Der Wandel der Unternehmenskultur wird bei diesem Konzept allerdings ignoriert. Änderungen beziehen sich hauptsächlich auf das direkte Umfeld der Mitarbeiter und deren Tätigkeiten, aber nicht auf die Organisationsstruktur im Unternehmen. Die Mitarbeitereinbindung bei der Umsetzung des Konzeptes wird somit ignoriert. Das Konzept erstreckt sich auf kurz- bis mittelfristige Aspekte und berücksichtigt nicht die strategische Anpassung des Unternehmens bzgl. einer dynamischen Umwelt und sich permanent ändernden Kundenproblemen.

Business Process Reengineering

Infragestellen und Überplanung von

Geschäfts-prozessen

Im Ansatz des Business Process Reengineering werden ohne Berücksichtigung des Ist-Zusandes von Strukturen und Verfahrensweisen betriebliche Abläufe hinterfragt und zu ganzheitlichen Unternehmensprozessen zusammengeführt. Dabei soll ein signifikanter Nutzen für den Kunden entstehen. Das Business Process Reengineering konzentriert sich auf Prozesse mit strategischem Charakter, die das Unternehmen als Ganzes sehen und somit zu einer Veränderung des gesamten Unternehmens führen /HAMM-94/.

Allerdings wird in diesem Ansatz die Einbeziehung der Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen nicht vorgesehen. Das kann zu nicht zu unterschätzenden Umsetzungs- und Akzeptanzproblemen bei diesen Mitarbeitern führen. Auch die Hierarchien werden weiterhin aufrechterhalten. Damit werden Erkenntnisse der Organisationsentwicklung und partizipativen Systemgestaltung vollkommen ignoriert. Dieser Ansatz bietet somit keine permanente Entwicklung und Anpassung des Unternehmens an die Umwelt.

Reverse Engineering

Reorganisation der Wertschöpfungskette

Unter Reverse Engineering ist die Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette, ausgehend von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu verstehen. Dabei soll die Wertschöpfungskette auf spezifische Anforderungen des Markt- bzw. Wettbewerbsumfeldes ausgerichtet werden.

Hierzu ist zu klären:

- Welche Anforderungen ein Produkt erfüllen soll.
- Was das Produkt kosten darf.
- Wie lange die Entwicklung dauern darf.
- Wann die Markteinführung zu erfolgen hat.

Das Reverse Engineering folgt dem ganzheitlichen, kundenorientierten Organisationsansatz, da die zu bildenden Organisationseinheiten (Segmente) nach Geschäftsprozessen mit weitgehend integrierten Planungs- und Steuerungseinheiten gegliedert sind.

Der Produktionsprozeß wird vom Markt hin zu den zu erreichenden Leistungszielen entwickelt. Dazu sind drei Faktoren zu koordinieren und in Steuerungsgrößen zu transferieren: Zielkosten, Zieltermine und Zielqualitäten. Diese drei Faktoren orientieren sich am besten Mitwettbewerber sowie erreichbaren Leistungsstandards, Durch Benchmarking können dazu Aussagen getroffen werden.

Segmentierte und Modulare Fabrik

Bildung von Fabriken in der Fabrik

Im Konzept der Modularen Fabrik sollen die Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fließfertigung mit der hohen Flexibilität und Verfahrenskompetenz der Werkstattfertigung durch die Bildung kundennah operierender Fabriken in der Fabrik (Segmente) vereinigt werden /WILD-94/. In der Modularen Fabrik konzentriert sich das Management auf den Auf- und Ausbau der Kernkompetenzen. Die Aufgaben der Unternehmensführung werden dadurch weg vom operativen Tagesgeschäft hin zum strategischen Management verlagert. Komplexität soll durch Eingrenzung der Systeme in Segmente beherrschbar gemacht werden. Allerdings stellen die klassischen Segmente statische Konstrukte (s. Bild 18) dar, die einmalig, zeitpunktbezogen strukturiert werden und somit keine dynamische Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen vorsehen /ZAHN-94/. Positiv ist die strikte Kundenproblemorientierung bei der Bildung der Segmente zu erwähnen, allerdings werden die Mitarbeiter des Unternehmens nicht permanent in den Veränderungsprozeß eingebunden.

Fraktale Fabrik

selbständig agierende und selbstähnliche Einheiten

Die Fraktale Fabrik ist ein offenes System, das aus selbständig agierenden, in ihrer Zielausrichtung selbstähnlichen Einheiten -den Fraktalen- besteht und durch dynamische Organisationsstrukturen einen vitalen Organismus bildet /WARN-94/.

Fraktale unterscheiden sich durch die in Bild 18 dargestellten Merkmale von Segmenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 18: Vergleich zwischen Fraktalen und Segmenten i.A. /WARN-92/

Der Strukturansatz der Fraktale zeigt den Weg, die jeweils bestgeeigneten Organisationsformen nebeneinander, aber aufeinander abgestimmt zu realisieren. Dabei lassen sich folgende Prinzipien zur Gestaltung ableiten:

- Selbstorganisation,
- selbstähnliche Zielrichtungen,
- Transparenz von Abläufen und Zustandsgrößen,
- Motivation als zentraler Gestaltungsgrundsatz,
- Kooperation statt Konfrontation,
- Verinnerlichung von Zielen,
- Qualitätsbewußtsein als Selbstverständnis,
- keine Wettbewerbsgrenze an der Unternehmensgrenze.

Zielveränderungen führen entweder zum Wandel oder zum Absterben der Fraktale. Im Konzept der fraktalen Fabrik wird somit eine permanente Anpassung der Fraktale an Kundenprobleme unter Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens gefordert.

Logistikorientierte Fabrik

die Fabrik als eine Menge geordneter Prozeßketten

Das Prozeßkettenmodell betrachtet Material- und Informationsflüsse von Fertigungsabläufen entlang der Logistikkette. Die Fabrik wird als eine Menge geordneter Prozeßketten gesehen. Die komplette Prozeßkette visualisiert dabei alle Tätigkeiten, die zur Abwicklung eines Auftrages notwendig sind. Hierfür werden abgrenzbare Teilprozesse gebildet und der Durchlauf des Produktes sowie die dazugehörenden Informationen dokumentiert /KUHN-95/.

Die Prozeßkette ist grundsätzlich über einer Zeitachse aufgetragen. Der Fertigungsablauf wird in Prozeßkettenelemente zerlegt. Folglich beschreibt die komplette Prozeßkette alle Tätigkeiten, die zur Abwicklung eines Auftrages durchgeführt werden müssen.

Um Handlungsalternativen für die Veränderung und Beeinflussung der Prozeßketten aufzeigen zu können, werden Potentialklassen gebildet. Sie stellen ein simples Handwerkszeug bei der Logistikplanung dar. Eine vollständig aufgestellte Prozeßkette bietet folgende Vorteile bei der Diskussion und Entscheidungsfindung:

- Analyse von Strukturdefekten,
- Finden der aktuellen Betriebspunkte,
- Getrennte Betrachtung der Wertschöpfungs- und Prozeßkosten,
- Definition von Verantwortungs- und Steuerbereichen,
- Ableitung von „make-or-buy“-Entscheidungen,
- Formulierung von Beschaffungs-, Produktions-, und Distributionsstrategien,
- Diskussion von Arbeitszeitmodellen sowie
- Ausrichtung der Aufbauorganisation.

Mit der Prozeßkettentheorie wird ein Modell aufgezeigt, mit dessen Hilfe man systematisch und methodisch Verbesserungspotentiale gewinnen kann. Allerdings werden die Erfahrung und das Know How der Mitarbeiter nicht mit in den Veränderungsprozeß einbezogen. Auch die permanente Orientierung des Unternehmens an Kundenproblemen bleibt unberücksichtigt.

Holonic Manufacturing

Grundlage sind biologische und soziale Systeme

Das Konzept des Holonic Manufacturing basiert auf Modellierungsvorschriften von biologischen und sozialen Systemen und soll eine Basis für die Lösung des Komplexitätsproblems in der Produktion bieten /ENGE-90/.

Basiseinheiten offener Systeme sind sogenannte „Holons“. Ein Holon ist als Teil eines ganzen das selbständig agiert, Ziele und Pläne selbst definiert und deren Umsetzung kontrolliert. Die Attribute Autonomie und Kooperation machen eine Systemeinheit zu einem Holon. Kooperation wird dabei als ein Prozeß definiert, bei dem mehrere Einheiten gemeinsam Pläne entwickeln und ausführen. Diese Einheiten sind in einem Netzwerk organisiert. In diesem Konzept wird ausführlich auf die Vernetzungsproblematik der Segmente eingegangen. Die permanente Kundenorientierung aller Unternehmensprozesse sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen wird vernachlässigt.

Atmende Fabrik

flexible Arbeitszeitgestaltung

Die Notwendigkeit der Dynamisierung des Ressourceneinsatzses zur Minimierung der Produktionskosten bei gleichzeitiger Lieferzeitverkürzung und Erhöhung der Termintreue wurde in verschiedenen Branchen erkannt.

Mit dem Ansatz des „Atmenden Unternehmens“ geht die Volkswagen AG einen neuen Weg, nicht nur in der Arbeitszeitgestaltung /HART-96/. Mit dem dynamischen Einsatz der Werker mit flexibler Gestaltung der Arbeitszeit werden die zur Verfügung stehenden Ressourcen der aktuellen Auftragsbelastung angepaßt. Dieses Konzept wurde durch die tarifvertraglichen Vereinbarungen umgesetzt und es wird weitgehend von der Arbeitnehmenrschaft akzeptiert.

Vitale Fabrik

Mensch als wichtigstes Element der Fabrik

Die Vitale Fabrik zeichnet sich durch die Förderung und weitestgehende Nutzung der zu verändernden Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Sinne gemeinsam erarbeiteter Unternehmensziele aus. Kennzeichen der vitalen Fabrik sind /AWF-96/:

- Veränderungen in den Unternehmensstrukturen erfolgen ganzheitlich.
- Mit allen Mitarbeitern werden Zielvereinbarungen abgeschlossen.
- Gegenseitiges Vertrauen ist die Grundlage für eigenständiges Handeln.
- Förderung von Identifikation mit dem Unternehmen und Selbstlernfähigkeit durch das persönliche Erleben von Erfolgen und Mißerfolgen.
- Entwicklung sozialer Kompetenz unter allen Mitarbeitern.
- Alle Mitarbeiter sind Teil einer lernenden Organisation.

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