Customer Relationship Management in deutschen Telekommunikationsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Vorbemerkung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2 Management Summary

3 Marketing im Wandel
3.1 Entwicklung zum kundenorientierten Marketing
3.2 Ein weiterer Schritt in Richtung Intensivierung der Kunden-beziehung

4 Customer Relationship Management
4.1 Definition
4.2 Ursprung
4.3 Ein ganzheitlicher Ansatz
4.4 Gegenwärtige Entwicklung
4.4.1 Customer-Lifetime-Value Management
4.4.2 mCRM

5 Die Strategie - One-to-One Marketing
5.1 Kundenindividualisierung – Jeder Kunde hat ein Gesicht
5.2 Kundenwertorientierung – Erkennen der profitablen Kunden
5.2.1 Definition von Kundenwert
5.2.2 Shareholder Value Betrachtung
5.2.3 Der Customer-Lifetime-Value für das Unternehmen
5.2.4 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
5.2.5 Meßinstrumente zur Feststellung des Kundenwertes
5.2.5.1 ABC-Analyse
5.2.5.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.2.5.3 Kundenlebenszyklusanalyse / Kapitalwertmethode
5.2.5.4 Kundenportfolioanalyse
5.2.5.5 Verhältnisanalysen
5.2.6 Erstellung eines Kunden-Lifetime-Kontos
5.3 Realisierung der Kundenbeziehung – wie man aus Kunden Partner macht
5.3.1 Kundenorientierte Kernleistung
5.3.2 Kundengewinnung
5.3.3 Kundenbeziehungsmanagement

6 Die Philosophie – Aufbau organisationeller Rahmenbedingungen
6.1 CRM-Unternehmensstrategie
6.2 Mitarbeitercommitment
6.3 CRM-Systeme

7 Die Technologie – Erfolgreiches Datenmanagement
7.1 Ein effizientes CRM System
7.1.1 Systematische Generierung und Integration von Daten
7.1.2 Detaillierte Datenanalyse
7.1.3 Strategische Implementierung
7.2 Der CRM-Software-Markt

8 Telekommunikationsmarkt Deutschland
8.1 Allgemeine weltweite Marktsituation
8.1.1 Ein Überblick
8.1.2 Die neue Mobilfunkgeneration 3G
8.1.3 Mobiltelefonie überholt das Festnetz
8.2 Entwicklung des deutschen Telekommunikationsmarktes
8.2.1 Die Liberalisierung des Marktes
8.2.2 Kundenverhalten
8.3 Aktuelle Branchensituation
8.3.1 Festnetzbetreiber
8.3.1.1 Marktsituation in Deutschland
8.3.1.2 Wettbewerber auf dem deutschen Markt
8.3.1.3 Situation im Ausland
8.3.2 Mobilfunkbetreiber
8.3.2.1 Marktsituation in Deutschland
8.3.2.2 Wettbewerber auf dem deutschen Markt
8.3.2.3 Situation im Ausland
8.3.3 Service Provider
8.3.3.1 Marktsituation
8.3.3.2 Wettbewerber auf dem deutschen Markt
8.3.4 Handyhersteller
8.3.4.1 Allgemeine Marktsituation
8.3.4.2 Wettbewerber auf dem deutschen Markt
8.4 Relevanz des CRM für den Telekommunikationsmarkt

9 Analyse ausgewählter Telekommunikationsanbieter auf dem deutschen Markt
9.1 Vorgehensweise der Analyse
9.1.1 Rahmenbedingungen
9.1.2 Entwicklung eines grafischen CRM-Index
9.2 Studienergebnisse
9.2.1 Allgemeine Beobachtungen
9.2.2 Indexverhalten
9.2.2.1 Philosophie
9.2.2.2 Strategie
9.2.2.3 Technologie
9.3 Weitere Schritte

10 MANAGEMENTEMPFEHLUNG

11 ANHANGSVERZEICHNIS

12 LITERATUR UND QUELLENVERZEICHNIS Fehler! Textmarke nicht definiert

13 LEBENSLAUF Fehler! Textmarke nicht definiert

14 EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01 Der Weg vom Massenmarketing zum Individualmarketing

Abb. 02 Von der Evolution des Massenmarketings zur Revolution des One-to-One Marketings

Abb. 03 Der Weg vom Massenmarketing zum CRM

Abb. 04 CRM als Schnittmenge dreier Elemente

Abb. 05 Ziele der CRM-Strategie

Abb. 06 Vergrößerung des Anteils wertvoller Kunden

Abb. 07 Individualisierung der Kunden

Abb. 08 Die Stufen des Kundenlebenszyklus

Abb. 09 Die Defection-Kurve einer Kreditkartenfirma

Abb. 10 Warum Kunden mit der Dauer der Kundenbeziehung profitabler werden

Tabellenverzeichnis

Tab.01 Teure Kunden

Tab.02 Kunden-Lifetime-Konto

Tab.03 Die 25 größten Telefonkonzerne der Welt, Stand 1999

Tab.04 Mobilfunkbetreiber in Europa Stand März 2000

Tab.05 Analysierte Telekommunikationsanbieter auf dem deutschen Markt

Tab.06 Detaillierte Betrachtung der Kernkomponente Kundensegmentierung

1 Vorbemerkung

1.1 Problemstellung

Durch die Öffnung des Telekommunikationsmarktes in Deutschland, die rasante technologische Entwicklung im Mobilfunkbereich und die Welle der Megafusionen, ist ein intensiver Wettbewerbsdruck auf dem Markt und ein Kampf um Kunden entbrannt. Mittels immer niedrigerer Preisangebote wird versucht, Kunden für sich zu gewinnen. Einziger Gewinner hierbei ist der Kunde, der sich bei fallenden Preisen das günstigste Angebot heraussuchen kann. Firmen müssen aber erkennen, daß allein durch sinkende Preise bei einem Commodity Produkt wie ‚Telefonieren‘ Kunden langfristig nicht gehalten werden können. Hinzu kommt, daß die Telefonunter-nehmen versuchen müssen, die hohen Investitionen in den Aufbau neuer Netzstrukturen (UMTS) und in die Bildung strategischer Partnerschaften, wieder zu erwirtschaften. Eine derartige Amortisation der Kosten ist allerdings nur durch eine Steigerung der Kundenloyalität, d.h. einer langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen erzielbar.

Beachtet werden muß ebenfalls, daß wahre Wettbewerbsvorteile zukünftig immer weniger durch das Produkt an sich und seinen „originären Nutzen“ erzielt werden, als vielmehr durch innovative, auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Kommunikations- und Kundenbindungsmechanismen sowie serviceorientierte Zusatzleistungen.

Telekommunikationsanbieter müssen erkennen, daß Kunden ein großes Vermögen darstellen und deshalb entsprechend behandelt werden müssen. Customer Relationship Management (CRM) ist die hier notwendige Lösung. Denn CRM fokussiert auf eine Individualisierung der Kunden und setzt deren Wert als zentrale Steuerungsgröße für eine optimale Ausrichtung des Marketing Mix ein. Dabei wird der Schwerpunkt von der reinen Kundenakquise auf die langfristige Bindung profitabler Kunden gelegt. Ziel ist, den vollen Nutzen aus der Kundenbeziehung zu ziehen, den Umsatz pro Kunde zu steigern und damit eine Amortisation der getätigten Investitionen sicherzustellen. Die Entscheidung für eine konsequente Nutzung von CRM heißt aber auch, daß sich das ganze Unternehmen verändern und am Kunden ausrichten muß.

Dreierlei läßt sich für Telekommunikationsanbieter aus dem obigen ableiten: CRM muß durchgängig im Unternehmen gelebt werden; CRM ist ein Prozeß, der nie enden wird und einzige Möglichkeit zur Sicherung einer stabilen Wettbewerbsposition, gemäß dem Motto „buy-in or bye-bye “.^[1]

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Vorliegende Arbeit fokussiert auf drei Schwerpunkte: eine allgemeine Darstellung der Inhalte von CRM, einen Überblick über die Entwicklungen im Telekommunikationsmarkt Deutschland und eine Feststellung darüber, ob die Branche die Relevanz von CRM für sich bereits erkannt hat. Mittels einer empirischen Erhebung und eines daraus entwickelten grafischen CRM-Index, wird die Verbindung zu den beiden erstgenannten Schwerpunkten hergestellt.

Das sich an die Vorbemerkung anschließende 2. Kapitel, liefert durch die ‚Management Summary‘ eine Zusammenfassung der Studie. Im 3. Kapitel wird die Entwicklung des Marketing hin zu CRM beschrieben und damit der Grund für die momentane Aktualität von CRM in Wissenschaft und Praxis und das Aufgreifen dieses Themas für die vorliegende Studie herausgestellt. Das 4. Kapitel definiert den Begriff CRM und stellt seine drei grundlegenden Elemente dar, welche für eine erfolgreiche Etablierung von CRM im Unternehmen essentiell sind. Diese Elemente werden in den nachfolgenden Kapiteln 5 bis 7 detailliert beschrieben. Im 5. Kapitel wird auf das erste Element „Die Strategie – One-to-One Marketing“ eingegangen. Es wird aufgezeigt, daß Kundenindividualisierung und ihre Wertermittlung eminenter Bestandteil zur Realisierung einer langfristigen Kundenbeziehung sind. Das 6. Kapitel „Die Philosophie – Aufbau organisationeller Rahmenbedingungen“ befaßt sich mit dem zweiten Element. Es wird erläutert, daß eine langfristige Etablierung von CRM nur gewährleistet werden kann, wenn sie im Unternehmen gelebt wird. Im Anschluß daran beschreibt das 7. Kapitel „Die Technologie – Erfolgreiches Datenmanagement“ als drittes Element von CRM, die Notwendigkeit des Aufbaus eines effizienten Datenmanagements. Schließlich ist es die Technologie, welche erst eine im Unternehmen homogene Kundenportfolioerstellung und Wertermittlung ermöglicht. Im 8. Kapitel werden die Entwicklungen im deutschen Telekommuni-kationsmarkt aufgezeigt. Zur besseren Verständlichkeit der Situation auf dem deutschen Markt, werden ebenfalls die Entwicklungen auf dem weltweiten Telekommunikationsmarkt betrachtet. In diesem Kapitel wird auch die Relevanz von CRM im Telekommunikationsanbieter herausgestellt. Das 9. Kapitel, der dritte Schwerpunkt und damit das Kapitel, welches eine Verbindung von CRM und dem deutschen Telekommunikationsmarkt herstellt, zeigt anhand einer empirischen Studie, inwieweit die Bedeutung von CRM bereits erkannt wird und wie hoch der Realisierungsgrad der Implementierung von CRM in der Telekommunikations-branche ist. Den Abschluß der Studie bildet mit dem 10. Kapitel die Abgabe einer Managementempfehlung.

Diese Arbeit skizziert die relevanten Bestandteile von CRM ebenso wie die wichtigsten Entwicklungen im Telekommunikationsmarkt. Sie erhebt jedoch nicht den Anspruch, vollständig zu sein. Vor allem die Möglichkeiten der Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements, der Aufbau organisationeller Rahmenbedingungen, die Innovationen im CRM-Softwaremarkt und die rasanten Änderungen im Telekommunikationsmarkt, sind so umfassend, daß eine vollständige Bearbeitung den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen würde.

2 Management Summary

Konkurrenzdruck sowie Markt- und Preistransparenz auf dem deutschen Telekommunikationsmarkt nehmen kontinuierlich zu, und die Möglichkeiten sich vom Wettbewerb abzuheben, werden immer geringer. Langfristige Differenzierung und das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen sind deshalb nur durch eine durchgängige Kundenorientierung möglich. Die Lösung ist ein umfassendes Customer Relationship Management.

CRM hat sich 1991 an Universitäten in USA, Finnland und Großbritannien aus den ursprünglichen Kundenbindungsansätzen entwickelt und ergänzt diese um einen ganzheitlichen Ansatz und die Orientierung am Customer-Lifetime-Value. Ziel von CRM ist eine langfristige Bindung der Kunden und ein optimales Ausschöpfen des Kundenwertes. CRM definiert sich als eine Kultur, welche vom ganzen Unternehmen gelebt werden muß, um optimalen Nutzen zu generieren. Als solches ist CRM eine Schnittmenge dreier Elemente: Strategie, Philosophie und Technologie. Die Strategie orientiert sich an der One-to-One Optimierung der Kundenbeziehung, um Kundenloyalität aufzubauen. Eine Feinsegmentierung der Kunden, eine segmentspezifische Wertermittlung und eine anschließende Steuerung der Marketingmaßnahmen am Kundenwert sind Voraussetzung um die Beziehung zum Kunden effektiv, One-to-One gestalten zu können. Zur Unterstützung des intensiven und direkten Beziehungsaufbaus zum Kunden, müssen organisationelle Strukturen optimiert und Mitarbeiter empowered werden. Das Element Philosophie gewähr-leistet, daß ein Kunde den individuellen Service, der durch die Strategie definiert wurde, durchgängig über die gesamte Servicekette hinweg erlebt. Erst durch den Einsatz der Technologie ist es aber möglich, ein im Unternehmen einheitliches Kundenprofil und eine Ausrichtung am Kundenwert sicherzustellen.

Der Entwicklungsstand von CRM im deutschen Telekommunikationsmarkt ist niedrig. Die Firmen sind oft unschlüssig über die Art der für eine erfolgreiche CRM-Etablierung notwendigen Maßnahmen. Der Begriff CRM besitzt zwar durchaus Aktualität, wird aber unterschiedlich definiert. Zudem existiert in keinem Unternehmen ein ganzheitliches CRM. Bislang gibt es nur wenige CRM-Aktivitäten in einzelnen Abteilungen, eine konkrete CRM-Unternehmensstrategie ist selten. Die meisten Unternehmen führen keine Feinsegmentierungen durch und die Hälfte kennt den Wert ihrer Kunden gar nicht. Erfolgsmessungen eingesetzter Marketingmaßnahmen bleiben meist aus. Dadurch kann der Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße nicht ausreichend eingesetzt, One-to-One Maßnahmen nicht optimiert und der Lifetime-Value des Kunden nicht effektiv genutzt werden. Unternehmen messen zwar regelmäßig die Zufriedenheit ihrer Kunden, Maßnahmen zur Messung der Kundenloyalität werden aber nur selten oder nie durchgeführt. Bei den Telekommunikationsunternehmen liegt der Schwerpunkt immer noch auf der Neukundenakquise, anstatt auf der Sicherstellung der Steigerung von Kundenloyalität. Kundenbindungsmaßnahmen werden zwar eingesetzt, ohne die Feinsegmentierung und Wertermittlung können diese aber nicht am Kunden optimiert werden. Darüber hinaus ist das Interesse der Firmen am Aufbau entsprechender organisationeller Strukturen zu gering. Zwar wird CRM funktional und stellenübergreifend kommuniziert, die Notwendigkeit von Mitarbeiter-empowerment und einer CRM-Unternehmenskultur wird aber kaum gesehen. Im Technologiebereich versuchen Unternehmen durch DataWarehouse Projekte eine Vernetzung der Datenbanken anzustreben, ein Rückgriff erfolgt aber immer noch auf einzelne Datenbanken. Unternehmen bevorzugen meist noch Inhouse-Lösungen, der Einsatz von Softwarepaketen professioneller Hersteller ist aber künftig geplant. Dennoch ist der Technologiebereich der am weitesten fortgeschrittene, was mitunter daran liegt, daß CRM durch die Aktivitäten im Softwaremarkt vorangetrieben wird und den Unternehmen einen Anhaltspunkt für CRM notwendige Maßnahmen bietet. Trotz des niedrigen Realisierungsstandes sind aber eindeutige Tendenzen in Richtung ganzheitliches CRM erkennbar.

Die Telekommunikationsunternehmen haben die Notwendigkeit des Handelns erkannt und versuchen, sich aufgrund steigender Churn Raten, zunehmendem Verdrängungswettbewerb, extremem Kundenwachstum und hohen Akquisitions-kosten mit dem Thema CRM auseinanderzusetzen. Erste positive Ergebnisse konnten bereits in Form von gesteigerter Kundenbindung, höheren Umsätzen einzelner Kundengruppen und Kosteneinsparungen erzielt werden.

Die Telekommunikationsunternehmen haben es nun in der Hand, sich durch ein überzeugtes und frühzeitiges CRM-Commitment die Loyalität ihrer Kunden und damit deren Lifetime-Value zu sichern. Wettbewerbspositionen können somit ausgebaut und Investitionskosten amortisiert werden. Denn eines ist für jedes Unternehmen im dynamischen Telekommunikationsmarkt sicher: „It is not a question of whether your firm can [or should] do CRM, it’s really how long you can afford not to!“^[2]

3 Marketing im Wandel

3.1 Entwicklung zum kundenorientierten Marketing

In der heutigen Zeit beschäftigen sich Wissenschaft und Praxis mit Begriffen wie ‚Kundenbeziehungsmanagement‘, ‚One-to-One Marketing‘ und aktuell auch mit CRM. Der Kunde rückt damit in den Fokus der Unternehmen. Im Vergleich zum transaktionsorientierten Marketing oder auch Massenmarketing, welches seit Beginn der 50/60er Jahre das Unternehmensgeschehen gesteuert hat, mag dieser kundenorientierte Ansatz neu erscheinen.^[3] Er ist aber vielmehr eine Rückbesinnung auf den alten Tante-Emma-Laden. Zwar erwies sich dieses Konzept als kostenintensiv und meist auch ineffizient, welches schließlich dem Massenmarketing den Weg ebnete, aber Firmen waren sich damals der Loyalität ihrer Kunden und einem festen Absatz ihrer Produkte sicher.^[4]

Die Wurzeln des heutigen kundenbeziehungsorientierten Ansatzes im Marketing gehen auf die 70er Jahre zurück und sind hauptsächlich in Skandinavien und Nordeuropa zu finden. Trotz der in der Literatur sehr unterschiedlichen Definitionen und Abgrenzungen eines beziehungsorientierten Ansatzes, sind sich alle Autoren in einem einig: Marketing versteht sich vermehrt als eine Managementaufgabe, anstatt einer simplen Funktion und fokussiert auf die Entwicklung und Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, anstatt den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer Kunden und einzelne Transaktionen zu legen.^[5]

Begriffe wie One-to-One Marketing, generiert durch Peppers, amerikanischer Marketing-Guru und One-to-One Vorreiter, oder Relationship Marketing, verfolgt durch Payne und Rapp, beschreiben diesen neuen kundenorientierten Ansatz. Inhaltlich unterscheiden sich die Konzepte jedoch kaum voneinander.^[6]

Der markanteste Unterschied von transaktionsorientiertem Massenmarketing und Relationship Marketing^[7], ist der, daß das transaktionsorientierte Marketing, am einzelnen Produkt, bzw. an der Dienstleistung orientiert ist und von Grobsegmenten der Kunden ausgeht. Das Relationship Marketing hingegen, beachtet neben dem Produkt auch andere Leistungen wie beispielsweise eine kundenorientierte Handhabung von Beschwerden , kompetente und serviceorientierte Mitarbeiter, oder aber einen schnellen Kundenservice und versucht, aus den Grobsegmenten der Kunden, Feinsegmente zu bilden, um eine gezieltere Kundenansprache der eingesetzten Marketingmaßnahmen zu gewährleisten.

Beim Relationship-Ansatz wird damit jedes Unternehmen als Dienstleistungs-unternehmen gekennzeichnet und die Kunden eines solchen Unternehmens individualisiert und nicht mehr als anonyme Masse ‚abgestempelt‘.

Parallel zum Relationship Marketing, entwickelte sich das Customized Marketing^[8]. Hier liegt der Fokus wie beim Massenmarketing zwar immer noch auf dem Produkt, allerdings wird dieses stärker auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten. Charakteristisch hierfür sind meist komplexe, höherwertige Güter oder Dienstleistungen, die in hohem Maße nach den Wünschen jedes einzelnen Kunden erstellt werden.

Abb. 01: Der Weg vom Massenmarketing zum Individualmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Link, Jörg; Hildebrand, Volker: Grundlagen des Database Marketing, in:

Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997, S. 17

Doch woher der plötzliche Sinneswandel und damit die Abkehr vom langjährigen transaktionsorientierten Massenmarketing?

Abb. 02: Von der Evolution des Massenmarketings zur Revolution des One-to-One Marketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Carleton Corporation: Enabling the Customer Relationship Management Revolution,

April 1999; in: http://www.dci.com [10.07.2000], S. 3

Die Märkte sind mittlerweile fast gesättigt und weisen Produkte auf, die sich immer ähnlicher sind. Eine Unterscheidung ist meist nur noch durch den Preis möglich; der Basisnutzen ist quasi austauschbar und der geleistete Service oder die Produkt-differenzierung schon fast zur Selbstverständlichkeit geworden.^[9] Desweiteren erlauben die neuen Medien, allen voran das Internet, eine zunehmende Wissensparität zwischen Anbietern und Nachfragern. Produkt- und Preiswissen, ebenso wie Konsumentenerfahrungen können schneller ausgetauscht werden und führen so zu einem „Perspektivenwechsel: zur Reverse Economy. Hier ist der Kunde im Mittelpunkt und Auslöser der Wertschöpfungskette.“^[10] Dadurch ergibt sich ein Wechsel von dem bisherigen Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Dessen werden sich die Konsumenten auch immer bewußter und setzen ihre Kraft als Käufer intensiver durch Produktbeanstandungen oder sogar Abbruch der Geschäftsbeziehung ein. Hinzu kommen veränderte Verhaltensweisen der Konsumenten, wie z.B. morgens beim Discounter einkaufen und abends im Drei-Sterne-Restaurant essen.

Traditionell sind Firmen eher auf das Gewinnen von Marktanteilen und die Penetration neuer Märkte ausgerichtet (letzteres kennzeichnete deutlich die 90er Jahre^[11] ), anstatt den Blick auf den Erhalt der bestehenden Kunden zu werfen. Eine kontinuierliche Steigerung des Marktanteils, eine kostengünstige Produktion und die Gewinnung umsatzstarker Kunden, waren bisherige Ziele der Unternehmen. Das Aufkommen immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, das explosionsartige Wachstum ständig neuer Technologien, und das Aufkommen neuer Distributionskanäle (mitunter des Internets und des gerade aktuell werdenden mCommerce) haben aber dazu geführt, daß sich die bisherige, ‚alteingesessene‘ Orientierung der Unternehmen geändert hat.^[12]

Berechtigterweise werfen S. Rapp und T. Collins hinsichtlich dieser Entwicklungen die Frage auf „Wenn einmal für jeden der vielen Käufergruppen auf dem Markt ein anderes Produkt geschaffen worden ist, lassen diese sich dann alle nach derselben alten Methode des Massenmarketing, der breiten Streuung, die in der Vergangenheit so gut funktionierte, verkaufen, und lassen sich die Verkaufsziffern halten?“^[13] Smola erweitert diese Ansicht mit seiner Annahme, daß zwei Drittel der Verbraucher sich nicht zum Massenmarkt zählen und oft auch unbewußt nach individuellen Angeboten suchen.^[14]

Unternehmen müssen deshalb künftig von einer Grobsegmentierung der Kunden hin zu einer Feinsegmentierung kommen und versuchen, möglichst individuell den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen.

Viele Firmen haben erkannt, daß sie durch ein Produkt oder eine Serviceleistung alleine, Kunden auf die Dauer nicht mehr halten können. In diesem Zusammenhang steht u.a. auch die Beschäftigung mit dem After-Sales-Marketing, welches in Deutschland seinen Ursprung zu Beginn der 80er Jahre im Bereich des Konsumgütermarketing fand.^[15]

Obwohl Peppers bereits Ende der 80er Jahre postulierte, daß jeder Kunde individuell ist und andere Ansprüche und Motive mit sich bringt, welche durch ebenso individuelle Leistungen erfüllt werden müssen, wurden die Produkte zwar seitdem zunehmend am Kunden orientiert und Daten über Kunden gesammelt, doch im Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten, die bis jetzt meist noch unabhängig voneinander stattfinden, stand und steht dennoch die Kundenakquise.^[16]

Aufgrund der Tatsache, daß einige Unternehmen zwar in Hinsicht der Fokussierung auf den Erhalt der Kunden, schon erfolgreich waren, jedoch Probleme bei der Umsetzung auf größere Kundenzahlen hatten, und andere Unternehmen zwar gerne diese Konzepte übernommen hätten, sie jedoch nicht auf ihre Geschäftsfelder anwenden konnten, beschäftigte sich die Marketingforschung seit Beginn der 90er Jahre immer stärker damit, Unternehmen zu besserer Leistung und erhöhtem Erfolg in ihren Kundenbeziehungen zu verhelfen:^[17] Mittels Relationship Marketing/ One-to-One Marketing.

Zusammengefaßt, bedeutet One-to-One, „(...) sich darauf zu besinnen, daß es die Kundenbeziehung ist, die an erster Stelle stehen sollte. Statt für viel Geld ständig neue Produkte zu entwickeln und zu versuchen, sie an so viele Kunden wie möglich zu verkaufen, sollte das Produkt den bekannten Kunden angepaßt werden.“^[18] „Das Motto lautet [damit] nicht mehr „Einheitsmarketing für die Massen“, sondern „massenhaftes Individualmarketing [- kurz One-to-One zum Kunden] .“^[19] Systema-tische Kundenpflege gilt nun als „Erfolgsfaktor Nummer 1“.^[20]

3.2 Ein weiterer Schritt in Richtung Intensivierung der Kunden-beziehung

Die Zukunft steht ganz im Zeichen der Individualisierung und langfristigen Bindung der Kunden. Während wie im vorigen Kapitel beschrieben, seit den 70er Jahren versucht wird, den Kunden in den Mittelpunkt des Interesses der Firmen zu rücken und eine Fokussierung auf die dauerhafte Bindung der Kunden an das Unternehmen im Sinne des One-to-One Marketing, anzustreben, versuchen Wissenschaft und Praxis seit ein paar Jahren, einen Schritt weiter zu gehen; hin zu CRM. Grund hierfür sind die fortschreitenden Entwicklungen im Technologiebereich, welche eine detailliertere Analyse und ein individuelleres Kennenlernen der Kunden ermöglicht.^[21] Ein weiterer Grund ist, daß die wenigsten Unternehmen in den vergangenen Jahren ihre Kundenkompetenzen zum Wettbewerbsvorteil ausbauen konnten, da sie zumeist damit beschäftigt waren, ein effizientes Qualitätsmanage-ment aufzubauen und gemachte Fehler in der Kundenbziehung zu beheben, anstelle sich systematisch und strategisch, um ein ganzheitliches Management der Kundenbeziehung zu kümmern.^[22]

Durch CRM ist es erstmals möglich, den Schritt zu einem ganzheitlich kundenorientierten Unternehmen, welches eine langfristige Bindung ihrer Kunden praktiziert, anzugehen. Denn CRM geht einen Schritt weiter als die bisherigen Konzepte und strebt statt einer Grobsegmentierung eine Feinsegmentierung im Sinne einer ‚Segment of One‘ Einteilung der Kunden an, um diese noch gezielter und individueller ansprechen zu können. Darüber hinaus erfolgt eine Feststellung des Wertes der Kunden über die Dauer ihrer gesamten Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen und einer Nutzung dieses Wertes als Steuerungsgröße für den Einsatz von Marketingmaßnahmen. Dadurch wird ein effektives Management des Marketing Mix und eine individuellere Bedürfnisbefriedigung und Kommunikation mit den Kunden möglich. Genau genommen ist CRM eine Kultur, welche vom ganzen Unternehmen gelebt wird und sämtliche Unternehmensprozesse am Wert des Kunden orientiert.

Viele der Möglichkeiten, die CRM bietet, finden sich zwar nicht im klassischen Marketing und bisherigen Kundenorientierungsdefinitionen, verlieren aber trotzdem nicht ihre Gültigkeit, sondern werden vielmehr zu Inhalten von CRM. So wird One-to-One Marketing damit zum Element von CRM.^[23] Sicher ist, daß ohne den Stand der Technologie, ein derartiger Schritt nicht möglich wäre.

Ausgehend von dieser Erkenntnis, vereint CRM demnach die bisherigen Konzepte Customized Marketing und Relationship Marketing und erweitert diese um einen ganzheitlichen Managementansatz und eine Kundenwertorientierung.

Abb. 03: Der Weg vom Massenmarketing zum CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Link, Jörg; Hildebrand, Volker: Grundlagen des Database Marketing, in:

Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997, S. 17

Die Kunst des CRM ist nicht nur festzustellen, welche Gemeinsamkeiten einzelne Kundengruppen haben, sondern vielmehr die feinen Unterschiede der einzelnen Kunden deutlich zu identifizieren (Segment of One). Marketing wird deshalb zukünftig nicht umhin kommen, seine Aktivitäten an den individuellen Bedürfnissen einzelner Personen auszurichten. Der alte Spruch von Henry Ford „die Hälfte meines Werbegeldes ist zum Fenster herausgeschmissen. Ich weiß nur nicht welche Hälfte“ gehört dann der Vergangenheit an.^[24]

Aufgrund der Tatsache, daß Konsumenten immer selbstbewußter, verantwortungs-voller und in ihrem Nachfragerverhalten immer selektiver werden, wird zukünftig der einzige Weg der Unternehmen sein, gezielt und individuell auf einzelne Kunden-wünsche einzugehen, um langfristig gesehen wettbewerbsfähig zu bleiben.^[25] Statt ‚Share of Market‘ gilt nun ‚Share of Customer Wallet‘^[26] als Zielgröße und damit wird CRM für Unternehmen zur Notwendigkeit.

Was aber kommt nach der Kundenorientierung? Was wird das zentrale Thema des nächsten Jahrtausends sein? Edgar K. Geoffrey ist überzeugt davon, daß in der Zukunft keiner mehr alleine gewinnen wird. Die nächsten Entwicklungsstufen sich deshalb um das Bilden von Partnerschaften und Allianzen drehen werden.^[27] Dies geschieht im Stil des CRM, d.h. Mitglieder der Wertschöpfungskette gilt es zu individualisieren und deren jeweiligen Wert für das Unternehmen festzustellen, um sie dann langfristig als Partner an das Unternehmen zu binden. Mit dem Ziel, sich gemeinsam, in enger One-to-One Zusammenarbeit, erfolgreich gegen die Wettbewerber am Markt zu behaupten.

4 Customer Relationship Management

4.1 Definition

CRM ist mittlerweile Trendwort, unter dem jeder etwas anderes zu verstehen scheint. Für die einen ist es eine Software, für die anderen ein Oberbegriff für sämtliche Aktionen im Rahmen eines Kundenbindungsmanagements. Manche definieren CallCenter und Beschwerdemanagementabteilungen als CRM und wiederum für andere ist CRM eine Managementphilosophie.^[28]

Trotz dieses Definitionswirrwarrs wird eines deutlich, daß nämlich CRM ein sehr komplexes Thema ist, welches schwer in exakte Worte zu fassen ist. Um aber von einer gleichen Basis ausgehen zu können, liegt dieser Studie folgende Arbeitsdefinition zugrunde, welche aus einer Vielzahl von Definitionen und Literaturrecherchen entwickelt wurde:^[29]

Customer Relationship Management ist die Orientierung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensprozesse am Lebenszyklus des Kunden auf Basis einer, im Unternehmen einheitlichen IT-Landschaft. Der Fokus liegt hierbei auf der Feinsegmentierung der Kunden, der segmentspezifischen Wertermittlung und daraus folgend der One-to-One Optimierung des Marketing Mix nach Kundenbedürfnissen. Durch das kontinuierliche Leben dieser Kultur durch alle Mitarbeiter und die Etablierung eines Wissensmanagements, zielt CRM auf eine Steigerung der Kundenloyalität und eine Erhöhung des Shareholder Value. Dadurch wird ein ganzheitlicher Ansatz und nicht nur ein Reorganisations- oder IT-Projekt verfolgt.

Bei der Suche nach einer allgemeingültigen CRM-Definition wurde folgendes deutlich: „(...) there is no one correct definition of CRM. Moreover, the definition of CRM will evolve and change over time“.^[30] Prof. Dr. Winkelmann geht sogar weiter und erläutert: „(...) CRM [ist] mehr als jede Definition, die wir ausarbeiten können. Wir müssen es leben!“^[31]

4.2 Ursprung

CRM beherrscht seit Mitte 1999 die Schlagzeilen der deutschsprachigen Fachpresse.^[32] Der Generierungszeitraum von CRM, so sind sich die Autoren einig, war allerdings Anfang der 90er Jahre. Über den genauen Herkunftsort können aber bislang keine einheitlichen Aussagen getroffen werden. Einige sind der Ansicht, daß der Begriff CRM in den USA entstanden ist. Was dort ursprünglich mit datenbankgestützten CallCentern angefangen hatte, wurde in den Folgejahren sukzessiv und konsequent weiterentwickelt. Die grundlegende Fragestellung war dabei: „Was kann man noch an zusätzlicher Dienstleistung bieten auf Basis dessen, was man bereits über den einzelnen Kunden weiß?“^[33] Ausgegangen sind derartige Überlegungen von Branchen, die aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit bereits genaue Informationen über Kunden und deren Profil besaßen; zu nennen sind hier Banken und Telekommunikationsanbieter.^[34]

Die Unternehmensberatung CRM-Group hält daran fest, daß der Begriff CRM zuerst von CRM Management Ltd. in Finnland im Jahr 1994 kreiert wurde und aus dem Relationship Management entstanden ist.^[35] Ebenso, daß Payne (Cranfield, England), Schulz (Atlanta, USA) und Grönroos (Finnland, Skandinavien) den Begriff CRM entwickelt haben. Jene Herren sind lehrend an diesen Universitäten tätig, was der Erklärung entspricht, daß CRM an Universitäten im Marketingbereich entwickelt wurde und es sich bei den genannten Personen um Vorreiter auf diesem Gebiet handelt.^[36] Zwar stammt diese Aussage von der CRM-Group selber, bei der die angeführten Personen Partner sind, jedoch läßt sich in der Literatur auch soweit keinerlei andere Erklärung finden. Zudem ist diese Erläuterung konform mit der allgemeinen Ansicht, daß CRM entweder in Skandinavien oder in den USA entstanden ist.^[37] Als Beweis des europäischen Ursprungs von CRM läßt sich zudem die Hewson Consulting Group in England anmerken. Seit Mitte 1998 recherchiert das Ehepaar Hewson, CRM in Europa.^[38]

4.3 Ein ganzheitlicher Ansatz

Während in den vorangegangenen Kapiteln Entwicklung, Definition und Ursprung von CRM erläutert wurden, wird nun ein Schritt weiter gegangen in Richtung Etablierung von CRM. Für eine erfolgreiche, konsequente und dauerhafte Umsetzung von CRM im Unternehmen ist es wichtig, daß diese Kultur auf allen hierarchischen Ebenen gelebt wird. Zu diesem Zweck und zur besseren Verdeutlichung der hierfür notwendigen Maßnahmen, wird CRM in dieser Studie als eine Schnittmenge aus drei Elementen^[39] dargestellt. Diese Elemente werden in den nachfolgenden Kapiteln 5 bis 7 detaillierter betrachtet.

Abb.04: CRM als Schnittmenge dreier Elemente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wittenborg, Peter: Der Kunde im Fokus: Erfolgsfaktor Kundenwissen, in: PowerPoint

Präsentation von ORACLE Deutschland GmbH, 2000, Folie 11

- Element Philosophie (vgl. Kapitel 6)

Hierbei wird der Mensch –Mitarbeiter und Kunde- in den Mittelpunkt der Aktivitäten gestellt. Sämtliche Prozesse innerhalb des Unternehmens, ebenso wie die Unternehmenskultur, fokussieren auf die Umsetzung von CRM. Jeder im Unternehmen erkennt und verinnerlicht den Wert des Kunden und handelt dementsprechend.

- Element Technologie (vgl. Kapitel 7)

Zur Gewährleistung der Umsetzung der CRM-Strategie und des Lebens der CRM-Philosophie ist es notwendig, eine im Unternehmen einheitliche IT-Landschaft (Hard- und Software) zu haben, mittels welcher sämtliche Daten zentral gesammelt und somit für Jedermann zur Verfügung gestellt werden können; ein Datawarehouse ist hier auf kurz oder lang Voraussetzung. Soll der Kunde individualisiert und dementsprechend behandelt werden, so muß ein effektives Datenmanagement dafür sorgen, daß dies auch realisiert werden kann. Geeignete Analysetools erlauben die Umwandlung der gespeicherten Daten in Informationen.

Maßnahmen zur Steigerung der Kundenloyalität scheitern häufig, weil sie entweder nicht systematisch implementiert werden und damit isolierte Vorgehensweisen von Kundenorientierung in Vertrieb, Marketing oder IT sind, oder aber die organisa-torischen und unternehmenskulturellen Voraussetzungen nicht gegeben sind.^[41] Daraus läßt sich ableiten, daß jedes einzelne Element existentiell für das Leben und den Erfolg von CRM ist. Eine Vernachlässigung nur eines Elements führt bereits zum Scheitern der CRM-Kultur. Aus diesem Grund gewährleistet nur eine systematische Koordination, eine Schnittmenge dieser drei Elemente, eine erfolgreiche Implementierung von CRM.

4.4 Gegenwärtige Entwicklung

4.4.1 Customer-Lifetime-Value Management

Im Kern dreht es sich bei CRM um die ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens am Kunden, zur Intensivierung und möglichst ‚lebenslangen‘ Partnerschaftsbildung. In diesem Zusammenhang ist eine Individualisierung der Kunden Voraussetzung, um sämtliche Prozesse des Unternehmens am Kunden ausrichten und die Kunden-loyalität erhöhen zu können. Insofern bildet der Customer-Lifetime-Value (CLV) an sich keine weitere Entwicklung zum CRM, sondern ist vielmehr sein wesentlicher Bestandteil. Aufgrund der Tatsache jedoch, daß in der Praxis^[42] die Kundenwerter-mittlung noch weitaus tiefer in den ‚Kinderschuhen‘ steckt, als dies bei CRM an sich der Fall ist, soll der CLV hier gesondert erwähnt werden, auf den es hinzuarbeiten gilt.

Was ist nun CLV Management genau? Ausgehend von der Tatsache, daß nicht nur Produkte einen Lebenszyklus besitzen, werden auch „(...) Kundenbeziehungen etabliert, gepflegt, gestaltet und enden schließlich.“ ^[43] Das CLV Management bietet dabei die Möglichkeit, den Wert jedes einzelnen Kunden über seinen Lebenszyklus^[44] hinweg, im Unternehmen ermitteln zu können. Damit ergibt sich eine Kennzahl, welche den Vermögenswert eines Kunden für das Unternehmen darstellt. Werden alle CLVs der Kunden zusammengefaßt, so läßt sich der „(...) zu erwartende Ertrag eines Unternehmens auf Basis jedes einzelnen Kunden prognostizieren.“^[45] Damit liefert der CLV hervorragende Informationen für ein Frühwarnsystem. Profitable Kunden können rechtzeitig durch den Einsatz entsprechender Marketingmaßnahmen an einer Abwanderung gehindert, und weniger wertvolle Kunden durch weniger kostenintensive Maßnahmen bedient werden. Streuverluste werden somit minimiert, die richtige Marketingmaßnahme für den richtigen Kunden eingesetzt, und die wertvollen Kunden dauerhaft an das Unternehmen gebunden. Durch die Schaffung langanhaltender profitabler Kundenbeziehungen, ist „(...) CLV damit Schlüssel zur Steigerung des Unternehmensgewinns.“^[46]

Die Zukunft wird darin bestehen, Schritt für Schritt die wertvollen Kunden zu identifizieren und damit aus der allgemeinen Kundenmasse herauszukristallisieren.

Abb. 06: Vergrößerung des Anteils wertvoller Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wittenborg, Peter: Der Kunde im Fokus: Erfolgsfaktor Kundenwissen, in: PowerPoint

Präsentation von ORACLE Deutschland GmbH, 2000, Folie 9

Je weiter Unternehmen in der Lage sind, ihre profitablen Kunden zu identifizieren, desto besser kann der Einsatz von Marketingmaßnahmen gesteuert und die Kundenloyalität erhöht werden.

4.4.2 mCRM

Durch die Entwicklungen im Mobilfunkbereich war es noch nie so einfach, direkten Kontakt zu den Kunden aufzubauen und dem Kunden damit so nahe zu sein. Gewährleistet wird dies auf der einen Seite durch die Möglichkeit des Internetzugangs über das Handy, wodurch den Kunden ein Mehrwert geboten wird und zwar 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche, ohne Ortsbezug. Auf der anderen Seite können Kunden durch eine Art ‚Permission Marketing‘ bestimmen, welche Inhalte auf ihrem Handy erscheinen sollen. Dazu können zählen: Elektronische Wegweiser, lokale Restaurantführer, Angebote über Bankgeschäfte u.v.m.^[47]

Dadurch wird sichergestellt, daß der mobile Dienst optimal auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist. Im Sinne des CRM heißt das, der Kunde kann in seinen Lebenszyklusphasen besser kennengelernt werden und seine Zufriedenheit und letztendlich seine Loyalität zum Unternehmen, durch spezifische One-to-One Maßnahmen gesteigert werden. Der für den Kunden generierte Mehrwert bindet ihn so stark an das Unternehmen, daß ein Wechsel zu einem Anbieter damit gleichbedeutend wird mit einem Verzicht auf den individuellen Nutzen. mCommerce stellt das perfekte Tool für One-to-One Marketing dar und verschmilzt damit zu mCRM. Zusammengefaßt ist mCRM letztlich „Die richtige Maßnahme, für den richtigen Kunden, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bei direkter Interaktion.“^[48]

[...]

^[1] Puke, Volker: CRM: Zielfindung und Konsequenzen für das Unternehmen, in: Studie TietoEnator Consulting GmbH, Hannover, November 1999, S. 4

^[2] Sims, David in: http//:www.CRMguru.com; [25.08.00]

^[3] vgl. Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung, 2. Auflage, Stuttgart 1997, S. 210, 212

^[4] vgl. Child, Peter; Dennis, Robert; Gokey, Timothy; et al :Can marketing regain the personal touch?, The McKinsey Quarterly 1995, Number 3, S. 113

^[5] Wollter, Frank: Relationship Marketing: Challenges for the Organization, in: IFM-News, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 1/2000, o.S.; vgl. ebenso Payne, Adrian; Rapp, Reinhold: Handbuch des Relationship Marketing, München 1999, S. 3

^[6] Nachfolgend werden die beiden Begriffe gleichermaßen verwendet, je nachdem, mit welchem Begriff der jeweilige Autor gerade argumentiert.

^[7] Wollter, Frank: Relationship Marketing: Challenges for the Organization, in: IFM-News, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 1/2000, o.S.

^[8] vgl. Birkelbach, R.; Meffert, H.: Customized Marketing, in: Thexis, 9. Jhrg., Nr. 1, 1992, S. 18-19

^[9] Wollter, Frank: „Relationship Marketing: Challenges for the Organization” in: IFM-News, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 1/2000, o.S.; vgl. ebenso Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung, 2. Auflage, Stuttgart 1997, S. 219

^[10] Meyer, Anton: Reverse Economy – alle Macht den Kunden, in: Acquisa, Juni 2000, S. 12

^[11] vgl. Lindemann, Roland: CMG verstärkt CRM-Geschäft, in: http://www.cmg.de/presse, [07.07.00]

^[12] vgl. Conway, Kelly; Fitzpatrick, Julie: The Customer Relationship Revolution – A methodology for creating golden customers, in: http://www.dci.com/whitepapes, [10.07.2000]

^[13] Rapp, Stan; C ollins, Tom: Die große Marketing-Wende, Landsberg/Lech, 1991

^[14] vgl. Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung, 2. Auflage, Stuttgart 1997, S. 218

^[15] vgl. Günter, Bernd; Platzek, Thomas: Management von Kundenzufriedenheit, in: Marktforschung und Management, 36, o.O. 1992, S. 110

^[16] vgl. Clemens, Sylvia: Neue Verkaufschancen durch One-to-One-Marketing, Acquisa, 6/99, S. 51-52

^[17] vgl. Payne, Adrian; Rapp, Reinhold: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 3

^[18] Clemens, Sylvia: Neue Verkaufschancen durch One-to-One-Marketing, in: Acquisa, 6/99, S. 42-44

^[19] Özkilic, Murat: Neuer Push fürs Marketing?, in: TeleTalk 9/2000, S. 121

^[20] Lindemann, Roland: CMG verstärkt CRM-Geschäft, 6/99, in: http://www.cmg.de/presse, [07.07.00]

^[21] 88% der Unternehmen, so eine Studie von KPMG UK sind der Überzeugung, daß es ihnen durch den Stand der Technologie erst möglich ist, detaillierte Informationen über Kunden zu sammeln und diese besser kennenzulernen. vgl. Miller, Rachel: An holisitc Approach to keeping clients, in: http://web4.infotrac.galegoup.com/itw/infomark/924/281/67852452w3/purl=rc17/30/001_o_A, 29.07.1999, S.3ff. in: UNC Greensboro, Intranet Jackson Library

^[22] vgl. Payne, Adrian; Rapp, Reinhold: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. V-VII (Vorwort)

^[23] vgl. hierzu Kapitel 4.4 „Ein ganzheitlicher Ansatz“

^[24] o.V., Agenturbroschüre OgilvyOne, 1999, S.5

^[25] vgl. Höfner, Klaus; Schuster, Heinz-Werner: Strategien zur Steigerung der Kundenloyalität, in: Marktforschung und Management, o.O. 1992, S. 123

^[26] Share of Customer Wallet ist der Branchenmarktanteil, sprich das Geld, welches die Kunden beim Unternehmen X im Vergleich zum Unternehmen Y ausgeben.

^[27] Geoffroy, Edgar: Keiner gewinnt alleine – die Zukunft gehört dem Netzwerk, in: Acquisa 6/00, S. 13

^[28] Schimmel-Schloo, Martina: Was ist CRM wirklich? in: Acquisa, Juli 2000, S. 3

^[29] vgl. für einige Definitionen Sims, David: What is CRM? in: http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html, [25.08.00]; vgl. ebenso Payne, Adrian: Creating Customer Value Through CRM, in: http:// www.ecustomerserviceworld.com/articles/article_243.rtf, [21.09.00], S. 1; vgl. ebenso Henn, Harald: 7 Todsünden, an denen CRM-Projekte scheitern, in: Jahrbuch Dialogmarketing 2001, DIMA-Ausgabe, 2000, O.S.

^[30] Goldenberg, Barton, Critical steps to successful customer relationship management, in: http://www.dci.com, [10.07.00], S. 2

^[31] Winkelmann, Peter: CRM braucht keine Trittbrettfahrer, in: Acquisa 7/00, S. 20

^[32] http://www.crm-portal.de, [15.07.00]

^[33] Altrichter, Stefan; Keck, Alexandra: Integriertes CRM am Beispiel DaimlerChrysler AG, in: „Customer-Lifetime-Management – Kundenwert schaffen und erhöhen“, Hrsg.: Hoffmann, Markus; Mertiens, Markus von NETWORK MCE, Wiesbaden 2000, S.61

^[34] Ebenda; vgl. ebenso Kapitel 8.4 „Relevanz von CRM im Telekommunikationsmarkt“

^[35] vgl. A.payne@cranfield.ac.uk, eMail-Kontakt mit Payne, Adrian von CRM-Group, München, 24. Juli 2000

^[36] vgl. U.schneider@crmgroup.de, eMail-Kontakt mit Schneider, Ulrike von CRM-Group, München, 8. August 2000

^[37] vgl. Thompson, Bob: Relationship Management in the IT channel – A new opportunity for competitive advantage, Juli 1999, in: http://www.frontlineehq.com, [10.07.00]; vgl. ebenso Email Kontakt mit ism@ismguide.com, 18.09.00

^[38] Thompson, Bob in crm.talk Nr.093, eMail Newsletter von http://www.crmguru.com, [10.10.00]

^[39] in Anlehnung an: Lee, Tim: What CRM are you talking about? in: http://www.crmguru.com/content/crmtalk/2000b/crmt085.htm, [25.08.00]

^[40] Customer-Lifetime-Value ist der Wert den ein Kunde über seinen ganzen Lebenszyklus hinweg für das Unternehmen generiert; Summe aller Einzahlungen und Auszahlungen

^[41] Rapp, Reinhold: Integration kundenorientierter Strategie, Organisation und Informationsmanagement, in: Information Management & Consulting, 15/2000, S. 16

^[42] vgl. Kapitel 9.2 „Studienergebnisse“

^[43] Zezelj, Gordana: Das CLV-Management-Konzept, in: Customer-Lifetime-Management Kundenwert schaffen und erhöhen, Hrsg.: Markus Hoffmann, Markus Mertiens, NETWORK MCE, Wiesbaden 2000, S.9

^[44] Der Lebenszyklus eines Kunden gestaltet sich wie folgt in Neukunden, Bestandskunden, Migrationskunden (Kunden, die kurz vor der Abwanderung stehen) und lassen sich anhand der klassischen Produktlebenszykluskurve darstellen. vgl. auch Kapitel 5.1 „Kundenindividualisierung“

^[45] vgl. http://www.database-marketing.de/dbmanalyse.html, [16.08.2000]

^[46] Zezelj, Gordana: Das CLV-Management-Konzept, in: Customer-Lifetime-Management– Kundenwert schaffen und erhöhen, Hrsg.: Markus Hoffmann, Markus Mertiens, NETWORK MCE, Wiesbaden 2000, S.9; vgl. ebenso Kapitel 5.2.3 „Der Customer Lifetime-Value für das Unternehmen“

^[47] vgl. Mobile Commerce Report, Durlacher Research Ltd, in: http://www.durlacher.com, [03.08.00], S. 40-54

^[48] Zezelj, Gordana; Vandré, Henry: Pocket Internet vs. Pocket CRM, in: Network News Nr. 4/2000, firmeninterne Zeitschrift der NETWORK MCE, S. 5