Entwicklung von Maßnahmen zur Erhöhung der Gästezufriedenheit am Beispiel der ProRegio Darmstadt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielstellung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen der Gästezufriedenheit
2.1 Entstehung von Gästezufriedenheit
2.2 Einflüsse auf die Entstehung von Gästezufriedenheit in einer Destination
2.2.1 Einflüsse auf die Entwicklung der Erwartungshaltung
2.2.2 Einflüsse auf die Leistungswahrnehmung
2.3 Folgen und Bedeutung von Gäste(un)zufriedenheit
2.4 Die häufigsten Fehler beim Umgang mit dem Erfolgsfaktor Gästezufriedenheit
2.5 Gästezufriedenheit als Komponente des Dienstleistungs- sektors
2.5.1 Eigenschaften von Dienstleistungen
2.5.2 Zusammenhang von Gästezufriedenheit und Dienst- leistungsqualität

3. Methoden zur Messung der Gästezufriedenheit
3.1 Überblick über verschiedene Messverfahren
3.2 Die explizite Methode: Messung der Gästezufriedenheit durch Befragung der Gäste
3.2.1 Arten der Befragung
3.2.2 Auswahl der zu befragenden Personen
3.2.3 Grundsätze bei der Gestaltung eines Fragebogens für die schriftliche Befragung
3.2.4 Ablauf einer schriftlichen Befragung zur Gäste-zufriedenheit

4. Ist-Analyse der Gästezufriedenheit in Darmstadt
4.1 Darstellung der ProRegio Darmstadt, Stadt- und Touristikmarketing Gesellschaft e.V
4.2 Ermittlung der Gästezufriedenheit in Darmstadt durch Gästebefra- gung
4.2.1 Zielstellung der Befragung
4.2.2 Methodik der Befragung
4.2.3 Erstellung des Fragebogens
4.2.4 Erhebung der Daten
4.2.5 Auswertung der Fragebögen

5. Silent Shopping in den Touristinformationen mit Hilfe von Testanfragen
5.1 Darstellung der ersten Testanfrage
5.1.1 Inhalt
5.1.2 Auswertung
5.2 Darstellung der zweiten Testanfrage
5.2.1 Inhalt
5.2.2 Auswertung
5.3 Fazit

6. Entwicklung von Maßnahmen zur Erhöhung der Gäste-
zufriedenheit in Darmstadt
6.1 Stimulierung der Gäste zum aktiven Beschwerdeverhalten
6.2 Erweiterung des Dienstleistungsumfangs und der Dienstleistungsqualität der info darmstadt
6.3 Kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter
6.4 Steigerung der Mitarbeitermotivation und –zufriedenheit
6.5 Erweiterung der Angebote im Rahmen der Darmstadt Card
6.6 Kontrolle der Maßnahmen

7. Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entstehung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Mögliche Folgen von (Un-)Zufriedenheit

Abbildung 3: Verfahren zur Messung der Gästezufriedenheit

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen)

Anhang 2: Vor- und Nachteile der Befragungsarten im Vergleich

Anhang 3: Fragebogen der im Rahmen der Diplomarbeit durchgeführten schriftlichen Befragung

Anhang 4: Begleitschreiben zum Fragebogen

Anhang 5: Ausführliche Auswertung der Fragebögen

Anhang 6: 1. Testanfrage

Anhang 7: Zwischenantwort per E-Mail von der Touristinformation vor dem Hauptbahnhof

Anhang 8: Auflistung des versendeten Informationsmaterials (1. Testanfrage)

Anhang 9: 2. Testanfrage

Anhang 10: Auflistung des versendeten Informationsmaterials (2. Testanfrage)

Anhang 11: Beschwerdekarte

Anhang 12: Protokoll und Gesprächsleitfaden für Telefonate

Anhang 13: Voraussetzungen für die Anerkennung einer Tourist-Informationsstelle durch den Deutschen Tourismusverband

Anhang 14: Aushang Hauptbahnhof

Anhang 15: Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal

Anhang 16: Fragebogen Mitarbeiter

Anhang 17: Fragebogen Informationsmaterial

Anhang 18: Fragebogen „Kultur Leben“

1. EINLEITUNG

1.1 Zielstellung der Arbeit

„Das Thema Kundenzufriedenheit ist in aller Munde.“^[1] Zahlreiche Bücher werden zu diesem Thema publiziert, Fachzeitschriften veröffentlichen Artikel und immer wieder finden Seminare diesbezüglich statt. Die Unternehmen haben den Kunden wiederentdeckt. Denn nur er kann uns ein Feedback über unsere erbrachte Leistung geben.^[2]

Für die ProRegio Darmstadt, Stadt- und Touristikmarketing Gesellschaft e.V., als Dienstleistungsunternehmen in der Tourismusbranche und Verantwortliche für den Tourismus der Stadt Darmstadt, steht ebenfalls der Kunde beziehungs-weise der Gast im Mittelpunkt. Ist der Gast zufrieden mit der Leistung, besucht er Darmstadt vielleicht wieder einmal und empfiehlt die Stadt weiter. Ist der Gast aber enttäuscht und unzufrieden, wird er Darmstadt nicht wieder besuchen und erst recht nicht weiterempfehlen, sondern seinem Umfeld sogar noch von den schlechten Erfahrungen berichten.

Deshalb hat sich die Verfasserin als Ziel dieser Arbeit gestellt, herauszufinden, wie zufrieden oder unzufrieden die Gäste Darmstadts sind, um daraus resultierend konkrete Maßnahmen zur Erhöhung der Gästezufriedenheit zu entwickeln.

Schließlich gilt Kundenzufriedenheit als eigenständiger Erfolgsfaktor von Unter-nehmen und wird als Grundlage für einen langfristigen Markterfolg angesehen. Denn nur zufriedene Kunden können langfristig an das Unternehmen gebunden werden und somit ökonomische Größen, wie Umsatz und Gewinn für das Un-ternehmen realisieren.^[3] Diese Aussagen sind für eine Destination ebenfalls gültig; nur mit zufriedenen Gästen kann der Erfolg einer Destination, der unter anderem mit der Steigerung der Gästeankünfte und Gästeausgaben verbunden ist, langfristig gesichert werden.

1.2 Vorgehensweise

Nach einer kurzen Einführung in das Thema dieser Arbeit beschäftigt sich die Verfasserin im Kapitel 2 mit den theoretischen Grundlagen zur Gästezufriedenheit. Dabei geht sie speziell auf die Entstehung und deren Einflussfaktoren sowie auf die Folgen ein. Des Weiteren beschreibt sie die häufigsten Fehler, die im Umgang mit der Materie Zufriedenheit gemacht werden, sowie den Zusammenhang von Gästezufriedenheit und Servicequalität.

Das Kapitel 3 dient der Darstellung von Methoden zur Messung von Gästezufriedenheit. Nach einem kurzen Überblick über die verschiedensten Messverfahren wird die Gästebefragung als explizite Methode detailliert aufgezeigt.

Im Kapitel 4 stellt die Verfasserin zuerst die ProRegio Darmstadt, Stadt- und Touristikmarketing Gesellschaft e.V. vor. Anschließend erläutert sie den Weg ihrer eigenen Ermittlung der Gästezufriedenheit in Darmstadt von der Auswahl der Erhebungsmethode über die Erstellung des Fragebogens bis zur eigentlichen Erhebung der Daten. Im Rahmen dieser Arbeit wurden außerdem die Darmstädter Touristinformationen getestet, wie sie auf Anfragen potentieller Gäste reagieren. Die Ergebnisse dieser Testanfragen werden im Kapitel 5 präsentiert.

Anhand der Auswertung der Befragungsergebnisse und den Resultaten der Testanfragen werden im 6. Kapitel Maßnahmen entwickelt, die zur Steigerung der Gästezufriedenheit in Darmstadt führen sollen. Das Kapitel 7 dient abschließend der Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick.

Da in der einschlägigen Literatur von Kunden- und von Gästezufriedenheit gesprochen wird, hat sich die Verfasserin dafür entschieden, beide Begriffe zu verwenden. Ein Kunde im Unternehmen entspricht in der Auffassung der Verfasserin einem Gast in der Destination.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER GÄSTEZUFRIEDENHEIT

2.1 Entstehung von Gästezufriedenheit

Die einschlägige Literatur erläutert zahlreiche Modelle zur Entstehung von Zufriedenheit. Die größte Bedeutung erhielt unter anderem das Erwartungs-Diskonfirmations-Paradigma, für das sich die Verfasserin im Folgenden auch entscheidet. Laut Matzler/Pechlaner ist dieses Modell prozessorientiert, besteht „aus den Komponenten Erwartung, wahrgenommene Qualität, (Dis)konfirmation der Erwartungen und Zufriedenheit“^[4] und teilt die Entstehung von Gästezufriedenheit in drei Phasen ein:^[5]

1. Entwicklung einer Erwartungshaltung

In der ersten Phase wägt der Gast verschiedene Alternativen ab und wählt dann unter diesen eine zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung aus. Dieser gegenüber entwickelt er eine Erwartungshaltung, die von Erfahrungen, Kommunikation der Anbieter, Mund-zu-Mund-Propaganda und den eigenen Bedürfnissen beeinflusst ist.

2. Wahrnehmung der Leistung

Die zweite Phase beschreibt die tatsächliche Wahrnehmung der Leistung

beziehungsweise der Qualität während der Konsumierung durch den Gast.

3. Vergleich der Leistung mit der Erwartung

In der dritten Phase vergleicht nun der Gast die wahrgenommene Leistung mit seinen Erwartungen. Ist die wahrgenommene Leistung schlechter als erwartet, ist der Gast unzufrieden. Werden seine Erwartungen erfüllt, folgt ein Indifferenzgefühl. Erst wenn die Erwartungen übertroffen werden, ist der Gast zufrieden.

Abb.1: Entstehung von Gästezufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: in Anlehnung an Dreyer / Flentge (1998), S. 28.)

Dieser Abbildung entsprechend definiert Dreyer:

„Kundenzufriedenheit als Ergebnis des rein subjektiven Vergleichs zwischen den eigenen Erwartungen an eine zu erbringende Leistung mit der Wahrnehmung der tatsächlich erlebten Leistung“^[6].

2.2 Einflüsse auf die Entstehung von Gästezufriedenheit in einer Destination

Für eine touristische Destination ist die Entstehung von Gästezufriedenheit noch sehr viel komplexer, da nicht nur ein Anbieter zufriedenstellend sein muss, sondern gleich mehrere, zum Beispiel das Hotel, das Restaurant, die öffentlichen Verkehrsmittel, die Touristinformation sowie das Theater. Das bedeutet, dass für die Tourismusverantwortlichen der Destination letztendlich die Gesamtzufriedenheit der Gäste mit dem Ort und dessen gesamten Angebot die entscheidende Rolle spielt.^[7]

Eine Gesamtzufriedenheit mit dem Ort zu erreichen, ist eine große Herausforderung für die Verantwortlichen, da die Entwicklung der Erwartungshaltung und die Leistungswahrnehmung bei der Entstehung von Gästezufriedenheit in einer Destination auch von den verschiedensten Faktoren beeinflusst werden, die im Folgenden detailliert dargestellt sind:^[8]

2.2.1 Einflüsse auf die Entwicklung der Erwartungshaltung

a) Einflüsse der Leistungsträger

- Umfang der Leistung

Bestimmte Bestandteile einer Leistung sind dem Gast auch ohne vorherigen direkten Kontakt mit der Leistung schon bekannt, so dass es im Voraus zu einer Urteilsbildung kommt und der Gast einen bestimmten Leistungsumfang erwartet.

- Servicebereitschaft des Personals

Die Freundlichkeit und Zuvorkommendheit der Mitarbeiter der Leistungsträger, beispielweise bereits während der Reservierung eines Zimmers, beeinflussen die Erwartung an die Servicebereitschaft während des späteren Aufenthaltes.

- Preis

Der Preis wird vom Gast als Anzeiger für die Qualität einer Dienstleistung gesehen, das heißt aufgrund eines bestimmten Preises erwartet der Gast auch eine bestimmte angemessene Leistung dafür (ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis).

- Direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Die öffentliche Präsentation eines Unternehmens oder eines Ortes in seiner Gesamtheit beeinflusst die Erwartungen des Gastes sehr stark. Alles das, was durch Prospekte, Werbung oder persönliche Gespräche vorausgehend versprochen und versichert wurde, möchte der Gast während des Aufenthaltes auch wirklich erfüllt haben. Oftmals kommt es hierbei schon zur ersten Enttäuschung für den Gast, da viele Gäste die tatsächliche Bedeutung der Beschreibungen in den Prospekten nicht kennen. (Beispiel: „sehr ruhiges und erholsames Hotel“ bedeutet oftmals kaum Unterhaltungsangebot und eventuell sogar schlechte Verkehrsanbindung)

b) Einflüsse der Touristinformation

- Gestaltung der Touristinformation

Die Touristinformation ist die „Visitenkarte der Destination“^[9], das heißt die Ausstattung und die Größe bewirken erste Rückschlüsse des Gastes auf den gesamten Ort. Die Gäste können somit durch eine gastfreundliche Touristinformation schon von Beginn an positiv gestimmt werden.

- Angebotener Leistungsumfang

Der Umfang und die Qualität der Angebote bewirken beim Gast erste Erwartungen an die Möglichkeiten, die der Ort zur Freizeitgestaltung oder Erholung bietet. Hier ist es sehr wichtig, dass die versprochenen Angebote auch mindestens eingehalten oder sogar überboten werden.

- Servicebereitschaft des Personals

Der Gast schließt oftmals die Freundlichkeit der Mitarbeiter der Touristinformation automatisch auf die gesamte Bevölkerung der Destination. Demzufolge ist es hier von besonderer Bedeutung, bei den Gästen einen positiven Eindruck entstehen zu lassen.

- Preis

Die Höhe der Kurtaxe oder der Entgelte für Prospektmaterial lässt den Gast eine bestimmte Qualität der Leistungen erwarten, das heißt auch hier spielt das Preis-Leistungs-Verhältnis eine große Rolle. Sofern dieses unausgeglichen ist, kann das zur Unzufriedenheit des Gastes führen.

- Kommunikation über den Ort und dessen Potentiale

Jede Kommunikation, sei es über Prospekte, Werbung, Anzeigen oder Auskünfte der Mitarbeiter in der Touristinformation bewirkt beim Gast eine bestimmte Vorstellung vom Ort und Erwartungshaltung an den Ort, die er während seines Aufenthaltes auch verwirklicht sehen möchte. Deshalb ist es ratsam, bereits hier die Realität zu kommunizieren.

c) Einflüsse beim Gast

- Individuelle Bedürfnisse

Jeder Mensch hat unterschiedliche Bedürfnisse und Ansprüche. Außerdem wird ein Geschäftreisender andere Anforderungen an den Leistungsumfang stellen als ein Urlauber.

- Bisherige Erfahrungen

Jeder Gast hat im Voraus andere Erfahrungen in den einzelnen Dienstleistungsbereichen gesammelt, die dann ebenfalls die Erwartungshaltung stark beeinflussen.

- Interpersonelle Kommunikation

Von den verschiedensten Erhebungen zum Thema Reisen wird jährlich das Gespräch mit Verwandten, Bekannten und Freunden als eine der wichtigsten Informationsquellen genannt. Die Angst, vom Urlaubsort enttäuscht zu sein, ist aufgrund der Empfehlung Nahestehender geringer und lässt den Gast die Reise beruhigter antreten.

- Kenntnis von Alternativen

Auch die Kenntnis von möglichen anderen Reisezielen beeinflussen die Erwartungshaltung des Gastes. Ist die Verkehrsanbindung des Ortes A besser dargestellt als die des Ortes B, so wählt der Gast eher den Ort A als Reiseziel. Dadurch hat er aber auch eine hohe Erwartung an die Verkehrsanbindung. Wird diese dann wiederum nicht erfüllt, ist die Enttäuschung und somit auch die Unzufriedenheit umso größer.

d) Einflüsse Dritter

- Indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Indirekte, also vom Unternehmen nicht steuerbare Kommunikation nach außen kann über Dritte (zum Beispiel Stiftung Warentest, Hotelführer) geschehen und den Gast ebenfalls beeinflussen.

2.2.2 Einflüsse auf die Leistungswahrnehmung

a) Einflüsse der Leistungsträger

- Produktqualität und Servicequalität

Der Gast kann nur das an Produkt- und Servicequalität wahrnehmen, was auch wirklich geboten wird, das heißt der Leistungsträger nimmt Einfluss, indem er versucht, sein Angebot quantitativ vor allem aber qualitativ immer wieder auszubauen und damit den Gast zufrieden zu stellen. Nicht zu beeinflussen ist die unterschiedliche Auffassung der Gäste von Qualität.

- Kommunikation mit dem Gast über die Leistung

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation mit dem Gast. Hierzu gehören nicht nur die Gespräche zwischen Personal und Gast, sondern auch andere Kommunikationsmittel, wie ein persönliches Willkommensschreiben auf dem Hotelzimmer.

b) Einflüsse der Touristinformationen

- Produktqualität und Servicequalität

Auch hier gilt, dass der Gast nur das wahrnehmen kann, was geboten wird. Die Touristinformation gibt mit der Einrichtung, dem Angebot an Souvenirs sowie Prospekten Auskunft über ihre Produktqualität.

Die Servicequalität kann der Gast ganz einfach daran messen, ob die Mitarbeiter stets freundlich sind und auf seine Bedürfnisse oder speziellen Wünsche eingehen.

- Kommunikation mit dem Gast über die Leistung

Hierzu zählen neben den Gesprächen mit den Gästen (zum Beispiel Empfehlungen zu Ausflugszielen oder private Tipps für ein gutes Restaurant) auch andere Medien, wie Wegweiser zur Touristinformation sowie Willkommensschilder am Ortseingang.

c) Einflüsse beim Gast

- Involvement

Da einzelne Angebote den verschiedenen Gästen unterschiedlich wichtig sein können, kann dies auch zu einer unterschiedlich ausgeprägten Wahrnehmung des Angebotes und somit zu einem differenzierten Gesamturteil führen.

- Individuelle Bedürfnisse, bisherige Erfahrungen, interpersonelle Kommunikation sowie Kenntnis von Alternativen

Diese Faktoren haben auf die Leistungswahrnehmung ebenfalls Einfluss. (Einflüsse auf die Entstehung der Erwartungshaltung auch hier anwendbar)

d) Nicht beeinflussbare Faktoren

- Situative Faktoren

Situative Faktoren sind Faktoren, die von niemandem beeinflussbar sind. Dazu gehören unter anderem das Wetter oder Verkehrsstaus. Das Personal im direkten Kontakt mit dem Gast kann nur versuchen, davon abzulenken oder unter anderem mit Schlechtwettervarianten dem Gast Alternativen anzubieten.

2.3 Folgen und Bedeutung von Gäste(un)zufriedenheit

Nachdem die Entstehung von Gästezufriedenheit und die einwirkenden Faktoren einer genaueren Betrachtung unterzogen wurden, stellt sich nun die Frage, warum die Gästezufriedenheit so ausschlaggebend für eine Destination ist.

Um dies zu erläutern, wird anschließend dargestellt, wie ein zufriedener beziehungsweise ein unzufriedener Gast reagiert und was das im Konkreten für die Destination bedeutet.

Abb. 2: Mögliche Folgen von (Un-)Zufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Homburg, Christian / Rudolph, Bettina: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, Herrmann / Homburg, Christian (1998): Kundenzufriedenheit, S. 51.

Ein zufriedener und begeisterter Gast:^[10]

- empfiehlt die Destination an Verwandte, Bekannte und Freunde weiter und betreibt somit kostenlose Werbung für die Destination (zufriedene Kunden teilen ihre Erfahrung im Durchschnitt drei Personen mit).

- verhält sich der Destination gegenüber loyal, das heißt er bleibt treu und nimmt die Leistungen der Destination wiederholt in Anspruch. Eventuell entwickelt er sich sogar zum Stammkunden, was bedeuten würde, dass die Loyalität eine wirklich wichtige Konsequenz von Gästezufriedenheit darstellt, da es bis zu fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammkunden zu halten^[11].

Ein unzufriedener und enttäuschter Gast:^[12]

- wandert im schlimmsten Fall gleich ab, ohne der Destination die Chance zu geben, herauszufinden, worin die Unzufriedenheit begründet liegt und diese eventuell zu beseitigen. Diese Art von Gast empfindet eine Beschwerde als zeitaufwendig und wirkungslos. Er besucht die Destination einfach nicht mehr.

Außerdem wird die Abwanderung häufig von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda begleitet. Laut Schneider berichten unzufriedene Kunden bis zu 15 Verwandten, Bekannten und Freunden von ihren negativen Erlebnissen.^[13]

- kann aber auch einfach inaktiv bleiben, das heißt er wandert nicht ab, weil er zu bequem ist und er betreibt auch keine beachtliche negative Mund-zu-Mund-Propaganda. Doch diese Art von Gast ist auf keinen Fall mehr als loyal zu betrachten. Bei dem kleinsten negativen Ereignis kann seine Inaktivität in Abwanderung umschlagen.

- beschwert sich aber auch. Diese Reaktion auf Unzufriedenheit ist für eine Destination am wertvollsten, da sie hier die Möglichkeit bekommt, die Zufriedenheit des Gastes durch ihr Beschwerdemanagement nachhaltig wiederherzustellen^[14] und den Gast an die Destination zu binden^[15]. Außerdem dienen die Beschwerden jederzeit als Verbesserungsansätze.

Oftmals wird von einer geringen Beschwerdezahl auf eine hohe Gästezufriedenheit geschlossen, was jedoch falsch ist, denn „nur ca. 5 % der unzufriedenen Kunden äußern ihre Unzufriedenheit ... in Form einer Beschwerde. Die restlichen 95 % wandern still ab und/oder schaden ... durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda.“^[16]

Diese Aufstellung der Folgen von Gäste(un)zufriedenheit zeigt, dass die Zufriedenheit der Gäste sehr bedeutend für die Destination ist, denn nur zufriedene Gäste sind Wiederholungsbesucher und können sich zu Stammkunden entwickeln. Wie schon erwähnt, werden bei der Pflege von bereits loyalen Kunden nur ein Fünftel der Kosten benötigt, als bei der Neugewinnung von Gästen notwendig ist, da laut Schneider im Regelfall die Marketingkosten sinken und der Informationsbedarf abnimmt. Außerdem geben zufriedene Gäste mehr Geld aus und reagieren weniger sensibel auf Preiserhöhungen. Für einen guten Service nehmen zufriedene Kunden bis zu 9 % höhere Preise in Kauf.^[17] Weiterhin betreiben zufriedene Gäste positive Mund-zu-Mund-Propaganda, was zur Gewinnung potentieller Gäste beiträgt. Tatsächlich können die generellen Ziele, wie Auslastungssteigerung, längere Aufenthaltsdauer der Gäste, Maximierung der Ausgaben durch Gäste nur mit zufriedenen Gästen realisiert werden.

Im Gegensatz bewirkt Unzufriedenheit bei den Gästen nur Negatives. Die Gäste wandern ab und durch die negative Kommunikation werden potentielle Gäste folglich davon abgehalten, die Destination zu besuchen. Dies bringt automatisch sinkende Gästezahlen und auch Umsatzeinbußen für die gesamte Destination mit sich.

Alles in allem kann die Bedeutung der Gästezufriedenheit zweifellos als existenziell angesehen werden^[18], denn nur zufriedene Gäste „führen zur Realisierung ökonomischer Größen wie Umsatz und Gewinn“^[19] und tragen so letztendlich zum Erfolg einer Destination bei.

2.4 Die häufigsten Fehler beim Umgang mit dem Erfolgsfaktor Gästezufriedenheit

Sehr viele Unternehmen des touristischen Bereichs haben inzwischen erkannt, dass die Einbeziehung der Gästezufriedenheit in die Unternehmensabläufe unverzichtbar ist. Trotzdem ist vielmals nicht klar, was definitiv alles zu beachten ist. Im Folgenden stellt die Verfasserin deshalb die fünf häufigsten Fehlerquellen dar:^[20]

1. Dominierung der Kurzfristperspektive

Oftmals wird versäumt, eine langfristig orientierte und nachhaltige Beziehung zum Gast aufzubauen. Der Fokus liegt nur auf der Gewinnung von neuen Gästen, obwohl wie bereits erwähnt, die Kosten hierbei höher angesiedelt sind. Die Unternehmenstätigkeiten müssen so ausgerichtet werden, dass die Stammkundenbindung (langfristig) sowie die Neukundengewinnung (kurzfristig) Beachtung finden.
2. Mangelnde Kommunikation
Vielen Mitarbeitern und auch Führungskräften ist gar nicht bekannt, ob die Gäste zufrieden sind oder nicht. Die Ursachen dafür können darin begründet liegen, dass aus Kostengründen auf wichtige Zufriedenheitsbefragungen beziehungsweise Zufriedenheitsmessungen verzichtet wird. Außerdem werden Beschwerden nur selten in dem notwendigen Maße bewertet und als Indikator für Unzufriedenheit angesehen.
3. Unausreichende Realisierung des Unternehmensleitbildes
Bei der Erstellung des Leitbildes spielt die Gästezufriedenheit eine vordergründige Rolle. Die ausführenden Mitarbeiter sind sich jedoch nur selten bewusst, wie sich ihr Handeln auf die Sicherung der Gästezufriedenheit auswirkt oder auswirken soll. Es existieren keine klaren Richtlinien, an die sich der einzelne Mitarbeiter in der täglichen Arbeit halten kann.
4. Fehlende Motivation und Anreize
Oftmals wird von den Vorgesetzten versäumt, den Mitarbeitern ein Anreizsystem in Form von monetären (Provision) oder immateriellen (Anerkennung) Anreizen zu bieten, das auf die Gästezufriedenheit abzielt. Warum sollten sich die Mitarbeiter für die Zufriedenheit der Gäste interessieren, wenn sie dafür nicht in irgendeiner Form belohnt werden?
5. Mangelnde Fähigkeit, konkrete Maßnahmen abzuleiten
Auch wenn Studien zur Gästezufriedenheit durchgeführt werden, fehlt dann oftmals das Wissen, um konkrete Maßnahmen daraus ableiten zu können.

Des Weiteren sehen viele Führungskräfte und Mitarbeiter in der Durchführung der Maßnahmen eine nicht zu bewältigende Mehrarbeit und zu hohe Extrakosten, denen sie keinen konkreten Nutzen gegenüberstellen können. Man ist überzeugt, dass es bisher auch ohne konkrete Maßnahmen problemlos funktionierte und deshalb auch weiterhin möglich sein wird.

2.5 Gästezufriedenheit als Komponente des Dienstleistungs-sektors

2.5.1 Eigenschaften von Dienstleistungen

Die Touristik zählt in der Systematik der Wirtschaftsgüter zu den prozessorientierten persönlichen Dienstleistungen an Menschen (vgl. Anhang 1).

(Touristische) Dienstleistungen unterscheiden sich in mehrfacher Hinsicht von Sachgütern, was folgende besondere Eigenschaften beweisen:^[21]

1. Dienstleistungen sind immateriell und somit als solche nicht greifbar. Das bedeutet für den Käufer, dass er sie vor dem Kauf nicht betrachten und testen kann und folglich ein klares Risiko eingeht.
2. Touristische Dienstleistungen sind persönliche Dienstleistungen, das heißt sie werden von Personen an Personen erbracht.
3. Touristische Dienstleistungen sind heterogen, insoweit bestehen sie aus vielen Einzelleistungen, welche vom Anbieter nicht oder nur teilweise beeinflussbar sind. Denn die einzelnen Leistungen werden von Menschen zum Gesamtprodukt geformt und Menschen machen Fehler, unterliegen Stimmungsschwankungen und sind unterschiedlich motiviert und engagiert.
4. Touristische Dienstleistungen sind nicht lagerfähig, also vergänglich. Was heute nicht verkauft wurde, ist im Gegensatz zu Sachgütern morgen verloren.
5. Touristische Dienstleistungen werden zeitgleich erstellt und konsumiert, so dass der Konsument jeden kleinsten Fehler bei der Erstellung der Leistung erlebt und somit auch beurteilt.

2.5.2 Zusammenhang von Gästezufriedenheit und Dienstleistungsqualität

Um den Zusammenhang von Gästezufriedenheit und Dienstleistungsqualität kurz erläutern zu können, stellt die Verfasserin eine Definition von Dienstleistungsqualität voran:

„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“^[22]

Laut Dreyer wird Gästezufriedenheit als Folge von Dienstleistungsqualität angesehen und somit durch hohe Dienstleistungsqualität erreicht.^[23]

Demzufolge muss es sich jede Destination zur Aufgabe machen, „die Qualitätserwartungen .. [ihrer] Gäste zu erfüllen und vielleicht ein wenig zu übertreffen.“^[24] Dabei muss jedoch dringend verhindert werden, dass die Erwartungen der Gäste zu sehr übertroffen werden. Denn erstens würden dabei sehr hohe Kosten entstehen und zweitens würde der Gast zu hohe Erwartungen an den nächsten Aufenthalt in der Destination stellen. Diesen Erwartungen kann man durchaus nicht mehr gerecht werden, was folglich zur Unzufriedenheit des Gastes führen kann.^[25]

Um herauszufinden, ob die Dienstleistungsqualität den Erwartungen der Gäste entspricht und sie infolgedessen zufrieden oder unzufrieden sind, ist es notwendig, regelmäßige Messungen der Gästezufriedenheit durchzuführen.

Entsprechende Methoden werden von der Verfasserin im nächsten Kapitel ausführlich aufgezeigt.

3. METHODEN ZUR MESSUNG DER GÄSTEZUFRIEDENHEIT

3.1 Überblick über verschiedene Messverfahren

Die Literatur weist zahlreiche Verfahren zur Messung von Gästezufriedenheit auf. Im Folgenden soll ein Überblick über die Bedeutendsten gegeben werden:^[26]

Abb. 3: Verfahren zur Messung der Gästezufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Homburg / Rudolph in: Simon / Homburg (1998), S. 48.

Grundsätzlich werden die Methoden in objektive und subjektive Verfahren eingeteilt:

Objektive Verfahren beruhen auf der Betrachtung objektiver Indikatoren, wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil. Hierbei geht man davon aus, dass zufriedene Gäste der Destination treu bleiben beziehungsweise unzufriedene Gäste abwandern und somit auf die Indikatoren Einfluss nehmen. Da diese Indikatoren aber nicht nur durch die Zufriedenheit der Gäste, sondern auch durch zahlreiche andere Größen (zum Beispiel Verhalten der Konkurrenzdestinationen) beeinflusst werden, wird die Zuverlässigkeit der objektiven Verfahren zur Ermittlung der Gästezufriedenheit als relativ gering angesehen.

Subjektive Verfahren dagegen betrachten „individuelle, subjektiv wahrgenommene Faktoren der Zufriedenheit“^[27] und das damit verbundene Verhalten der Gäste. Hierbei lässt sich nochmals zwischen merkmalsorientierten und ereignisorientierten Verfahren differenzieren.

Die ereignisorientierten Verfahren zielen „auf den prozessualen Charakter der Dienstleistungserstellung ab“^[28]. Schwerpunktmäßig werden hierbei die „Kundenkontaktereignisse“^[29] erfasst und untersucht, welche Klarheit über die Wünsche, Bedürfnisse und Einstellungen der Gäste verschaffen sollen.

Merkmalsorientierte Verfahren untersuchen bestimmte Merkmale der Produkte und des Service. Dabei wird noch einmal in implizite und explizite Methoden unterteilt.

Die implizite Methode misst die Zufriedenheit anhand von Beschwerdeanalysen. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings ein aktives Beschwerdeverhalten der Gäste, welches, wie bereits im Punkt 2.3 erwähnt, kaum gewährleistet ist. Folglich ist die alleinige Ermittlung der Gästezufriedenheit über diese Methode eher strittig, denn ein Ausbleiben von Beschwerden bedeutet keinesfalls eine hohe Zufriedenheit der Gäste.

Die explizite Methode ermittelt die Zufriedenheit der Gäste nicht unter Rückschluss auf Indikatoren, sondern „durch Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen oder durch direkte Erfragung der empfundenen Zufriedenheit“^[30]. Dabei finden unter anderem Zufriedenheitsskalen Anwendung.

Nach der Darstellung der Methoden zur Messung der Gästezufriedenheit im Überblick ist es offensichtlich, dass für eine erfolgreiche und aussagekräftige Ermittlung der Gästezufriedenheit ein umfassender Mix aus den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten notwendig ist.^[31] Wird nur eine Methode angewandt, kann es zu verfälschten Ergebnissen kommen. Ein eindeutiges Beispiel dafür ist in der Auffassung der Verfasserin die implizite Methode.

3.2 Die explizite Methode: Messung der Gästezufriedenheit durch Befragung der Gäste

„Gästebefragungen sind ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste Anwendungsfeld der touristischen Marktforschung.“^[32] Die Destinationen nutzen sie, um herauszufinden, welche Anforderungen die Gäste stellen und wie zufrieden sie mit dem bisherigen Angebot sind.^[33]

Da sich die Verfasserin bei ihrer eigenen Erhebung der Gästezufriedenheit ebenfalls für die Befragungsmethode entschieden hat, wird sie diese nun detaillierter erläutern.

3.2.1 Arten der Befragung

Grundsätzlich existieren vier Arten der Befragung, die mündliche, die telefonische, die schriftliche und die computergestützte Befragung. Nachstehend werden die Unterschiede kurz aufgezeigt:^[34]

a) Mündliche Befragung

Bei der mündlichen Befragung (auch Interview genannt) stellt der Interviewer in einem persönlichen Gespräch dem Interviewten Fragen. Die Antworten werden vom Interviewer direkt festgehalten. Der Vorteil der mündlichen Befragung liegt darin begründet, dass auch komplexe Fragen berücksichtigt werden können. Denn der Interviewer hat hierbei die Möglichkeit, die Fragen näher zu erläutern und er kann kontrollieren, ob der Interviewte die Fragen richtig verstanden hat. Außerdem sinkt das Risiko, dass Fragen unvollständig beantwortet werden und dass es zum Abbruch der Befragung kommt. Jedoch besteht die Gefahr, dass die Antworten durch den Einfluss des Interviewers verzerrt werden.

b) Telefonische Befragung

Bei der telefonischen Befragung tritt der Interviewer mit Hilfe des Telefons in Kontakt mit dem Interviewten. Ein Vorteil ist die Möglichkeit der schnellen Durchführung der Befragung. Allerdings muss hierbei bedacht werden, dass ein bestimmter Teil der zu Befragenden eventuell über kein Telefon verfügt. Hinzuzufügen ist, dass die Befragung am Telefon nur von kurzer Dauer sein kann und dass nur eine akustische Kommunikation stattfindet. Gestik und Mimik können vom Interviewer nicht wahrgenommen werden. Außerdem können die Antworten durch Dritte beeinflusst sein, was dem Interviewer ebenfalls verborgen bleibt.

[...]

^[1] Kuhnert, Birgit / Ramme, Iris (1998): So managen Sie Ihre Servicequalität, S. 96.

^[2] Vgl. ebenda, S. 96f.

^[3] Vgl. Dreyer, Axel / Flentge, Corinna (1998): Servicequalität von Tourismus-Informationsstellen, S. 27f.

^[4] Matzler, Kurt / Pechlaner, Harald: Kompetenzorientierte Entwicklung von Kundenakquisitions-strategien, in: Pechlaner, Harald / Weiermair, Klaus (1999): Destinations-Management , S. 142.

^[5] Vgl. ebenda, S. 141f.

^[6] Dreyer, Axel / Dehner, Christian (1998): Kundenzufriedenheit im Tourismus, S. 21.

^[7] Vgl. Dreyer / Flentge (1998), S. 31f.

^[8] Vgl. ebenda, S. 34 ff.

^[9] Vgl. Dreyer / Flentge (1998), S. 36.

^[10] Vgl. Homburg, Christian / Rudolph, Bettina: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, Hermann / Homburg, Christian (1998): Kundenzufriedenheit, S. 51ff.

^[11] Vgl. Scharnbacher, Kurt / Kiefer, Guido (1996): Kundenzufriedenheit, S. 15.

^[12] Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (1996): Beschwerdemanagement, S. 44ff.

^[13] Vgl. Schneider, Willy (2000): Kundenzufriedenheit, S. 42.

^[14] Vgl. Homburg / Rudolph in: Simon / Homburg (1998), S. 54.

^[15] Vgl. Dreyer / Flentge (1998), S. 44.

^[16] Schneider (2000), S. 43.

^[17] Vgl. Schneider (2000), S. 40.

^[18] Vgl. Dreyer, Axel: Qualität durch Kundenintegration, in: Pompl, Wilhelm / Lieb, Manfred G. (1997): Qualitätsmanagement im Tourismus, S. 102.

^[19] Dreyer / Flentge (1998), S. 30.

^[20] Vgl. Schneider (2000), S. 19ff.

^[21] Vgl. Roth, Peter: Grundlagen des Touristikmarketing, in: Roth, Peter / Schrand, Axel (1995): Touristikmarketing, S. 51f. und Pompl, Wilhelm: Qualität touristischer Leistungen, in: Pompl / Lieb (1997), S. 6ff.

^[22] Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred (1995): Dienstleistungsmarketing, S. 27.

^[23] Vgl. Dreyer, Axel: Kundenzufriedenheit und Kundenbindungs-Marketing, in: Bastian, Harald / Born, Karl / Dreyer, Axel (1997): Kundenorientierung im Touristikmanagement, S. 18.

^[24] Ebenda, S. 18.

^[25] Vgl. ebenda, S. 18.

^[26] Vgl. Homburg / Rudolph in: Simon / Homburg (1998), S. 47ff. und Dreyer / Flentge (1998), S. 57ff.

^[27] Dreyer / Flentge (1998), S. 57.

^[28] Ebenda, S. 58.

^[29] Ebenda, S. 58.

^[30] Homburg / Rudolph in: Simon / Homburg (1998), S. 49.

^[31] Vgl. Meyer, Anton / Dornach, Frank: Das Deutsche Kundenbarometer – Qualität und Zufriedenheit, in: Simon / Homburg (1998), S. 187.

^[32] Freyer, Walter (2001): Tourismus-Marketing, S. 238.

^[33] Vgl. ebenda, S. 238f.

^[34] Vgl. Weis, Hans Christian / Steinmetz, Peter (1998): Marktforschung, S. 70ff. und Lötters, Christine (1998): Grundlagen des Marketing, S. 63f.