Infrastrukturelle und prozessonale Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Kundenorientierung in mittelständischen Unternehmen unter modellhafter Einführung der XML-Technologie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufbau und Struktur der Arbeit

3 Customer Relationship Management im Mittelstand
3.1 Grundgedanken der CRM-Theorie
3.2 Zielsetzung des CRM
3.3 Gründe für die Notwendigkeit von CRM im Mittelstand und verfolgte Ziele

4 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von CRM
4.1 Erfolgsfaktor Mensch
4.2 Erfolgsfaktor Strategie und Organisation
4.3 Erfolgsfaktor Technologie
4.4 Weitere Erfolgsfaktoren

5 Anforderungen an ein CRM-System im Mittelstand
5.1 Übersicht über verschiedene CRM-Systeme im Markt für CRM-Applikationen in Deutschland
5.2 Darstellung theoretischer Anforderungen an ein CRM-System
5.2.1 Implementierungsbezogene Anforderungen
5.2.2 Mittel- und langfristige Anforderungen
5.3 Darstellung praktischer Anforderungen an ein CRM-System
5.3.1 Implementierungsbezogene Anforderungen
5.3.2 Mittel- und langfristige Anforderungen
5.4 Erstellung eines mittelstandsspezifischen Applikationsprofils

6 Darlegung wesentlicher Vorteile von XML in Bezug auf ein CRM-System
6.1 Die Geschichte der Extensible Markup Language (XML)
6.2 Einführung in die Metasprache XML und Erläuterung allgemeiner Vorteile
6.3 Wesentliche Vorteile von XML in Bezug auf CRM

7 Leistungspotentiale einer „XML-enabledten“ CRM Suite für den Mittelstand am Beispiel der Siebel Midmarket Edition 7
7.1 Aufbau und Funktionsbereiche
7.2 Vorgehen bei der Implementierung
7.3 Verhalten bei mittel- und langfristiger Nutzung
7.4 Kritische Bewertung des Leistungspotentials der Siebel Midmarket Edition

8 Leistungspotentiale einer „native-XML“ CRM Suite für den Mittelstand am Beispiel der AtBusiness CRM-Suite
8.1 Aufbau und Funktionsbereiche
8.2 Vorgehen bei der Implementierung
8.3 Verhalten bei mittel- und langfristiger Nutzung
8.4 Kritische Bewertung des Leistungspotentials der AtBusiness CRM-Suite

9 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Titel

Abb. 1 Zielsystem des Customer Relationship Management

Abb. 2 Gründe für eine CRM-Implementierung im Mittelstand

Abb. 3 Ziele einer CRM-Implementierung im Mittelstand

Abb. 4 Gewichtung der KEF bei der CRM-Einführung und Nutzung

Abb. 5 Erfolgsfaktor Mensch, Fokus Mitarbeiter

Abb. 6 Kunden- und Unternehmensprozessanalyse

Abb. 7 Kunden- und Unternehmensprozessausrichtung

Abb. 8 Zunahme des CRM-Funktionsumfangs

Abb. 9 Einfluss der Technologie auf die durch CRM erzielte Gewinnsteigerung

Abb. 10 Kategorisierung verfügbarer CRM-Systeme nach der Systemarchitektur

Abb. 11 Theoretische Anforderungen an ein CRM-System für den Mittelstand

Abb. 12 Wichtige Kriterien bei der Implementierung von CRM

Abb. 13 Integration des CRM-Systems in die vorhandene IT-Landschaft

Abb. 14 Reihenfolge bei der Implementierung von CRM

Abb. 15 Wichtige Kriterien bei der mittel- und langfristigen Nutzung von CRM

Abb. 16 HTML und XML als Teilmenge von SGML

Abb. 17 Datenintegration mit und ohne XML

Abb. 18 Übersicht über die Siebel MME

Abb. 19 Entstehungsweg von Siebel-Produkten

Abb. 20 XML als Informationsbus

Abb. 21 Updatevorgang der Siebel MME

Abb. 22 Übersicht über die AtBusiness CRM-Suite

Abb. 23 360° Navigation in der AtBusiness CRM-Suite

Abb. 24 Visual Customizer der AtBusiness CRM-Suite

Abb. 25 Erweiterung eines XML-Baums

Tabellenverzeichnis

Tabelle Titel

Tab. 1 Kurze Implementierungszeit

Tab. 2 Überschaubare Funktionsbreite und -tiefe

Tab. 3 Hohe Integrationsfähigkeit

Tab. 4 Hohe Benutzerfreundlichkeit

Tab. 5 Hohe Flexibilität

Tab. 6 Gute Updatefähigkeit/Wartbarkeit

Tab. 7 Verwendung von zukunftssicherer Standardtechnologie

Tab. 8 Mittelstandsspezifisches Applikationsprofil eines CRM-Systems

Tab. 9 Implementierungszeit der Siebel MME

Tab. 10 Funktionsbreite und -tiefe der Siebel MME

Tab. 11 Integrationsfähigkeit der Siebel MME

Tab. 12 Benutzerfreundlichkeit der Siebel MME

Tab. 13 Flexibilität der Siebel MME

Tab. 14 Updatefähigkeit/Wartbarkeit der Siebel MME

Tab. 15 Zukunftssichere Standardtechnologie der Siebel MME

Tab. 16 Applikationsprofil der Siebel Midmarket Edition

Tab. 17 Implementierungszeit der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 18 Funktionsbreite und -tiefe der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 19 Integrationsfähigkeit der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 20 Benutzerfreundlichkeit der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 21 Flexibilität der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 22 Updatefähigkeit/Wartbarkeit der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 23 Zukunftssichere Standardtechnologie der AtBusiness CRM-Suite

Tab. 24 Applikationsprofil der AtBusiness CRM-Suite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Customer Relationship Management als umfassender Managementansatz zur Steigerung der Kundenbindung, -treue und -rentabilität ist derzeit in einer Vielzahl von Medien ein Thema mit hoher Aktualität. Zahlreiche Beispiele belegen, dass sich besonders Großunternehmen dazu veranlasst sehen, einen Perspektivenwechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu vollziehen und die produktbezogene Sichtweise durch eine kundenorientierte zu ersetzen, um erweiterte Kundenbindungsmodelle realisieren zu können.

Die Gründe für dieses Vorgehen sind vielfältig. Zum einen haben Globalisierung und eine verstärkte Deregulierung der Märkte weltweit dazu geführt, dass immer mehr Wettbewerber zum Kunden vordringen.^[1] Darüber hinaus sind die angebotenen Güter durch zunehmend gleichförmige Produktionsverfahren austauschbarer geworden.^[2] In der Folge lassen sich komparative Konkurrenzvorteile als Alleinstellungsmerkmal und Differenzierung zum Wettbewerb nicht länger durch innovative Produkteigenschaften aufrechterhalten, sondern müssen vielmehr durch einzigartige und individualisierte Service-Dienstleistungen ergänzt werden.^[3] Nur so kann dem Kunden ein gehobener Mehrwert geboten werden, der das Unternehmen wieder identifizierbar macht und die Initialisierung individueller Kundenbeziehungen ermöglicht.

Auch der Mittelstand sieht sich diesen Entwicklungen gegenübergestellt, wenngleich die Auffassung, dass CRM nur für Großunternehmen bedeutsam ist, vorherrscht.^[4] Dennoch spricht eine Vielzahl von Gründen dafür, Customer Relationship Management auch in KMU einzuführen und zu betreiben. Beispielsweise durchläuft der deutsche Markt derzeit eine Vielzahl von strukturellen Veränderungen, die im Ergebnis zu stagnierenden Absatzmärkten führen und den Verteilungskampf um bereits vergebene Kunden härter werden lassen.^[5] „Verschärft wird dieser Trend durch die generell abnehmende Markentreue in vielen Industrien und Dienstleistungssektoren.“^[6] Dass der Mittelstand davon nicht unberührt bleibt, zeigen die Ergebnisse einer im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführten Befragung in 265 mittelständischen Unternehmen. Vor allem die verschärfte Marktsituation und gestiegene Kundenanforderungen^[7] bewegen KMU dazu, CRM zu implementieren, mit dem vorrangigen Ziel, Bestandskunden besser pflegen zu können. Zudem ist das Hauptdifferenzierungsmerkmal des Mittelstands gegenüber Großunternehmen – die einzigartige Persönlichkeitskomponente einer Kundenbeziehung – in Gefahr, denn erhebliche Investitionen in CRM-Projekte sollen auch Großunternehmen eine individuelle Kundenbindung im Massenmarkt ermöglichen.^[8]

Um aber Customer Relationship Management in einem mittelständischen Unternehmen erfolgreich einführen zu können, muss ein erweitertes Verständnis für die Basiskomponenten des CRM vorhanden sein. Es gilt, Menschen, Organisation, Strategie und Technologie in einem ganzheitlichen Ansatz zu integrieren und während der Implementierung jeder Komponente das entsprechende Maß an Bedeutung beizumessen. Dieser Anforderung kann mit dem in der Diplomarbeit vorgestellten ganzheitlichen Ansatz zur erfolgreichen Implementierung und Nutzung von CRM begegnet werden, der die Charakteristika mittelständischer Unternehmen berücksichtigt und zu einem unternehmensübergreifenden Konzept zusammenfasst.

Doch nicht nur die geschickte Kombination der kritischen Erfolgsfaktoren sondern auch die Auswahl eines geeigneten CRM-Systems ist für erfolgreiches Customer Relationship Management von großer Bedeutung. Denn die Eigenschaften der Software wirken sich oftmals direkt auf Projektkosten, -dauer und -erfolg aus. Ein entscheidendes Kriterium ist deshalb, im Rahmen der Einführung von CRM eine Software auszuwählen, die den besonderen Ansprüchen kleiner und mittlerer Unternehmen gerecht werden kann. Eine Technologie, die speziell die Flexibilität als besonderen Wettbewerbsfaktor des Mittelstands unterstützen könnte, ist die Extensible Markup Language (XML). Diese Metasprache erhält zunehmend Einzug in die technologische Architektur von CRM-Systemen. Vor dem Hintergrund, dass eine steigende Zahl von Softwareanbietern den Mittelstand als neue Zielgruppe entdeckt^[9] und entsprechende Lösungen bereitstellt, ist die Beantwortung der Frage, ob XML besondere Vorteile bei der Anwendung in CRM-Systemen bieten kann, umso interessanter. Welche Kriterien ein mittelständisches Unternehmen bei der Auswahl des geeigneten CRM-Systems beachten muss und inwieweit XML bei der Implementierung und Nutzung von CRM in der Praxis nutzenstiftend wirken kann, soll im Rahmen dieser Diplomarbeit anhand einer näheren Analyse der Metasprache und der Bewertung zwei im Markt bereits verfügbarer CRM-Lösungen erörtert werden.

2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt das Ziel, die Potentiale des Customer Relationship Managements als Managementphilosophie für den Mittelstand zu untersuchen, die Grundlagen des CRM-Projektmanagements aufzuzeigen und die Vorteile einer Kombination von XML und CRM für mittelständische Unternehmen zu identifizieren.

Dazu wird in Kapitel 3 zunächst eine Übersicht über die Grundgedanken der CRM-Theorie und die Zielsetzug von CRM gegeben, um die wesentlichen Elemente des CRM-Ansatzes besser verstehen zu können. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit von Customer Relationship Management im Mittelstand überprüft, indem auf die Ergebnisse der Befragung in mittelständischen Unternehmen zurückgegriffen wird. Anschließend erfolgt in Kapitel 4 unter Bezugnahme auf die Befragungsergebnisse eine Zusammenstellung und Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren eines CRM-Projekts. Zudem wird dargestellt, aus welchen Gründen es sinnvoll ist, einen ganzheitlichen Ansatz bei der Implementierung von CRM für das Projektmanagement zu wählen.

Nachdem die Notwendigkeit von CRM für KMU überprüft und die Bedeutung der kritischen Erfolgsfaktoren analysiert worden ist, werden in Kapitel 5 die Anforderungen mittelständischer Unternehmen an ein CRM-System erläutert. Dazu erfolgt anhand theoretischer und praktischer Anforderungen die Entwicklung eines mittelstandsspezifischen Applikationsprofils, das implementierungsbezogene sowie mittel- und langfristige Anforderungen zu einer Bewertungsmatrix zusammenfasst. Anschließend wird in Kapitel 6 die XML-Technologie vorgestellt, um später beurteilen zu können, welche Kriterien des mittelstandsspezifischen Applikationsprofils besonders durch den Einsatz von XML beeinflusst werden. Schließlich soll die Überprüfung von zwei exemplarisch ausgewählten CRM-Systemen anhand des Applikationsprofils zeigen, inwieweit die zusammengestellten Anforderungen erfüllt werden können und welche wesentlichen Vorteile sich in der Praxis durch den Einsatz der XML-Technologie in CRM-Systemen ergeben.

Abschließend werden die Ergebnisse der Diplomarbeit zusammengefasst und durch eine Einschätzung der zukünftigen Bedeutung der XML-Technologie für den Mittelstand im Bereich der CRM-Anwendungen ergänzt.

3 Customer Relationship Management im Mittelstand

„Die Aussage ‚CRM ist nur was für die Grossen’ hört man oft von kleinen und mittleren Unternehmen. Doch gerade diese Unternehmen sind im Zeitalter des rasanten Technologiewandels und der Globalisierung gefordert, entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft zu sichern“.^[10]

Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff „Customer Relationship Management (CRM)“, der ins Deutsche übertragen etwa soviel wie „Kundenbeziehungsmanagement“ bedeutet? Und welche Gründe sollten ein mittelständisches Unternehmen, das seine Kunden kennt und bereits persönliche Beziehungen zu diesen pflegt, dazu bewegen, CRM einzuführen? Ist die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands wirklich in Gefahr?

3.1 Grundgedanken der CRM-Theorie

Die Theorie des Customer Relationship Management basiert auf einem wissenschaftlich fundierten Konzept, das aufgrund der wachsenden Zweifel am klassischen Marketingmodell und der zunehmenden Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.^[11] Ausschlaggebend für die abnehmende Akzeptanz des klassischen Marketings waren vor allem erste Anzeichen einer Weiterentwicklung des bisher praktizierten punktuellen Transaktionsmarketings zum langfristigen Beziehungsmarketing. Damit veränderte sich gleichzeitig die Sichtweise auf den Kunden. Denn das Transaktionsmarketing wird als einmaliger Kaufvorgang verstanden, bei dem vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen Einfluss auf bevorstehende Markttransaktionen haben und das Unternehmen in einem unterbrochenen Dialog mit dem Kunden steht.^[12] Beim Beziehungsmarketing wird dagegen ein Bindungsverhalten des Kunden an den Lieferanten vorausgesetzt, wobei die Vergangenheit der Geschäftsbeziehung die Kaufentscheidung mit beeinflusst und Kundenbedürfnisse durch einen ständigen Interaktionsprozess mit dem Unternehmen abgefragt und befriedigt werden.^[13]

Customer Relationship Management konzentriert sich auf die Durchführung und Ausweitung des langfristigen Beziehungsmarketings mit dem Ziel, den Unternehmens- und Kundenwert durch das systematische Management existierender Kunden zu steigern.^[14] Darüber hinaus ist CRM eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquise.

Neben der Entwicklung vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing existieren zahlreiche weitere Gründe, die für eine Anwendung von CRM in Unternehmen sprechen. Eine Auswahl soll im Folgenden kurz vorgestellt werden.

- Gestiegene Bedeutung der Bestandskundenpflege
Der Erkenntnis, dass die Kosten der Kundenbindung in der Regel geringer sind als die der Kundenneugewinnung,^[15] wurde bereits durch den Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing Rechnung getragen. Die Bestandskundenpflege wird im Moment jedoch aus völlig anderen Gründen immer wichtiger. Nicht die Einsparung von Kosten sondern die Erhaltung des eigenen Kundenstamms ist derzeit von zentraler Bedeutung, denn Umstrukturierungen im deutschen Wirtschaftsraum in der Vergangenheit und die aktuelle Rezession der Wirtschaft haben dazu geführt, dass die Zahl potentieller Neukunden in vielen Märkten stagniert.^[16] In der Folge gewinnt der Kampf um bestehende Kunden deutlich an Schärfe, denn Verkaufspotentiale ergeben sich in dieser Situation in erster Linie bei den eigenen Stammkunden und denen der Wettbewerber. Vor diesem Hintergrund wird das langfristige Binden der Kunden an das Unternehmen umso bedeutungsvoller.

- Abnahme der Kundenloyalität

Voraussetzung für einen gesunden Kundenstamm sind loyale Kunden, die aus Überzeugung eine längere Geschäftbeziehung zum Unternehmen pflegen. Es lassen sich jedoch verschiedene Entwicklungen beobachten, die dazu beitragen, dass die Kundenloyalität abnimmt.

So führen z.B. die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte dazu, dass eine zunehmende Zahl von Wettberbern zum Kunden vordringt.^[17] Zudem wird die Überbrückung langer Wegstrecken durch gesunkene Transaktionskosten immer günstiger^[18], wie der Anstieg in der Kommunikation per E-Mail und der zunehmenden Informationsverteilung über das Internet belegt. In der Folge müssen die Kunden aus einem breiteren Anbieterspektrum das Unternehmen mit dem für sie passenden Angebot auswählen. Aufgrund der entstandenen Informationsflut gewinnt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich durch einzigartige Eigenschaften vom Wettbewerb zu differenzieren und erfolgreich beim Kunden zu positionieren, beträchtlich an Bedeutung.

Die Assimilation von Produkten und Produktionsprozessen sowie die Angleichung der Preisniveaus durch einen verstärkten Preiswettbewerb haben jedoch dazu geführt, dass die angebotenen Güter aufgrund ihrer ähnlichen Beschaffenheit und Preisstruktur zunehmend austauschbar werden.^[19] Aus diesem Grund sinkt die Hemmschwelle, das Unternehmen bei einem Wiederkauf zu wechseln und damit die Loyalität der Kunden.

Um dieser Entwicklung entgegen zu wirken, muss ein Unternehmen einen komparativen Konkurrenzvorteil herausarbeiten, der durch seine alleinstellende Wirkung das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt, für den Kunden identifizierbar macht und kundenbindende Elemente enthält. Diesen Anforderungen wird nur eine individuelle Kundenbetreuung gerecht, die durch Customer Relationship Management initiiert und gesteuert werden kann. Sie erfüllt die Anforderung, dem Kunden ein individuelles Angebot unterbreiten zu können, das auf seine Bedürfnisse und jeweiligen Lebensumstände abgestimmt ist und über das Produkt hinaus Zusatzleistungen, Produktbündelungen oder Servicepakete als kundenbindende Elemente bereitstellt.^[20]

- Gestiegene Kundenanforderungen

„Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in vielen Branchen werden häufig Waren nicht mehr einfach verkauft, sondern vom Kunden aktiv gekauft.“^[21] Dieser Initiativenwechsel hat zur Folge, dass die Kunden sich gezielt über ein zu kaufendes Produkt informieren und dessen Nutzen gründlich prüfen. Dabei helfen Ihnen neue Medien wie das Internet, Vergleiche anzustellen und zu überprüfen, ob das Produkt den persönlichen Ansprüchen genügt. Aus diesem Informationszuwachs geht ein gestärktes Selbstbewusstsein der Kunden hervor, das zu einem Anstieg der Kundenanforderungen führt. Diese spiegeln sich in der Suche nach dem niedrigsten Preis, einem vollkommenen Service, einer individuellen Beratung und dem Angebot von Zusatzleistungen über das eigentliche Produkt hinaus wider.^[22] Im Gegenzug sind die Kunden dazu bereit, persönliche Informationen über sich preiszugeben, um in ihrer Kaufentscheidung bestmöglich unterstützt werden zu können.

Das Sammeln und bedarfsgerechte Aufbereiten dieser Informationen ist Teil der CRM-Theorie. Mithilfe detaillierter Kundenprofile wird es möglich, ein individuelles Serviceangebot zu gestalten, das dem Kunden einen besonderen Mehrwert bietet, indem es seine individuellen Bedürfnisse in einem angemessenen Maß zum richtigen Zeitpunkt befriedigt.

Neben den zuvor genannten Gründen ist in Erwägung zu ziehen, dass der Kunde für viele professionell geführte Unternehmen das einzig verbliebene Optimierungspotential darstellt, weil Rationalisierungsmaßnahmen in der kaufmännischen Verwaltung, Produktion und Logistik oftmals nur noch marginale Verbesserungsmöglichkeiten bieten und die Kosten für Veränderungen in diesen Bereichen den zu erwartenden Nutzen übersteigen würden.^[23]

3.2 Zielsetzung des CRM

Die zuvor genannten Gründe für die Anwendung von CRM im Unternehmen lassen sich in ein dreistufiges Zielsystem überführen, wobei das Erreichen des jeweils vorangegangenen Ziels die Effektivität der folgenden Stufe maßgeblich beeinflusst. Abb.1 illustriert den Aufbau des Zielsystems, dessen Inhalte nachfolgend erläutert werden.

Abb. 1: Zielsystem des Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung

- Stufe 1: Optimierung des Stammkundenportfolios

Wegen der gestiegenen Bedeutung der Stammkundenbasis sind ursachengerechte Investitionen in Kundenbindungs- und -gewinnungsprogramme notwendig, um den Stammkundenbestand aktiv zu sichern und gezielt auszubauen. Damit sichergestellt werden kann, dass diese Investitionen in Kunden getätigt werden, die ein entsprechendes Verkaufspotential vorweisen, müssen die Kundenhistorien sämtlicher Stammkunden im Rahmen einer Kundenbasisanalyse dazu genutzt werden, das Kaufverhalten über einen längeren Zeitraum auszuwerten. Als Ergebnis lässt sich eine Übersicht erstellen, die Kundenumsätze und -profitabilität für jeden Kunden darstellt und so Ansammlungen unprofitabler Kunden aufdeckt. Ziel muss es sein, die Investitionen in dieses Segment, das nicht selten bis zu 30% des Gesamtstammkundenanteils einnimmt, kritisch zu überprüfen und entweder zu reduzieren oder die Profitabilität zu steigern.^[24] Andernfalls würde der Gewinn aus wirtschaftlich starken Kunden dazu verwendet, unprofitable Kunden zu finanzieren, was ein Unternehmen anfällig gegenüber Wettbewerbern macht, die versuchen, nur profitable Kunden abzuwerben. Haben sie mit dieser Strategie Erfolg, ergeben sich schnell enorme Verluste beim angegriffenen Unternehmen, da jeder abgeworbene profitable Kunde maßgeblich zur Schwächung der Rentabilität beiträgt.^[25]

Die Optimierung der Bestandkundenbasis beinhaltet zusätzlich die Erweiterung des Stammkundenportfolios durch Neukunden, die bedeutsame Verkaufspotentiale erwarten lassen. Dabei ist in der Phase der Neukundenidentifizierung darauf zu achten, dass die Investitionskosten für die Kundensuche gering gehalten werden, indem möglichst schnell die für das Unternehmen profitablen Kunden identifiziert werden.^[26]

Schließlich müssen auf den Kundenstatus zugeschnittene Preismodelle dazu beitragen, dass in der Initialphase einer entstehenden Geschäftsbeziehung durch ein angepasstes Investmentlevel die verfrühte Investition in überhöhte Kundenbindungsmaßnahmen unterbunden wird. Dadurch können punktuelle Investitionen in illoyale Kunden, die nur einmalig einen Einkauf tätigen, vermieden werden und die eingesparten Mittel zur Steigerung der Kundenbindung in anderen Kundensegmenten eingesetzt werden.

- Stufe 2: Bereitstellung maßgeschneiderter Services

Nachdem der Kundenstamm in der zuvor beschriebenen Weise optimiert wurde, liegt nun ein Kundenportfolio ertragsreicher und potentiell kaufstarker Kunden vor. Ziel der zweiten Stufe ist es, durch individuell auf den Kunden abgestimmte Services die Kundenloyalität zum Unternehmen zu steigern, um profitable Kunden an das Unternehmen zu binden. Darüber hinaus sollen auf den Kunden zugeschnittene Zusatzleistungen die Befriedigung der gestiegenen Kundenanforderungen ermöglichen. Da der Kundenstamm aus Kundengruppen verschiedener Profitabilitätsklassen besteht, ist darauf zu achten, dass Investitionen in Service, Vergünstigungen oder Zusatzleistungen entsprechend der erwarteten Profitabilität getätigt werden. “Letztlich können so bestimmte Kundengruppen mit einem Level an Investition adressiert werden, das im richtigen Verhältnis zu ihrem Ertragspotential steht“.^[27]

- Stufe 3: Maximierung des Geschäftserfolges

Die dritte Stufe des Zielsystems dient der Steigerung des Kundenwerts, um den Erfolg der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden zu maximieren. Dazu werden dem Kunden über den Verlauf der Geschäftsbeziehung Möglichkeiten geboten, weitere Produkte und Dienstleistungen aus dem Portfolio des Unternehmens zu beziehen. Die Angebote werden vermehrt unterbreitet, wenn das Unternehmen ein Verkaufspotential beim Kunden identifiziert oder wenn der Kunde zum Unternehmen selbst Kontakt aufnimmt. In beiden Fällen wird versucht, das sog. „Up- & Cross-Selling“ zu realisieren, ein Vorgang, bei dem entweder zusätzliche Produkte desselben Herstellers (Cross-Selling) oder Produkte einer höheren Güteklasse mit i.d.R. höherem Deckungsbeitrag desselben Herstellers (Up-Selling) an den Kunden verkauft werden.^[28]

Um die Up- und Cross-Selling Potentiale der Bestandskunden maximieren zu können, muss das Unternehmen die Geschäftsbeziehung zum Kunden lange aufrechterhalten und nach Möglichkeit auf Lebenszeit ausdehnen. Voraussetzung dafür sind die in Stufe 2 etablierten Maßnahmen zur Kundenbindung, die einerseits die Verweildauer eines Kunden bei demselben Unternehmen verlängern und andererseits durch die Aufnahme von Kundeninformationen Cross- und Up-Selling Maßnahmen ermöglichen, die zur richtigen Zeit am richtigen Ort angeboten werden und deshalb erfolgreicher sind.

Nachdem allgemeine Gründe für die Anwendung von CRM im Unternehmen sowie das der CRM-Theorie zugrunde liegende Zielsystem vorgestellt wurden, erfolgt im nächsten Unterkapitel eine Auseinandersetzung mit den mittelstandsspezifischen Gründen für eine CRM-Implementierung. Darüber hinaus werden verschiedene Ziele, die mittelständische Unternehmen mit der Einführung von CRM verfolgen, präsentiert und überprüft, ob Übereinstimmungen mit dem aufgestellten CRM-Zielsystem existieren.

3.3 Gründe für die Notwendigkeit von CRM im Mittelstand und verfolgte Ziele

Die Ergebnisse der in Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführten Befragung im Mittelstand belegen, dass die zuvor genannten Gründe auch kleine und mittlere Unternehmen dazu bewegen, CRM einzuführen. Besonders die verschärfte Marktsituation und gestiegene Kundenanforderungen sind für dieses Vorhaben ausschlaggebend, wie aus Abb. 2 hervorgeht.

Abb. 2: Gründe für eine CRM-Implementierung im Mittelstand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 114, Frage 5

Einer abnehmenden Kundenloyalität sehen sich die Probanden dagegen nicht primär gegenübergestellt, weil eine gestiegene Abwanderung von Kunden als weniger bedeutend für die Einführung von CRM eingestuft wird. Ursache hierfür könnte die außerordentliche Persönlichkeitskomponente mittelständischer Unternehmen sein, die KMU noch von Großunternehmen unterscheidet und eine starke Kundenbindung erzeugt. Dieser Vorteil wird vor allem erreicht, weil KMU über die Vertreter des Unternehmens einen persönlichen Kontakt zum Kunden pflegen und diesen nicht wie Großunternehmen ausschließlich über Produkte oder Dienstleistungen erhalten müssen. Doch erhebliche Investitionen in CRM-Projekte sollen auch großen Unternehmen einen ummittelbaren Kontakt zum Kunden ermöglichen. Es besteht daher die Gefahr, dass die persönliche Kundenansprache als Wettbewerbsvorteil kleiner und mittlerer Unternehmen in Zukunft gegenüber Großunternehmen an Bedeutung verlieren wird.^[29]

Doch nicht nur externe Bedrohungen sondern auch interne Chancen und Herausforderungen sprechen für die Einführung von CRM und den Einsatz eines CRM-Systems, wie folgende Überlegungen zeigen.

Zum einen nimmt die Fülle an Kundeninformationen stetig zu, weshalb eine zeitnahe Aufbereitung der Kundenhistorie und methodische Ablage der umfangreichen Informationen kaum noch durch die Pflege von Aktenarchiven bewältigt werden kann. Zum anderen läuft eine zunehmende Zahl an Geschäftsvorgängen digital ab, wie das ansteigende Transaktionsvolumen in eBusiness und eCommerce belegt. Die Marktanalysten der Gartner Group rechnen damit, dass die B2B-Umsätze in Europa sich von ca. 500 Mrd. US $ in 2001 auf 2340 Mrd. US $ im Jahre 2004 etwa verfünffachen werden.^[30] Unternehmen, die ihre Kundendaten digital vorhalten, sind in dieser Situation deutlich im Vorteil. Durch die Vermeidung eines Medienbruchs von Papier auf Computer können die Mitarbeiter auf Anfragen beträchtlich schneller reagieren. Zudem kann die Qualität der Kundendaten verbessert werden, da bei zentraler Speicherung in einer Datenbank die Informationen konsistent und aktuell vorliegen.^[31]

Des Weiteren sind Kundenbeziehungen im Mittelstand zwar persönlicher, ihr Management und ihre Analyse erfolgte jedoch zumindest in der Vergangenheit unsystematisch^[32] und seltener als in Großunternehmen.^[33] Ein CRM-System mit entsprechenden Analysefunktionen könnte hier dazu beitragen, auch KMU eine detaillierte und ganzheitliche Sicht auf den Kundenstamm zu ermöglichen, sofern auf alle Systeme im Unternehmen, in denen außerdem Kundendaten gespeichert sind, zugegriffen werden kann.

Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt, dass die mit der Einführung von CRM verfolgten Ziele im Mittelstand denen des Zielsystems aus Kapitel 3.2 stark ähneln. Auch hier werden eine bessere Pflege der bestehenden Kunden (Stufe 1 und 2) und eine Realisierung von ungenutzten Verkaufspotentialen (Stufe 3) angestrebt. Auffällig ist, dass die Steigerung der Qualität bzw. die Verbesserung des Zugriffs auf Kundendaten ebenfalls als besonders wichtiges Ziel bei der Einführung von CRM erachtet wird. Diese Einschätzung belegt erneut das Potential, das mit einem CRM-System in KMU realisiert werden kann.

Abb. 3: Ziele einer CRM-Implementierung im Mittelstand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 115, Frage 6

Insgesamt lässt sich aus den aufgeführten Gründen und Zielen ableiten, dass auch bei kleinen und mittleren Unternehmen die Einführung von CRM Sinn macht. Zum einen ermöglicht CRM ein systematischeres Kundenmanagement, wodurch verlorene Wettbewerbsvorteile gegenüber Großunternehmen zurückgewonnen werden und Kosten eingespart werden können, da die Kunden fortan gezielter und effektiver kontaktiert werden. Andererseits lässt sich durch das Analyseinstrumentarium des CRM-Systems die Datenbasis gezielt nach ungenutzten Verkaufschancen durchsuchen, wodurch sich höhere Umsätze pro Kunde erzielen lassen, weil Verkaufspotentiale fortan besser genutzt werden können.

Um diese Potentiale voll auszuschöpfen, ist die Inbetriebnahme eines CRM-Systems erforderlich, das das Unternehmen bei der Erreichung der CRM-Ziele unterstützt. Dabei kommt mittelständischen Unternehmen zugute, dass es aufgrund des technologischen Fortschritts heute gerade auch für KMU unterschiedlichster Branchen geeignete und erschwingliche CRM-Applikationen gibt.^[34] Bevor jedoch eine Zusammenstellung mittelstandsspezifischer Anforderungen an ein CRM-System in Kapitel 5 erfolgt, zeigt das nachstehende Kapitel, dass die Einführung einer Software alleine für den CRM-Erfolg nicht ausreicht.

4 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von CRM

„Obwohl CRM in der Vergangenheit überwiegend unter technologischen Aspekten beleuchtet und vielfach als die Technologie zur Optimierung des Managements von Beziehungen zu Kunden, Interessenten, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern propagiert wurde, spielt die Technik im Gesamtkontext des Customer Relationship Managements keineswegs die dominierende Rolle“.^[35] Für die Implementierung und erfolgreiche Nutzung von CRM ist vielmehr ein ganzheitlicher, abteilungsübergreifender Ansatz erforderlich^[36], der die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) Menschen, Organisation und Strategie sowie Technologie gemäß ihres Einflusses auf den CRM-Erfolg berücksichtigt und im CRM-Projekt geschickt miteinander kombiniert. „Nur wenn alle vier Bereiche zu einer konsistenten Unternehmenslösung zusammengeführt werden, kann das Potential innovativer CRM-Konzepte ausgeschöpft werden.“^[37]

Die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes zur Implementierung von CRM ist vor allem auf die Gründe missglückter CRM-Projekte zurückzuführen. Diese waren nicht erfolgreich, weil beispielsweise das Projekt zu umfangreich und komplex war, die Mitarbeiter nicht ausreichend eingebunden oder nicht richtig geschult wurden oder unzureichende organisatorische Anpassungen erfolgten. Der häufigste und schwerwiegendste Fehler war jedoch, CRM alleinig über die Technologie einführen zu wollen.^[38]

Als Ergebnis der Analyse fehlgeschlagener CRM-Projekte ist u.a. die konkrete Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren hervorgegangen, um diesen in zukünftigen Projekten den richtigen Stellenwert zuzuordnen. Der CRM-Spezialist Barton Goldberg, Präsident und Gründer der Information Systems Marketing (ISM) Inc., betont, „… dass die Einführung von CRM zu 50 Prozent von den Menschen im Unternehmen und deren Einstellung, zu 30 Prozent von den Prozessen und vergleichsweise nur zu 20 Prozent von der verwendeten Technologie abhängt.“^[39] Ähnlich stufen die befragten Unternehmen im Mittelstand die Bedeutung der KEF für eine erfolgreiche CRM-Implemetierung und -Nutzung ein. Wie aus Abb. 4 auf der nachfolgenden Seite ersichtlich wird, machen nach Einschätzung der Probanden die Menschen 51,4%, die Organisation 25,3% und die Technologie 23,3% des CRM-Erfolgs aus.

Abb. 4: Gewichtung der KEF bei der CRM-Einführung und Nutzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 136, Frage 22

In den nachstehenden Unterkapiteln erfolgt eine nähere Betrachtung der einzelnen kritischen Erfolgsfaktoren in Form einer Analyse der jeweiligen Kernelemente, die bei der Umsetzung erfolgsentscheidend sind. Dadurch soll es dem Leser möglich werden, die Gewichtung der KEF nachzuvollziehen und das Zusammenspiel der Faktoren besser einschätzen zu können. Außerdem wird auf weitere Erfolgsfaktoren eingegangen, die sich ebenfalls auf den CRM-Erfolg auswirken.

Insgesamt dient die Präsentation der kritischen Erfolgsfaktoren dazu, die Bedeutung des ganzheitlichen Ansatzes zur Einführung und Nutzung von CRM in besonderer Weise herauszustellen. Auf diesem Weg soll vermieden werden, dass aufgrund der später folgenden detaillierten Betrachtung geeigneter CRM-Systeme für den Mittelstand die Technologie als einziger Erfolgsfaktor für CRM-Projekte angesehen wird.

4.1 Erfolgsfaktor Mensch

Bei der erfolgreichen Einführung und Nutzung von CRM spielen sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden eine Rolle, sodass beide zum Erfolgsfaktor Mensch zusammengefasst werden können. Diese erweiterte Sichtweise ist notwendig, weil eine Wechselwirkung zwischen Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit besteht: Nur wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, den Kunden schnell, persönlich, umfassend und fachgerecht zu bedienen, entsteht bei den Mitarbeitern ein Zustand der Zufriedenheit, weil die an den Außenschnittstellen des Unternehmens und im Außendienst eingesetzten Teams als Anerkennung für ihr kundenorientiertes Handeln ein positives Feedback vom Kunden erhalten. Die somit gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit bewirkt wiederum eine verstärkte Kundenorientierung, begründet durch das Streben nach weiterem positivem Feedback, wodurch eine steigende Kundenzufriedenheit erreicht wird.^[40]

Es ist daher von besonderer Bedeutung, dass im Rahmen der Einführung von CRM den Mitarbeitern ein adäquates Hilfsmittel zur effizienteren Kundenbetreuung in Form eines CRM-Systems zur Seite gestellt wird. Dieses hilft jedoch wenig, wenn es von den Mitarbeitern nicht gepflegt und konsequent genutzt wird. Die Gefahr, dass ein CRM Projekt scheitert, liegt demnach vor allem in der Akzeptanz des CRM-Systems und in Bedienungsfehlern. Dabei ist die Akzeptanz des CRM-Systems Grundvoraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter dieses auch aktiv benutzen und sämtliche Kundendaten einpflegen.^[41] Werden jedoch weiterhin die Kundendaten aufgrund von Bedienungsschwierigkeiten oder fehlenden Funktionen auf Karteikarten gepflegt, ist die Erstellung eines aussagekräftigen Kundenprofils kaum möglich, da relevante Informationen fehlen. In der Folge können auch die Kunden nicht mehr optimal betreut werden, da Kundendaten, die in anderen Abteilungen anfallen, den Mitarbeitern nicht mehr unternehmensweit zur Verfügung stehen und sie damit in ihrer Arbeitseffizienz eingeschränkt werden. CRM-Projekte, in denen die Software nicht akzeptiert wird, sind daher zum Scheitern verurteilt^[42], weil ein CRM-System ohne Inhalt nutzlos ist. Diese Erkenntnis hat sogar dazu geführt, dass in CRM-Projekten die Mitarbeiterakzeptanz mittlerweile wichtiger als der Name des CRM-Lösungsanbieters eingestuft wird.^[43]

Auch die in der Befragung untersuchten Unternehmen erachten eine angemessene Schulung für das neue CRM-System sowie die Akzeptanz des CRM-Systems durch die Mitarbeiter als wichtigste Faktoren bei der erfolgreichen Einführung und Nutzung von CRM, wie Abb. 5 zeigt.

Abb. 5: Erfolgsfaktor Mensch, Fokus Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 116, Frage 7

Damit die Akzeptanz des neuen CRM-Systems während und nach dem Projekt sichergestellt wird, sollten die Mitarbeiter zu Projektbeginn über alle Konsequenzen und Vorteile der CRM-Einführung informiert werden.^[44] Dabei muss besonders die häufig auftretende Angst vor einem Arbeitsplatzverlust wegen der Einführung des CRM-Systems ausgeräumt werden.^[45] Somit wird vermieden, dass die Software von vornherein ein negatives Image bei den Mitarbeitern erlangt. Für das weitere Projektvorgehen sollten Promotoren^[46] in den einzelnen Abteilungen identifiziert und gewonnen werden. Diese können in vielen Fällen dazu beitragen, dass auch die Opponenten des CRM-Systems von dessen Vorteilhaftigkeit überzeugt werden und dieses schlussendlich akzeptieren.^[47]

Aber auch die Beschaffenheit des CRM-Systems beeinflusst die Akzeptanz der Mitarbeiter erheblich. Aus diesem Grund sollte die Software insbesondere den Ansprüchen der Mitarbeiter genügen und nach ihren Bedürfnissen auf Ergonomie und Bedienbarkeit optimiert werden.^[48] So kann sichergestellt werden, dass der Interaktionsprozess mit dem Kunden bestmöglich unterstützt wird. Es ist deshalb sinnvoll, die Mitarbeiter frühzeitig in das Projekt mit einzubeziehen. Nicht nur, dass diese Maßnahme die Akzeptanz fördert, weil die Mitarbeiter registirieren, dass sie für das Projekt gebraucht werden und ihre Meinung gefragt ist. Die Mitarbeiter können einen wesentlichen Beitrag bei der Gestaltung der Software, dem sog. „Customizing“, leisten, weil sie die Kundenwünsche aufgrund der zahlreichen Kundenkontakte am besten kennen und über weit reichende Kenntnisse bezüglich interner Optimierungspotentiale verfügen.^[49]

Insgesamt kann festgestellt werden, dass den Menschen im CRM zu Recht eine sehr hohe Bedeutung beigemessen wird. Dabei bildet die Akzeptanz der Mitarbeiter den Ausgangspunkt für erfolgreiches CRM. Ist diese nicht gegeben, ist ein effizienter Gebrauch des CRM-Systems nicht denkbar. Sollte das CRM-System nur sporadisch eingesetzt werden, ist das CRM-Projekt fehlgeschlagen: Es wurde versäumt, den Mitarbeitern ein effizientes Hilfsmittel zur besseren Kundenbetreuung zur Seite zu stellen und damit die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu steigern. Stattdessen existiert nunmehr eine Datenquelle mehr im Unternehmen, die zur weiteren Fragmentierung der Kundeninformationen beiträgt. Im schlimmsten Fall werden Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch das erfolglose CRM-Projekt unnötig strapaziert.

4.2 Erfolgsfaktor Strategie und Organisation

Neben den Mitarbeitern können sich auch eine fehlende Kundenorientierung in der Unternehmensstrategie oder nicht umgesetzte Anpassungsbedarfe in der Organisation negativ auf das CRM-Projekt auswirken und damit den CRM-Erfolg gefährden. Laut einer Studie der Meta Group Deutschland ist es z.B. häufig nicht nur die Technologie, die CRM-Projekte zum Scheitern bringt, sondern es sind „Business Reasons“, also Gründe aus dem Umfeld der Geschäftstätigkeit. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass sich die Potentiale einer CRM-Lösung nur vollständig ausschöpfen lassen, wenn die Unternehmensphilosophie entsprechend geändert und Geschäftsprozesse kundenorientiert modelliert werden.^[50] Bei der Einführung von CRM dürfen Strategie und Organisation also keinesfalls vernachlässigt werden.

Im Rahmen des CRM-Projektes sollte daher noch vor Beginn der eigentlichen Einführung von CRM die Unternehmensstrategie auf kundenbindende Elemente untersucht und ggf. angepasst werden. Dabei gilt es, durch die gemeinsame Ausrichtung von Unternehmens- und Kundenstrategien eine gesteigerte Kundenorientierung unternehmensweit zu erzielen, um im Ergebnis die Kundentreue stärken und die Rendite langfristig steigern zu können.^[51] Bei der Formulierung der Strategie muss darauf geachtet werden, dass gemäß der Definition der zweiten Stufe des Zielsystems in Kapitel 3.2 jedem Kundensegment ursachengrechte Kundenbindungsmaßnahmen zugeordnet werden, damit der Investitionslevel mit dem Ertragspotential übereinstimmt. Im Ergebnis entsteht so eine kundensegmentspezifische Zielmatrix, die in ihrer Gesamtwirkung überprüft und schließlich zu einer ganzheitlichen Kundenstrategie zusammengefasst werden muss. Die ausformulierte Kundenstrategie sollte schließlich auf folgende Fragen Antworten geben können:^[52]

- Mit welchen Kunden soll überhaupt eine Beziehung aufgebaut werden?
- Was muss am Angebot geändert werden, um die Kundentreue zu stärken?
- Inwieweit sind maßgeschneiderte Angebote der Strategie angemessen und dienen der Rentabilität?
- Was bringt der Versuch, die Kundentreue zu erhöhen, und wie stark variiert diese je nach Kundensegment?

„Als Ganzes betrachtet erfordert ein CRM-Projekt jedoch auch eine organisatorische Anpassung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse im gesamten Unternehmen.“^[53] Denn nur, wenn die kundenfokussierte Strategie in Form adäquater Unternehmensprozesse umgesetzt wird, können die angestrebten Ziele erreicht werden.^[54] Damit die Kundenorientierung aus der Strategie tatsächlich auf das Unternehmen übertragen werden kann, müssen die Kundenprozesse analysiert und als Ausgangspunkt für die Anpassung der Unternehmensprozesse verstanden werden. Somit kann der Kunde in jeder Situation der Geschäftsbeziehung bestmöglich durch das Unternehmen unterstützt werden. Obwohl derartige Prozessanalysen oft zeitaufwendig und teuer sind, wird ihr gehobener Stellenwert zunehmend auch im Mittelstand anerkannt. Abb. 6 zeigt, dass knapp 50% der befragten Unternehmen die Kundenprozesse im Rahmen der Einführung von CRM analysieren und 56% zusätzlich auch die Unternehmensprozesse in ihre Untersuchung mit einbeziehen. Darüber hinaus haben bereits etwa 22% sowohl die Kunden- als auch die Unternehmensprozessanalyse abgeschlossen.

Abb. 6: Kunden- und Unternehmensprozessanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 118, Fragen 9 und 10

Doch die Analyse der Unternehmens- und Kundenprozesse ist nur der erste Schritt. Im zweiten Schritt gilt es, beide Sichten miteinander zu verschmelzen, wobei die Unternehmensprozesse auf die des Kunden ausgerichtet werden.^[55] „Das Zusammenführen der Kunden- und Unternehmensprozesse bietet den Unternehmen die Chance, ein profit- und zukunftsorientiertes Verständnis für die Wert schöpfenden Kundenprozesse zu entwickeln, seine Leistungen daran anzupassen und durch eine enge Beziehung über den gesamten Lebenszyklus eines profitablen Kunden hinweg eine Win-Win-Situation zu etablieren.“^[56] Dem Kunden wird in dieser Art Partnerschaft als Mehrwert vor allem die Möglichkeit geboten, Produkte und Dienstleistungen jederzeit und an jedem Ort zu beziehen, sowie bestimmte Zusatzleistungen in Anspruch zu nehmen. Die Unternehmen profitieren ebenfalls von der Partnerschaft, weil sie zielgerichtet in profitable Kunden investieren, diese auf lange Sicht zu gewinnträchtigen Partnern machen und damit schließlich die Zukunft des Unternehmens nachhaltig sichern können.^[57]

Wie Abb. 7 zeigt, wird sich der Mittelstand die Vorteile einer solchen Partnerschaft sichern und in knapp 76% der Fälle die Unternehmensprozesse stärker auf die des Kunden ausrichten, wobei 12,8% der Probanden dieses bereits getan haben.

Abb. 7: Kunden- und Unternehmensprozessausrichtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung, vgl. Anhang C2, S. 120, Frage 12

Die zuvor beschriebene Analyse der Unternehmensprozesse hat neben der adäquaten Umsetzung der Strategie unter Berücksichtigung der Kundenprozesse jedoch eine weitere bedeutsame Aufgabe: Ohne eine Dokumentation der Prozesse ist es nicht möglich abzuschätzen, an welchen Stellen diese am stärksten durch das CRM-System unterstützt werden müssen. Eine erfolgreiche Software-Einführung kann jedoch nur erfolgen, wenn zu den Unternehmensprozessen passende Funktionen und Module installiert werden^[58] und aufgrund der Beanspruchungsschwerpunkte die richtige Technologie, die z.B. hinsichtlich Abfragegeschwindigkeit oder umfassende Datenanalysen optimiert ist, ausgewählt wird.^[59]

Der Stellenwert von Strategie und Organisation ist mit 30% Anteil am Erfolg des CRM-Projektes gerechtfertigt. Ohne eine kundenorientierte Strategie kann eine unternehmensweite Kundenorientierung nur schwer erreicht werden. Zudem wird über die Strategie das erneute Überprüfen des kundensegmentspezifischen Investmentlevels gefördert, ohne dass eine Verbesserung der Rentabilität als Folge des CRM-Projektes fragwürdig ist. Darüber hinaus wird durch die Anpassung der Unternehmensprozesse eine konkrete Umsetzung der Strategie forciert und sichergestellt, dass diese nicht nur auf dem Papier existiert. Schließlich finden die Ergebnisse der Prozessanalyse sogar im Pflichtenheft der Software Verwendung und tragen maßgeblich zur Wahl des richtigen CRM-Systems bei.

4.3 Erfolgsfaktor Technologie

Wegen der gescheiterten Projekte, bei denen CRM alleinig über die Technologie eingeführt wurde, wird oft gefordert, dass CRM nicht mit Software gleichgesetzt werden darf^[60] und dass das CRM-System sich dem ganzheitlichen CRM-Ansatz unterordnen muss.^[61] Wie die vorangegangenen zwei Unterkapitel gezeigt haben, ist diese Forderung aufgrund des Einflusses von Mitarbeitern, Strategie und Organisation auf den CRM-Erfolg gerechtfertigt. Obwohl die Technologie damit nicht mehr im Vordergrund eines CRM-Projektes steht, sollte ihr Stellenwert und das in ihr liegende Potential jedoch nicht unterschätzt werden. Denn die Technologie, damit sind ausbaufähige Hardware, moderne IT-Infrastruktur und spezialisierte CRM-Software gemeint^[62], ist ein wichtiges Hilfsmittel, das Unternehmen maßgeblich bei der Steigerung der Kundenorientierung unterstützt.^[63]

Wie aus Abb. 8 ersichtlich wird, hat die Technologie auf dem Weg von der frühen Sales Force Automation, einem System, das interne Vertriebsprozesse unterstützt^[64], bis hin zum unternehmensspezifischen CRM-System mit vertikalen Funktionsvertiefungen immer mehr an Funktionsumfang hinzugewonnen. Das Bedürfnis von Unternehmen, in ihren Prozessen unterstützt zu werden, ist demnach über die letzten Jahre stark angestiegen.

Abb. 8: Zunahme des CRM-Funktionsumfangs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Booz, Allen, Hamilton (2002), S. 3

Grund für die Zunahme des Funktionsumfangs ist die rasante Entwicklung der Technologie, die es Unternehmen im Rahmen von CRM ermöglicht, „…den Kunden kennen zu lernen, die wertvollsten Kunden herauszufiltern, die in Zukunft potentiellen zu erfassen und auf diese Informationen hin die differenzierte Produktgestaltung, die Individualisierung der Beratung und die kundenspezifische Dienstleistung auszurichten.“^[65]

Wird die Technologie richtig eingesetzt, können bedeutende Verbesserungen - auch im Sinne des CRM-Zielsystems - erreicht werden. Der CRM-Spezialist Barton Goldberg hat in diesem Zusammenhang aufgrund von Erfahrungen aus eigenen Projekten einige Beispiele zusammengestellt. Diese zeigen, welche Vorteile den Kunden mit Hilfe des Einsatzes von CRM-Automatisierung durch Software entstanden sind:^[66]

- Produktivitätssteigerung
Produktivitätssteigerungen sind vor allem durch die Beschleunigung zeitintensiver Tätigkeiten in Marketing und Vertrieb erreichbar. Durch den Einsatz von Automatisierungsfunktionen wird die Erstellung von Anschreiben, die Aufnahme von Servicefällen oder die Suche nach Kundeninformationen signifikant verkürzt, weil sich wiederholende Abläufe standardisiert und durch die Software unterstützt werden können.^[67] Bei einer weltweit tätigen Telekommunikationsgesellschaft wurde dadurch z.B. eine Produktivitätssteigerung von 24 Tagen pro Nutzer und Jahr erzielt.
- Verminderte Kosten
Durch die Unterstützung neuer Medien, wie dem Internet, können Transaktionskosten eingespart werden, indem die Kosten pro Kundenkontakt reduziert werden, ohne dass dadurch der Service oder der Grad der Personalisierung in besonderer Weise vermindert werden müsste. Durch die Umlagerung der Kundenkommunikation auf günstigere Kontaktkanäle können erhebliche Kosten eingespart werden. Eine US-Versicherungsgesellschaft konnte auf diesem Weg die Kosten pro Kundenkontakt von 33 US $ für telefonische Anrufe auf 1,25 US $ für diejenigen Kunden reduzieren, die sich per Internet an das Unternehmen wandten.
- Bessere Kundenkenntnis
Im Rahmen der Einführung von CRM wurde in einem Pharmaunternehmen ein CRM-System mit einer umfassenden Kundenprofilkomponente installiert, die es sowohl den Mitarbeitern als auch Kunden ermöglicht, wertvolle Informationen, wie z.B. Bearbeitungsstand von Kundenbeschwerden oder Fertigstellungsstatus einer Lieferung in eine gut gepflegte Datenbank einzugeben. In der Folge verkürzte sich die Abrufzeit von Kundeninformationen durchschnittlich von einer Stunde auf weniger als zehn Minuten, wodurch deutlich schneller auf Kundenanfragen reagiert werden kann.
- Verbesserte Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit eines weltweit tätigen Beratungsunternehmens konnte im zweiten Jahr nach der CRM-Einführung von 65% auf 84% gesteigert werden. Die Kunden führten den Zufriedenheitszuwachs v.a. auf die aufgeschlossenere, proaktivere Einstellung der Mitarbeiter des Unternehmens zurück, die insbesondere aufgrund der Implementierung eines unterstützenden CRM-Systems ermöglicht wurde.

Die durch den Einsatz adäquater Technologien erzielten Verbesserungen stellen nicht nur wichtige Erfolge bei der CRM-Umsetzung dar, sie wirken sich gleichzeitig auch positiv auf die finanzielle Situation des Unternehmens aus und tragen zur Rückzahlung der investierten Mittel bei. Eine Studie der Unternehmensberatung Accenture^[68], bei der 123 Führungskräfte aus 70 unterschiedlichen großen Unternehmen befragt wurden, zeigt deutlich, wie sich die technologische Kompetenz, also das Vorhandensein und korrekte Einsetzen von Technologie, auf die durch ein CRM-Programm erzielten Gewinne auswirkt. Dabei wurde zwar von dem Einfluss der Technologie auf ein Unternehmen mit einer Milliarde US $ Umsatz ausgegangen; gleichwohl sind die technologischen Potentiale in den aufgezeigten Bereichen^[69] auch im Mittelstand in angepasster Form denkbar.

So wirkt sich die technologische Kompetenz direkt auf zwei Faktoren des in Kapitel 3.2 aufgestellten CRM-Zielsystems aus. Auf der einen Seite wird der Kundenservice unmittelbar und zu 100% durch die Technologie beeinflusst. Diesem Einfluss kommt eine hohe Bedeutung zu, da der Kundenservice eine wichtige Rolle im Zielsystem spielt. Auf der anderen Seite lässt sich die Effizienz und Qualität der Kundenbetreuung steigern, weil durch die digitale Verarbeitung von Kundeninformationen die Umwandlung von Kundendaten enorm beschleunigt werden kann.

Abb. 9: Einfluss der Technologie auf die durch CRM erzielte Gewinnsteigerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Regware GmbH (2001), S. 7

Die Bewertung des Stellenwerts der Technologie für eine erfolgreiche Einführung und Nutzung von CRM kann mit 20% als angemessen bezeichnet werden. Zwar wäre aufgrund der aufgezeigten technologischen Potentiale, besonders wegen der Option auf steigende Gewinne zur Amortisation der CRM-Investitionen, und dem direkten Einfluss auf das CRM-Zielsystem tendenziell auch eine höhere Bewertung denkbar. Die Tatsache, dass Technologie ohne Mitarbeiter, Strategie und eine angepasste Organisation im Rahmen von CRM wenig hilfreich ist, relativiert diese Überlegung allerdings schnell. Denn nur durch eine ganzheitliche CRM-Implementierung können die technologischen Potentiale in vollem Unfang freigesetzt und genutzt werden.

4.4 Weitere Erfolgsfaktoren

Neben den vier kritischen Erfolgsfaktoren Menschen, Organisation und Strategie sowie Technologie existieren weitere Erfolgsfaktoren, die die erfolgreiche Einführung und Nutzung von CRM ebenfalls stark beeinflussen können und von denen in diesem Unterkapitel einige wichtige vorgestellt werden. Dabei fiel die Wahl auf die Rolle der Geschäftsleitung, die Planung eines Kanalmanagements und die Planung eines CRM-orientierten Vergütungssystems, weil diese Erfolgsfaktoren branchenübergreifend und in jedem CRM-Projekt zum Tragen kommen.

Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist für ein CRM-Projekt von sehr großer Bedeutung. Bereits während der Einführung von CRM sollte die Initiative von der Geschäftsleitung und nicht von den Abteilungen, die gerade CRM implementieren, ausgehen, damit das abteilungsinterne Denken aufgebrochen werden und konkurrierende Einzelinteressen abgebaut werden können.^[70] Auf diese Weise wird die Einführung der neuen, abteilungsübergreifenden Geschäftsprozesse vorbereitet und die Umsetzung einer unternehmensweiten Kundenorientierung entlang der Wertschöpfung im Unternehmen gefördert.

Des Weiteren sollte die Geschäftsleitung vor, während und nach dem CRM-Projekt als Ansprechpartner der Mitarbeiter fungieren. Informationen, welche Veränderungen zu erwarten sind, warum neue Ziele vereinbart werden müssen und wie diese mit den neuen Prozessen besser erreicht werden können, helfen, den Mitarbeitern ein Gesamtbild der Veränderung zu vermitteln und Abwehrhaltungen und Ängste auszuräumen. Zudem sollte die Veränderung durch die Geschäftleitung vorgelebt werden, da die Mitarbeiter bei derartig massiven Strategiewechseln erwarten, dass die Führungskräfte den Veränderungsprozess mitgestalten und erste gemeinsame Ergebnisse teilen und akzeptieren.^[71]

Neben der Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist eine Definition des Managements der Kontaktkanäle des Unternehmens von herausragender Bedeutung. Denn durch die Zunahme der Verfügbarkeit verschiedener Vertriebskanäle, wie Telefon, WWW, Selbstbedienungsterminals bis zu Handy, WAP^[72] und demnächst auch UMTS, wurde beim Kunden das Selbstverständnis gefördert, ein Unternehmen jederzeit, über jeden Kanal von jedem Ort aus zu erreichen.^[73] Unternehmen, die diesen gestiegenen Anforderungen durch den Aufbau eines Multikanalportfolios im Rahmen der Einführung von CRM gerecht werden, eröffnen sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, um die angestrebte Kundenorientierung auch in der Kommunikation umzusetzen und daraus einen Nutzen für das Unternehmen und den Kunden zu generieren.

[...]

^[1] Vgl. Schulze, Jens (2002), S. 2

^[2] Vgl. Dückers, Klaus (2000), o.S.

^[3] Vgl. E. Schmid, Roland / Bach, Volker / Österle, Hubert (2000), o.S. (Vorwort)

^[4] Vgl. Geiger, Carola (2001), S. 23 ff.

^[5] Vgl. Venohr, Bernd / Zinke, Christoph (2000), S. 153

^[6] Venohr, Bernd / Zinke, Christoph (2000), S. 153

^[7] Vgl. Anhang C2, S. 114, Frage 5

^[8] Vgl. Huldi, Dr. oec. HSG Christian (2002), o.S.

^[9] Vgl. Wihofszki, Oliver (2002), o.S.

^[10] Geiger, Carola (2001), S. 23

^[11] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 42

^[12] Vgl. Schulze, Jens (2002), S. 9 f.

^[13] Vgl. Schulze, Jens (2002), S. 9 f.

^[14] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 42

^[15] Vgl. Schulze, Jens (2002), S. 9

^[16] Vgl. Venohr, Bernd / Zinke, Christoph (2000), S. 153

^[17] Vgl. Jonczyk, Yves (2001), S. 1

^[18] Vgl. Fischer-Neeb, Dagmar (2000), S. 42

^[19] Vgl. Lasogga, Dr. rer. pol. Frank (2002), S. 3

^[20] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 61

^[21] Contentmanager.de (2002), o.S.

^[22] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 60 f.

^[23] Vgl. Droemer, Claus (2001), o.S.

^[24] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 84

^[25] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 85

^[26] Vgl. Meta Group (1999), S. 37

^[27] Campbell, Iain (2000), o.S.

^[28] Vgl. Hanke, Thomas (2001), S. 11

^[29] Vgl. Huldi, Dr. oec. HSG Christian (2002), o.S.

^[30] Vgl. Weitzel, Tim / Harder, Thomas / Buxmann, Peter (2001), S. 5

^[31] Vgl. Ehlers, Sybille (2001), o.S.

^[32] Vgl. Huldi, Dr. oec. HSG Christian (2002), o.S.

^[33] Vgl. DGM/concertare (1999), o.S.

^[34] Vgl. Huldi, Dr. oec. HSG Christian (2002), o.S.

^[35] Brendel, Michael (2002), S. 33

^[36] Vgl. Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (2002), o.S.

^[37] Buck-Emden, Rüdiger (2002), S. 23

^[38] Vgl. Schulze, Jens (2002), S. 4

^[39] Thunig, Christian (2002), o.S.

^[40] Vgl. Brendel, Michael (2002), S. 34 ff.

^[41] Vgl. Ehlers, Sybille (2001), o.S.

^[42] Vgl. Zunke, Karsten (2002), S. 36

^[43] Vgl. Droemer, Claus (2001), o.S.

^[44] Vgl. Roth, Sabine (2002), S. 32

^[45] Vgl. Thunig, Christian (2002), o.S.

^[46] Das Promotoren-Opponenten-Modell bezeichnet die Befürworter eines Projektes als „Promoto- ren“ und die Gegner des Projektes als „Opponenten“

^[47] Vgl. Zunke, Karsten (2002), S. 36 f.

^[48] Vgl. Thunig, Christian (2002), o.S.

^[49] Vgl. Brendel, Michael (2002), S. 99

^[50] Vgl. Meta Group (2002), S. 5

^[51] Vgl. Roth, Sabine (2002), S. 31

^[52] Vgl. acquisa (2002a), S. 32

^[53] Brendel, Michael (2002), S. 38

^[54] Vgl. Buck-Emden, Rüdiger (2002), S. 32

^[55] Vgl. Brendel, Michael (2002), S. 38

^[56] Rapp, Reinhold (2001), S. 105

^[57] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 105

^[58] Vgl. Helmke, Stefan / Uebel, Matthias F. (2001), S. 27

^[59] Vgl. Brendel. Michael (2002), S. 98

^[60] Vgl. acquisa (2002b), S. 34

^[61] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 77

^[62] Vgl. Brendel, Michael (2002), S. 45

^[63] Vgl. Rapp, Reinhold (2001), S. 72

^[64] Vgl. Netragon AG (2002), o.S.

^[65] Rapp, Reinhold (2001), S. 72

^[66] Vgl. Goldberg, Barton (2002), o.S.

^[67] Vgl. acquisa (2002c), S. 46

^[68] Vgl. Accenture (2001), o.S.

^[69] siehe Abb. 9 auf der folgenden Seite

^[70] Vgl. Schmidt, Martin (2002), o.S.

^[71] Vgl. Roth, Sabine (2002), S. 32

^[72] Vgl. E. Schmid, Roland / Bach, Volker / Österle, Hubert (2000), S. 13

^[73] Vgl. Buck-Emden, Rüdiger (2002), S. 23