Customer Relationship Marketing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Zuführung von Kundennutzen und Kundenzufriedenheit
2.1.1 Customer delivered Value
2.1.2 Kundenzufriedenheit
2.1.3 Kundenbindung
2.1.4 Beziehungsmarketing
2.1.5 Prozess der Kundenentwicklung
2.2 Customer Relationship Marketing
2.2.1 Ziele
2.2.2 Charakteristika
2.2.3 Schlüsselelemente
2.2.4 Beziehungstreiber
2.2.5 Herausforderungen

3 Historische Entwicklung des Marketings zum Customer Relationship Marketing
3.1 Einleitung
3.2 Marketing im Zeitalter der Agrarkultur (vor 1750)
3.3 Marketing im Zeitalter der industriellen Revolution (1750 – 1950)
3.4 Marketing im Informationszeitalter (1950 – 1980)
3.5 Marketing im Zeitalter des Individuums (1980 - heute)

4 Customer Relationship Marketing als Konzept
4.1 Einleitung
4.1.1 Idee
4.1.2 Beziehungsmarketing als dritte Dimension von Transaktionsmarketing?
4.1.3 Beziehungsmarketing versus Database Marketing
4.2 Externes Marketing
4.2.1 Einleitung
4.2.2 Beziehungsmarketing im Business-to-Business und Business-to-Consumer Bereich
4.2.3 Customer Relationship Marketing Strategien
4.2.4 Marketing-Mix
4.2.5 Kritik
4.3 Internes Marketing
4.3.1 Einleitung
4.3.2 Der Mitarbeiterfokus
4.3.3 Strukturelle Aspekte
4.3.4 Prozessuale Aspekte
4.3.5 Kulturelle Aspekte
4.4 Kosten, Nutzen und Grenzen des Customer Relationship Marketings
4.4.1 Kosten
4.4.2 Nutzen
4.4.3 Grenzen
4.5 Auswirkungen des Customer Relationship Marketings
4.5.1 Auswirkungen auf die Unternehmung
4.5.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter
4.5.3 Auswirkungen auf die Kunden
4.5.4 Auswirkungen auf die Konkurrenz

5 Empirische Untersuchung
5.1 Einleitung
5.2 Anzahl Mitarbeiter und Umsatz der befragten Unternehmen
5.3 Sind zentrale Kundendatenbanken vorhanden?
5.4 Wer hat direkten Zugriff auf die Kundendatenbanken?
5.5 Wie kommunizieren die Unternehmen mit ihren Kunden?
5.6 Anlaufstellen für Reklamationen
5.7 Reaktionen auf Reklamationen von Kunden
5.8 Welche Art Botschaften senden die Unternehmen ihren Kunden?
5.9 Wirksamste Methode zur Umsatzsteigerung
5.10 Mit welchen Kunden wird eine langfristige Beziehung angestrebt?
5.11 Eingesetzte Marketingkonzepte
5.12 Seit wann setzen die Unternehmen Beziehungsmarketing ein?
5.13 Wie gingen die Unternehmen bei der Einführung von Beziehungsmarketing vor?
5.14 Spürbare Veränderungen durch die Einführung von Beziehungsmarketing
5.15 Planen die Unternehmen in den nächsten 5 Jahren einen vermehrten Einsatz von Beziehungsmarketing?
5.16 Sind dem CRM Grenzen gesetzt für gewisse Unternehmen/Branchen?
5.17 Welche Grenzen des Customer Relationship Marketings sehen die Unternehmen?
5.18 Wie gross wird der Nutzen von Customer Relationship Marketing eingeschätzt?
5.19 Weshalb schätzen manche Unternehmen den Nutzen von CRM gross bzw. gering ein?
5.20 Für welche Aktivitäten wird CRM eingesetzt?
5.21 Von den Unternehmen durchgeführte Massnahmen und die Beurteilung ihrer Wirkung
5.22 Bedeutung verschiedener Aspekte für die Unternehmen
5.23 Bedeutung verschiedener Erfolgsfaktoren für Customer Relationsip Marketing
5.24 Bedeutung verschiedener Nutzen von CRM
5.25 Treffen die folgenden Aussagen auf die jeweiligen Unternehmen zu?
5.26 Wie stark treffen die folgenden Aussagen auf die befragten Unternehmen zu?

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Change Management Process

Abbildung 2: Anzahl Mitarbeiter der befragten Unternehmen

Abbildung 3: Umsatz der befragten Unternehmen

Abbildung 4: Kundendatenbanken für Geschäftskunden

Abbildung 5: Kundendatenbanken für Konsumenten/Privatkunden

Abbildung 6: Zugriff auf Kundendatenbanken

Abbildung 7: Kommunikationsmittel I

Abbildung 8: Kommunikationsmittel II

Abbildung 9: Anlaufstellen für Reklamationen

Abbildung 10: Reaktionen auf Reklamationen

Abbildung 11: Art der Botschaften I

Abbildung 12: Art der Botschaften II

Abbildung 13: Wirksamste Methode zur Umsatzsteigerung

Abbildung 14: Langfristige Beziehung I

Abbildung 15: Langfristige Beziehung II

Abbildung 16: Eingesetzte Marketingkonzepte

Abbildung 17: Einführungszeitpunkt von Beziehungsmarketing

Abbildung 18: Zukünftiger Einsatz von Beziehungsmarketing bei Geschäftskunden

Abbildung 19: Zukünftiger Einsatz von Beziehungsmarketing bei Konsumenten/Privatkunden

Abbildung 20: Grenzen von Customer Relationship Marketing

Abbildung 21: Grösse des Nutzens von Customer Relationship Marketing

Abbildung 22: Einsatzbereiche von Customer Relationship Marketing

Abbildung 23: Bon oder Treuerabatt

Abbildung 24: Bonuskarte

Abbildung 25: Geschenk für treue Kunden

Abbildung 26: Eigene Kreditkarte

Abbildung 27: Clubaktivität

Abbildung 28: Einladungen

Abbildung 29: Event Marketing

Abbildung 30: Sponsoring

Abbildung 31: Betriebsbesichtigungen

Abbildung 32: Garantieleistungen

Abbildung 33: Kundenzeitschrift

Abbildung 34: Persönliche Mailings

Abbildung 35: Befragung nach Kauf I

Abbildung 36: Befragung nach Kauf II

Abbildung 37: Beratung der Kunden

Abbildung 38: Bedeutung verschiedener Aspekte für die Unternehmen

Abbildung 39: Bedeutung verschiedener Erfolgsfaktoren für CRM I

Abbildung 40: Bedeutung verschiedener Erfolgsfaktoren für CRM II

Abbildung 41: Erwarteter Nutzen von CRM I

Abbildung 42: Erwarteter Nutzen von CRM II

Abbildung 43: Dienstleister

Abbildung 44: Handel

Abbildung 45: Verbrauchsgüterindustrie

Abbildung 46: Gebrauchsgüterindustrie

Abbildung 47: Investitionsgüterindustrie

Abbildung 48: Zustimmung zu verschiedenen Aussagen I

Abbildung 49: Zustimmung zu verschiedenen Aussagen II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kundennutzen und Kundenkosten

Tabelle 2: Beziehungsmarketing versus Transaktionsmarketing

Tabelle 3: Relationship Marketing versus Database Marketing

Tabelle 4: Einflussfaktoren auf den Nutzen des Beziehungsmarketings im B2C-Bereich

Tabelle 5: Exemplarische Statements zur Vorgehensweise bei der Einführung von RM

Tabelle 6: Grenzen des Customer Relationship Marketings

Tabelle 7: Exemplarische Statements zu den Grenzen von CRM

Tabelle 8: Exemplarische Statements zum Nutzen von CRM

Tabelle 9: Hilfstabelle zur Abbildung 38

Tabelle 10: Hilfstabelle zu den Abbildungen 39, 40

Tabelle 11: Hilfstabelle zu den Abbildungen 41, 42

Tabelle 12: Rangfolge des Nutzens von Customer Relationship Marketing

Tabelle 13: Hilfstabelle zur Abbildung 43

Tabelle 14: Hilfstabelle zur Abbildung 44

Tabelle 15: Hilfstabelle zur Abbildung 45

Tabelle 16: Hilfstabelle zur Abbildung 46

Tabelle 17: Hilfstabelle zur Abbildung 47

Tabelle 18: Hilfstabelle zu den Abbildungen 48, 49

Tabelle 19: Unternehmen, welche die Umfrage beantwortet haben

Executive Summary

Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen in der technologischen Infrastruktur eröffneten dem Marketing im Verlauf der Zeit immer neue Möglichkeiten bzw. setzten ihm immer neue Restriktionen. In einem gewissen Sinne gleicht das heutige Customer Relationship Marketing dem Marketing, welches im Zeitalter der Agrarkultur betrieben wurde, wobei die Unterschiede unter anderem auf einer unterschiedlichen technologischen Infrastruktur basieren.

Beim Customer Relationship Marketing geht es darum, langfristige profitable Kundenbeziehungen, welche für beide Parteien von Vorteil sind, aufzubauen und weiterzuentwickeln. Customer Relationship Marketing verfolgt grundsätzlich die folgenden 3 Ziele: die richtigen Kunden für eine Unternehmung zu gewinnen, die Kunden besser auszuschöpfen und die Kunden langfristig an die Unternehmung zu binden.

Im Idealfall bezieht sich Customer Relationship Marketing auf einzelne Kunden. Da dies in vielen Situationen, unter anderem aus Kostengründen, nicht realisierbar ist, werden die Kunden in Mikrosegmente eingeteilt und bearbeitet, wobei man auch bei den Mikrosegmenten darauf achtet, dem einzelnen Kunden den Eindruck zu vermitteln, dass es sich um eine einzigartige persönliche Beziehung zwischen ihm und der Unternehmung handelt.

Das Customer Relationship Marketing Konzept umfasst neben dem externen Marketing, welches die langfristigen profitablen Beziehungen zu den Kunden zum Gegenstand hat, das interne Marketing, bei dem die eigene Unternehmung im Zentrum der Aktivitäten steht. Hier geht es darum, die Voraussetzungen für ein erfolgreiches externes Customer Relationship Marketing zu schaffen.

Mittels einer Kosten-Nutzen Analyse kann eine Unternehmung beurteilen, ob es für sie vorteilhaft ist, Customer Relationship Marketing zu betreiben. Die Unternehmen streben in der Regel keine langfristigen Beziehungen zu sämtlichen Kunden an, sondern fokussieren ihre Bemühungen auf die profitablen Kunden. Um die Profitabilität der Kunden zu bestimmen, muss man daher ihren langfristigen Wert bestimmen. Eine Möglichkeit zur Bestimmung dieses langfristigen Kundenwertes ist die Berechnung des „Net Present Values“, wobei man alle zukünftigen Geldströme (Kosten, Erlöse), welche in Verbindung mit einem bestimmten Kunden bzw. einer Kundengruppe stehen, auf den heutigen Tag abdiskontieren muss.

Während das Schätzen der Kosten für den Aufbau und die Weiterentwicklung der Kundenbeziehungen noch relativ einfach ist, so ist die Beurteilung des Nutzens wesentlich schwieriger.

Die empirische Untersuchung liefert Hinweise darauf, dass das Nutzenpotential von Customer Relationship Marketing abhängig ist von der Branche, in der die Unternehmung tätig ist. Die folgenden Faktoren beeinflussen die Höhe des Nutzenpotentials in den verschiedenen Branchen: Stellenwert des Vertrauens, Gleichartigkeit der Produkte, Synergiepotential, Produktvielfalt, durchschnittliche Projektgrösse, Grad der Erreichbarkeit der Kunden über klassische Medien, Kommunikationsbarrieren sowie die Art der Kundenloyalität.

Das Nutzenpotential des Customer Relationship Marketings wird auch von der Art der Produkte beeinflusst, welche die Unternehmung anbietet. Die folgenden Faktoren haben dabei einen Einfluss auf den potentiellen Nutzen von Customer Relationship Marketing: die Kauffrequenz, die Gewinnmarge, die möglichen Serviceleistungen, die Cross-Selling Möglichkeiten, die Komplexität der Produkte, das Involvement der Kunden, der mit den Produkten verbundene emotionale Nutzen, mögliche Werbeeinschränkungen sowie das mit den Produkten verbundene Prestige.

Dem Potential von Customer Relationship Marketing sind jedoch auch Grenzen gesetzt. Dabei handelt es sich vor allem um Ausschöpfungsgrenzen, Akzeptanzgrenzen und Vertraulichkeitsgrenzen. Weitere Faktoren, welche das Potential von Customer Relationship Marketing begrenzen, sind: die Übersättigung der Kunden, die Verletzung der Intimsphäre der Kunden, die Unpersönlichkeit des Internets, die Komplexität der hybriden Konsumenten, allfällige Werbeverbote, eine grosse Kundenzahl, das Kosten-Nutzen Verhältnis sowie Interessenkonflikte zwischen Herstellern/Importeuren und ihren Absatzmittlern.

Die Einführung von Customer Relationship Marketing bringt zahlreiche Änderungen mit sich, welche die ganze Unternehmung durchströmen. Dazu gehören Änderungen in der Organisationsstruktur, in der Unternehmungskultur und bei den Marketing Prozessen. Zudem muss der Marketing-Mix an die neue strategische Ausrichtung angepasst werden, was Änderungen in der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik beinhaltet.

Diese strategische Neuorientierung hat verschiedene Auswirkungen auf die Anspruchsgruppen der Unternehmung, wie z.B. auf die Mitarbeiter, die Kunden und die Konkurrenz.

Die Änderungen, welche die Einführung von Customer Relationship Marketing mit sich bringt, stellen die dafür Verantwortlichen vor zahlreiche Herausforderungen, wie z.B. die Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur, die Budgetierung des langfristigen Kundenwertes, die Etablierung eines integrierten Kommunikationsprogrammes, das Bilden von Allianzen zwischen Herstellern und Einzelhändlern, die Schaffung der notwendigen technologischen Infrastruktur sowie die Erarbeitung der notwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit führte ich eine empirische Untersuchung bei 200 mittleren und grossen Unternehmen aus den Bereichen Dienstleistungen, Handel, Konsumgüter-, Verbrauchsgüter- und Investitionsgüterindustrie durch. Der umfangreiche Fragebogen wurde von 73 Unternehmen beantwortet, was einer Rücklaufquote von 36.5 % entspricht. Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf dieser Untersuchung.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen setzt zentrale Datenbanken zur Erfassung ihrer Geschäftskunden ein. Die Konsumenten hingegen werden weniger häufig in zentralen Datenbanken erfasst.

Nur wenige Unternehmen senden individualisierte Botschaften an einzelne Konsumenten. Die meisten Unternehmen differenzieren ihre Botschaften nach Kundengruppen oder senden allen Konsumenten die gleiche Botschaft. Bei den Geschäftskunden hingegen werden verstärkt individualisierte Botschaften eingesetzt und nur wenige Unternehmen senden die gleiche Botschaft an alle Geschäftskunden.

Für die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen ist der Einsatz von Customer Relationship Marketing kein Ersatz für das klassische Transaktionsmarketing. Vielmehr wird Customer Relationship Marketing in der Praxis komplementär zum Transaktionsmarketing eingesetzt. Dies zeigt sich auch daran, dass im Durchschnitt dem einzelnen Verkaufsabschluss annähernd die gleiche Bedeutung zugemessen wird wie dem Unterhalt einer langfristigen Kundenbeziehung. In den nächsten 5 Jahren werden jedoch die meisten der befragten Unternehmen den Schwerpunkt vermehrt auf das Beziehungsmarketing verlagern. Daraus schliesse ich, dass es sich beim aktuellen komplementären Einsatz dieser beiden Marketing Konzepte um eine Übergangslösung handeln könnte, da ein so grundlegender Wechsel eines Marketingkonzeptes in der Praxis nicht so einfach zu vollziehen ist wie in der Theorie.

Die Einführung von Beziehungsmarketing hinterlässt stets spürbare Veränderungen bei den betroffenen Unternehmen. Gemäss meiner empirischen Untersuchung waren dabei unter anderem die folgenden Veränderungen für die Mitarbeiter dieser Unternehmen am deutlichsten spürbar: bessere Feedbacks, strukturierteres Vorgehen, qualitativ hochwertigere Arbeit, Veränderungen der Anforderungsprofile, kostensenkende Effekte, umsatzerhöhende Effekte, Veränderungen in der Infrastruktur, Veränderungen in der Organisationsstruktur und der Unternehmungskultur sowie in den Marketingprozessen.

Der Nutzen von Customer Relationship Marketing wird von den befragten Unternehmen sämtlicher untersuchter Branchen meist als gross bis sehr gross eingeschätzt.

Customer Relationship Marketing wird primär zur Verstärkung der Kundenbindung sowie zur Entwicklung und Betreuung der Kunden eingesetzt. Weniger häufig wird es zur Zielgruppenansprache oder zur laufenden Kontaktierung der Kunden verwendet.

Zur Erreichung der Ziele von Customer Relationship Marketing setzen die befragten Unternehmen eine Vielzahl von Massnahmen ein, die jedoch von Branche zu Branche zum Teil deutlich variieren. Massnahmen, welche von den Unternehmen sämtlicher untersuchter Branchen häufig eingesetzt und als besonders wirksam betrachtet werden, sind Event Marketing, persönlich adressierte Mailings, Einladungen zu Veranstaltungen, Beratung der Kunden sowie deren Befragung nach dem Kauf.

Die meisten Unternehmen betrachten folgende 5 Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Marketing als besonders wichtig: Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Vertrauen aufbauen zwischen Kunden und Unternehmung sowie halten, was man versprochen hat.

Die empirische Untersuchung zeigt, dass die meisten Unternehmen davon ausgehen, dass ihre Kunden grundsätzlich an einer langfristigen Beziehung zu ihrer Unternehmung interessiert sind und dass sie sich durch die Bemühungen der Unternehmen, eine solche Beziehung aufzubauen und weiterzuentwickeln, nicht belästigt fühlen. Man sollte in einer separaten Untersuchung diese Gesichtspunkte jedoch auch einmal vom Standpunkt der Kunden aus überprüfen, indem man diese beispielsweise fragt, ob sie sich wirklich nicht belästigt fühlen durch die sich immer stärker ausbreitende Customer Relationship Marketing Bewegung und durch die Anhänger des Database Marketings. Man sollte sie auch fragen, wie bereitwillig sie persönliche Daten preisgeben und wie intensiv sie sich eine langfristige Beziehung zu bestimmten Unternehmen wünschen und wovon dies abhängt.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein wesentliches Ziel des Customer Relationship Marketings ist der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, welche sowohl für die Kunden als auch für die Unternehmung von Vorteil sind, was bedeutet, dass man „win-win“ Situationen anstrebt.^[1]

Zahlreiche Autoren wie z.B. Grönroos sind der Meinung, dass es sich beim Beziehungsmarketing um einen Paradigma Wechsel handelt, der das klassische Marketing, welches sich auf die einzelnen Transaktionen fokussiert, ablöst.^[2] Dabei stellt sich die Frage, ob man in der Praxis diesen Wandel vom klassischen Marketing hin zum Beziehungsmarketing bzw. zum Customer Relationship Marketing ebenfalls vollzogen hat oder ob sich die Unternehmen noch in einer Übergangsphase befinden, in der sie beide Marketing Konzepte komplementär einsetzen. Schliesslich lassen sich in der Praxis solch grundlegende Änderungen, welche Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung haben, nicht so einfach vollziehen wie in der Theorie.

Die Einführung von Customer Relationship Marketing ist neben seinen positiven Wirkungen jedoch auch mit Kosten verbunden. Daher stellt sich die Frage, ob der entstehende Nutzen durch Customer Relationship Marketing die zusätzlichen Kosten rechtfertigt und ob eine Unternehmung dies im Voraus beurteilen kann. Zudem muss man sich die Frage stellen, ob der potentielle Nutzen von Customer Relationship Marketing für alle Unternehmen gleich ist oder ob das Nutzenpotential von Branche zu Branche bzw. von Produktart zu Produktart unterschiedlich ist und weshalb dies so sein könnte.

Zudem sollte untersucht werden, ob dem Customer Relationship Marketing Grenzen gesetzt sind und ob diese Grenzen von der Branche abhängig sind, in der die Unternehmung tätig ist, oder von der Art der Produkte, die sie anbietet. Solche Grenzen könnten das Potential von Customer Relationship Marketing beschränken und seinen Einsatz in Frage stellen.

Die Theorie des Customer Relationship Marketings geht grundsätzlich davon aus, dass die Kunden ein Interesse daran haben, mit den jeweiligen Unternehmen eine langfristige Beziehung einzugehen. Dabei stellt sich die Frage, ob die Unternehmen in der Praxis in Erwägung ziehen, dass manche Kunden möglicherweise gar kein Interesse an einer solchen Beziehung haben und dass sie sich deshalb durch die Bemühungen der Unternehmen, eine langfristige Beziehung zu ihnen aufzubauen, belästigt fühlen könnten. Dies könnte sich dann kontraproduktiv auf das zukünftige Kaufverhalten dieser Kunden auswirken.

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit soll untersucht werden, welche Branchen einen besonderen Nutzen aus dem Customer Relationship Marketing ziehen und welche vom Customer Relationship Marketing weniger stark profitieren und warum dies so sein könnte. Neben dem Nutzen sollen auch mögliche Grenzen aufgezeigt werden, die das Potential von CRM limitieren können.

Ein weiteres Ziel ist es herauszuarbeiten, ob es Charakteristika gibt, anhand derer man die Eignung einer Branche oder einer Produktart für den Einsatz von Customer Relationship Marketing beurteilen kann und welche Customer Relationship Marketing Massnahmen dort jeweils besonders effizient sind bzw. welches die Erfolgsfaktoren von CRM sind.

Zudem soll untersucht werden, ob das Customer Relationship Marketing ein Ersatz für das klassische Transaktionsmarketing ist oder ob beide Konzepte in der Praxis komplementär angewendet werden und ob dies möglicherweise branchenabhängig ist. Es soll auch untersucht werden, welche Änderungen die Unternehmen bezüglich des Einsatzes von Customer Relationship Marketing in den nächsten 5 Jahren planen.

Ausserdem soll untersucht werden, wie die Unternehmen bei der Einführung von Beziehungsmarketing vorgegangen sind und welche Veränderungen nach der Einführung von den Mitarbeitern wahrgenommen wurden.

Im weiteren soll aufgezeigt werden, wie die Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren, welche Art von Botschaften sie ihnen senden und für welche Aktivitäten sie Customer Relationship Marketing einsetzen.

1.3 Vorgehen

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Geschäftskunden bzw. ihren Konsumenten/Privatkunden. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt in einer von mir durchgeführten empirischen Untersuchung bei 200 in der Schweiz ansässigen mittleren und grossen Unternehmen aus den Bereichen Dienstleistungen, Handel sowie der Verbrauchsgüter-, Gebrauchsgüter- und Investitionsgüterindustrie. Diese Untersuchung soll unter anderem dazu beitragen, Antworten auf die in der Problemstellung aufgeworfenen Fragen zu finden. Das Ziel dieser Untersuchung ist es jedoch nicht, signifikante Resultate zu liefern. Daher verzichte ich auch bewusst auf Signifikanztests. Die empirische Untersuchung soll lediglich Hinweise auf mögliche Tendenzen liefern. Viel wichtiger als die quantitative Analyse ist ohnehin die qualitative Auswertung der offenen Fragen, welche von der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen beantwortet wurden.

Im ersten Teil der Arbeit geht es darum, die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Marketings aufzuzeigen.

Danach soll der Einfluss der technologischen Entwicklung auf das Marketing und seine Entwicklung hin zum Customer Relationship Marketing gezeigt werden.

Anschliessend wird Customer Relationship Marketing als Konzept präsentiert.

Danach erfolgt die Auswertung meiner empirischen Untersuchung. Einige Erkenntnisse dieser Untersuchung, wie z.B. über den Nutzen und die Grenzen von Customer Relationship Marketing, fliessen jedoch auch in andere Teile der Arbeit ein.

Daraufhin werden die Auswirkungen des Customer Relationship Marketings auf die Unternehmung selbst sowie auf ihre wichtigsten Anspruchsgruppen aufgezeigt.

In der Schlussbetrachtung wird ein Fazit über die wichtigsten Resultate der Arbeit gezogen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Zuführung von Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

2.1.1 Customer delivered Value

Der Customer delivered Value, den ein Kunde aus einem Leistungsbündel erhält, ist die Differenz zwischen der Summe aller Nutzenbündel und derjenigen aller Kostenbündel. Aus einem solchen Leistungsbündel zieht man auf mannigfache Art und Weise einen Nutzen, nämlich durch das physische Produkt selbst, durch den damit verbundenen Service und auch durch das Image, welches mit dem Produkt verbunden ist. Die Kosten entstehen durch die Bewertung, Beschaffung und Nutzung der Produkte oder Dienstleistungen. In Tabelle 1 sind die verschiedenen Arten von Kundennutzen und Kundenkosten dargestellt.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kundennutzen und Kundenkosten

vgl. Kotler 1996, S. 39

2.1.2 Kundenzufriedenheit

Wenn von Kundenzufriedenheit gesprochen wird, so meint man damit die Gefühle einer Person, die aus einem Vergleich zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Produktleistung resultieren. Sind die Erwartungen grösser als die wahrgenommene Leistung, ist der Kunde unzufrieden. Nach Kotler entsteht Zufriedenheit dann, wenn die Erwartungen der erhaltenen Leistung entsprechen oder sie sogar übertreffen.^[4]

2.1.3 Kundenbindung

Die Kosten, um einen neuen Kunden zu gewinnen, sind 5-mal höher als die Kosten, um einen bisherigen Kunden zufriedenzustellen. Zudem sind zufriedene Kunden loyaler und wechseln weniger schnell den Lieferanten. Aus diesen beiden Argumenten wird ersichtlich, wie wichtig es für eine Unternehmung ist, ihre Kunden an sich zu binden.^[5]

2.1.4 Beziehungsmarketing

Beim Beziehungsmarketing geht es darum, Kunden langfristig an die Unternehmung zu binden. „Relationship Marketing can be defined as an integrated effort to identify, maintain, and build up a network with individual consumers and to continuously strengthen the network for the mutual benefit of both sides, through interactive, individualized, and value-added contacts over a long period of time.“^[6] Grönroos definiert Beziehungsmarketing in einem umfassenderen Sinn wie folgt: „Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises.“^[7]

Customer Relationship Marketing ist das Kernstück von Beziehungsmarketing mit dem alleinigen Fokus auf die Kundenbeziehungen. Wenn in dieser Arbeit von Beziehungsmarketing gesprochen wird, so werden diese Aussagen immer im Kontext des Kunden betrachtet.

2.1.5 Prozess der Kundenentwicklung

Kotler unterscheidet 8 aufeinander folgende Phasen in der Entwicklung eines Kunden:^[8]

1) In Frage kommende Personen

Der Prozess startet mit der Identifizierung aller denkbaren Personen, welche das Produkt oder die Dienstleistung kaufen könnten.^[9] Diese Personen kann man identifizieren, indem man den Markt segmentiert und geeignete Zielgruppen anvisiert. Eine andere Möglichkeit der Identifizierung wäre der Kauf bzw. das Ausleihen von Adresslisten potentieller Kunden im Sinne des Database Marketings.

2) Interessenten

Die Unternehmung versucht herauszufinden, welche dieser in Frage kommenden Personen ein starkes potentielles Interesse am Kauf eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung haben könnten. Diese Gruppe von Personen nennt Kotler Interessenten. Kotler unterscheidet dabei zwischen geeigneten und ungeeigneten Interessenten. Ungeeignete Interessenten sind jene, welche entweder nicht über genügend finanzielle Mittel verfügen oder nicht profitabel wären. Diese Gruppe bezeichnet er als disqualifizierte Interessenten.^[10]

3) Erstkäufer

Die Unternehmung versucht, die profitablen Interessenten, welche über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, zum ersten Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung zu animieren.^[11]

4) Wiederholungskäufer

In dieser Phase geht es darum, die zufriedenen Erstkäufer zu Wiederholungskäufern zu machen. Sowohl Erstkäufer als auch Wiederholungskäufer kaufen neben den Produkten dieser Unternehmung möglicherweise weiterhin Konkurrenzprodukte.^[12]

5) Klienten

Unter Klienten versteht Kotler Kunden, welche in den relevanten Produktkategorien ausschliesslich von einer Unternehmung kaufen.^[13]

6) Fürsprecher

Bei den Fürsprechern handelt es sich um Personen, welche die Unternehmung loben und andere ermutigen, die Produkte dieser Unternehmung zu kaufen.^[14]

7) Partner

Die ultimative Herausforderung für eine Unternehmung ist es, aus einem Fürsprecher einen Partner zu machen, mit dem die Unternehmung zusammenarbeitet.^[15]

Man muss damit rechnen, dass Erstkäufer, Wiederholungskäufer, Klienten, Fürsprecher und sogar Partner jederzeit ausscheiden können, sei es aufgrund finanzieller Probleme, Unzufriedenheit oder aus anderen Gründen. Manche von ihnen scheiden nur temporär aus und andere für immer.^[16]

Die ersten 3 Phasen dieses Kundenentwicklungsprozesses sind durch das klassische Marketing geprägt, welches auf die einzelne Transaktion fokussiert ist und wo die Beziehung zum Kunden mit dem Verkaufsabschluss endet. Alles was darüber hinaus geht (Phasen 4-7) gehört zum Beziehungsmarketing bzw. zum Customer Relationship Marketing, wo versucht wird, eine langfristige Beziehung aufzubauen, welche für beide Parteien von Vorteil ist.

2.2 Customer Relationship Marketing

2.2.1 Ziele

Grundsätzlich geht es beim Customer Relationship Marketing darum, die Profitabilität der Kundenbeziehungen zu erhöhen. Aus diesem Ziel lassen sich andere Ziele ableiten, welche dieses primäre Ziel unterstützen. Die Autoren Kunz, Koesters und Jacobs betrachten die folgenden 3 Ziele als die wichtigsten Ziele des Customer Relationship Marketings, wobei ich diese 3 Ziele lediglich als Teile des oben genannten Zieles betrachte:^[17]

- Die richtigen Kunden für ein Unternehmen gewinnen
- Die Kunden besser ausschöpfen (z.B. durch Cross-Selling Massnahmen)
- Die Kunden langfristig an die Unternehmung binden

2.2.2 Charakteristika

Das Customer Relationship Marketing weist einige Charakteristika auf, welche es vom klassischen Marketing abgrenzt:^[18]

- Der Verkauf eines Produktes ist der Beginn einer Beziehung und nicht das Ende.
- Die Marketing Aktivitäten werden durch die Beziehungen bestimmt und nicht durch die Produkte.
- Die Unternehmung muss massgeschneiderte Leistungen erbringen. Dies erfordert individualisierbare Prozesse und Produkte.

2.2.3 Schlüsselelemente

Der Prozess des Customer Relationship Marketings beinhaltet 3 Schlüsselelemente:^[19]

- Identifikation der aktuellen und potentiellen Verbraucher und ihre Integration in eine Datenbank zusammen mit diversen Informationen über diese Personen.
- Ansprechen dieser Zielpersonen mit differenzierten Botschaften aufgrund der gesammelten Informationen in der Datenbank.
- Überwachung jeder Beziehung, um die Kosten der Verbraucherakquisition und den langfristigen Kundenwert, welcher der Summe der abdiskontierten^[20] Käufe entspricht, beobachten zu können.

2.2.4 Beziehungstreiber

Beziehungstreiber sind Faktoren, welche die Entscheidung, ob man Customer Relationship Marketing betreiben möchte, beeinflussen können. Dies sind unter anderem die folgenden Einflussfaktoren:

- Vertrauen und Commitment

Je mehr ein Geschäft auf Vertrauen und Commitment basiert, desto wichtiger erscheint es,

langfristige Beziehungen aufzubauen und zu erhalten und desto eher sind diese Beziehungen auch seitens der Kunden erwünscht. Nach den Autoren Morgan und Hunt sind Vertrauen und Commitment die Schlüssel für eine erfolgreiche Beziehungsmarketing Strategie:^[21] “Commitment and trust are ‚key’ because they encourage marketers to (1) work at preserving relationship investments by cooperating with exchange partners, (2) resist attractive short-term alternatives in favor of the expected long-term benefits of staying with existing partners, and (3) view potentially high-risk actions as being prudent because of the believe that their partners will not act opportunistically.“^[22]

Nach den Autoren Rousseau et. al. kann Vertrauen unter anderem die Transaktionskosten senken, indem man nicht immer alles kontrollieren muss, was der Austauschpartner macht, und trägt auch dazu bei, die Anzahl Konflikte zu reduzieren.^[23]

- Risiko

Die Autoren Rousseau et. al. verstehen unter Risiko die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit einer Benachteiligung.^[24]

Mit zunehmendem Risiko, welches mit einem Handel verbunden ist, erhöht sich auch der Wunsch des Kunden, dieses Risiko zu senken. Da diese Risiken auf Informationsasymmetrien zwischen Käufern und Verkäufern basieren, muss man einen Weg finden, diese Informationsasymmetrien abzubauen. Dies ist für beide Parteien von Vorteil, da der Kunde für das von ihm eingegangene subjektive Risiko in Form einer Risikoprämie entschädigt werden möchte. Dieses subjektive Risiko kann durch den Aufbau und Unterhalt von langfristigen Beziehungen reduziert werden, indem die Kunden mit der Zeit lernen, dass sie ihren Austauschpartnern vertrauen können.

Geschäfte im Internet, wie z.B. im Auktionshaus e-bay, sind ein gutes Beispiel für risikoreiche Transaktionen, weil man die Personen, mit denen man dort handelt, nicht kennt und man auch nicht sicher sein kann, ob die von ihnen angegeben Daten, wie z.B. der Wohnort, usw. korrekt sind. Wenn man jedoch mit einer bestimmten Person schon mehrere Geschäfte erfolgreich abgeschlossen hat, dann sinkt das wahrgenommene Risiko, einen Verlust zu erleiden bzw. betrogen zu werden und man ist eher bereit, Geschäfte abzuschliessen, bei denen es um hohe Beträge geht, welche man als Vorauszahlungen zu leisten hat. Man ist dann auch eher bereit, die Transaktion auf kostengünstigeren aber risikoreicheren Kanälen abzuwickeln, bei denen man darauf vertrauen muss, dass man vom Austauschpartner nicht betrogen wird.

- Das Bedürfnis der Kunden nach einer Beziehung

Nach Pels sind nicht alle Kunden an einer engen Beziehung interessiert. Einige von ihnen wollen zwar enge Beziehungen, aber nur zu bestimmten Unternehmen.^[25] Genau das ist das Problem. Ob eine Unternehmung Customer Relationship Marketing betreiben soll oder nicht hängt auch davon ab ob ihre Kunden dies überhaupt wünschen oder ob sie den Versuch eines Beziehungsaufbaus möglicherweise als unerwünscht und aufdringlich empfinden. Schliesslich wird Customer Relationship Marketing nicht nur von einer einzigen Unternehmung betrieben, sondern von zahlreichen Unternehmen, die alle versuchen, langfristige Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Daher ist es wichtig herauszufinden, ob die Kunden bereit und willig sind im jeweiligen Bereich eine langfristige Beziehung mit einer bestimmten Unternehmung einzugehen. Dies hängt unter anderem davon ab, wie wichtig das jeweilige Produkt für den Kunden ist und ob der Kauf des Produktes mit Emotionen verbunden ist. Der Kauf eines Porsches 911 ist ein Beispiel für einen Kauf, der stark mit Emotionen verbunden ist. Zudem handelt es sich um ein High-Involvement Produkt, welches für den Käufer von grosser Bedeutung ist. Bei einem solchen Produkt kann man in der Regel davon ausgehen, dass der Kunde ein grosses Interesse an einer langfristigen Beziehung zum Hersteller hat.

- Kosten der Akquisition und Zurückbehaltung

Wenn die Kosten der Kundenbeibehaltung viel kleiner sind als die Kosten der Akquisition von Neukunden, dann kann es sich lohnen, Customer Relationship Marketing zu betreiben. Grundsätzlich werden nach Kotler die Kosten der Akquirierung von Neukunden als 5-mal höher geschätzt als die Kosten der Kundenzurückbehaltung.^[26] Solche Aussagen sind jedoch sehr allgemein und müssen im Einzelnen nicht zutreffend sein.

2.2.5 Herausforderungen

Die Einführung von Customer Relationship Marketing stellt zahlreiche Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter und an die Ressourcen der Unternehmen. Dies stellt die Marketers unter anderem vor folgende fünf Herausforderungen:^[27]

1) Zugang erhalten zu den geeigneten Systemen und zu den zur Anwendung notwendigen Fähigkeiten

Um die Möglichkeiten, welche die neuen Technologien bieten, voll ausschöpfen zu können, braucht es neben den fachlichen Fähigkeiten eine fundamentale Neustrukturierung der bestehenden Systeme und Datenbanken.

2) Entwicklung einer geeigneten Organisationsstruktur

Unternehmen müssen ihr Berichtswesen neu gestalten, um einen Ausgleich zu schaffen zwischen dem Nutzen, welchen sie aus den traditionellen „Brand-Management“ Strukturen ziehen und dem Kundenfokus des Customer Relationship Marketings, welcher die gesamte Lebenszeit des Verbrauchers betrachtet.

3) Budgetieren des langfristigen Kundenwertes

Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Beziehung muss man die durch den Customer Relationship Marketing Prozess entstehenden Kosten im Kontext des langfristigen Kundenwertes sehen.

4) Etablierung eines integrierten Kommunikationsprogrammes

Die Unternehmen müssen in ihren Kommunikationsprogrammen den Einsatz der traditionellen Medien mit dem Customer Relationship Marketing kombinieren. Dadurch können sie den Wert der traditionellen Medienprogramme unter Umständen signifikant erhöhen.

5) Allianzen bilden zwischen Herstellern und Einzelhändlern

Damit die Unternehmen ihre Marketingprogramme auf ihre Konsumenten massschneidern können, brauchen sie eine umfangreiche Datenbank über sie. Da manche Einzelhändler eigene Konsumentendatenbanken führen, liegt es im Interesse der Hersteller, mit solchen Einzelhändlern Allianzen einzugehen.

3 Historische Entwicklung des Marketings zum Customer Relationship Marketing

3.1 Einleitung

Das Marketing entwickelte sich in 4 Phasen zum Customer Relationship Marketing. Die technologische Entwicklung war an diesen Veränderungen im Verständnis des Marketings massgeblich beteiligt.^[28]

3.2 Marketing im Zeitalter der Agrarkultur (vor 1750)

Schon im Zeitalter der Agrarkultur wurden direkte Beziehungen zwischen Käufern und Verkäufern gepflegt. Dies war unumgänglich, da es noch kaum Zwischenhändler gab.

Die Bauern verkauften ihre Erzeugnisse direkt an die Endkunden und die Handwerker erstellten und verkauften massgeschneiderte Produkte.

Sie alle hatten persönlichen Kontakt zu jedem ihrer Kunden. Dadurch entstanden langfristige Geschäftsbeziehungen, welche auf persönlichem Kontakt und auf gegenseitigem Vertrauen basierten.

3.3 Marketing im Zeitalter der industriellen Revolution (1750 – 1950)

Im Zeitalter der industriellen Revolution wurde die Beziehung zwischen der Unternehmung und ihren Kunden geschwächt, da die neue technologische Infrastruktur nicht geeignet war, um mit den einzelnen Kunden in Kontakt zu bleiben.^[29]

Mit der industriellen Revolution begann das Zeitalter der Massenproduktion. Jetzt war es möglich, grosse Mengen standardisierter Produkte herzustellen und zu einem günstigeren Preis zu verkaufen, als es im Zeitalter der Agrarkultur möglich war.

Aufgrund der grossen Produktionsmengen war es nicht mehr effizient und auch kaum möglich, den persönlichen Kontakt zu jedem Endkunden zu pflegen. Zwischen den Produzenten und den Endkunden positionierten sich die Gross- und Einzelhändler.

Die Rolle des Marketings änderte sich in der Hinsicht, dass jetzt seine primäre Aufgabe darin bestand, den Absatz zu steigern und den Massenkonsum dieser standardisierten Ware zu fördern.^[30]

Es wurde ein undifferenziertes Massenmarketing betrieben, wobei es meiner Meinung nach in dieser Zeitperiode gar keine überlegene Alternative gab. Die technologische Entwicklung machte es ineffizient, massgeschneiderte Produkte zu verkaufen, da in den Fabriken nur standardisierte Produkte effizient hergestellt werden konnten und die Produktionsmethode der Agrarkultur viel zu teuer war verglichen mit derjenigen der industriellen Revolution.

Den Markt in Segmente einzuteilen und differenzierte Produkte den unterschiedlichen Segmenten anzubieten wäre aufgrund der technologischen Restriktionen ineffizient gewesen.

3.4 Marketing im Informationszeitalter (1950 – 1980)

Die technologische Entwicklung machte es möglich, auf effiziente Weise differenzierte Produkte herzustellen, wie zum Beispiel Autos mit unterschiedlichen Lackierungen, usw.

Dies war ein Fortschritt gegenüber dem Zeitalter der industriellen Revolution, wo Henry Ford sagte, dass man sein berühmtes T-Modell in jeder Farbe haben könne, solange sie schwarz sei. Aufgrund dieser gewonnenen Flexibilität in der Produktion war man nun nicht mehr gezwungen, ein einziges Produkt dem ganzen Markt anzubieten. Man konnte jetzt den Markt in verschiedene Segmente einteilen, welche sich z.B. durch unterschiedliche Präferenzen und Kaufkraft unterschieden, und jedem Segment ein massgeschneidertes Produkt anbieten.

3.5 Marketing im Zeitalter des Individuums (1980 - heute)

Die Fortschritte in der Telematik^[31] führten dazu, dass man jetzt grosse Datenmengen effizient verwalten konnte. Dadurch wurde es möglich, über jeden einzelnen Kunden ein Profil zu erstellen, welches diverse Informationen enthielt wie z.B. demographische Informationen, Lebensstil, Kaufverhalten, usw. Dies allerdings nur dann, wenn die Identifikation des Käufers möglich war, wie z.B. durch die Verwendung von Shopping Cards, Kreditkarten, usw.

Aufgrund der gesammelten Informationen über die einzelnen Kunden konnte man nun jedem einzelnen Kunden ein massgeschneidertes Angebot machen, welches auf seine individuellen Bedürfnisse ausgerichtet war.

Dank der technologischen Entwicklung konnte man die Distanzen zwischen Käufern und Verkäufern, welche seit dem Zeitalter der industriellen Revolution bestanden, überwinden.

Ein Dialog zwischen Käufern und Verkäufern wurde nun wieder auf eine effiziente Art und Weise möglich. Damit war die Basis für das Customer Relationship Marketing wieder gegeben.

In vielerlei Hinsicht ist das Marketing wieder dort angelangt, wo seine Entwicklung im Zeitalter der Agrarkultur angefangen hat. Man pflegt Beziehungen zu den Kunden, sammelt Informationen über sie und unterbreitet ihnen massgeschneiderte Angebote. Die Unterschiede liegen unter anderem in der vorhandenen technologischen Infrastruktur.

Das Beziehungsmarketing führt einerseits verschiedene Marketing-Ansätze fokussiert zusammen und ist andererseits mit zahlreichen anderen Konzepten verwoben, wie z.B. „Aftermarketing“, „Database Marketing“, „Integrated Marketing“, „Joint Marketing“, „Lean Marketing“, „Simultaneous Marketing“, „Trade Marketing“, „Value Marketing“ oder „Wrap-around Marketing“.^[32]

4 Customer Relationship Marketing als Konzept

4.1 Einleitung

4.1.1 Idee

„Relationship Marketing refers to all marketing activities directed toward establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges.“^[33]

Customer Relationship Marketing ist das Kernstück von Beziehungsmarketing mit dem alleinigen Fokus auf die Kundenbeziehungen. Im Idealfall bezieht sich das Customer Relationship Marketing auf einzelne Kunden. Da dies in vielen Situationen, unter anderem aus Kostengründen, nicht realisierbar ist, werden die Kunden in Mikrosegmente eingeteilt und bearbeitet, wobei man auch bei den Mikrosegmenten darauf achtet, dem einzelnen Kunden den Eindruck zu vermitteln, dass es sich um eine einzigartige persönliche Beziehung zwischen ihm und der Unternehmung handelt. Die Unternehmen streben jedoch in der Regel keine langfristigen Beziehungen zu sämtlichen Kunden an, sondern fokussieren ihre Bemühungen auf die profitablen Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beziehungsmarketing versus Transaktionsmarketing

vgl. Wehrli 1994, S. 191

Das Customer Relationship Marketing löst das bisherige Konzept des Transaktionsmarketings ab, welches sich auf die Transaktionen fokussiert.^[34] In Tabelle 2 werden die Unterschiede zwischen den beiden Extrempositionen, dem reinen Transaktionsmarketing und dem reinen Beziehungsmarketing, dargestellt.

4.1.2 Beziehungsmarketing als dritte Dimension von Transaktionsmarketing?

Die Autoren Baker, Buttery und Richter-Buttery sind der Ansicht, dass das Beziehungsmarketing nicht wirklich etwas Neues sei, sondern lediglich eine Erweiterung des auf Transaktionen basierenden Marketingverständnisses. Sie betrachten das Beziehungsmarketing als eine Art dritte Dimension des Transaktionsmarketings. Eines ihrer zentralen Argumente ist, dass Marketing in seinem Fundament transaktionsorientiert sein sollte, da gute Beziehungen auch ohne Transaktionen unterhalten werden können, aber eine Unternehmung ohne Transaktionen nicht existieren kann.^[35]

Meiner Meinung nach ist diese Theorie nicht schlüssig, weil sie nicht erkennt, dass es einen fundamentalen Unterschied gibt zwischen dem Transaktionsmarketing und dem Beziehungsmarketing, und zwar den Fokus.

Im Beziehungsmarketing ergeben sich die Transaktionen aufgrund der guten Beziehungen zu den Kunden, während es im Transaktionsmarketing primär darum geht, möglichst viele Transaktionen zu erzielen. Wenn man diese Einstellung durch ein Beziehungsmanagement anreichert, erhält man lediglich ein transaktionsorientiertes Marketing, welches den Beziehungsaufbau zu den Kunden in einem eigennützigen Sinn als Instrument zur Steigerung der Transaktionen ansieht. Beim Beziehungsmarketing hingegen dominiert der gemeinsame Nutzen, den Unternehmung und Kunde aus den einzelnen Transaktionen erzielen. Aus diesem Grund betrachte ich das Beziehungsmarketing als einen echten Paradigma Wechsel und nicht als eine Erweiterung des Transaktionsmarketings.

In der Praxis hingegen werden jedoch meistens beide Konzepte, d.h. das Transaktionsmarketing und das Beziehungsmarketing, komplementär angewendet.^[36] Dieses Verhalten resultiert meiner Meinung nach aus einem Marketingverständnis, welches die langfristige Betrachtungsweise des Beziehungsmarketings, den Unterhalt von Kundenbeziehungen, mit einer kurzfristigen Sichtweise, der Umsatzmaximierung, ergänzt.

4.1.3 Beziehungsmarketing versus Database Marketing

Sehr oft werden die Begriffe Database Marketing und Relationship Marketing synonym verwendet, was jedoch falsch ist. Database Marketing ist ein notwendiges Werkzeug, mit dessen Hilfe man Beziehungsmarketing implementieren kann, hat aber selbst nichts mit Beziehungsmarketing zu tun.^[37] In Tabelle 3 sind die Unterschiede zwischen Database Marketing und Relationship Marketing aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Relationship Marketing versus Database Marketing

vgl. Shani/Chalasani 1992, S. 37

Der zentrale Unterschied ist das Ziel, welches die beiden Konzepte verfolgen. Während Database Marketing die gesammelten Kundeninformationen verwendet, um Verkaufsabschlüsse zu generieren, verwendet Relationship Marketing diese Informationen um herauszufinden, was die Probleme der einzelnen Kunden sind und mit welchem Leistungsbündel man diese Probleme gemeinsam am besten lösen könnte.

4.2 Externes Marketing

4.2.1 Einleitung

Gegenstand des aussenorientierten Customer Relationship Marketings sind die langfristigen Beziehungen zu den Kunden der Unternehmung. Diese Beziehungen sollten idealerweise nicht imitierbar sein durch die Konkurrenz, um damit einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern.^[38]

4.2.2 Beziehungsmarketing im Business-to-Business und Business-to-Consumer Bereich

Die meiste empirische und theoretische Forschung über Beziehungsmarketing wurde im Bereich Business-to-Business durchgeführt. Einer der Gründe dafür ist, dass in diesem Bereich die einzelnen Kunden gross genug sind, um die anfänglichen Investitionen in diese Beziehungen zu rechtfertigen.^[39]

Aber auch im Business-to-Consumer Bereich wird Beziehungsmarketing immer häufiger angewendet. Um zu beurteilen, ob ein Produkt im Business-to-Consumer Bereich für Beziehungsmarketing geeignet ist, müsste man im Voraus die zusätzlich entstehenden Kosten mit dem zusätzlich entstehenden Erlös vergleichen. In der Praxis ist dies jedoch nicht möglich. Man kann jedoch Aussagen darüber machen, welche Faktoren einen Einfluss haben auf die Eignung eines Produktes für Beziehungsmarketing:

- Bei selten gekauften Gebrauchsgütern wie z.B. Autos eignet sich Beziehungsmarketing einerseits wegen des hohen Wertes der einzelnen Transaktion und andererseits wegen der Serviceleistungen, welche man dem Kunden während der Lebensdauer des Gebrauchsgutes anbieten kann, bis der Kunde erneut ein solches Gut erwirbt. Zudem bieten sich zahlreiche Cross-Selling Möglichkeiten an, wie z.B. der regelmässige Verkauf von Autoreifen.

- Luxusgüter eignen sich ebenfalls für Beziehungsmarketing und zwar wegen der hohen Gewinnmarge, die man bei diesen Produkten erzielt, und wegen der Cross-Selling Möglichkeiten.
- Konsumgüter, welche eine hohe Kauffrequenz aufweisen wie z.B. Heimtiernahrung,
eignen sich ebenfalls für Beziehungsmarketing, weil die Summe der Transaktionen während eines Jahres die Bedeutung der einzelnen Kunden erhöht.
- Bei manchen Produkten wie z.B. Zigaretten ist die klassische Werbung durch Gesetze eingeschränkt. Bei solchen Produkten ist Beziehungsmarketing eine Möglichkeit, diese Einschränkungen zu umgehen.

Damit Beziehungsmarketing erfolgreich sein kann, ist es jedoch notwendig, dass die Kunden ein Interesse daran haben, mit der betreffenden Unternehmung eine langfristige Beziehung einzugehen. Wenn die Kunden kein Interesse an einer solchen Beziehung haben, dann würde sich Beziehungsmarketing unter Umständen negativ auf das künftige Kaufverhalten der Kunden auswirken.

Es gibt Produktarten, die besser geeignet sind, ein Interesse der Kunden an einer langfristigen Beziehung zu einer Unternehmung zu wecken, und solche, die weniger geeignet sind:

- Bei High-Involvement Produkten wie z.B. Computern betreiben die Kunden aktive Informationssuche vor dem Kauf, vergleichen die verschiedenen Marken, usw. Bei solchen Produkten haben die Kunden eher ein Interesse, mit der Unternehmung in Kontakt zu bleiben als bei Low-Involvement Produkten wie z.B. Wasch- und Reinigungsmitteln, bei denen sie im Allgemeinen keine aktive Informationssuche betreiben und bei denen der Preis einen grossen Einfluss auf den Kaufentscheid hat. Oft kaufen die Kunden einfach die Produkte, welche gerade in Promotion sind.
- Je komplexer die Produkte sind, desto eher sind die Kunden an einer langfristigen Beziehung zur betreffenden Unternehmung interessiert und zwar deshalb, weil sie bei komplexen Produkten eher ein Bedürfnis haben nach Beratung, Serviceleistungen, usw.
- Das Interesse an einer Bindung nimmt auch mit der Höhe des emotionalen Produktnutzens zu, weil sich die Kunden verbundener fühlen mit der Produktleistung und damit auch mit der jeweiligen Unternehmung.

Wie man aus diesen Beispielen sehen kann, gibt es zahlreiche Faktoren, welche einen Einfluss haben auf die Höhe des Nutzens des Customer Relationship Marketings in den verschiedenen Produktbereichen. In Tabelle 4 werden die verschiedenen Faktoren zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Einflussfaktoren auf den Nutzen des Beziehungsmarketings im B2C-Bereich

4.2.3 Customer Relationship Marketing Strategien

Die Eignung von Customer Relationship Marketing Strategien ist unter anderem davon abhängig, ob man sie im Business-to-Business Bereich einsetzten möchte oder im Business-to-Consumer Bereich.

Zudem ist es relevant, ob man eine Dienstleistung oder primär ein physisches Produkt anbieten möchte. Die Customer Relationship Marketing Strategien, welche sich in diesen beiden Bereichen anbieten, können unabhängig voneinander eingesetzt und beliebig miteinander kombiniert werden.

Im Detailhandel ist es wichtig, dass sich das Angebot eines Anbieters von dem der Konkurrenz unterscheidet und zwar in einer Weise, welche vom Zielmarkt wahrgenommen wird und für diesen auch wichtig ist. Zudem sollte eine Imitation für die Konkurrenz schwierig sein.^[40]

Zwei mögliche Customer Relationship Marketing Strategien im Detailhandel sind „Relation-ship Customization“ und „Offer Augmentation“:^[41]

1) Relationship Customization

Bei dieser Strategie geht es darum, dem Kunden personalisierte, massgeschneiderte Dienstleistungen anzubieten. Um dies möglich zu machen, muss man Informationen über die Bedürfnisse und Präferenzen der einzelnen Kunden herausfinden und in einer gut zugänglichen Datenbank speichern, von der man sie jederzeit abrufen kann. Mit Relation-ship Customization gibt man den Kunden einen Anreiz, langfristig loyal zu bleiben. Wenn ein Kunde anruft, fragt man ihn beispielsweise wie ihm der kürzlich gekaufte BMW gefalle. Bei dieser Gelegenheit könnte man ihn noch fragen, ob er gerne einen Anti-Schleuderkurs besuchen würde, welchen man ihm gratis oder zu speziell günstigen Bedingungen offerieren würde. Wenn es einige Zeit später ein Nachfolgemodell des vom Kunden gekauften Autos gibt, könnte man den Kunden zu einer Probefahrt einladen oder ihm das neue Auto für ein paar Tage gratis überlassen.

2) Offer Augmentation

Hier geht es darum, das Angebot mit „Extras“ anzureichern, um es so von dem der Konkurrenz zu unterscheiden. Diese Zusätze sollten von den Kunden als wertvoll betrachtet werden und die Konkurrenz sollte sie nicht sofort ebenfalls anbieten können. Ein Verkäufer von Metalldetektoren für die Schatzsuche könnte dem Metalldetektor beispielsweise noch ein Buch mit Tipps zur Schatzsuche oder spezielle Werkzeuge zum Graben beilegen.

Bei reinen Dienstleistungsunternehmen gibt es neben der bereits erwähnten Strategie der Relationship Customization noch weitere mögliche Strategien des Beziehungsmarketings, welche bei der Entwicklung eines Marketing Plans in Betracht gezogen werden sollten:^[42]

1) Core Service Strategy

Bei dieser Strategie entwickelt man einen „Core Service“. Um diesen Service herum etabliert man dann die Beziehung zu den einzelnen Kunden. Wichtig ist, dass diese Dienstleistung neue Kunden anzieht und qualitativ hochwertig ist. Zudem sollte sie langfristiger Natur sein sowie eine Basis bilden, um später zusätzliche Dienstleistungen anbieten zu können.

2) Service Augmentation

Bei dieser Strategie versucht man, die angebotenen Dienstleistungen durch „Extras“ aufzuwerten, um sie dadurch von den Angeboten der Konkurrenz zu differenzieren. Diese „Extras“ sollten für die Kunden einen Wert haben und von der Konkurrenz nicht sofort ebenfalls angeboten werden können.

Ein Hotelmanager könnte beispielsweise versuchen, den Übernachtungsservice durch einen 24h Zimmerservice sowie eine Gratis-Morgenzeitung aufzuwerten.

Um effektiv zu sein, müssen diese Zusätze jedoch nicht teuer sein. Eine kostengünstige aber trotzdem effektive Massnahme ist es, wenn die Hotelangestellten sich die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Gäste notieren, so dass ein Gast nicht bei jedem Besuch erwähnen muss, dass er beispielsweise ein Zimmer mit Meerblick oder eines in der Nähe eines Notausganges bevorzugt.

3) Relationship Pricing

Diese Strategie basiert auf einer alten Marketing Idee, welche besagt, dass man den besseren Kunden einen günstigeren Preis offerieren sollte.

Kern dieser Strategie ist, dass man durch die Preispolitik den Kunden zu einer langfristigen Beziehung motiviert, indem man ihm Anreize bietet, möglichst viele Geschäfte mit dieser Unternehmung abzuschliessen.

4.2.4 Marketing-Mix

Im Marketing-Mix finden die Customer Relationship Marketing Strategien ihre konkrete Umsetzung und Implementierung. Die Unternehmung konkretisiert mit den Instrumenten des Marketing-Mixes ihre Kundenbeziehungen. Die einzelnen Instrumente müssen hinsichtlich ihres Einsatzes aufeinander abgestimmt und synchronisiert werden.^[43]

Mit dem Marketing-Mix soll eine Kundenbeziehung aufgebaut und erhalten werden. Damit ändert sich im Beziehungsmarketing auch der Inhalt der Marketing Instrumente, verglichen mit dem Marketing-Mix im Transaktionsmarketing:^[44]

1) Produktpolitik

Während es im klassischen Transaktionsmarketing darum geht, Kunden zu finden für die Produkte der Unternehmung, geht es im Customer Relationship Marketing darum, für die einzelnen Kunden massgeschneiderte Produkte zu finden, wobei das Produkt im Beziehungsmarketing als ein Leistungsbündel verstanden wird, bei dem der physische Teil lediglich den Kern eines grösseren Servicepaketes bildet. Der Wert dieses Leistungsbündels^[45] wird massgeblich durch die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant bestimmt.

Die Autoren Anderson und Narus sehen verschiedene Möglichkeiten, wie man die Produktleistung hinsichtlich einer Intensivierung der Kundenbeziehung aufwerten kann. Darunter fallen unter anderem die folgenden Massnahmen:^[46]

- Technische Unterstützung der Kunden, um ihr Wissen über die angebotenen Produkte und deren Anwendung zu erhöhen. Dazu gehören auch Vorschläge der Unternehmung, wie der Kunde Kosten sparen könnte, beispielsweise durch den Einsatz anderer Materialien oder durch die Änderung der Produktionsprozesse.
- Mittels koordinierter Kostenreduktionsprogramme kann man die Kosten des Kunden verringern, welche durch die operative Geschäftstätigkeit entstehen. Darunter fallen Massnahmen wie „Just-in-Time Delivery Programs“ oder „Computer-to-Computer Order Entry Systems“.
- Indem man die angebotenen Produkte fernwartungstauglich macht, kann man dem Kunden bei auftretenden Problemen sofort helfen. Der Anbieter von Maschinen könnte diese mit einem Modem ausstatten, sodass sie eigenständig den Betriebszustand an den Hersteller übermitteln, damit dieser einschreiten kann, noch bevor es zu einem Ausfall kommt. Dadurch würde der Kunde weniger Backup-Systeme brauchen und könnte zudem seine Personalkosten im Bereich „Maschinenüberwachung“ reduzieren.
- Durch gemeinsame Entwicklung von Produkten mit dem Kunden kann man den Wert der Produktleistung erhöhen. Ein Hersteller von Grafikchips könnte beispielsweise mit seinem Abnehmer, einem Grafikkartenhersteller, gemeinsam eine neue Grafikkarte entwickeln, denn schliesslich profitieren beide davon, wenn die Grafikkarte eine möglichst hohe Rechenleistung aufweist.

Nach Levitt wird das physische Produkt und die ihm zugrundeliegende Technologie immer mehr in den Hintergrund treten und die Kunden-Lieferanten Beziehungen werden immer wichtiger werden.^[47]

„Services, delivery, reliability, responsiveness, and the quality of the human and organizational interactions between seller and buyer will be more important than the technology itself.“^[48]

Der Produktionsfaktor Wissen wird immer wichtiger, da die Produktion von Gütern und Dienstleistungen immer wissensintensiver wird. Die Unternehmen sind daher gezwungen, ihre eigene oft unzulängliche Wissensbasis zu erweitern.^[49]

Daher werden sie vermehrt Dienstleistungen nachfragen, um durch das Wissen anderer Unternehmen ihre eigene Wissensbasis zu erweitern. Nach Davis und Botkin werden die Anbieter solcher Dienstleistungen aus diesem Grund immer mehr zu Lehrern und die Kunden werden zu lebenslangen Lernenden.

Dem Kunden Wissen zu vermitteln, wird somit immer wichtiger. Doch Wissen kann man nicht nur mit Dienstleistungen vermitteln, sondern auch mit physischen Produkten, welche selbst Informationsdienstleistungen erbringen. Die Produkte werden dadurch ihrerseits zum Lehrer des Anwenders.^[51]

Kampfflugzeuge wie die F/A-18 liefern beispielsweise schon heute umfassende Daten über einen geflogenen Einsatz. Aus diesen Daten kann der Pilot Fehler jeglicher Art erkennen, aus denen er lernen und so sein fliegerisches Können verbessern kann. Die Informationsflut ist jedoch so gross, dass manche Piloten sich bereits wünschen, mit einem Flugzeug zu fliegen, welches keine Informationen über den vergangenen Flug liefert.^[52]

Daraus schliesse ich, dass es grundsätzlich erwünscht ist, wenn Produkte dem Anwender Informationen liefern, aber dass es auf die Qualität der Informationen ankommt und nicht auf die Quantität. Das Produkt muss erkennen können, welche die wesentlichen Informationen sind, die der jeweilige Anwender benötigt und ihm genau diese Informationen zur Verfügung stellen. Dies setzt voraus, dass die Produkte über eine gewisse Intelligenz verfügen, die sie in die Lage versetzt, von den Präferenzen und Bedürfnissen des Kunden zu lernen, um sich ihm dadurch bestmöglich anpassen zu können.

Das „Autoradio der Zukunft“ könnte beispielsweise von den Informationsbedürfnissen des Fahrers lernen und ihm so mit der Zeit ohne Anfrage massgeschneiderte Informationen übermitteln. Wenn ein Autofahrer häufig Informationen über Restaurants abfragt, würde das Autoradio bei einer längeren Fahrt automatisch einen Vorschlag machen, wo er gut speisen könne und diesen Aspekt bei der Routenwahl berücksichtigen. Selbstverständlich würde das Autoradio mit der Zeit auch den Musikgeschmack des Fahrers kennen und ihm je nach Gemütszustand, welchen das Autoradio aufgrund der Gesichtszüge des Fahrers erkennt, ein passendes Musikprogramm zusammenstellen. Die Reaktionen des Fahrers auf die Dienstleistungen des Radios würden selbstverständlich ebenfalls registriert und bei allfälliger Unzufriedenheit würden die Dienstleistungen angepasst bzw. weniger häufig angeboten.

Solche intelligente Produkte könnten zudem dazu verwendet werden, um im Sinne des Database Marketings von den einzelnen Nutzern ein Profil zu erstellen und zu unterhalten, sodass man den Nutzern in jeder Lebenslage passende Produkte und Dienstleistungen anbieten könnte.

Das besagte „intelligente Autoradio“ aus dem vorherigen Beispiel könnte anhand des Fahrstils des Autofahrers schliessen, dass dieser beispielsweise ein Interesse an Rennreifen haben könnte. Zudem könnte es mit den gesammelten Informationen über den Fahrstil des Lenkers einer Versicherung Informationen anbieten, welche die Versicherung zur Kalkulation der Prämie für eine Unfallversicherung des Fahrzeuglenkers verwenden könnte.

Man müsste jedoch noch untersuchen, wo der Komfort endet und die Belästigung bzw. die Verletzung der Privatsphäre anfängt. Diese Grenzen sind jedoch höchst individuell und ändern sich im Zeitverlauf zusammen mit den Wertvorstellungen der Gesellschaft.

2) Preispolitik

Im Customer Relationship Marketing muss die Festlegung der Preise immer im Zusammenhang mit dem „Customer lifetime Value“ betrachtet werden, anstatt sich lediglich auf die einzelne Transaktion zu konzentrieren. Die Herausgeber von Zeitschriften geben beispielsweise häufig Rabatte, wenn man eine ihrer Zeitschriften neu abonniert. Selbst wenn die Unternehmung am ersten Abonnement des Kunden nichts verdient bzw. sogar einen Verlust macht, kann es langfristig profitabel sein, die Kunden mit solchen Spezialangeboten anzulocken. Um die Profitabilität der Kunden zu bestimmen, muss man daher ihren langfristigen Wert bestimmen. Eine Möglichkeit zur Bestimmung dieses langfristigen Kundenwertes ist die Berechnung des „Net Present Values“, wobei man alle zukünftigen Geldströme (Kosten, Erlöse), welche in Verbindung mit einem bestimmten Kunden bzw. einer Kundengruppe stehen, auf den heutigen Tag abdiskontieren muss.^[53]

Da dieses Modell von einem unendlichen Zeithorizont ausgeht, ist die resultierende Gleichung zur Berechnung des langfristigen Kundenwertes relativ einfach und leicht auszuwerten.^[54]

Im Sinne des „Value-based Pricings“ sollte der Preis auf dem Wert der Leistung basieren, den diese für den Kunden darstellt.^[55]

[...]

^[1] vgl. Wehrli/Jüttner 1996, S. 33

^[2] vgl. Grönroos 1994, S. 4

^[3] vgl. Kotler 1996, S. 38–39

^[4] vgl. Kotler 1996, S. 40

^[5] vgl. Kotler 1996, S. 47

^[6] Shani/Chalasani 1992, S. 33

^[7] Grönroos 1994, S. 9

^[8] vgl. Kotler 1996, S. 48-49

^[9] vgl. Kotler 1996, S. 47

^[10] vgl. Kotler 1996, S. 47-48

^[11] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[12] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[13] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[14] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[15] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[16] vgl. Kotler 1996, S. 48

^[17] vgl. Kunz/Koesters/Jacobs 2001, S. 12

^[18] vgl. Wehrli 1999, S. 234

^[19] vgl. Copulsky/Wolf 1990, S. 16-17

^[20] vgl. Kotler 1996, S. 47

^[21] vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 22

^[22] Morgan/Hunt 1994, S. 22

^[23] vgl. Rousseau et. al. 1998, S. 394

^[24] vgl. Rousseau et. al. 1998, S. 395

^[25] vgl. Pels 1999, S. 27

^[26] vgl. Kotler 1996, S. 47

^[27] vgl. Copulsky/Wolf 1990, S. 19-20

^[28] vgl. Clark 1995, S. 34-39

^[29] vgl. Palmer 2002, S. 84

^[30] vgl. Sheth/Parvatiyar 1995, S. 397-418

^[31] vgl. Hotz-Hart/Reuter/Vock 2001, S. 77

^[32] vgl. Wehrli 1995, S. 13

^[33] Morgan/Hunt 1994, S. 22

^[34] vgl. Wehrli 1994, S. 191, zit. nach: Christopher/Payne/Ballantyne 1991, S.8-9

^[35] vgl. Baker, Buttery, Richter-Buttery 1998, S. 47-49

^[36] vgl. empirische Untersuchung

^[37] vgl. Shani/Chalasani 1992, S. 36-37

^[38] vgl. Wehrli 1999, S. 237

^[39] vgl. Shani/Chalasani 1992, S. 37

^[40] vgl. Berry 1986, S. 44, zit. nach: Ryans/Wittink 1997

^[41] vgl. Berry 1986, S. 44-46

^[42] vgl. Berry 2002, S. 62-67

^[43] vgl. Wehrli 1999, S. 238

^[44] vgl. Wehrli 1994, S. 195

^[45] vgl. Wehrli 1994, S. 195

^[46] vgl. Anderson/Narus 1991, S.107

^[47] vgl. Levitt 1983, S. 89

^[48] Levitt 1983, S. 89

^[49] vgl. Hotz-Hart/Reuter/Vock 2001, S. 5

^[50] vgl. Davis/Botkin 1994, S. 166

^[51] vgl. Davis/Botkin 1994, S. 168

^[52] gemäss mündlicher Auskunft eines F/A-18 Piloten

^[53] vgl. Blattberg/Deighton 1991, S. 7-8

^[54] vgl. Pfeifer/Carraway 2000, S. 44

^[55] vgl. Cressman 1999