Customer Relationship Management in Banken unter besonderer Berücksichtigung des Aspektes der Kundenbindung

Inhaltverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Veränderungen am Bankmarkt
2.1 Einflussfaktoren auf das Bankumfeld
2.1.1 Wettbewerbsumfeld
2.1.2 Neue Technologien
2.1.3 Veränderung des Kundenverhaltens
2.2 Von der Produkt- zur Kundenorientierung

3 Kundenbindung als strategischer Wettbewerbsfaktor
3.1 Definition
3.2 Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
3.3 Wirkungseffekte der Kundenbindung
3.3.1 Sicherheit
3.3.2 Unternehmenswachstum
3.3.3 Gewinn/Rentabilität
3.4 Instrumente der Kundenbindung
3.4.1 Produktmanagement
3.4.2 Preismanagement
3.4.3 Kommunikationsmanagement
3.4.4 Distributionsmanagement
3.5 Integriertes Kundenbindungsmanagement

4 Grundlagen CRM
4.1 CRM-Prozess/Kundenprozess
4.2 Prozessportal
4.3 CRM-Instrumente
4.3.1 Kundenmanagement
4.3.2 Kanalmanagement
4.3.3 Prozess- und Wissensmanagement
4.4 CRM aus strategischer Sicht
4.4.1 Kundensegmentierung
4.4.2 Multi Channel Management
4.4.3 Service
4.5 Ganzheitliches CRM
4.5.1 Operatives CRM
4.5.2 Analytisches CRM
4.5.2.1 Informationsmanagement
4.5.2.2 Kundeninformation
4.5.2.3 Kampagneninformation
4.5.2.4 Produktinformationen
4.5.2.5 Serviceinformationen
4.5.2.6 Data Warehouse
4.5.2.6.1 Einsatzmöglichkeiten des Data Warehouse
4.5.2.6.2 OLAP
4.5.2.6.3 Data Mining
4.5.3 Kollaboratives CRM

5 Aufbau einer CRM-Systemarchitektur
5.1 Datenbeschaffung
5.2 Kundenanalyse
5.3 Kundeninteraktionen
5.4 Lernen und Anpassen

6 Einführung eines CRM in Banken
6.1 Vorgehensmodell
6.1.1 Kundenpotenzialanalyse
6.1.2 Kundenprozessanalyse
6.1.3 CRM-Prozessentwicklung
6.1.4 Multi Channel Management
6.1.5 Führungssystemplanung
6.1.6 Systemplanung
6.1.7 Systemeinführung
6.1.8 Organisationsentwicklung
6.2 Umsetzung in der Praxis
6.3 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

7 Fallbeispiel DAB bank AG
7.1 Entwicklungsprozess des Kundenverständnisses
7.2 Technische Entwicklung
7.3 CRM bei der DAB bank AG
7.3.1 Ziele der Kundenorientierung
7.3.2 Maßnahmen der DAB
7.3.3 Kontaktprogramme
7.3.3.1 Offline-Maßnahmen
7.3.3.2 Online-Maßnahmen
7.3.3.3 Kundenbindungsmaßnahmen
7.4 Bilanz der CRM-Maßnahmen

8 Fazit und Ausblick

9 Anhang

10 Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Nutzen langistiger Kundenbeziehungen

Abb. 2: Kundenanforderungen und Maßnahmen des Portalbetreibers

Abb. 3: CRM-Systemarchitektur

Abb. 4: Vorgehensmodell

Abb. 5: Kontextdiagramm

Abb. 6: Prozessanforderungen

Abb. 7: Aufgabenkettendiagramm Soll

Abb. 8: Hybridraster

Abb. 9: CRM-Prozessführungsgrößen

Abb. 10: Nutzung der CRM-Methode in der Praxis

Abb. 11: Sieben Erfolgsfaktoren

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Neue Wettbewerber, verändertes Kundenverhalten und die Vielschichtigkeit des Multi-Kanal-Vertriebs bedrohen die Bank-Kunde-Beziehung. Eine abnehmende Kundenbindung und gleichzeitig eine höhere Wechselbereitschaft der Kunden sind die Auswirkungen auf diese Entwicklungen. Daher ist das Bankmarketing zu einem umfassenden Umdenken gezwungen.^[1]

Die Kundenbeziehung in den Fokus der Unternehmung zu stellen, ist eine deutliche Zielvorgabe in Banken. Durch Customer Relationship Management wird der Versuch unternommen, die Unternehmensstrategie und Prozesse, sowie die Bankprodukte und –dienstleistungen gänzlich auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen. Neue und innovative Informations- und Kommunikationssysteme und Technologien unterstützen die Zielerreichung.^[2]

Die Vermittlung eines Grundverständnisses für das „Customer Relationship Management in Banken unter besonderer Berücksichtigung des Aspektes der Kundenbindung“ ist Ziel dieser Arbeit.

In Kap. 2 wird zur Einführung zunächst auf die Veränderungen am Bankmarkt und die heutigen Probleme in der Bank-Kunde-Beziehung hingewiesen. Kap. 3 betrachtet den Aspekt der Kundenbindung als wesentlichen Bestandteil und eine Zielgröße des Customer Relationship Managements. Kern der Arbeit bilden die Kap. 4 bis Kap. 6. In Kap. 4 wird das Konzept des Customer Relationship Managements beginnend mit den Grundlagen erläutert und entwickelt. Weiterhin wird ein Einblick in die strategische Sichtweise gegeben. Kap. 5 weist eine Möglichkeit des Aufbaus eines CRM auf. Kap. 6 zeigt auf, wie man ein CRM erfolgreich in die Unternehmung implementieren kann. Die Relevanz in der Praxis verdeutlicht das Fallbeispiel DAB bank AG in Kap. 7, das die Umsetzung dieses Themas bei einem Online-Broker in der Praxis erläutert. Schließlich fasst Kap. 8 die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen.

2 Veränderungen am Bankmarkt

Die aktuelle Situation an den Märkten zeichnet sich durch unterschiedliche Faktoren aus. Die Wettbewerbssituation zeigt einen massiven Verdrängungswettbewerb. Hier sei auf die Online-Broker verwiesen, die durch verschiedene Kundenakquisitionsmechanismen nahezu einen ruinösen Wettbewerb führen.

2.1 Einflussfaktoren auf das Bankumfeld

Das Bankumfeld unterliegt einem Umbruch, der die Bank-Kunde-Beziehung durch mehrere Faktoren gefährdet. Sichtbar wird die Veränderung in der abnehmenden Kundenbindung. Walter^[3] und Stermann^[4] machen drei Einflussfaktoren für diesen Wandel verantwortlich: das Wettbewerbsumfeld, neue Technologien und das veränderte Kundenverhalten. Im folgenden werden die Faktoren kurz erläutert:

2.1.1 Wettbewerbsumfeld

Den ersten Anstoss zur Neuorientierung gab die rezessive Konjunkturentwicklung Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre. Stagnation oder rückläufige Gewinne kennzeichneten einen großen Teil der Märkte. Bewährte Wettbewerbsstrategien brachten nicht mehr den Erfolg wie einst. Ein Strategiewandel war die Folge.^[5]

Heute ist die Situation in der Bankwirtschaft durch knappere Margen als Folge eines erhöhten Wettbewerbsdrucks gekennzeichnet. Die Konkurrenz wächst durch Direktbanken, Near- und Non-Banks.^[6] Als Beispiel ist hier die Mobilcom AG als Telekommunikationsunternehmen zu nennen, die eine eigene Bank gründen möchte.^[7]

Die Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt und das Zusammenwachsen der Finanzmärkte infolge von Deregulierungen verschärfen die Situation, da der Kunde eine wesentliche Verhandlungsmacht inne hat. Durch die Globalisierung kann der Kunde weltweit über Leistungen und Informationen, z.B. über das Internet, verfügen.^[8]

Traditionelle Banken sind in diesem Wettbewerbsumfeld gefährdet, da ein Verlust von Kundenbeziehungen zu befürchten ist.^[9]

Qualität und Preis sind als Wettbewerbsargument nicht länger hinreichend. Um den entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu haben, ist eine Orientierung an den Kundenbedürfnissen notwendig und dementsprechend gilt es, innovative Markt-/ Leistungskombinationen anzubieten. Weiterhin muss die Qualität der Marktleistung durch geeignete Zusatzleistungen verbessert werden und der Kunde muss umfassend betreut werden, und zwar in allen Phasen der Kundenbeziehung.^[10]

2.1.2 Neue Technologien

Eine Unterstützung erfährt die aktuelle Entwicklung durch den Einsatz neuer Technologien. Die Ausdehnung des Internets und die Akzeptanz von Online-Medien durch die Kunden gibt den Banken die Möglichkeit, innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Vertriebskanäle anzubieten.^[11]

Die Bedeutung des Internets zeigt sich durch die Planung der Banken. Die Banken sehen das Internet als Schlüsseltechnologie an und es besteht die Absicht, dass im Jahr 2000 europaweit 2000 Banken einen transaktionsorientierten Vollservice im Internet anbieten wollen. Die Informationstechnologie entwickelt sich zu einem Produktionsfaktor für Bankdienstleistungen und stellt einen Pionier für die Kundenorientierung dar.^[12]

In der Vergangenheit diente die Filiale als einziger Kontaktpunkt zwischen Bank und Kunde. Heute stehen dem vielfältige Kanäle gegenüber. Der Kunde möchte entsprechend seines jeweiligen Bedürfnisses und unabhängig vom Standort und Zeitpunkt jederzeit auf die Bankdienstleistungen über die verschiedenen Kanäle wie z.B. Telefon, Internet, Filiale, Handy, etc. zugreifen können. Diese Kanalkomplexität bringt jedoch die Gefahr mit, dass die Bank den Kontakt zum Kunden verliert. Auf der Kundenseite entsteht für die Bank das Problem, dem Kunden eine ganzheitliche Sicht auf das Kreditinstitut möglich zu machen. Die Banken müssen gleichzeitig das ganzheitliche Bild auf den Kunden wahren, um ein erfolgreiches Cross- und Up-Selling zu realisieren. Diese Aufgaben können nur noch durch eine Systematisierung des Kundenbeziehungsmanagments unter Mithilfe geeigneter IT-Systeme bewältigt werden.^[13]

Die ständig weiterentwickelten Technologien zwingen die Unternehmen, sich diesen Entwicklungen anzupassen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

2.1.3 Veränderung des Kundenverhaltens

Ein wesentlicher Faktor der neuen Bedingungen im Bankenumfeld ist der Kunde. Gesellschaftliche Megatrends wie Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur und Änderungen im Wertesystem und der Verhaltensstrukturen bilden die Basis von Veränderungen im Konsumentenverhalten. Eine Individualisierung des Kunden ist die Folge.^[14]

Die Erhöhung des Bildungsniveaus ist ein Faktor für die neue Kundensituation. Der Kunde hält heute ein größeres bankfachliches Grundwissen vor und erkennt somit Sachverhalte im Bankgeschäft eher als frühere Generationen. Das verbesserte Bildungsniveau und der gestiegene Informationsgrad animieren den Kunden zu einem kritischeren und anspruchsvolleren Verhalten. Eine Folge des erhöhten Informationsgrades ist die Neigung des Kunden zu Mehrfachbankverbindungen aufgrund einer erhöhten Kosten-Leistungs-Sensibilisierung.^[15]

Die Kosten-Leistungs-Sensibilisierung veranlasst den Kunden zu einer Bewertung verschiedener Angebote. Ist die Leistung nicht zu beurteilen oder erkennt der Kunde eine Gleichwerttigkeit unter den Angeboten, ist der Preis das ausschlaggebende Kaufkriterium. Somit ist oftmals der Preis der einzig bedeutungsvolle Kundenvorteil.^[16]

Um dem Kunden einen Mehrwert an Nutzen zu verschaffen, ist ein Umdenken im Bankmarketing notwendig. Die Bank muss den gestiegenen Kundenanforderungen gerecht werden, indem sie möglichst niedrige Preise bei hoher Qualität und umfassender Verfügbarkeit von Bankdienstleistungen anbietet.^[17]

Die Loyalität zu den einzelnen Banken nimmt ab.^[18] Gab es früher die Hausbank, die sämtliche finanzielle Angelegenheiten abwickelte, neigt der Kunde heute dazu, die Banken häufiger zu wechseln. Durch das Internet kam eine Neigung bei den Kunden auf, zwei oder mehrere Bankverbindungen zu unterhalten.

Um diese Anforderungen zu bewältigen, sollte die Individualität des Kunden bei gleichzeitiger Ausschöpfung der Mittel und Möglichkeiten zur Optimierung und Rationalisierung der Kundenbedienung in den Fokus rücken. Somit kann der gestiegenen Leistungserwartung des Kunden Rechnung getragen werden und ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz geschaffen werden.^[19]

Als letztes gilt es die Veränderung der Kunden zu betrachten. Kunden haben ein größeres Qualitätsbewußtsein entwickelt.

Die Konsequenz aus den erläuterten Veränderungen ist die Abkehr vom reinen Massenmarketing zu einem kundenbezogenen Individualmarketing.^[20]

2.2 Von der Produkt- zur Kundenorientierung

Kundenorientierung wird gemäss Meyer/Weingärtner/Döring^[21] als das zukünftige Erfolgsmodell bezeichnet, wenn es auf die Entwicklung und der Pflege langfristiger Geschäftsbeziehungen abzielt.

Die Autoren verweisen auf die Wandlung der Verkäufermärkten zu Käufermärkten. Diese Veränderung steht in engem Zusammenhang mit dem Wandel von der Produkt- zur Kundenorientierung. Der zunächst existierende Verkäufermarkt zeichnete sich durch Ressourcenknappheit aus. Im Mittelpunkt der Überlegungen stand das Produkt und die Wirtschaftlichkeit der Produktion. Der Absatz spielte aufgrund der ausreichenden Nachfrage keine Rolle, wobei folglich Kundenbedürfnisse nicht oder wenig berücksichtigt wurden.

In der Produkt- bzw. Transaktionsorientierung liegt der Fokus auf der Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte bzw. Transaktionen. Hintergrund dieser Überlegung ist, dass die entscheidenden Wettbewerbsparameter Qualität und Preise sind.^[22]

Der Übergang zum Käufermarkt ist einerseits durch die Globalisierung und andererseits durch den sich verschärfenden Wettbewerb infolge der Globalisierung und des Zusammenwachsen der Märkte zu erklären. Als Folge ist das Unternehmen zu einer zunehmenden Kundenorientierung unter Beachtung der Kundenbedürfnisse aufgefordert.^[23]

3 Kundenbindung als strategischer Wettbewerbsfaktor

Den genannten Entwicklungen versucht man mit unterschiedlichen Strategien zu begegnen. Aus der Vielzahl von strategischen Positionen ist das Kundenbeziehungsmanagement zu einem wesentlichen Element wettbewerbssrategischer Ausrichtungen geworden, um im Wettbewerb den entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu haben. Die Ziele des Beziehungsmanagements unter dem Aspekt der Gewinnmaximierung sind Kundengewinnung, Kundenselektion und Kundenbindung.^[24]

Der Kundenbindung wird angesichts gesättigter Märkte ständig wachsende Bedeutung beigemessen. Bestellungen, die von bestehenden Kunden ausgehen, sind als die günstigste Marketing-Maßnahme anzusehen, da die Unternehmung umfassende Kenntnis über diese Kunden hat. Somit ist es für das Marketing einfacher, einen bestehenden Kunden zum Wiederkauf oder zu einer erneuten Bestellung zu bewegen, als unbekannte Zielpersonen anzusprechen und diese zu einer Reaktion zu bringen.^[25] Abb. 1 zeigt den Nutzen von langfristigen Geschäftsbeziehungen.

Im folgenden werden die Kundengewinnung und die Kundenselektion nicht weiter verfolgt, da sie in dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle spielen. Die Kundenbindung als Wettbewerbsstrategie im Kundenbeziehungsmanagement ist Hauptgegenstand dieser Arbeit.

3.1 Definition

Zunächst sollen die Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement definiert werden:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“^[26]

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung, sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten oder intensiver pflegen.“^[27]

3.2 Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

In der Literatur taucht im Zusammenhang mit Kundenbindung der Begriff Kundenzufriedenheit auf.

Für das Beziehungsmanagement sind die Begriffe zusammen von Bedeutung, denn eine umfassende Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung für eine hohe Bindung von Kunden.^[28] Das bedeutet, dass Kundenzufriedenheit ein notwendiges, allerdings nicht hinreichendes Kriterium für Kundenbindung ist, denn Kundenzufriedenheit bedeutet nicht automatisch Kundenbindung, da der Kunde z. B. aus Neugier den Anbieter wechseln kann.^[29] Eine Definition von Kundenzufriedenheit liefert folgende Aussage: „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen, psychischen Vergleichsprozesses.“^[30] Allgemein bedeutet das, dass der Kunde die erworbene Leistung mit seinen Erwartungen vergleichen wird, sprich einen Soll-Ist-Vergleich anstellt.

Im Umfeld der Kundenzufriedenheit ist als Grundmodell, das klassische Confirmation/Deconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) zu finden. Der Soll-Ist-Vergleichsprozess des Kunden führt im Basismodell zu einer Bekräftigung oder Nichtbekräftigung der Geschäftsbeziehung.^[31] Weitere Modelle sind die Equity Theorie und die Attributionstheorie.^[32]

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird das Thema Kundenzufriedenheit eine untergeordnete Rolle spielen und in das Thema Kundenbindung eingebettet sein, da die Kundenzufriedenheit zwar eine Voraussetzung, aber kein Garant für Kundenbindung ist. Einen Gesamtüberblick über die Konzepte, Methoden und Erfahrungen der Kundenzufriedenheit geben Simon/Homburg.^[33]

3.3 Wirkungseffekte der Kundenbindung

Gemäß der Definition „Kundenbindung“ aus Kap. 3.1 hat die Kundenbindung das Ziel, eine bestehende Geschäftsbeziehung zu stabilisieren oder auszuweiten. Durch diese Aktivitäten sollen ökonomische Bedingungen erfüllt werden. Für Unternehmungen ist es zwingend erforderlich profitabel zu arbeiten, da sonst die Existenz der Unternehmung bedroht wäre. Neben der Gewinnsteigerung soll die Kundenbindung weitere Vorgaben erfüllen. Hier sind Sicherheitsstreben und Unternehmenswachstum zu nennen. Diese drei Effekte der Kundenbindung sind hier in Anlehnung an Diller^[34] aufgeführt.

3.3.1 Sicherheit

Die Kundenbindung trägt zur Erhöhung der Sicherheit der Unternehmung bei. Dies geschieht durch mehr Stabilität in der Geschäftsbeziehung. Kunden geben bei Wiederholungskäufen Mitbewerbern keine Möglichkeit deren Qualität und Service zu testen. Ein Anbieterwechsel wird daher unwahrscheinlicher.

Weiterhin ist der Punkt der besseren Informationsversorgung zu nennen. Die Kundenbindung verhilft der Unternehmung zu mehr Feedback, da ein gebundener Kunde beispielsweise eher die Bereitschaft zu Beschwerden hat. Aus diesen Beschwerden kann das Unternehmen die Kundenprobleme besser wahrnehmen. Zusätzlich ist der gebundene Kunde möglicherweise dazu bereit, Auskünfte über marketingpolitisch wichtige Details zu geben. Der Kunde kann zusätzlich in die Produkterstellung einbezogen werden.

Als nächstes ist der größere Aktionsspielraum zu nennen. Die Bemühungen, um mit den Kunden in Kontakt zu treten, sollen die Kundenbindung fördern. Hier genutzte Interaktionsmöglichkeiten sind z.B. Kundenclubs oder spezielle Kundenprogramme. Durch diese Maßnahmen kann zusätzlich das Vertrauen des Kunden zu der Unternehmung gestärkt werden.

Negative Aspekte des Sicherheitsstrebens sind u.a. die Verpflichtung des Unternehmens gegenüber den Kunden durch das gewachsene Vertrauen. Die Unternehmung darf dieses Vertrauen nicht enttäuschen und muss sich intensiv um die Kunden kümmern. Das kann die Flexibilität der Unternehmung negativ beeinflussen.

Weiterhin besteht die Gefahr der Trägheit. Dies kann infolge einer gemeinsamen Veralterung im Laufe der Zeit (Unternehmung/Kundenstamm) entstehen. Durch die Trägheit werden u.U. neue Kundenpotentiale nicht genutzt.

Ein weiteres Problem kann durch die besondere Behandlung von speziellen Kunden entstehen. Weniger beachtete Kunden könnten sich ausgegrenzt fühlen.

3.3.2 Unternehmenswachstum

Das Wachstum des Unternehmens kann durch zwei Effekte gefördert werden. Einerseits ist da die Kundenpenetration und andererseits die Kundenempfehlungen zu nennen.

Die Kundendurchdringung kann dazu führen, dass ein Kunde seine gesamten Kaufaktivitäten auf ein Unternehmen verdichtet.

Kundenempfehlungen können ebenfalls zur Ausweitung des Kundenstamms führen. Der Kunde empfiehlt hierbei Freunden, Bekannten oder Verwandten „seine“ Unternehmung weiter. Diese Empfehlung findet aber nicht nach Aufforderung der Unternehmung statt, sondern ist eine eigenständige Entscheidung des Kunden.

Kundenbindung kann eine negative Einwirkung auf das Unternehmenswachstum haben. Dies kann aufgrund einer möglichen Entstehung einer einseitigen Kundenstruktur fußen. Besteht z.B. der Kundenstamm alleinig aus älteren Menschen und die Empfehlungen betreffen ausschließlich ältere Menschen , fehlt der Unternehmung die jüngere Kundschaft.

Weiterhin wichtig ist eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda, die z.B. durch schlechte Produkte zustande kommen kann. Unter gebundenen Kunden ist die Weitergabe negativer Ereignisse wesentlich schneller als bei Ungebundenen.

3.3.3 Gewinn/Rentabilität

Kundenbindung kann der Unternehmung zu steigenden Gewinnen verhelfen, wenn man die Kosten reduzieren oder die Umsätze je Kunde steigern kann. Diesen Steigerungen müssen aber Bindungskosten gegen gerechnet werden.

Kosteneinsparungen sind im Bereich der Akquisition von Neukunden möglich, da der Fokus der Kundenbearbeitung auf die gebundenen Kunden gerichtet ist und somit weniger die Kundengewinnung im Vordergrund steht. Die Gewinnung von Neukunden ist kostenintensiver, da die Beratung aufgrund fehlender Informationen wesentlich zeitaufwendiger ist als bei bekannten Kunden. Weiterhin sind Einsparungen bei Werbemaßnahmen möglich, da die Streuverluste bei gebundenen Kunden geringer als bei neu zu gewinnenden Kunden sind. Das resultiert aus der Möglichkeit der Direktwerbung bei gebundenen Kunden. Erlössteigerungen können durch Cross Selling-Umsätze entstehen.

Dem gegenüber stehen Kosten der Kundenbindung. Verursacht werden diese Kosten möglicherweise durch Produktanpassungen oder Preisnachlässen für gebundene Kunden.

3.4 Instrumente der Kundenbindung

Im folgenden werden einige Instrumente zum Kundenbindungsmanagement aufgezeigt. Unter den nachstehend genannten Ansatzpunkten sind die einzelnen Instrumente angesiedelt. Zu diesen Ansätzen zählen das Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionsmanagement.^[35]

3.4.1 Produktmanagement

Das Produktmanagement stimmt das Leistungsangebot der Unternehmung auf die Vorstellungen des Kunden ab. Dies kann durch Qualität- und Serviceorientierung erreicht werden.^[36] Die Qualitätsorientierung zielt auf Gesamtlösungen ab. Dem Kunden wird durch eine individuelle Gesamtlösung eine hohe Qualität der Leistung erbracht. Serviceorientierung wendet sich an die Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt. Das bedeutet, dass dem Kunden ein gewisser Qualitätsgrad zugesichert wird.

3.4.2 Preismanagement

„Preis- und Konditionenpolitische Aktivitäten fördern den Aufbau ökonomischer Wechselbarrieren, die aufgrund des monetären Anreizes eine Zweckbindung von Kunden hervorrufen.“^[37] Das bedeutet, dass dem Kunden ein besonderes Preissystem angeboten wird, welches ihn an die Unternehmung bindet, da der Kunde preislich keinen Anreiz hat, die Geschäftsbeziehung aufzulösen oder einzuschränken. Das Preismanagement kann durch Kundenkreditkarten, mengenabhängige Preisstellung, Rabattierung, Bonussysteme oder finanzielle Anreize (bessere Zinskonditionen) gestaltet werden.

3.4.3 Kommunikationsmanagement

Der direkte Kontakt zum Kunden erhöht die soziale Bindung zwischen Unternehmung und Kunden. Durch den jederzeit möglichen Dialog des Kunden mit dem Unternehmen kann die Zufriedenheit und damit die Bereitschaft zur Bindung des Kunden an den entsprechenden Anbieter zunehmen. Durch verschiedene Kanäle kann die Kommunikation aufgebaut werden. Diese Kanäle der Kontaktaufnahme sind u.a. Hotlines, Direct Mail, Kundenzeitschriften, Events, Kundenforen, Kundenclubs und Online-Chats.

3.4.4 Distributionsmanagement

Als letztes hier aufgeführtes Instrument kann der Vertrieb die Kundenbindung durch verschiedene Möglichkeiten beeinflussen. Die Distribution der Leistung kann durch Online-Auftritte den Kunden ein höheres Maß an Bequemlichkeit sichern, da der Kunde von zu Hause aus seine Geschäfte erledigen kann. Eine andere Möglichkeit der Leistungserbringung ist durch einen Außendienst zu erreichen.

3.5 Integriertes Kundenbindungsmanagement

Diese Instrumente können im Bereich des Kundenbindungsmamangements jeweils für sich betrachtet werden. Im Gesamtkonzept einer Kundenbindungsstrategie ist es notwendig, die einzelnen Instrumente aufeinander abzustimmen. Diese Zusammenfassung der Instrumente erzeugt ein integriertes Kundenbindungsmanagement, das einem Beziehungsmanagement (Relationship Management) gleich zu setzen ist. Folgende übergeordnete Prinzipien sind bei der Auswahl der Instrumente zu berücksichtigen, soll ein integriertes Kundenbindungsmanagement umgesetzt werden. Diese fünf Prinzipien oder Bausteine sind gemäß Diller^[38] die nachstehenden:

- umfassende Information über den Kunden zur Selektion,
- Investition in die Geschäftsbeziehung,
- Individualisierung des Kunden infolge der Orientierung an Kundenbedürfnissen in der Leistungs- und Beziehungsgestaltung,
- die Steuerung und Förderung des Kundendialogs bzw. der Interaktion mit den Kunden,
- die Integration des Kunden in Unternehmensstrukturen und –prozessen.

4 Grundlagen CRM

Das Customer Relationship Management zielt auf die umfassende Betreuung des Kunden ab. Man versucht die Kundenbeziehungen an den Kundenbedürfnissen auszurichten. CRM ist die Fokussierung auf die Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese Form von Beziehungsmanagement ist die ganzheitliche Betrachtung und koordinierte Pflege der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden über alle elektronischen Interaktionskanäle hinweg. Es gilt hierbei nicht in erster Linie neue Kunden zu gewinnen, sondern bereits bestehende und gewinnbringende Kundenbeziehungen zu erhalten und zu pflegen, um die Profitabilität zu erhöhen, „da die Kosten für die Akquise von Neukunden im allgemeinen höher liegen als die für die Bindung von bestehenden Kunden und i.d.R. ca. 80% des Umsatzes mit 20% der Kunden gemacht werden (80/20-Ansatz)...“^[39] Für CRM ist das Internet als ein innovatives Instrument von großer Bedeutung, da eine ständige Verfügbarkeit von Informationen gewährleistet ist und eine direkte Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde ermöglicht wird. Um den Begriff CRM zu verdeutlichen, ist folgende Definition geeignet: „CRM umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere das Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden.“^[40]

4.1 CRM-Prozess/Kundenprozess

Für diese Maßnahmen müssen die Strukturen der Unternehmung diesen Zielen gewachsen sein. Die Schaffung dieser Strukturen ist im CRM durch den Prozessgedanken zu verwirklichen.^[41] Diese Prozesse sind einerseits der Kundenprozess und andererseits die CRM-Prozesse. Die Schnittstelle zwischen diesen Prozessen bildet das Prozessportal.^[42]

Die CRM-Prozesse gliedern sich in die drei Bereiche Marketing, Vertrieb und Service auf.^[43] Der Kundenprozess wird durch den Customer Buying Cicle beschrieben. „Der Customer Buying Cicle^[44] ist ein Modell zur Strukturierung der Anbieter-Kunde Beziehung“^[45], und teilt sich in vier Phasen auf. Die Phasen sind Anregungs-, Evaluations-, Kauf- und After-Sales-Phase. Gemäß der Strukturierungstechnik nach Muther^[46] ist im folgenden kurz erläutert, was in den einzelnen Phasen des Customer Buying Cycle geschieht.

- Anregungsphase: Die Anregungsphase, die man als Problemerkennung, Kontaktphase, etc. bezeichnet, ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kundenbedürfnisse nicht operationalisiert sind. Einflüsse von außen, wie beispielsweise Werbung lösen ein Interesse beim Kunden aus und geben eine Orientierung bei der Bedürfnisformung.
- Evaluationsphase: In der Evaluationsphase bzw. Informationsprozessphase oder Bewertungsphase, etc., schildert der Kunde anschaulich seine Bedürfnisse, nachdem er die Produkt-, Preis- und Lieferanteninformationen ausgewertet hat und beschafft sich Angebote bei den jeweiligen Anbietern.
- Kaufphase: Beginn der Kaufphase (andere Bezeichnung: Bestellabwicklung, Einkauf) ist die Durchführung der Bestellung. Das Ende dieser Phase wird durch den Bezug der Leistung und deren Bezahlung erreicht.
- After-Sales-Phase: Der Zeitraum vom Nutzungsbeginn bis zur Produktentsorgung wird als After-Sales-Phase oder Nutzungsphase bzw. Nachbetreuung bezeichnet. In dieser Phase spielen Einführung, Wartung und Schulung eine Rolle. Ferner ist die Neugewinnung von Kunden, beispielsweise durch Anreizsysteme für einen erneuten Produktkauf, dieser Phase zuzuordnen.

Der Customer Buying Cycle unterstützt das Verstehen des Kundenprozesses, dessen Strukturierung und die Entdeckung von Kundenbedürfnisse. Er gibt der Kundenbeziehung eine Struktur und ist eine Technik, um die Herausforderungen zu bewältigen.

In einem funktionierenden CRM ist es notwendig, dass jede Phase des Customer Buying Cycle einem CRM-Prozess zugeordnet ist. Diese Zuordnung ist nicht eindeutig. Die Anregungsphase wird durch den Marketingprozess abgedeckt, die Evaluations- und der Kaufphase werden dem Verkaufsprozess zugeschrieben und ein Teil der Kauf- und After-Sales-Phase werden vom Serviceprozess bedient.^[47]

4.2 Prozessportal

Das Prozessportal wurde in Kap. 4.1 als Schnittstelle zwischen CRM- und Kundenprozess definiert und ist ein bedeutendes Element im CRM. Kunden erhalten alle wichtigen Informationen, die sie in den jeweiligen Phasen des Kunden- oder Kaufprozesses benötigen. Zusätzlich sind sämtliche Dienstleistungen und Produkte der Unternehmung und anderer Anbieter im Prozessportal aufzufinden, um sämtliche Kundenbedürfnisse befriedigen zu können. Somit können Prozessportale Kundenloyalität bzw. Kundenbindung herstellen.^[48]

Die Unternehmung selbst wird zum Leistungsintegrator. Als Beispiel^[49] sei hier der Immobilienerwerb genannt. Der Kauf einer Immobilie findet bei den gewöhnlichen Kunden einmal im Leben statt. Aus diesem Grunde verfügt der Kunde normalerweise nicht über das nötige Wissen, um sämtliche Prozesse des Immobilienkaufs ohne weiteres zu bewältigen. Ein Anbieter, der hier den Kunden vollständig in den Phasen des Kaufprozesses unterstützt, sowohl mit eigenen Produkten und mit Produkten anderer Anbieter, hat einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Die Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmung kann über alle Vertriebskanäle abgewickelt werden. Da das Internet einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit bildet, werden die anderen Vertriebswege vernachlässigt.

Um ein Prozessportal erfolgreich zu gestalten, gilt es einige Elemente zu berücksichtigen. Die Erfolgsfaktoren für Prozessportale sind gemäß Schmid^[50] Kundennutzen, Kundenvertrauen und Kundenzufriedenheit.

Die Basis des Nutzenaspektes als Einflussfaktor auf die Kundenbindung wird aus den Kundenanforderungen gebildet, die den Nutzen des Kunden durch das Portal, das Kundenvertrauen in das Portal und die Kundenzufriedenheit mit den gebotenen Leistungen des Portals beeinflussen. Abb. 2 zeigt die Kundenanforderungen und die zugehörigen Maßnahmen des Portalbetreibers.

Der Vorteil des Prozessportals liegt in den Zusatznutzen für den Kunden. Folgende Punkte beschreiben diesen Nutzen:^[51]

- Everything: Der Kunde erhält aus einer Geschäftsbeziehung jede Dienstleistung, sämtliche Produkte und alle benötigten Informationen
- One-stop: Die Abwicklung des Geschäfts geschieht in einem Vorgang (der Kundenprozess wird nicht gestört)
- Anyhow: Der Kunde bekommt Hilfe im Prozess auf seine präferierte Art
- One-to-one: Die Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant ist in jeder Phase des Customer Buying Cicle bedarfsorientiert am Kundenprofil ausgerichtet
- Non-stop: Die Leistungen der Unternehmung kann der Kunde zu jeder Zeit in Anspruch nehmen

4.3 CRM-Instrumente

Einen ersten Überblick zur Gestaltung eines CRM geben die Instrumente an, welche die nötigen Ansatzpunkte für ein CRM liefern. Diese Instrumente sind gemäß Schmid, Bach, Österle^[52] Kundenmanagement, Kanalmanagement und Prozess- und Wissensmangement. Im folgenden werden die Instrumente kurz erläutert.

4.3.1 Kundenmanagement

Mit Hilfe des Kundenmanagements können Kundenprofile erstellt und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, die profitablen Kunden im Bestand und unter den potentiellen Kunden zu ermitteln. Weiterhin sollen hier die notwendigen Bearbeitungsschritte präzisiert werden.

Genau zu untersuchen ist, welcher Kundenprozess unterstützt werden soll. Es sind die Kundenprozesse zu wählen, die dem Kunden ein genügendes Interesse an Produkten und Dienstleistungen wecken und liefern und für das Unternehmen rentabel sind. Des weiteren sind die profitablen Kunden zu unterstützen.

[...]

^[1] Vgl. Walter, G. (2000), S. 9.

^[2] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V. (2000), S. 2.

^[3] Vgl. Walter, G. (2000), S. 10ff.

^[4] Vgl. Stermann, D. (1998), S. 22ff.

^[5] Vgl. Peter, S.I. (2001), S. 1.

^[6] Vgl. Stermann, D. (1998), S. 26ff.

^[7] Vgl. Walter, G. (2000), S. 10.

^[8] Vgl. Muther, A. (2001), S. 11.

^[9] Vgl. Walter, G. (2000), S. 11.

^[10] Vgl. Muther, A. (2001), S. 12.

^[11] Vgl. Walter, G. (2000), S. 11.

^[12] Vgl. Stermann, D. (1998), S. 25.

^[13] Vgl. Walter, G. (2000), S. 11.

^[14] Vgl. Walter, G. (2000), S. 11f.

^[15] Vgl. Stermann, D. (1998), S. 33f.

^[16] Vgl. Belz, C. (1997), S. 74.

^[17] Vgl. Walter, G. (2000), S. 12.

^[18] Vgl. Bernet, B./Held, P.P. (1998), Vorwort.

^[19] Vgl. Walter, G. (2000), S. 12.

^[20] Vgl. Peter, S.I. (2001), S. 3.

^[21] Vgl. Meyer, M./Weingärtner, S./Döring, F. (2001), S.53f.

^[22] Vgl. Roggemann, G. (1998), S. 381.

^[23] Vgl. Meyer, M./Weingärtner, S./Döring, F. (2001), S.53f.

^[24] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V. (2000), S. 10.

^[25] Vgl. Aries, L.A. (2001), S. 65.

^[26] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2000), S. 8.

^[27] Vgl. ebenda.

^[28] Vgl. Held, P.P. (1998), S. 49.

^[29] Vgl. Homburg, C./ Schneider, J./ Schäfer, H. (2001), S. 197.

^[30] Vgl. ebenda.

^[31] Vgl. Held, P.P. (1998), S. 51ff.

^[32] Einen umfassenden Überblick über die theoretischen Perspektiven der Kundenzufriedenheit bieten: Homburg, C./Rudolph, B. (1998), S. 33ff.

^[33] Vgl. Simon, H./Homburg, C. (1998).

^[34] Vgl. Diller, H. (1995), S. 31-49.

^[35] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2000), S. 19f.

^[36] Vgl. Stermann, D. (1998), S. 137ff.

^[37] Vgl. Peter, S. I. (2001), S. 245.

^[38] Vgl. Diller, H. (1995), S. 50.

^[39] Vgl. Brezina, R. (2001), S. 220.

^[40] Vgl. Eggert, A., Fassot, G. (2001), S. 5.

^[41] Vgl. Walter, G. (2000), S. 18.

^[42] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V. (2000), S 22.

^[43] Vgl. Moormann, J. (2001), S. 13.

^[44] Vgl. Muther, A. (2001), S. 14ff.

^[45] Vgl. Kreuz, P./Förster, A./Schlegelmilch, B.B. (2001), S.43.

^[46] Vgl. Muther, A. (2001), S. 14ff.

^[47] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V. (2000), S. 34.

^[48] Vgl. Kreuz, P./Förster, A./Schlegelmilch, B.B. (2001), S.54.

^[49] Vgl. Schmid, R. (2001), S. 16.

^[50] Vgl. ebenda, S. 25ff.

^[51] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V./Österle, H. (2000), S. 7-8.

^[52] Vgl. Schmid, R.E./Bach, V./Österle, H. (2000), S. 33ff.