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Strategisches Controlling in Vertrieb und Marketing mit der Balanced Scorecard

Diplomarbeit 2002 81 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Erfolgreiches CRM mit der Balanced Scorecard

2. Das Controlling
2.1 Aufgaben des Controlling
2.1.1 Vielfältigkeit des Aufgabenspektrums
2.1.2 Controlling als Informationsversorgungsfunktion
2.1.3 Controlling als Koordinationsfunktion
2.1.4 Controlling als Rationalitätssicherungsfunktion
2.2 Controlling in Vertrieb und Marketing
2.2.1 Der Marketing-Begriff
2.2.2 Vereinbarkeit von Marketing und Controlling
2.2.3 Entwicklung zur Dezentralisierung
2.2.4 Tätigkeitsbereich und Anforderungsprofil
2.2.4.1 Persönlichkeitsprofil
2.2.4.2 Besonderheiten der Informationsbeschaffung
2.2.4.3 Strategische Marketingplanung
2.2.4.4 Koordination des Planungsprozesses
2.2.5. Einordnung in die Organisation
2.3 Die Architektur des Controlling
2.3.1 Kennzahlen
2.3.2 Kennzahlensysteme
2.3.3 Key Performance Indicators und selektive Kennzahlen
2.3.4 Hierarchisierung der Controlling-Instrumente

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Das strategische Managementsystem
3.1.1 Entstehung aufgrund strategischem Mangel
3.1.2 Ein Führungssystem
3.2 Elemente und Aufbau der Balanced Scorecard
3.2.1 Die Vision und Mission als Ausgangspunkt
3.2.2 Strategieentwicklung
3.2.3 Perspektiven
3.2.3.1 Das Perspektiven-System
3.2.3.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.3.3 Die Kundenperspektive
3.2.3.4 Die interne Prozessperspektive
3.2.3.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.4 Definition strategischer Ziele
3.2.5 Konkretisierung der Unternehmensstrategie durch Kennzahlen
3.2.5.1 Der Controlling-Regelkreis
3.2.5.2 Erarbeitung von Kennzahlen
3.2.5.3 Auswahl geeigneter Kennzahlen
3.2.6 Strategische Maßnahmen
3.3 Erstellung der Balanced Scorecard
3.3.1 Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
3.3.2 Erstellung eines Umsetzungsplans

4. Strategisches CRM-Controlling
4.1 Customer Relationship Management
4.1.1 Einleitung
4.1.2 Konsequente Kundenorientierung
4.1.3 CRM-Messgrößen
4.2 Scheitern von CRM-Aktivitäten
4.3 CRM-Scorecard
4.3.1 Aufbau einer CRM-Scorecard
4.3.2 Strategische Überlegenheit
4.3.3 Erarbeitung der KPI´s

5. Operationalisierung des Vertrieb- und Marketing-Controlling
5.1 Modell der Unternehmens-Scorecard
5.2 Herleitung der Kennzahlen
5.2.1 Operationalisierung der Kundenperspektive
5.2.1.1 Ableitung der Kunden-Kennzahlen
5.2.1.2 Selektive Kennzahlen der Kundenperspektive
5.2.1.3 Key Performance Indicators der Kundenperspektive
5.2.2 Operationalisierung der Finanzperspektive
5.2.2.1 Ableitung der Finanz-Kennzahlen
5.2.2.2 Key Performance Indicators der Finanzperspektive
5.3 Ursache Wirkungsketten

6. Konklusion

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilsysteme der Unternehmensführung

Abbildung 2: Controlling-Methodik

Abbildung 3: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Controlling-Regelkreis der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Auszug einer Ursache-Wirkungs-Kette

Abbildung 6: Kennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 7: Aufbau der CRM-Scorecard

Abbildung 8: Ableitung der Unternehmens-Scorecard

Abbildung 9: Ableitung der Kennzahlen: Kunden

Abbildung 10: Ableitung der Kennzahlen: Finanzen

Abbildung 11: Ursache-Wirkungsketten zwischen Finanz- und Kundenkennzahlen

1. Erfolgreiches CRM mit der Balanced Scorecard

Die Ausführungen meiner Studienarbeit behandelten das Thema Customer Relation-ship Management (CRM). CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt unterneh-merischen Handelns und unterscheidet sie nach ihrem individuellen Wert. Doch die Erfahrungen vieler Unternehmen, die mit CRM ihre Kundenorientierung verbessern wollten, verdeutlichen die Schwierigkeiten einer erfolgreichen Implementierung.

Unternehmen, die beabsichtigen, mit Customer Relationship Management ebenfalls effizienter und effektiver zu arbeiten, interessieren natürlich die Ursachen für das Scheitern vieler bisherigen Bemühungen in diesem Bereich.

CRM-Maßnahmen werden oftmals vom Vertrieb und Marketing, losgelöst vom restlichen Unternehmen und ohne eine zugrunde liegende Managemententscheidung, vorangetrieben. Damit wird der Grundsatz, CRM als ganzheitlichen Unterneh-mensansatz zu verstehen, ignoriert. Und da die Unternehmensleitung nicht oder nur unzureichend in das CRM-Vorhaben eingebunden ist, geht auch nicht vom Manage-ment der Impuls zur systematischen Einführung mit Installierung eines leistungs-fähigen Controllings aus. An diesem Defizit scheitern viele solcher Projekte.

Die grundlegende Stoßrichtung von CRM wird somit nicht mit der Unternehmens-strategie abgestimmt. Da CRM-Ziele nicht klar festgelegt werden, wird ein Soll-Ist-Abgleich ohne feste Zielwerte unmöglich und der Erfolg oder Misserfolg von Customer Relationship Management kann nicht überprüft werden. Erfolgen keine Rückmeldungen über derzeitige Verfehlungen im laufenden Projekt, können keine Gegensteuerungsmaßnahmen wie Strategie- oder Zielwertkorrekturen eingeleitet werden.

Controlling leistet eine wesentliche Unterstützungsfunktion für eine koordinierte Einführung eines solchen Projekts. Doch was bedeutet Controlling überhaupt?

Wie später zu sehen sein wird, haben sich die Funktionen des Controllers im Zeitablauf stark gewandelt. Dies spiegelt sich in den sich parallel formenden Controllerbildern wieder. Ob als Erbsenzähler, Kontrolleur, Spürhund oder als Steuermann: Die Vielschichtigkeit dieser Bilder symbolisieren die Heterogenität des Aufgabenspektrums.

Dennoch hat sich heute die relativ einheitliche Sichtweise durchgesetzt, dass Controlling als spezifische Funktion zur Sicherstellung einer rationalen Unter-nehmensführung dient. Rationalität wird dabei als das im wirtschaftlichen Handeln grundsätzlich anzustrebende Ziel verstanden.[1]

Controlling im Zusammenhang mit der Implementierung von CRM bedeutet dann zwangsläufig, die oben angeführten strategischen Defizite bisheriger CRM-Aktivi-täten einzudämmen. Für eine geordnete Einführung und einem strategischen Controlling in Vertrieb und Marketing eignet sich ganz besonders ein Management- und Führungsinstrument: Die Balanced Scorecard

In einem strategischen Managementprozess wird zunächst Klarheit über die Unternehmensstrategie geschaffen. In einem zweiten Schritt erfolgt eine Aufspaltung des Unternehmens in gleichberechtigte Perspektiven. Aus der Unternehmensstrategie werden dann für jede Perspektive Ziele abgeleitet und der Erfolg mit Kennzahlen gemessen.

Ziel dieser Arbeit ist es, durch Zusammenführung der Balanced Scorecard mit Customer Relationship Management die jeweiligen Stärken der Konzepte auszu-nutzen. Zum einen wird die hohe Strategiekompetenz der Balanced Scorecard ausgeschöpft und zum anderen mit CRM die Kundenorientierung verbessert.

Dazu wird aus dem Perspektiven-Modell der BSC die Kundenperspektive, welche den Vertrieb- und Marketingbereich repräsentiert, herausgegriffen. Ein Strategie-rahmen für diesen Bereich stellt einen Kompromiss aus der Unternehmensstrategie und der CRM-Philosophie dar. Aus der CRM-Strategie werden getreu des BSC-Konzepts Ziele und Kennzahlen abgeleitet.

Um die knappe Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung optimal auszunutzen, werden nur wenige, relevante Kennzahlen ausgewählt, um das Management in komprimierter Form zu informieren. Anhand der Kennzahlen wird in kurzen zeitlichen Abständen ein Soll-Ist-Vergleich angestellt. Die Zielerreichungsgrade der Kennzahlen werden zu einem Wert, der gleichzeitig den Perspektivenerfolg darstellt, verdichtet. Das Management wird so in knapper und übersichtlicher Form über derzeitige Engpässe im Leistungsprozess informiert und kann eine tiefgehendere Ursachenforschung über die nachfolgenden Hierarchiestufen anstoßen. Eine Korrek-tur der Strategie oder der Ziele bringt das Projekt wieder „auf Kurs“.

Controlling in Vertrieb und Marketing wurde lange Zeit sträflich vernachlässigt. Das verwundert, da hier direkte Arbeit am Kunden geleistet wird. Kunden bergen ungeheure Potenziale, können aber auch Unternehmen in kürzester Zeit an den Rande des Ruins treiben. Darum ist es wichtig, sich auf profitable Kundengruppen zu konzentrieren.

Aus dem Grunde ist die Verantwortung des Vertriebs für das ganze Unternehmen gar nicht hoch genug einzuschätzen. Da es zur notwendigen und legitimierten Aufgabe der Geschäftsführung gehört, für Fortbestand und Weiterentwicklung des Unterneh-mens zu sorgen, hat ein funktionierendes Controlling auch bzw. gerade im Bereich Vertrieb seine selbsterklärende Berechtigung.

2. Das Controlling

2.1 Aufgaben des Controlling

2.1.1 Vielfältigkeit des Aufgabenspektrums

Controlling ist ein in allen Wirtschaftszweigen etabliertes und erfolgreiches Konzept. Zum Teil sind über ein Prozent der Beschäftigten Controller. Spezialisierungen von Hochschulen auf diese Berufssparte sollen den hohen Bedarf decken. Doch einige derzeit gegenläufige Entwicklungen, wie die Implementierung von leistungsfähiger, betriebswirtschaftlicher Software oder der Aufbau interner Unternehmensberatungen, bremsen den Aufschwung des Controlling in deutschen Unternehmen.[2]

„Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling

bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[3]

In der umfangreichen Literatur zum Controlling wird eine breite Diskussion zur Rolle des Controllers geführt. Hier sollen auszugsweise die wichtigsten Definitions-ansätze skizziert werden.

2.1.2 Controlling als Informationsversorgungsfunktion

Mit dem ältesten Definitionsversuch als Informationsversorger hat der Controller Einzug in deutsche Unternehmen erhalten. In der Regel bildet das Rechnungswesen den Bezugspunkt.[4] Doch hinter dieser vermeintlich trivialen Tätigkeit des Zuarbeitens des Managements in Form von Bereitstellung von Informationen steckt bei genauerer Betrachtung ein Prozeß von hoher Bedeutung.

Das Zeitalter der modernen Informationstechnologie verleitet schnell zu der Annah-me, dass eine ausreichende Informationsversorgung in den Unternehmensleitungen gegeben sein müßte. Auch nicht die Quantität der bereitgestellten Informationen führt zu einer Minderversorgung des Managements mit führungsrelevanten Daten, sondern die Qualität lässt vielerorts das Klagelied des „Mangels im Überfluss“ aufleben.[5]

Hier setzt die informationsbezogene Grundsicht des Controlling mit der Funktion der „Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin“[6] an, die bis in die 70´er Jahre hinein dominierte. Denn jeglicher Mangel eines Informationssystems führt unweigerlich zu Unwirtschaftlichkeit: Ein Wissensüberschuss erfordert vermeidbare Prüfungen des Managements auf die Verwendbarkeit der aufbereiteten Informa-tionen zu der ihr auferlegten Führungsaufgabe; der reziproke Fall hat durch die Infor-mationsunterversorgung fehlerhafte Entscheidungen zur Folge.[7]

Durch eine rationale Versorgung mit Inputdaten schaffen Controller die notwendigen Voraussetzungen für rationales Handeln[8] des Managements, da seine knappe Kapa-zität auf Rationalitätsengpässe fokussiert wird.[9] Doch nach heutigem Meinungsbild macht die Rolle des Controllers als Versorger des Managements mit führungsrele-vanten Informationen im seinem breiten Aufgabenspektrum einen unwesentlicheren Teil aus.

2.1.3 Controlling als Koordinationsfunktion

Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht in der operativen und strategischen Steuerung des Unternehmensgeschehens. Doch die Steuerung der leistungs- und finanzwirtschaftlichen Prozesse hat durch eine zunehmende Komplexität der Unternehmen stark an Umfang gewonnen, so dass sie in verschiedene Teilaufgaben – hier als Subsysteme der Führung bezeichnet – differenziert werden müssen. Beispielhaft ist das Subsystem Organisation, die bewußte Gestaltung der Arbeitsteilung, das Subsystem Informationssystem, die ausreichende Versorgung der Subsysteme mit Informationen sowie das Subsystem Planung und das Subsystem Kontrolle, die Formulierung von Zielen und deren Überwachung, zu nennen.[10]

Da die Spezialisierung nun die Gefahr in sich birgt, dass die Teilsysteme eine Eigendynamik entwickeln, wurde das Kompetenzspektrum des Controllers auf die Koordination der Teilsysteme der Führung ausgeweitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilsysteme der Unternehmensführung

In Anlehnung an Weber (2000), Seite 14

Dieser koordinationsorientierte Controllingansatz entwickelte sich in den 80´er Jahren durch eine zunehmende Forderung von Flexibilität und schneller Verän-derungsfähigkeit durch Konzepte wie „lean production“ oder die Folgen der einsetzenden Globalisierung. So wurde dem Controlling die dynamische Abstim-mung der Subsysteme, deren Beziehung zueinander in Abbildung 1 dargestellt ist, als Rolle zuteil. Wenn ein Unternehmen bspw. seine Unternehmenskultur neu ausrichten, also sein Wertesystem fortentwickeln will, so muss die Planung koordiniert umgestellt werden. Auf die neue Situation muss das Informationssystem abgestimmt werden und mögliche opportunistische Ausbeutung[11] durch eine entsprechende Kontrollgestaltung möglichst unterbunden werden.[12]

2.1.4 Controlling als Rationalitätssicherungsfunktion

In einer noch jungen Sicht trägt das Controlling zur rationalen Unternehmensführung bei. Mehrheitlich wird die Rationalitätssicherung in der Literatur wie auch in der Praxis als die heute dominierende und wichtigste Funktion des Controllers ange-sehen. Doch schon an dieser Stelle soll vorweggenommen sein, daß die Sicherungs-aufgabe durch ihre Vielschichtigkeit auf mehrere Akteure im Unternehmen, wie die Interne Revision oder interne Berater, gestreut ist. Allerdings heben sich Controller von anderen internen Dienstleistern durch ihr unmittelbare Ausrichtung auf das Ziel der Rationalitätssicherung ab. Dies wird durch die monetäre Bewertung als Kern-kompetenz unterstrichen.[13]

Controller sind in der Rolle als „kritischer Counterpart“ dazu angeregt, die Manager herauszufordern, bspw. durch kritisches Hinterfragen von Planungsansätzen, Investitionsvorhaben oder Budgetentwürfen. Das Dilemma des fehlenden Fach- und Detailwissen des Controllers kann dieser durch Überprüfung des Entscheidungs-prozesses wettmachen. Denn wenn der Manager in überzeugender Argumentation seine Planungsabsichten darstellen kann, so liegen mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Fälle des mangelnden Wollen oder mangelnden Können – im Folgenden näher beschrieben - vor.[14]

Auf diese Art und Weise fungieren Controller als Ergänzung des Managements und überprüfen auf Basis einer anderen Perspektive mit anderem Methodenwissen, ob das Management mit den richtigen Mitteln das Unternehmensziel verfolgt oder regen sogar einen geeigneten Mitteleinsatz an.[15]

Auch bei der Controllingsicht als Rationalitätssicherung geht der Argumentations-gang von der Führungsperspektive aus: Führung wird u.a. von Managern vollzogen, die unter Einbezug von kognitiven Fähigkeiten eigenständige Ziele verfolgen. Folgende Unterfähigkeiten können unterschieden werden:

- Perzeptionsfähigkeit, d.h. die Umwelt in den für den Managementbereich relevanten Ausschnitte wahrnehmen
- Prognosefähigkeit, d.h. auf der Grundlage von vorhandenem Wissen Entwicklun-gen vorhersagen
- Bewertungsfähigkeit, d.h. die Bedeutung von unterschiedlich erwarteten Umweltzuständen abzuwägen[16]

Des öfteren konstatiert die neue wissenschaftliche Controlling-Literatur, dass das Controlling seine Daseinsberechtigung nur aus den natürlichen Restriktionen des Managerkönnen bezieht.[17] Folgend sind die häufigsten kognitiven Beschränkungen aufgelistet:

- Die begrenzte Verarbeitungsfähigkeit des Gehirns führt bei komplexen Problemen schnell zu einem „information overload“. Dies führt zu starken Vereinfachungen und zu schnellen, zufriedenstellenden Lösungen. Da Alterna-tiven und Konsequenzen nur in einem sequenziellen und stark vereinfachten Prozess dargestellt werden, wird eine subjektive Entscheidung gefällt. Indem Controller den Entscheidungsprozeß strukturieren und objektivieren, können sie versuchen festzustellen, ob hier ein Fall des mangelnden Könnens vorliegt.[18]
- Variablen Größen messen Menschen eine höhere Bedeutung zu als konstanten Werten. So wird vom Controlling oftmals die Vernachlässigung der fixen Kosten im Zusammenhang mit der Plankostenrechnung beklagt.[19]
- Menschen verarbeiten Informationen besser, die sich mit dem vorhandenen Wissen verknüpfen lassen (selektive Wahrnehmung) und wollen ihr bestehendes Know-how bestätigt wissen. Dies kann oftmals bei Investitionsvorhaben, die zu scheitern drohen, beobachtet werden, wo eine nachträgliche Budgeterhöhung den Mißerfolg abwenden soll.[20]

Allein dies rechtfertigt schon die Ausweitung der Controlleraufgaben auf die Ein-dämmung der aus den kognitiven Begrenzungen resultierenden Nachteilen. Control-ler müssen sich auf diese Restriktionen einstellen, indem sie die Prozesse, die in Fällen des mangelnden Könnens vonstatten gehen, begreifen und anschließend gezielt unterbinden. Denn erfolgreich betriebene Rationalitätssicherung unterdrückt unwirtschaftliches Handeln und ist somit effizient.

Doch Rationalitätsverluste sind nicht nur auf mangelndes Können der Manager zurückzuführen, sondern auch mangelndes Wollen, also tatsächlicher wie potenziel-ler Opportunismus[21], kann zu ungewollten Abweichungen führen.

Die Möglichkeit und die Wahrscheinlichkeit von opportunistischen Handeln ist um so größer, je mehr freie Hand dem Manager gelassen wird und um so weniger Vorgesetzte sein Handeln beurteilen können. Aufgabe des Controlling ist es, durch unmittelbare Kommunikation das Handeln des entsprechenden Managers zu beur-teilen. Durch eine gezielte Unterredung kann der Controller die Pläne der Führungs-kraft auf ihre Validität abklopfen und somit opportunistisches Handeln weitgehend unterdrücken.[22]

Rationalitätssicherung durch Controller wiederum ist nur in dem Maße rational und damit effizient, wie die damit verbundenen Kosten geringer sind als der erzielte Nutzen bzw. die Kosten alternativer Sicherungsfunktionen.[23]

2.2 Controlling in Vertrieb und Marketing

2.2.1 Der Marketing-Begriff

Um aus den unter 2.1 erläuterten, allgemeinen Controlling-Begriff deduktiv das Controlling in Vertrieb und Marketing abzuleiten, muss vorab der Begriff des Marketing abgegrenzt werden.

Marketing kann kurzum als absatzorientierte Unternehmensführung definiert werden. Da letztlich jeglicher Unternehmenserfolg am Absatzmarkt entschieden wird, verfolgt Marketing als Ausdruck marktorientierten Denkens eine Management-philosophie, die den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stellt und alle Aktivitäten bewußt auf den Markt ausrichtet.[24]

Marketing umfaßt die Identifikation von Marktchancen, um diese durch geeignete Maßnahmen entsprechend der Zielsetzung des Unternehmens auszuschöpfen.[25] Durch diese Maßnahmen kann mit dem Handwerkszeug des Marketings, dem Marketing-Mix, der Absatzmarkt systematisch beeinflusst werden. Angelehnt an die amerikanische Literatur[26] (Product, Price, Promotion, Place) lassen sich die absatzpolitischen Instrumente auf die vier Gruppen Produkt-, Preis-, Kommunika-tions-, und Distributionspolitik eingrenzen. Der Einsatz der einzelnen absatzpoliti-schen Instrumente erfordert ein aufeinander abgestimmtes Vorgehen, welches bei richtiger zeitlicher Kombination den Absatz der Unternehmung stärkt.

Die systematische Vorgehensweise zur Findung von absatzpolitischen Entschei-dungen, der Marketing-Management-Prozess, hat neben der Marktforschung, Zielbildung und Planung die Realisierung und Kontrolle zur Aufgabe.[27]

2.2.2 Vereinbarkeit von Marketing und Controlling

Das Verhältnis von Controller und Marketer birgt in sich kein unerhebliches Konfliktpotenzial. Aus Sicht des Marketing unterdrückt das Controlling die so drin-gend notwendige Kreativität. Marketing-Mitarbeiter hingegen fungieren ausschließ-lich als Verschwender von Budgets, wird der radikalen Controllingsicht Glauben geschenkt.[28] Das Marketing-Controlling soll zwei Bereiche zusammenführen, die bisher noch relativ unabhängig voneinander agierten. Dabei bezieht das Controlling den Absatzbereich in eine erfolgsorientierte Planung und Kontrolle des gesamten Unternehmens ein.[29]

Doch dafür ist im Controlling ein tiefgreifender Umdenkungsprozeß notwendig, denn bisher wurde die Markt- und Kundenseite dem Marketing und Vertrieb über-lassen. Doch zumindest eine Mitverantwortung, dass sich das Controlling im Bereich des Marketing nicht wohl fühlt, trägt das Marketing selbst: In der Vergangenheit wurde im Vertrieb und Marketing ein großer Bogen um das akribische Zusammen-stellen von Zahlen gemacht. Ein „Vollblutsverkäufer“ will Marktchancen ausnutzen, und das koste was es wolle.[30]

Der letzter Aspekt ist wohl mit ein Hauptgrund dafür, dass die spezielle Literatur zum Marketing-Controlling – eh schon rar gesät - zumeist von Controlling-Seite stammt. Die Zurückhaltung des Marketing dagegen ist evident.

Bei einer nüchternen Betrachtung des Status Quo in deutschen Vertrieb- und Marketingabteilungen bleibt relativ unbestritten, das auch hier leistungsfähiges Bereichs-Controlling Einzug erhalten muss: In keinem anderen Unternehmens-bereich wurden solch reichhaltige Budgets für Projekte aufgebaut, ohne anschließend den Erfolg der Maßnahmen messbar zu machen. Das oben beschriebene Naturell vieler Vertriebsleiter verlangt zwar nach einem gewissen Freiheitsgrad im Betäti-gungsfeld. Doch es besteht die Notwendigkeit, Controlling im Marketing zu instal-lieren, um die oftmals erfolgreiche Arbeit zu unterstützen, jedoch Fehlentwicklun-gen entgegenzuwirken.

2.2.3 Entwicklung zu Dezentralisierung des Controlling

In den letzten Jahren sind immer mehr Unternehmen dazu übergegangen, einige Controlling-Teilbereiche dezentral zu organisieren. Angesichts der besonderen An-forderungen an eine systematisch marktorientierte Unternehmensführung ist in vielen Unternehmen die Stellenbeschreibung „Marketingcontroller“ zu finden.[31]

Doch die Hauptantriebskraft für die Implementierung eines Bereichs-Controllings im Marketing ist die derzeitige Situation an den Märkten: Das automatische Wachstum ist in vielen Branchen zu Ende, die Umsatzwachstumsraten können die Kosten-steigerungen nicht mehr überkompensieren und so ist auch das Kostenbewußtsein im Marketingbereich sensibilisiert.[32]

Zwangsläufig muss zum einen mit den verfügbaren, finanziellen Mittel die höchstmögliche Effizienz erreicht werden, zum anderen verlangen gesättigte Märkte effektiveres Agieren durch neue Strategien. Die Aufgabe des Marketing-Controlling ist die Unterstützung des Marketings bei der Anpassung an diese veränderten Umweltbedingungen, und dies vorrangig durch Informationsbesorgung und Koordi-nation von Planung und Kontrolle.[33]

Das Erfordernis der Dezentralisierung in einer Organisation hängt von individuellen Unternehmens- und Marktfaktoren, den Kontextfaktoren, ab. Hier sind die Unter-nehmensgröße, das Produktprogramm und die Dynamik der Umwelt zu nennen.[34]

2.2.4. Tätigkeitsbereich und Anforderungsprofil

2.2.4.1 Persönlichkeitsprofil

An einen Marketingcontroller sind menschlich wie fachlich sehr hohe Ansprüche zu stellen. Zum einen muss er den Anforderungen eines Controllers im üblichen Sinne gerecht werden. Zum anderen sind fundierte Kenntnisse im Marketing, also eine Marketingausbildung und eigene praktische Erfahrung, zur Erfüllung seines Auf-gabengebietes unerlässlich.

Im zwischenmenschlichen Bereich muss der Marketingcontroller dem Marketing-leiter als Gesprächspartner zur Seite stehen, um ihm Hilfestellung in der Entschei-dungsfindung zu geben.[35] Um die Koordinations- und Beratungsfunktion kompetent wahrnehmen zu können, sollten bei einem Marketingcontroller die Qualifikations-merkmale analytisches Denken, Teamfähigkeit, Vermittlungs- und Integrations-geschick, Moderationsfähigkeiten sowie ein Gespür für Zahlen überproportional ausgeprägt sein.[36]

2.2.4.2 Besonderheiten der Informationsbeschaffung im Marketing

Auch im Bereichscontrolling kommt der Gewinnung und Vermittlung geeigneter Informationen für das Marketing-Management eine wichtige Rolle zu. Hierbei bedient sich der Marketingcontroller der Hilfe von Marketing-Informationssystemen, welche zwecks einer effizienteren Informationsversorgung auch mit der Marktforschung und Marketing-Informationsdiensten zur Marketing-Informations-zentrale verbunden werden können.[37]

Stärker als andere dezentrale Controlling-Bereiche müssen im Marketing externe Faktoren, wie z.B. der Einfluss des Wettbewerbs, und auch nicht-monetäre Ziel- größen, wie das Image, berücksichtigt werden.[38]

Im Gegensatz zur Informationsversorgung im zentralen Controlling obliegt dem Marketingcontroller eine marktforscherische Orientierung. Um die Voraussetzungen für systematische Marketing-Planungen und –Kontrollen zu garantieren, müssen Detailinformationen im Rahmen von Zielgruppenanalysen, Konkurrenzunter-suchungen, Distributionsstudien sowie Fragestellungen nach der Wirkung absatzpolitischer Instrumente generiert werden.[39]

2.2.4.3 Strategische Marketingplanung

Die Marketingstrategie ist eine zielorientierte und über einen längeren Zeitraum angelegte Vorgehensweise des Marketingbereichs. Die darin inbegriffene strategische Planung wird durch die operative Planung konkretisiert, die wiederum den Einsatz des Marketing-Mix vorgibt. Das Marketing-Controlling hilft die richtigen Strategien zu finden, in dem es umwelt- und marktbezogene Chancen und Risiken, aber auch unternehmenseigene Stärken und Schwächen in den Entscheidungsprozess einbezieht.[40]

Um die strategische Planung des Marketings zu unterstützen, muss sich das Marketing-Controlling Instrumente[41] zur Entwicklung und Bewertung von Strategien bedienen.

Bei der Entwicklung einer Zielplanung nimmt der Controller im Marketing eine Doppelrolle ein: Zum einen obliegt es ihm, diese Zielvorstellungen im Planungs- und Überwachungsprozeß zu berücksichtigen. Hier hat die oben im Persönlichkeitsprofil geforderte Vertrautheit mit dem Marketing eine große Bedeutung, da die nicht einfache Frage der Wirkungsprognose im Marketingbereich beantwortet werden muss. Zum anderen fungiert das Marketing-Controlling bei der Zielplanung als spezielles Verbindungsstück zur Gesamtebene, sorgt also für Konformität der Marketing-Zielplanung mit den Unternehmenszielsetzung.[42]

2.2.4.4 Koordination des Planungsprozesses

Der Marketingcontroller hat nicht die Aufgabe des Planers und Kontrolleurs, sondern besitzt in diesem Bereich vielmehr eine Servicefunktion. Er sorgt für eine Abstim- mung der verschiedenen Teilplanungs- und Kontrollprozesse. Wenn der Marketing-controller feststellt, dass Maßnahmen des Marketings konträr zu Zielen anderer Unternehmensbereiche sind, muss er darauf aufmerksam machen und Kompromiss-lösungen vorschlagen. Denn eine Hauptaufgabe ist es, die Auswirkungen der geplanten Marketing-Maßnahmen im gesamten Unternehmen transparent zu machen und Risiken zum Schutz anderer Unternehmensteile schonungslos aufzudecken.[43]

Der Koordinationsaspekt des Marketingcontrollers gewinnt, mit zunehmender Kom-plexität der unternehmensinternen Beziehungen und Dynamik der Unternehmens-umwelt, an Bedeutung.

Der Marketingcontroller hat eine Reihe von Koordinationsproblemen zu lösen. So sind strategisches und operatives Marketing, qualitative und quantitative Zielgrößen, sowie Ziel-, Strategie- und Maßnahmenplanung[44] gegenseitig abzustimmen.[45]

2.2.5 Einordnung in die Organisation

Bei der Einordnung des Marketing-Controlling ergibt sich die organisatorische Frage, ob die Stelle(n) dem Marketing oder dem Controlling zu unterstellen ist. Es gilt der Grundsatz, dass eine Strukturorganisation so weit wie möglich dezentral und nur bei wirtschaftlicher bzw. unternehmenspolitischer Notwendigkeit zentral ausgerichtet wird.[46] Im Falle des Marketing-Controlling besteht das Grundproblem, dass das Zentral-Controlling nicht auf Einflussmöglichkeiten verzichten kann, wenn das Controlling-System als ein geschlossenes Informationsversorgungs- und Koordinationssystem verstanden wird.[47]

Nach dem „Dotted-Line-Prinzip“, der bekanntesten Institutionalisierung des Marke-ting-Controlling, untersteht der Marketingcontroller disziplinarisch dem Marketing-Leiter, ist aber fachlich dem Controller unterstellt.[48] So kann das zentrale Controlling mit den fachlichen Weisungsrechten den Systemzusammenhalt wahren und der Marketing-Leiter als direkter Vorgesetzter für Kundennähe des Marketingcontrollers Sorge tragen.

Doch eine zu enge Bindung an den Marketing-Bereich kann die Unabhängigkeit des Bereichs-Controllers schwächen, die für Verfahrensanalysen, Plankritik und Ergeb-nisüberprüfungen so dringend benötigt wird. Dem entgegen hätte eine Unterstellung unter das zentrale Controlling eine weitaus fatalere Auswirkung auf die Position des Marketingcontrollers, da das Marketing in ihm nur ein Kontrollmechanismus der zentralen Stelle sehen und eine enge Zusammenarbeit im Keim ersticken würde.[49]

2.3 Die Architektur des Controlling

2.3.1 Kennzahlen

Kennzahlen sind hochverdichtete Maßgrößen, die in konzentrierter Form einen Überblick über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt geben und somit die Grundlage für eine rationelle und zielorientierte Entscheidungsfindung ebnen.[50]

Ursprünglich fanden Kennzahlen nur als Instrument zur Analyse und Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Unternehmung Anwendung. Nach und nach gewann die umfassende Versorgung des Managements mit Informationen als Aufgabenbereich an Bedeutung.[51]

Eine starke Akzentuierung bei Beschreibung von Kennzahlen aus Unternehmenssicht liegt in der Informationsentlastung, d.h. Ursprungsinformationen werden durch Zusammenfassung verdichtet dargestellt. So sollen durch Kennzahlen komplizierte betriebliche Sachverhalte und Prozesse auf vereinfachte Weise dargestellt werden, um Führungsinstanzen einen vereinfachten Überblick zu ermöglichen.[52]

Es hat sich durchgesetzt Kennzahlen in ihrer Art in absolute und relative Größen zu unterscheiden:

- Die einfachste Form der Kennzahl ist die absolute Zahl, auch Grundzahl genannt. Charakteristisch für diese Kennzahl ist, dass sie nicht in Relation zu anderen Größen dargestellt wird, wie z.B. Umsatz, Kosten oder das Betriebsergebnis. Wesentlicher Nachteil ist die mangelnde Aussagekraft, da keine Vergleichs-maßstäbe vorliegen (wie Umsatz der Vorperiode oder Kosten der Mitbewerber)[53]

- Relative Zahlen, auch Verhältniszahlen genannt, werden gebildet, indem Sachverhalte in Form eines Quotienten sinnvoll verknüpft werden. Daher wird ihnen eine höhere Aussagekraft zugesprochen als den absoluten Zahlen. Es gibt drei Arten von relativen Zahlen. Gliederungszahlen geben den Anteil einer Größe an einer Gesamtgröße wieder (z.B. Umsatz einer Filiale am Gesamtumsatz). Beziehungszahlen setzen zwei Größen, die verschiedenartigen Gesamteinheiten angehören, in Relation zueinander (z.B. Umsatzrentabilität). Indexzahlen ver-gleichen Daten, indem Anfangs- oder auch Endwerte einer Reihe als Basiswert gleich 100 gesetzt werden und die übrigen Daten als Prozentsatz ausgedrückt werden (z.B. Preisindices).[54]

Schon an dieser frühen Stelle soll auf eine verbreitete Problematik bei Unternehmen im Umgang mit Kennzahlen aufmerksam gemacht werden: Trotz des oben geschil-derten Verdichtungscharakters existieren aufgrund einer ungeheuren Informations-flut und den fast unerschöpflichen Möglichkeiten der Informationsauswertung Unmengen an Kennzahlen. Dies führt zu einer mangelnden Beachtung und Unüber-sichtlichkeit.[55] Der weitere Gang der Arbeit soll von dieser Problemstellung geführt werden und ein Lösungsweg aufgezeigt werden.

2.3.2 Kennzahlensysteme

Kennzahlen verdichten also komplexe Sachverhalte zu nur einem Wert. Wird hingegen eine Sammlung von Kennzahlen betrachtet, wird die Aussagekraft zur betrieblichen Realität erhöht. Eine zusammenhangslose Aufstellung von Kennzahlen führt zwangsläufig zu Verwirrung, doch durch eine geordnete Darstellung durch ein Kennzahlensystem werden einzelne Variablen in eine sachlich sinnvolle Beziehung zueinander gestellt, die einander ergänzen und auf eine übergeordnetes Ziel ausge-richtet sind.[56]

Bisher dominieren in der Praxis Kennzahlensysteme mit monetärer Ausrichtung. Stellvertretend für die traditionellen Ansätze soll das stark verbreitete Du Pont-System vorgestellt werden. Das bereits im Jahre 1919 von dem französischen Chemiekonzern Du Pont konzipierte System bietet vor allem den Vorteil der Übersichtlichkeit. Als oberstes Ziel der Unternehmung wird die Spitzenkennzahl ROI (Return on Investment), also die Gesamtkapitalrentabilität, definiert. Die ROI-Kennzahl ergibt sich aus der Multiplikation von Umsatzrentabilität und Kapital-umschlag. Diese Kennzahlen wiederum werden weiter zerlegt und pyramidenartig bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt.[57] Finanzielle Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolges können so schrittweise analysiert werden und Schwachstellen durch unternehmensinterne oder unternehmensübergreifende Vergleiche auf-decken.[58]

Nachteil dieser klassischen Kennzahlensysteme ist ihre Eindimensionalität, da sie einseitig auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen fixiert sind.

2.3.3 Key Performance Indicators und selektive Kennzahlen

Um die in 2.3.1 beschriebenen „Kennzahlenfriedhöfe“ und die in 2.3.2 dargestellten Kennzahlensysteme, die auf monetäre und vergangenheitsbezogene Größen bezogen sind, weiterzuentwickeln, wurde in den 90´er Jahren die Entwicklung von neuartigen und zeitgemäßeren Kennzahlensystemen vorangetrieben.

Diagnostische Steuerungssysteme verleihen der Unternehmensleitung Sicherheit, da sich in diesem System die nachgeordneten Hierarchieebenen über negative Rück-kopplungsschleifen selbst regulieren. Im laufenden Betrieb wird so die Aufmerk-samkeit des Managements nur in einem vertretbaren Umfang in Anspruch genommen.[59] An der Spitze eines diagnostischen Kennzahlensystems stehen die Key Performance Indicators (KPI´s), sogenannte erfolgskritische Steuerungsgrößen. Aus dem großen Potenzial an vorhandenen Kennzahlen wurden nur einige wenige herausgefiltert, um der Unternehmensleitung in kurzer und knapper Form einen Überblick über den derzeitigen Stand des Unternehmens zu erlauben. Darum ist es um so wichtiger, die wirklich entscheidenen Kennzahlen zu KPI´s zu machen, um das letztendliche Ziel, den Unternehmenserfolg, zu garantieren.

Interaktive Kennzahlensysteme lenken die Managementaufmerksamkeit und -energie auf die Teile des diagnostischen Systems, welche mit strategischer Unsicherheit behaftet sind. Die in diesem System verwendeten selektiven Kennzahlen sollten somit im ständigen Bewußtsein des Managements sein.[60] Um auch hier eine zu hohe Komplexität zu vermeiden, ist die Anzahl der selektiven Kennzahlen sehr gering zu halten. Das Ineinandergreifen von Key Performance Indicators und selektiven Kenn-zahlen im Controlling-Konzept wird bei der im nächsten Kapitel folgenden Hierar-chisierung deutlicher.

2.3.4 Hierarchisierung der Controlling-Instrumentarien

Nun sind die Funktionen von Kennzahlen allgemein, von Kennzahlensystemen, von Key Performance Indicators und von selektiven Kennzahlen verdeutlicht worden. Doch entscheidend für das Funktionieren eines Controllingsystems, das – wie später gezeigt wird – als Managementsystem eingesetzt wird, ist das Zusammenspiel der einzelnen Controlling-Instrumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Methodik

In Anlehnung an eine Präsentation von Michael Eckensberger/Kraftverkehr Nagel

In Zeiten vieler Möglichkeiten ist die Aufmerksamkeit eines Managers der knappste Produktionsfaktor eines Unternehmens.[61] Somit sollte sich ein Controllingsystem an dieser knappen Ressource, dem Return on Management (ROM)[62], orientieren und das entsprechende Hierarchisierungsmodell darauf abstimmen. Wie in Abbildung 2 veranschaulicht, greift das Management zur Unternehmenssteuerung zuerst auf die Key Performance Indicators, die den höchsten Return on Management innehaben, als diagnostisches Element zurück. Aufgrund der Überschaubarkeit und Aussagekraft der KPI´s kann die Unternehmensleitung schnell Unregelmäßigkeiten diagnostizieren und delegiert die Ursachenforschung an die untergeordnete Hierarchiestufe.

Das mittlere Management betreibt nun im interaktiven Bereich mittels der selektiven Kennzahlen eine tiefgreifendere Analyse. Wenn bei komplexen Sachverhalten die Aussagekraft der selektiven Kennzahlen nicht ausreicht, geht die Analyse bis in die betroffenen Abteilungen und dort bis in die einzelnen Statistiken. Spätestens hier sollte die Ursache für die Abweichung identifiziert werden, so dass geeignete Maßnahmen eingeleitet werden können. In Folge dieser Maßnahmen sollten die KPI´s, selektiven Kennzahlen und das Benchmarking - also unternehmensinterne oder interunternehmerische Vergleiche - insofern fortentwickelt werden, dass sie sich zur Steuerung des Unternehmens besser eignen.

Das Controlling-Konzept, das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellt werden soll, funktioniert – wie schon an diesem Schaubild zu erkennen – nach dem top-down-Prinzip, also von oben nach unten. Danach geht der Impuls von der obersten Führungsebene aus und löst eine Kettenreaktion in den nachfolgenden hierarchischen Ebenen aus, bis eine adäquate Problemlösung gefunden ist. In diesem Konzept ist der hohe Return on Management entscheidend und wird durch die Key Performance Indicators garantiert. Bei näherer Beleuchtung verbirgt sich hinter dieser Systematik ein Management- und Führungsinstrument: die Balanced Scorecard.

3. Die Balanced Scorecard

3.1 Das strategische Managementsystem

3.1.1 Entstehung aufgrund strategischem Mangel

In Amerika machte sich in den 80´er Jahre verstärkt ein Unbehagen über die vorherrschenden Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung breit. Hintergrund war, dass die Berichterstattung über amerikanische Unternehmen überwiegend an Zielgrößen wie dem Return on Investment ausgerichtet und so die Unternehmens-leitung vor allem am kurzfristigen Erfolg gemessen wurde.[63]

Diese Ausrichtung auf den kurzfristigen Periodenerfolg verhinderte die Entwicklung von umfassenden Unternehmensstrategien. Dieser „Mangel an Strategie“ war ein mitentscheidender Grund, dass Professor Robert S. Kaplan und sein Kollege David P. Norton von der Harvard Business School im Jahre 1992 erstmals ihr Konzept der Balanced Scorecard[64] (BSC) vorstellten, das mehrheitlich als „ausbalancierte“ oder „ausgeglichene Kennzahlentafel“ übersetzt wird. Im engeren Sinne wird die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in ein Kennzahlensystem angesehen.

In der heutigen Zeit ist davon auszugehen, dass alle wettbewerbsfähigen Unterneh-men umfassende Strategien besitzen. Doch ein „modernes Phänomen“ drängt allseits das Management über eine Einführung der Balanced Scorecard nachzudenken: Gerade in den sehr wettbewerbsdynamischen Industrien werden die Halbwertszeiten von Strategien ständig verkürzt. Unternehmen mit einer hohen Strategieumsetzungs-kompetenz besitzen entscheidende Wettbewerbsvorteile. Die Balanced Scorecard ist in der Lage, Unternehmen durch eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung der Strategien zu diesem Vorsprung zu verhelfen.[65]

„The scorecard puts strategy and vision at the centre“[66]

3.1.2 Ein Führungssystem

Die Balanced Scorecard stellt nicht nur ein neues Kennzahlensystem dar; als Binde-glied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung fungiert sie als Management- und Führungssystem, da auf diesem Gebiet erhebliche Defizite be-stehen. So wird in vielen Unternehmen eine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen bzw. Mitarbeiter genauso vermisst wie eine Verknüp-fung von Strategie und der Ressourcenallokation, also der Budgetierung.[67]

Allgemein wird die Bedeutung strategischen Managements in der heutigen Zeit als überragend gesehen. Leider handelt es sich in der Praxis „jedoch bei visionären oder strategischen Aussagen oftmals eher um Wunsch- als um Aktionsformulierungen“.[68] Seidenschwanz begründet dies damit, dass Abteilungs- und Individualziele zu wenig mit den Strategien verbunden sind und daraufhin das mittlere Management die Identifikation mit den Strategien verliert. Genau diese Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung versucht die Balanced Scorecard zu schließen.[69]

3.2 Elemente und Aufbau der Balanced Scorecard

3.2.1 Die Vision und Mission als Ausgangspunkt

Die Vision eines Unternehmens stellt die übergeordnete Absicht, die langfristigen Ziele oder idealistisch ausgedrückt die Traumvorstellungen vom eigenen Unter-nehmen dar. Die Vision sollte nicht nur im Kopf des Managements vorhanden, son-dern von allen Mitarbeitern verinnerlicht sein. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am Zielfindungsprozess schafft hierzu eine optimale Basis. Damit die Vision im folgen-den Schritt auf die Ziele und Strategien übertragen werden kann, gilt der Grundsatz der möglichst kurzen und prägnanten Verbalisierung.[70]

Eine Vision muss in einem überschaubaren Zeitraum erreichbar sein, die persönliche Überzeugung der Unternehmensführung widerspiegeln und die Entwicklung des Unternehmens aufzeigen.[71]

Die Vision ist vorrangig nach innen, also auf das eigene Unternehmen gerichtet. Die Mission hingegen bezweckt eine positive Außenwirkung des Unternehmens, ist somit vorrangig auf die Kunden gerichtet.[72] Durch die Mission soll das Image verbessert werden und ist oftmals in einen eingehenden Slogan verpackt, so z.B.:

„...und Frische kennt keine Grenzen.“.

Schon an dieser Stelle wird das erste K.O.-Kriterium bei der Einführung einer Balanced Scorecard sichtbar: Will das Management derzeit noch keine unterneh-mensweite und transparente Diskussion ihrer visionären Ziele, da bspw. den Mitarbeitern innere Einstellung oder Reife fehlt, so sollte die BSC-Einführung ent-weder verschoben oder ein „Schnupper-Workshop“ vorgeschaltet werden.[73]

Für das weitere Vorgehen zur Erstellung einer Balanced Scorecard ist wichtig, dass die Vision und Mission im Unternehmen klar formuliert sind und kommuniziert wur-den, da darauf aufbauend nun die Strategien formuliert werden .

3.2.2 Strategieentwicklung

Wird eine Führungskraft gefragt: „Haben Sie eine Strategie?“, so wird diese es wohl tunlichst vermeiden, das Gegenteil einzugestehen. Wenn ein Unternehmen keine Strategie hat, so ruft dies Assoziationen wie Planlosigkeit oder Unprofessionalität hervor. Doch was sind überhaupt Unternehmensstrategien? Selten wird ein Begriff vom Management gleichsam begeistert wie uneinheitlich verwendet, doch letztendlich verstecken sich dahinter stets Wachstums- und Renditeziele.[74]

Für ein einheitliches Verständnis wird der Strategie-Begriff für die Zwecke dieser Arbeit wie folgt determiniert: Strategie ist eine beabsichtigte, grundsätzliche Vorge-hensweise eines Unternehmens, um sich von der Konkurrenz zur Verwirklichung der langfristigen Ziele abzuheben.[75]

Allein die Formulierung dieser langfristigen Ziele ist mit strategischer Unsicherheit behaftet. Das Management kann mit einem naturgemäß nebulösen Blick in die Zu-kunft nicht wirklich wissen, ob der intendierte Weg auch der tatsächlich Richtige ist, sondern für strategische Entscheidungen nur ein „unternehmerisches Gespür“ entwickeln. Aufgrund der mit hoher Unsicherheit behafteten Strategieentwicklung können nur ausgesuchte und dazu hoch aggregierte Sachziele wie bspw. Markt-positionierung geplant werden.[76]

Bei der Strategieformulierung offenbaren viele Unternehmen eine Schwäche: Zwar werden aus gegebener Notwendigkeit Strategie-Meetings durchgeführt. Doch oft-mals werden nur operative und taktische Fragestellungen aus dem Tagesgeschäft behandelt, aber eine kontinuierliche Strategieentwicklung oder der Austausch von taktischem Feedback wird nicht vorangetrieben.[77] Die Unternehmensstrategien sollten eine Ableitung aus der Vision darstellen. Ist jedoch keine den Anforderungen der Umwelt und des Unternehmens gewachsene Strategie vorhanden, so muss die Strategieentwicklung nachgeholt werden, um eine erfolgreiche Implementierung der BSC zu garantieren. Die Stärke des Konzeptes liegt darin, dass das Management dazu angehalten wird, die Strategien auf ihre Relevanz hin zu überprüfen und sie ggf. zu konkretisieren.[78] Hier liegt auch ein innovativer Aspekt der Balanced Scorecard: Im Strategieentwicklungsprozess wird ein strategischer Lernprozess für die gesamte Organisation initiiert, indem das Management eine Rückmeldung über den Fortschritt der Strategie erhält und neue Impulse gerade aus den unteren Führungs-ebenen erhält.[79]

Zu dem hier dargelegten Strategieentwicklungsprozess soll ein Gedankenanstoß ergänzt werden: Es soll an dieser Stelle nicht der Eindruck entstehen, dass die Verabschiedung eines griffigen Strategiepaketes ein Allheilmittel für jedes Unterneh-men darstellt. Strategien wohnt zumeist ein nicht monetärer Charakter inne. Dagegen orientiert sich der Shareholder Value-Ansatz, also die Ansprüche des Eigentümers bzw. der Anteilseigner an das Unternehmen, an monetären Steuerungsgrößen und stellt nicht selten gegenteilige Forderungen an eine strategische Unternehmens-führung. Bei der Strategieformulierung sollte darum stets bedacht werden, dass letztlich nur finanzieller Erfolg die Zukunft von Unternehmen sichert.

[...]


[1] Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2000), Seite 2 f.

[2] Vgl. Weber (2000), Seite 3

[3] Preißler (1985), Seite 10

[4] Vgl. Schäffer (2000), Seite 5

[5] Vgl. Gladen (2001), Seite 1

[6] Heigl (1978), Seite 3

[7] Vgl. Gladen (2001), Seite 3

[8] Zum Begriff der Rationalität: Anforderungsprofil an die kognitiven Fähigkeiten eines Managers bildet eine Art „Soll-Fähigkeit“, die aus Erfahrung der Märkte sowie aus der Wissenschaft oder von Fachleuten generiert wird. Durch einen ständigen Diskurs und laufende empirische Erhebungen werden die Soll-Fähigkeiten ständig überprüft und weiterentwickelt. Gemäß dieser Anforderungen sein Handeln auszurichten bedeutet sich rational zu verhalten; siehe auch Weber (2000), Seite 5 f.

[9] Vgl. Schäffer/Weber (2001), Seite 3

[10] Vgl. Gladen (2001), Seite 4 f.

[11] zur Entstehung und Begrenzung von Opportunismus siehe auch Kapitel 2.1.4

[12] Vgl. Weber (2000), Seite 14 f.

[13] Vgl. Schäffer/Weber (2001), Seite 4

[14] Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2000), Seite 8

[15] Vgl. Schäffer/Weber (2001), Seite 3

[16] Vgl. Weber (2000), Seite 4

[17] Vgl. u.a. Weber (1999), Seite 4

[18] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 117 f.

[19] Vgl. Weber (2000), 4

[20] Vgl. ebenda, Seite 5

[21] Opportunismus beschreibt ein Menschenbild, in dem Individuen ein eigennütziges und strategisches Verhalten unterstellt wird, d.h. daß sie ihr Eigeninteresse möglicherweise auch bewußt auf Kosten anderer durchzusetzen versuchen; vgl. auch Knauf/Lörcher (1998)

[22] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 116 f.

[23] Vgl. Schäffer/Weber (2001), Seite 4

[24] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 164

[25] Vgl. Liebl (1989), Seite 28

[26] Vgl. McCarthy (1979), Seite 32 ff.

[27] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 164

[28] Vgl. ebenda, Seite 161

[29] Vgl. Goetzke/Sieben (1982), Seite 9

[30] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 167

[31] Vgl. Köhler (1982), Seite 17

[32] Vgl. Liebl (1989), Seite 12

[33] Vgl. Heuer (2001), Seite 117 ff.

[34] Vgl. Köhler (1982), Seite 38

[35] Vgl. Liebl (1989), Seite 29 f.

[36] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 174

[37] Vgl. Heuer (2001), Seite 124

[38] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 170

[39] Vgl. Köhler (1982), Seite 24 f.

[40] Vgl. Czenskowsky (1999b), Seite 196; Heuer (2001), Seite 126

[41] Die strategischen Instrumente sollen hier nicht näher erläutert werden, da sie von untergeordneter Rolle sind. Es eignen sich hierzu u.a. Umfeldanalysen, Stärken-Schwächen-Analysen, Produktlebens-zyklusanalysen, Portfolioanalysen , Nutzwertanalysen oder Konkurrenzanalysen; siehe auch Heuer (2001), Seite 138

[42] Vgl. Köhler (1982), Seite 30 f.

[43] Vgl. Liebl (1989), Seite 30 und 38

[44] Definitionen und Wirkungen zu den Begriffen Strategie, Ziel und Maßnahmen siehe Kapitel 3

[45] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 170

[46] Vgl. Liebl (1989), Seite 39

[47] Vgl. Czenskowsky (1999a), Seite 172

[48] zum „Dotted-Line-Prinzip“ vgl. auch Kiener (1980), Seite 299 f.

[49] Vgl. Köhler (1982), Seite 40; Czenskowsky (1999a), Seite 172

[50] Vgl. Schlag/Runzheimer (2001), Seite 16

[51] Vgl. Wiese (2000), Seite 101

[52] Vgl. Gladen (2001), Seite 9 und 12

[53] Vgl. Preißner (2000), Seite 10

[54] Vgl. Wiese (2000), Seite 103 f.; Schlag/Runzheimer (2001), Seite 16 f.; Preißner (2000), Seite 10 f.

[55] Vgl. Ehrmann (2000), Seite 49

[56] Vgl. Wiese (2000), Seite 106

[57] Vgl. Schlag/Runzheimer (2001), Seite 19; Ehrmann (2000), Seite 57

[58] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 2

[59] Vgl. Weber/Schäffer (1999b), Seite 11

[60] Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2000), Seite 13

[61] Vgl. Simons/Dávila (1998), Seite 71

[62] zu Return on Management vgl. Simons (1995), S.17 f.

[63] Vgl. Gladen (2001), Seite 170

[64] Vgl. Kaplan/Norton (1992), Seite 71 ff.

[65] Vgl. Horváth (2001), Seite 3

[66] Butler/Letza/Neale (1997), Seite 244

[67] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 14

[68] Seidenschwanz (1999), Seite 248

[69] Vgl. Seidenschwanz (1999), Seite 249

[70] Vgl. Ehrmann (2000), Seite 21 f.

[71] Vgl. Seidenschwanz (1999), Seite 256

[72] Vgl. Ehrmann (2000), Seite 23

[73] Vgl. Friedag/Schmidt (2001), Seite 89 f.

[74] Vgl. Horváth & Partner (2001), Seite 19

[75] Vgl. ebenda (2001), Seite 23

[76] Vgl. Weber/Schäffer (2000), Seite 15

[77] Vgl. Bernhard (2001), Seite 33

[78] Vgl. Seidenschwanz (1999), Seite 257

[79] Vgl. Bernhard (2001), Seite 33 f.

Details

Seiten
81
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832455248
ISBN (Buch)
9783838655246
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221024
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim – Wirtschaft
Note
1,2
Schlagworte
performance indicators rationalitätssicherung customer relationship management

Autor

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Titel: Strategisches Controlling in Vertrieb und Marketing mit der Balanced Scorecard