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Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung

Diplomarbeit 2002 75 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung in die Thematik.
1.1 Grundlagen zum Thema CRM
1.1.1.Definitionen von CRM
1.1.2 Kurze Beschreibung eines CRM- Systems
1.1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM- Systems.
1.1.2.2 Hauptkomponenten.
1.1.3 Der CRM- Anwendermarkt
1.1.4 Ausgewählte Trends und Entwicklungen im CRM- Bereich
1.1.4.1 Marktentwicklungen, Anbieter- und Software- Trends.
1.1.4.2 eCRM.
1.1.4.3 mCRM..
1.1.4.4 Demand Chain Management.
1.1.4.5 Einbindung von Geschäftspartnern
1. 2. Grundlagen zur Organisationstheorie
1.2.1 Der Organisationsbegriff
1.2.1.1 Definition Aufbauorganisation
1.2.1.2 Definition Ablauforganisation.
1.2.2 Allgemeiner Überblick über die Organisationsgestaltung
1.2.3 Business Process Reengineering
1.2.4 Kurzer Ausblick auf die zukünftige Organisationsgestaltung

2. Modellierung einer CRM- Organisation
2.1 Einführende Überlegungen
2.1.1 Ausgangslage.
2.1.2 Anforderungen an eine CRM- Organisation
2.1.3 Prozessmanagement und CRM
2.2 Gestaltung der Unternehmensorganisation
2.2.1 Funktionale Ebene
2.2.2 Matrixebene
2.2.2.1 Vertikale Ebene.
2.2.2.2 Horizontale Ebene.
2.2.2.3 Verknüpfung Horizontale und Vertikale Ebene.
2.2.3 Unternehmensweite Koordination
2.3 Veränderungsbedarf im Rahmen der Neuausrichtung.
2.3.1 Front Office
2.3.1.1 Vertrieb..
2.3.1.2 Servicebereich
2.3.1.3 Marketing
2.3.2 Unternehmensführung
2.3.2.1 Personalpolitik
2.3.2.2 Hierarchiegestaltung
2.3.2.3 Wissensmanagement
2.3.3 Gestaltung der Prozesse

3. Empirische Untersuchungen
3.1 Unternehmensanalyse
3.1.1 Das Untersuchungsobjekt.
3.1.2 Chronologische Entwicklung.
3.1.3 Kritische Beurteilung.
3.2 Explorative Marktanalyse

4. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Modell einer CRM- Organisation

Abbildung 2: Organigramm Network AG, Stand 1994

Abbildung 3: Prozess „Neuanlegen eines Kunden“, Stand 1994

Abbildung 4: Prozess „Neuanlegen eines Kunden“, Stand 2001

Abbildung 5: Organigramm Network AG, Stand 2001

Abbildung 6: Übersicht befragte Branchen und Reaktionen

Abbildung 7: Übersicht CRM- Tools und Branchen

ANHANGVERZEICHNIS

Anhang 1: Kundenbezogene Unterschiede zwischen klassischem Marketing und

Customer Relationship Management

Anhang 2: Verkaufsprozess nach Ackerschott

Anhang 3: Komponenten einer CRM- Lösung

Anhang 4: Fragebogen Explorative Marktanalyse

1. Einführung in die Thematik

1.1 Grundlagen zum Thema CRM

Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexität aus. Gesättigte Märkte, internationale Überkapazitäten, sich schnell verändernde und stetig steigende Kundenbedürfnisse, zunehmender Zeit- und Servicewettbewerb sowie Kostendruck stellen viele Unternehmen vor eine Fülle von Herausforderungen.1 Insgesamt verläuft der gesellschaftliche, ökonomische und technische Wandel immer schneller. Vor allem das Internet hat eine Revolution eingeleitet, die noch lange nicht zu Ende ist. Durch seine Merkmale wie Transparenz oder Ubiquität begünstigt es den schon seit einiger Zeit stattfindenden Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Die Kunden sind vor allem durch das Internet besser informiert und verhalten sich aufgrund der leichteren Vergleichbarkeit von Leistungen im Rahmen dieses Mediums zunehmend illoyal. Insgesamt zeichnen sie sich durch eine immer selbstbewußtere und anspruchsvollere Haltung aus. So setzen sie höchste Produktqualität und dazugehörige Leistungen wie Service oder Erreichbarkeit schlicht voraus und erwarten einen Zusatznutzen.2 Somit dienen Produkte und Leistungen allein immer weniger als Mittel zur Differenzierung vom Wettbewerb. Daher liegt ein zunehmend wichtiger Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg in der Qualität der Kundenbeziehungen. Diese wiederum sind stark abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, individuelle Kundenprobleme zu lösen, anstatt nur Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Der Fokus muß somit weggehen von Produktorientierung hin zu langfristiger Kundenorientierung. Diese setzt sich wiederum zusammen aus Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.3 Unternehmen sollten also ihre Strategien ändern: weg vom Massenmarketing hin zum One- to- One- Marketing, weg vom Monolog zum Dialog und weg von der Zwangsbeziehung hin zur Partnerschaft.4 Noch bis vor kurzem erschien dies aus technischer Sicht fast nicht lösbar, da beispielsweise die zu einer kundenindividuellen Ansprache benötigten Informationen in einer Vielzahl von isolierten Systemen verteilt waren. Doch aufgrund der rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie kann dem Problem der mangelhaften Informationsversorgung zunehmend entgegengetreten werden. Auch durch neue Instrumente der Kanalgestaltung, beispielsweise dem Internet, wird Personalisierung wieder in großem Umfang möglich.5

Mit dem Begriff „Kunden“ können beispielsweise auch Geschäftspartner (zum Beispiel Absatzmittler), Lieferanten oder Mitarbeiter gemeint sind.6 Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt aber auf der Betrachtung des Endkunden, da dies der derzeitigen Sichtweise der meisten Unternehmen in Deutschland entspricht.

1.1.1 Definitionen von CRM

Die derzeit am intensivsten propagierte Lösung für die geforderte Neuorientierung lautet Customer Relationship Management (CRM). Dieser Ansatz beschäftigt, ausgehend von den USA, seit einigen Jahren die deutsche Fachwelt und wird von nicht wenigen bereits als „Schlüsselstrategie für das neue Jahrhundert“ 7 bezeichnet.

CRM ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, welches maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.8 Es basiert auf den Erkenntnissen, dass langfristige Kundenbeziehungen in heutiger Zeit erheblichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg haben. Der „klassische“ Marketingansatz, der auf Kundenakquisition, einmalige Kaufaktionen und Bedienung von Massenmärkte abzielte, erscheint somit nicht mehr zeitgemäß.

CRM ist ein hochkomplexes Thema und kaum in einigen Worten erklärbar. Obwohl es schon seit einigen Jahren bekannt ist, gibt es noch keine allgemein gültige Definition. Aus der großen Menge an Sichtweisen und Erklärungsversuchen wählte die Autorin drei Varianten, die in ihren Augen die Philosophie von CRM am umfassendsten zu erklären scheinen. Diese sind im Folgenden dargestellt.

So entwickelte der Deutsche Direktmarketing- Verband (DDV) im Jahre 2000 eine umfassende Definition, die gerne in Fachkreisen verwendet wird:

„Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung& Entwicklung, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“9

Reinhold Rapp, ein führender Vertreter der CRM- Theorie, vertritt folgende Meinung zu CRM:

„Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition ... Das Hauptanliegen von CRM ist der Erhalt der Kunden durch Konzepte wie Personalisierung, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtung im Controlling. Der Fokus liegt dabei neben der Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung. Durch die Analyse des Wert schöpfenden Kundenprozesses werden Kunden bei ihrer Wertschöpfung unterstützt.“10

Beim Vergleich der zwei Definitionen stellt man fest, dass Reinhold Rapp vor allem die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie die Analyse von Prozessen im Sinne der Unterstützung der Wertschöpfung für Kunden fokussiert. Somit greift er nach Meinung der Autorin nur einige Aspekte der CRM- Philosophie heraus. Ein wesentlich umfassenderes Bild liefert dagegen die Definition des DDV. Aus ihr geht klar hervor, dass CRM primär eine langfristige, unternehmensübergreifende Managementphilosophie ist. Die Umsetzung dieser Philosophie wird dabei wesentlich durch entsprechende Software- Tools unterstützt. Die Sichtweise des DDV vertritt die Autorin auch, deshalb soll sie für diese Arbeit maßgeblich sein. Im Folgenden wird jedoch ergänzend auf einige Kernaspekte des CRM- Ansatzes genauer eingegangen, um die Neuartigkeit dieses Konzepts noch stärker herauszuarbeiten.

Unternehmen, welche CRM einführen, verfolgen damit bestimmteZiele. Ein Ziel könnte beispielsweise in einer Erhöhung des individuellen Share of Wallet, also des Anteils an Ausgaben eines Kunden bei einem Unternehmen, liegen. Als weitere Ziele können die Gewinnung von hochwertigen Neukunden sowie die Optimierung der Kundenbeziehungen unter ökonomischen Gesichtspunkten11 verfolgt werden. In diesem Zusammenhang steht eine dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung12 im Rahmen einer lernenden Beziehung zwischen den Unternehmen und seinen Kunden an Stelle von kurzfristiger Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt. Zur Umsetzung dieser Ziele solltenStrategienfestgelegt werden. Dabei spielt der Aspekt der Steigerung der Wertschöpfung für den einzelnen Kunden eine herausragende Rolle. In diesem Zusammenhang sollte beispielsweise eineIndividualisierungin der Ansprache und Betreuung der Kunden erfolgen. Doch es sollte auch die Integration der unterschiedlichen Kontaktkanäle (Multi- Channel- Management) in wirtschaftlicher Weise angestrebt werden, so dass den Kunden beispielsweise mehrere Interaktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Eine erfolgreiche Umsetzung der genannten Strategien bedingt unter anderem eine enge Zusammenarbeit zwischen den Front Office- Bereichen Vertrieb, Service und Marketing (der Service schließt neben dem Call Center auch den technischen Kundendienst mit ein. Doch im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Service sich nur auf Call Center beziehen). Allerdings sollte gleichzeitig im Sinne eines rentablen Vorgehens eine „Ökonomisierung der Kundenbeziehung“ 13 durch ein spezifisches Einsetzen der Unternehmensressourcen stattfinden. Denn bekanntlich bestreiten die meisten Unternehmen nur mit einem geringen Teil ihrer Kunden die Mehrheit des Umsatzes.14 Auch haben Untersuchungen ergeben, dass der Verlust eines attraktiven Kunden sich überproportional negativ auf den Gewinn eines Unternehmens auswirkt, während die Konzentration auf existierende Kunden zu einem überproportional höheren Gewinn15 führt. Also sollte vorrangig eine Fokussierung der profitablen Kunden erfolgen. Dabei definiert sich die Profitabilität bzw. der Kundenwert im Gegensatz zu herkömmlichen Marketingstrategien, in denen oftmals eine kurzfristige Erhöhung des Marktanteils angestrebt wurde, nun mehr durch den langfristigenKundenlebenswert(Customer Lifetime Value). Damit ist der monetäre Wert des Kunden über die Dauer der

Geschäftslebensbeziehung bzw. den Kundenlebenszyklus gemeint. Dieser Zyklus umfaßt alle Stadien einer Geschäftslebensbeziehung, beginnend mit dem Wandel vom potentiellen zum realen Interessenten über einen Neukunden bis hin zum Bestandskunden. Je nach Attraktivität des Kundenlebenswerts könnten die Kunden beispielsweise in Topkunden, Kunden mit Aufstiegspotenzial und potenzielle, hochprofitable Neukunden eingeteilt werden. In engem Zusammenhang mit dem Kundenlebenszyklus steht wiederum der so genannteVerkaufszyklusoderSales Cycle. Dieser „...teilt den oder die Kernprozesse des Verkaufs von der Kundenansprache bis zu Umsatzgenerierung und Nachbetreuung in kaufrelevante Phasen ein und definiert für diese organisatorische Zuständigkeiten.“ 16 So enthält der Sales Cycle beispielsweise nach Ackerschott die Phasen Identifizierung, Qualifizierung, Verteidigung, Angebot, Entscheidung und Realisierung.17 Doch auch die Nachbetreuung gehört dazu.18 Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Kundenlebenszyklus und dem Sales Cycle beispielsweise in der Weise, dass in allen Stadien beider Zyklen durch gezielte neue Reize (Marketingaktionen), zielgerichteten Vertrieb und konsequente Kundenbetreuung durch den Service zum einen die Abwanderungs-wahrscheinlichkeit in den einzelnen Phasen minimiert werden soll. Zum anderen soll der Kunde zu Folgekäufen sowie Cross- und Upselling angeregt werden.

Wie bereits erwähnt, spielt der Einsatz von integrierten Informationssystemen im Hinblick auf eine Verwirklichung der CRM- Managementphilosophie eine herausragende Rolle. Deshalb soll im Folgenden der Grundaufbau eines CRM- Systems erläutert werden.

1.1.2 Kurze Beschreibung eines CRM- Systems

1.1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM- Systems

Mit einem CRM- System werden im Prinzip drei große Aufgabenstellungen verfolgt: die „Synchronisation und operative Unterstützung“ des Front Offices, des weiteren die „Zusammenführung und Auswertung heterogener Datenbestände“ und schließlich die Einbindung diverser Kontaktkanäle.19 Zur Umsetzung dieser Aufgabenstellungen unterscheidet die Meta Group die drei Aufgabenbereiche operatives, analytisches und kollaboratives CRM. In der CRM- Studie 2000 der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft wird auch vom kommunikativen CRM20 gesprochen. Doch für diese Arbeit soll die Unterteilung von CRM gemäß der Meta Group gelten.

Operatives CRM

Operatives CRM umfaßt vor allem Anwendungen für das Front Office und dabei insbesondere Vertriebs-, Marketing- und Service- Automation- Tools.21 Diese Lösungen sollen operative Unterstützung über alle Kontaktkanäle leisten. Schnittstellen zu Back- Office- Anwendungen wie zum Beispiel zu ERP- Systemen oder Supply Chain Management- Systemen ermöglichen durch vorab definierte Prozesse einen geschlossenen Customer Life Cycle.22 Somit wird deutlich, dass CRM ein unternehmensweiter Ansatz ist.23

AnalytischesCRM

Das analytische CRM (aCRM) beschäftigt sich mit der gezielten Analyse der im operativen CRM- Bereich generierten Daten. So kann mittels aCRM beispielsweise herausgefunden werden, welchen spezifischen Wert die Kunden für das Unternehmen haben und wie ihr derzeitiger und zukünftiger Anspruch lauten könnte. Im Anschluß daran kann eine Kundensegmentierung gemäß ihrer langfristigen Profitabilität im Sinne des Customer Lifetime Value erfolgen. Dabei spielen Kundentypisierung und- segmentierung eine wichtige Rolle, denn sie sind die Voraussetzungen für langfristig angelegte und differenzierte Relationship- Strategien.24 Die Analyse der Daten erfolgt nicht im Datenbanksystem, da sonst der operative Geschäftsbetrieb zu sehr beeinflußt würde.25 Statt dessen bietet es sich an, entscheidungsrelevante Daten aus mehreren Quellen in eine einheitliche Systemumgebung zu integrieren.26 Es entsteht dann ein so genanntes Data Warehouse. Mit Hilfe von Analysetools wie Data Mining und OLAP können dort Auswertungen zu selektierten Informationsinhalten gefahren werden. Die Ergebnisse können entweder in Data Marts (dezentrale, auf bestimmte Unternehmensbereiche fokussierte Datenpools)27 oder in das Datenbanksystem übertragen werden und im Anschluß beispielsweise für die Entwicklung von zielgruppenspezifischen Marketingaktionen verwendet werden.

Die Kunst besteht darin, das operative und das analytische CRM zu einem wertschöpfenden Regelkreis zu verbinden. Man spricht auch von „closing the loop.“ 28

Das könnte dann beispielsweise so aussehen, dass der Außendienst Kundendaten im Rahmen des operativen CRM sammelt und sie zur Auswertung an analytische CRM- Tools übermittelt, um im Gegenzug neue Impulse für seine Außendiensttätigkeit zu erhalten.

Kollaboratives CRM
Beim kollaborativen CRM geht es um die „...gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden (Telephonie, Internet, Email, Mailings, Außendienst, etc.).“ 29 Ziel ist es, eine „...möglichst bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen.“30 Doch es gibt auch weitreichendere Definitionen: Das kollaborative CRM “...umfaßt zusätzlich „...das Herstellen der kooperativen Partnernetze (z.B. Teilnehmer, Portale)...“31

1.1.2.1 Hauptkomponenten

Die meisten Unternehmen weisen vor der Einführung von CRM eine komplexe, historisch gewachsene Systemlandschaft auf. Diese ist zumeist von isolierten Insellösungen geprägt. Vor allem in Hinblick auf das Front Office, also Marketing, Vertrieb und Servicebereich, resultieren daraus falsche, veraltete oder redundante Kundeninformationen und nicht aufeinander abgestimmte Kundenaktionen. In Folge dessen blieb ein bedeutender Teil der bisher in diesem Zusammenhang praktizierten Maßnahmen zur Kundenorientierung wirkungslos, da „... sie nicht zielgerichtet zu einem systematisch implementierten Kundenbeziehungsmanagement führten.“32 Da jedoch ein bedeutendes Ziel im Rahmen von CRM im Gewinn von Wettbewerbsvorteilen durch ein integriertes, verbessertes Informationsmanagement33 liegt, sollten in einem ersten Schritt alle kundenbezogenen Informationen aus bislang isolierten Datenbanken in einem zentralen Datenbanksystem integriert werden. Dieses gilt als Herzstück eines CRM- Systems. Dadurch kann jedem Bearbeiter ein ganzheitliches Bild über den Kunden (360 Grad- View) vermittelt 34 und damit eine Grundlage für eine systematische und differenzierte Kunden-betreuung gelegt werden. Ein weiterer wichtiger Bestandteil eines CRM- Systems besteht in so genannten Workflow- Mechanismen. Diese gewährleisten unter anderem eine Verknüpfung des Front Offices auf technischer Basis und ermöglichen beispielsweise eine Weitergabe ganzer Kundenvorgänge zur Bearbeitung an nachgelagerte Einheiten. Ergänzend dazu sollten im Sinne eines ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements Schnittstellen zum Back- Office, beispielsweise den ERP- Systemen, möglichst integriert werden.35 Und nicht zuletzt sollte, wie bereits erwähnt, mit dem Ziel einer individualisierten Ansprache auch eine Synchronisierung aller Kommunikationskanäle36 durch ein System erfolgen.

Was weitere Teilfunktionalitäten von CRM- Systemen betrifft, so ist anzumerken, dass es sich in den wenigsten Fällen um völlige Neuentwicklungen handelt. Vielmehr werden oft bereits bestehende IT- Lösungen um CRM- Komponenten ergänzt. Die CRM- Software für denVertriebbaut beispielsweise zum größten Teil auf den bereits bekannten Computer Aided Selling- Funktionalitäten auf.37 Diese dienen primär der operativen Unterstützung des Vertriebs mit dem Ziel, dem Vertrieb mehr Zeit für die eigentliche Verkaufstätigkeit zur Verfügung zu stellen. Was weitere CRM- Funktionalitäten für den Vertrieb betrifft, so umfassen diese „...alle Geschäftsfunktionen, die für die Bewältigung kompletter Verkaufszyklen benötigt werden...“38 Dazu gehören neben Tools zur Bearbeitung von bestehenden Kunden beispielsweise auch Funktionalitäten zur Erfassung und Qualifizierung von Leads, Opportunity Management sowie Funktionalitäten bezüglich der Lieferung und den After- Sales- Aktivitäten.39 Doch auch analytischen Komponenten kommt eine hohe Bedeutung zu. Als Beispiele hierfür sind die Sales Cycle Analyse zur Ermittlung des Wiederbeschaffungszeitpunkts oder die Lost Order Analyse zu nennen. Diese befaßt sich mit der Frage, warum es bei einem bestimmten Kunden zu keinem Verkaufsabschluß gekommen ist.

Weiterhin spielen elektronische und mobile CRM- Vertriebslösungen eine zunehmend wichtige Rolle.

Was denServicebereichbetrifft, so gilt das dort angesiedelte Call Center als „eine zentrale Säule von CRM.“ 40 CRM- Lösungen für den Servicebereich umfassen beispielsweise Call Center Management, Beschwerdemanagement, Help Desk Funktionen oder Reportingfunktionalitäten. Dadurch, dass die Kunden von heute zunehmend „... eine hohe Erreichbarkeit, eine freie Wahl des Kommunikationsmediums und eine kompetente, zeit- und kosteneffiziente Betreuung“ 41 erwarten und gleichzeitig immer mehr Kunden das Internet als Hauptmittel für die Informationsbeschaffung und Kommunikation mit Unternehmen nutzen, gewinnt dieses Medium zunehmend an Bedeutung. Somit dürfte der klassische Call- Center, der sich nur auf das Telefon als Kontaktkanal konzentriert, schon bald der Vergangenheit angehören. Es zeichnet sich denn auch bereits ein Wandel hin zu multimedialen Customer Contact Centern42 bzw. Multimedia Contact Centern43 ab. In diesen werden diverse Kundenkontaktkanäle wie Telefon, Internet oder Email integriert. Langfristig dürfte der Trend zu noch ausgefeilteren technischen Lösungen gehen, den so genannten Customer Interaction Centers (CIC). Darunter versteht man die „...Verbindung eines Call Center mit dem Service Center 44 in der Weise, dass Kunden- Service, multimediales Portal- Management und interaktive Kunden- Unterstützung45 verknüpft werden. Gleichzeitig sollen durch ein CIC in Kooperation mit dem Marketing neue Maßnahmen initiiert werden, die wiederum durch den Vertrieb umgesetzt werden.46

Was dasMarketingbetrifft, so besteht im Hinblick auf den Kundenlebenszyklus eine der vorrangigen Aufgaben darin, aus unternehmensfremden Individuen Interessenten zu machen. Doch das Marketing ist auch dafür zuständig, profitable Neukunden „mit der richtigen Botschaft anzusprechen.“47 Des weiteren sollten durch geeignete Aktionen Cross- und Upselling- Potenziale bei bestehenden Kunden realisiert werden. Im Hinblick auf die Durchführung unter anderem der genannten Aufgaben gilt das Kampagnenmanagement als eine der bedeutendsten Teilfunktionalitäten für das Marketing. Als weitere wichtige Anwendungen sind Kundenbewertungsfunktionalitäten und Forecasting- Anwendungen zu nennen. Erste verfolgen das Ziel, die profitabelsten Kunden zu ermitteln sowie das zukünftige Potenzial von Kunden abzuschätzen und somit ineffiziente Marketingaktionen zu vermeiden.48 Forecasting- Funktionalitäten hingegen dienen zur Ermittlung des Cross –und Upselling- Potenzials und damit der Kaufwahrscheinlichkeit. Doch auch Teilfunktionalitäten wie die Kundenselektion zur Auswahl von Kunden hinsichtlich bestimmter Marketing- bzw. Verkaufsaktivitäten, die Marketing- Enzyklopädie mit einem Zugriff auf alle im Unternehmen verfügbaren Marketinginformationen, oder Marketinganalysen, die unter anderem die Effektivität von Marketingmaßnahmen zu kontrollieren ermöglichen, spielen eine wichtige Rolle.

1.1.3 Der CRM- Anwendermarkt

Der Anwendermarkt für CRM läßt sich in zwei Bereiche aufteilen:

Im B2C- Bereich mit einer großen Zahl von Kunden ist der Punkt “Effizienz bei der Kundenbetreuung“ wohl einer der wichtigsten Einführungsgründe von CRM. Allerdings droht oft die Gefahr, dass CRM als reines Rationalisierungsprojekt und nicht als unternehmensweite Geschäftsphilosophie gesehen wird.49 Konsumgüterhersteller wollen durch CRM parallel zum Handel vor allem mehr Wissen über den Kunden gewinnen, ihre Kundenbeziehungen verbessern und gleichzeitig eine größere Marktmacht erreichen.50

Im B2B- Bereich dominiert der Mittelstand mit einer überschaubaren Kundenzahl, deren Betreuung hauptsächlich durch den Vertrieb erfolgt. CRM bedeutet dabei für viele Unternehmen eine „Weiterführung ihrer CAS- Vertriebssteuerung.“51 Für die nahe Zukunft prophezeit der CRM- Experte Wolfgang Schwetz, dass sich die Aufgabenschwerpunkte von der Auftragsabholung zur aktiven Kundenbetreuung ändern werden. „Auch Call Center, eingebettet in ein Customer Service Center, und das Internet werden hier zunehmend an Bedeutung gewinnen.“52

Im Konsumgüterbereich dürfte eine der wichtigsten CRM- Funktionen das Kampagnen- Management werden.53 Im Investitionsgütermarkt dagegen werden „...vor allem bei Herstellern variantenreicher Produkte... die Produktkonfiguration und Angebotserstellung sowie die Projektverwaltung zu den vorrangigen Funktionen gehören.“54

1.1.4 Ausgewählte Trends und Entwicklungen im CRM- Bereich

1.1.4.1 Marktentwicklungen, Anbieter- und Software- Trends

Nach einer etwa zweijährigen Periode übertriebener und unkritischer Begeisterung für CRM ist nun in der Fachpresse immer öfter die Rede von gescheiterten CRM- Projekten. So schrieb die Gartner Group unlängst in einer Studie, dass sich der Anteil der fehlgeschlagenen CRM- Projekte von heute 65 Prozent bis Mitte 2003 auf 80 Prozent erhöhen werde. Erst im Jahr 2005 solle die Rate wieder auf 50 Prozent sinken.55 Andere sehen die Lage nicht ganz so pessimistisch. So ermittelte beispielsweise die Meta Group in einer Untersuchung „nur“ 25 Prozent gescheiterter CRM- Projekte.56 Doch auch wenn sich beide Untersuchungen auf den US- amerikanischen Markt konzentrieren, so ist doch davon auszugehen, dass die Situation in Deutschland ähnlich aussieht. Es stellt sich nun die Frage nach den Gründen für das Scheitern. Tatsache ist, dass viele Unternehmen das Thema CRM nur halbherzig angehen und sich über den Veränderungsbedarf nicht bewußt sind. Ein grundlegender und gerne gemachter Fehler liegt in diesem Zusammenhang im fehlenden klaren Bekenntnis für CRM aus der Führungsetage. Ohne die Einstufung als Top- Priorität erhält CRM damit bestenfalls den Status eines IT- Projektes. Doch bekanntlich umfaßt CRM weit mehr. Neben den massiven technischen

Veränderungen (beispielsweise der Integration bislang isolierter Datenbank zu einem Datenbanksystem) reicht die Spannbreite von der Motivation und Gewinnung der Benutzerakzeptanz bis hin zu organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen.

Aufgrund der derzeitigen angespannten Wirtschaftslage, doch auch als Folge der hohen Zahl gescheiterter CRM- Projekte, sind viele Unternehmen vorsichtiger mit Investitionen für CRM geworden. Sie fordern einen schneller erkennbaren Nutzen und niedrigere Implementierungskosten. Im Zuge dessen hat auf dem Anbietermarkt bereits ein Konsolidierungsprozess eingesetzt. Die Gartner Group rechnet damit, dass von derzeit etwa 500 CRM- Anbietern weltweit bis 2004 nur 50 überleben werden.57 Weitere Entwicklungen auf dem CRM- Markt, die sich derzeit beobachten lassen, werden im Folgenden beschrieben. So nehmen Aufkäufe oder strategische Allianzen vor allem bei Anbietern von operativen und analytischen CRM- Funktionalitäten zu. Damit reagieren diese auf ein zunehmendes Interesse von Unternehmen an analytischen CRM- Tools. Was jedoch die Integration aller Kontaktkanäle zum Kunden im Sinne des kollaborativen CRMs betrifft, so findet diese derzeit nur bei den wenigsten Unternehmen Anwendung.58

Neben dieser Entwicklung erhalten herkömmliche CRM- Software- Anbieter massive Konkurrenz durch vormals reine ERP- Anbieter, die ebenfalls auf den CRM- Markt drängen. (siehe den Kauf von dem CRM- Anbieter Vantive durch PeopleSoft aus dem ERP- Bereich59 im Oktober 200060 oder SAP, welches anstrebt, mit seiner CRM- Lösung Siebel von seiner Rolle als Marktführer im CRM- Markt abzulösen). Der Grund für dieses proaktive Vorgehen liegt in der wachsenden Erkenntnis von Unternehmen, dass im Sinne eines ganzheitlichen CRM- Ansatzes Back- Office- Anwendungen, also beispielsweise ERP- Systeme oder SCM, über Schnittstellen eingebunden werden sollten. Die Meta Group verkündete in diesem Zusammenhang unlängst, dass “... ein großer Teil des Wachstums in diesem Jahr von ERP- Anbietern stammt, die jetzt auch CRM- Komponenten mit anbieten (von vier Prozent im Jahr 1997/1998 auf 44 Prozent in diesem Jahr).“61

Um CRM- Lösungen auch für den zunehmend anvisierten Mittelstand erschwinglich zu machen, wurden bereits Software- Pakete wie „CRM in 90 Tagen“ entwickelt.62 Diese beruhen auf der Grundidee, dass nur ein CRM- Prototyp gebaut wird. Die Feinabstimmungen wie zum Beispiel die Integration des Prototyps in die Systemlandschaft, erfolgen erst im Laufe der Implementierung. Doch diese Vorgehensweise ist nach Meinung der Autorin weder technisch noch fachlich adäquat umsetzbar. Um als Folge der Implementierung von CRM notwendige Aspekte wie beispielsweise die Veränderung der Organisation oder der Unternehmenskultur umzusetzen, genügen 90 Tage sicherlich nicht.

Was die Software- Entwicklungen betrifft, so geht der Trend immer mehr zu skalierbarer und modular aufgebauter Standardsoftware mit offenen Datenbank- Schnittstellen, Tools für ein individuelles Customizing, integrierten Schnittstellen zu ERP- Systemen, einem Telefonwahlmodul /CTI- Integration, Schnittstellen zu Data Warehouse, OLAP- Tools und Email sowie Internet-Fähigkeit.63

1.1.4.2 eCRM

Ein Hauptziel, welches mit CRM verfolgt wird, liegt in der ganzheitlichen Kundenbetreuung. Zur Unterstützung dessen ist es erwünscht, alle Kommunikations- und Vertriebskanäle im Sinne des kollaborativen CRM zu integrieren. Ein relativ neuer, doch zunehmend bedeutender Kanal ist dabei das Internet. Ihm sollte aus mehreren Gründen eine deutlich höhere Aufmerksamkeit als bisher zukommen. So erfahren, wie bereits erwähnt, Geschäftsbeziehungen vor allem durch dieses Medium eine massive Herausforderung. Denn Kunden können nunmehr Anbieter so einfach wie nie zuvor vergleichen. Im Rahmen dieser und anderer Entwicklungen erwarten sie zugleich eine zunehmend individualisierte und personalisierte Betreuung. Gleichzeitig wird nach einer speziell auf die USA bezogenen Studie von Forrester Research, bei Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen durch Kunden die Nutzungshäufigkeit des Telefons im Jahre 2003 auf 5 Prozent absinken, wohingegen E- Mails mit 30 Prozent und das Web mit 56 Prozent wesentlich stärker genutzt würden.64 Somit wird erwartet, dass der Kontaktkanal Internet schon bald weitere Kontaktkanäle obsolet machen wird.65

Aufgrund der genannten Herausforderungen durch das Internet rückt der Aspekt der personalisierten und individualisierten Ansprache und Betreuung immer mehr in den Mittelpunkt. Das Internet bietet hierzu hervorragende Möglichkeiten über den gesamten Customer Buying Cycle (Der Customer Buying Cycle stellt das Gegenstück zum Sales Cycle aus Kundensicht dar) hinweg. Das Spektrum reicht dabei beispielsweise von der gezielten Informationsbereitstellung über die Möglichkeit zur Zusammenstellung von bis zu einem gewissen Grade individuellen Produkte durch Produktkonfiguratoren und den Kauf von Produkten über das Internet bis hin zu Order Tracking. Weitere positive Aspekte des Internets liegen in der Möglichkeit, die Angebots- und Lieferkette durch zeitgleiche Kommunikation und zeitgleiches Bestellverhalten zu optimieren sowie eine effiziente Lagerhaltung zu realisieren.66 Zusammenfassend läßt sich festhalten, dass das Internet ein Medium darstellt, welches es ermöglicht, die Umsetzung der Konzepte von CRM enorm zu beschleunigen.67 Deshalb erwächst für Unternehmen zunehmend eine Notwendigkeit, im Web präsent zu sein. Der CRM- Experte Wolfgang Schwetz ist denn auch überzeugt davon, dass der Trend eindeutig dahingeht, Web- basierte CRM- Systeme aufzubauen.68 Die Ausweitung der CRM- Strategie durch die Einbindung des Internets wird als e (electronic) CRM bezeichnet.69 eCRM- Systeme ermöglichen es beispielsweise, den Kunden direkt in seiner Kommunikation über elektronische Medien zu unterstützen, während die klassischen Kommunikationskanäle auf die Unterstützung der Mitarbeiter eines Unternehmens bei der Kundenbetreuung abzielen.70 Damit kann durch eCRM „virtuell" Kundennähe und -bindung aufgebaut werden, welche im Offline- Bereich durch synchrone oder asynchrone Kommunikation71 entsteht. Allerdings gestalten sich viele Verkaufsprozesse von Unternehmen im Internet heute noch sehr kompliziert und fügen sich nur bedingt in Kundenprozesse ein.72 Auch konzentrieren sich viele Unternehmen zu sehr auf die Optimierung von Vertriebsservice- und Supportprozessen im Netz73, anstatt im Rahmen von CRM beispielsweise maßgeschneiderte Internet- Auftritte für unterschiedliche Zielgruppen zu realisieren.74 Somit scheint die Bereitschaft von Unternehmen, den Kanal Internet im Rahmen von eCRM kundenfreundlich zu gestalten, vielfach nur in Ansätzen vorhanden zu sein. Zu einer ähnlichen Erkenntnis kommt auch eine Studie der Katholische Universität Eichstätt und der Zeitschrift „absatzwirtschaft“ im Frühjahr 2001. Um herauszufinden, inwieweit Unternehmen in Deutschland sich der Bedeutung von eCRM bewußt sind, wurde eine Befragung der hiesigen Top 500- Unternehmen durchgeführt. Dabei ergab sich, dass mehr als zwei Drittel dieser Unternehmen demnächst eine Kanalerweiterung im Rahmen von eCRM durchführen wollen. Nur ein gutes Fünftel verfügt bereits über ein solches System (davon sind 22, 6 Prozent aus der Dienstleistungsbranche).75 Die Unternehmen verfolgen damit unter anderem eine weitere Erhöhung der Kundenzufriedenheit und eine Stärkung der Kundenbindung. Derzeit werden gemäß der Studie jedoch noch nicht alle der Möglichkeiten des Internets umfassend im Rahmen von eCRM genutzt: So sind Shoppingfunktionen, Servicefunktionen und Kontaktmöglichkeiten zwar relativ beliebt, aber nur bis zu einem gewissen, nicht zu hohen Komplexitätsgrad bzw. Integrationsaufwand. Marketingfunktionen und Personalisierungsfunktionen werden bislang noch kaum genutzt.76 Dies ist verwunderlich, denn wie bereits erwähnt, gestalten sich gerade die Möglichkeiten der Personalisierung und damit der Differenzierung vom Wettbewerb im Internet mit am besten. Generell läßt sich also festhalten, dass die Einsatzmöglichkeiten von eCRM noch lange nicht ausgeschöpft sind. So könnte eine konsequentere Ausnutzung von bekannten Erscheinungen wie dem Extranet, Web- Portalen und Web- Shops bis hin zum Angebot von Dienstleistungen wie Web- Demos von Software- Unternehmen oder Web- Beratung erfolgen. Um eCRM zu dem erwarteten Durchbruch zu verhelfen, muß allerdings beispielsweise das Thema Web- Security noch stärker fokussiert werden. Schließlich sind Daten- und Übertragungssicherheit die Grundvoraussetzungen für Web- basierten eCommerce und eCRM- Lösungen.77

Trends im Rahmen von eCRM, die sich zum Teil bereits abzeichnen und zukünftig noch bedeutender werden dürften, sind im Folgenden beschrieben:

Permission Marketing, also das Einholen der Genehmigung zur Kontaktaufnahme, wird zunehmend an den Beginn von Transaktionen gestellt. Denn Unternehmen realisieren immer mehr, dass eine „Bombadierung“ von Kunden mit ungewünschten Angeboten selten Erfolg hat. Ein weiterer positiver

Nebeneffekt einer zielgerichteten und wertgestützten Kommunikation78 kann dabei auch in einer steigenden Bereitschaft von Kunden liegen, Zusatzgeschäfte zu tätigen.79 Gleichzeitig räumen immer mehr Unternehmen dem Kunden eine gewisse Autonomie im Rahmen von Customer Self Care- Maßnahmen oder sogar durch die Einrichtung von Customer Self Care Portalen ein. (Beispiele: www.lufthansa.de, www.ups.com) Dies impliziert eine Kosten- , Zeit- und Aufwandsverringerung für beide Seiten. Damit CRM im Rahmen der Einbindung des Internets wirklich erfolgreich werden kann, sollte auch eine Verknüpfung von eBusiness- Technologien mit den internen Geschäftsprozessen, allen voran denen des SCM, erfolgen, und das entlang der gesamten Wertschöpfungskette. CRM impliziert dabei die Vernetzung mit Partnern und Lieferanten80, und eCRM erleichtert dies.

1.1.4.3 mCRM

Mobile CRM bzw. mCRM basiert auf der Verknüpfung von Internettechnologie mit mobilen Endgeräten, beispielsweise dem Handy. Es wird als weiterer Kontaktkanal beim kollaborativen CRM angesehen. Somit bietet sich, ähnlich wie bei eCRM, auch hier die Möglichkeit der personalisierten Betreuung über den gesamten Customer Buying Cycle. Beispielsweise können dem Kunden, seine Zustimmung vorausgesetzt, individuelle Angebote gemacht oder Informationen wie Newsletter, auf das Handy geschickt werden. Doch aufgrund des derzeitigen Stands der Technik (beispielsweise sind die Ladezeiten viel zu lang) steckt mCRM noch in den Kinderschuhen. Dennoch sind die Erwartungen positiv. So sind in Deutschland beispielsweise mittlerweile mehr als 50 Millionen Handybesitzer registriert. Die Zahl der Festanschlüsse ist damit überholt.81 Zwar ist mobile Werbung in Deutschland bisher nur bedingt erlaubt.82 Doch das britische Unternehmen Datamonitor glaubt, dass Verbraucher europaweit positiv auf mobile Werbung reagieren.83 Wenn in Bälde das qualitativ hochwertigere und schnellere Übertragungsverfahren UMTS eingeführt wird, „...wird sich der mobile Zugriff auf das Internet und damit auch mCommerce endgültig etablieren.“84 In diesem Zusammenhang erwartet Datamonitor, dass der globale Markt für mCRM von US$ 75 Millionen im Jahre 2000 auf US$ 118 Millionen bis zum Ende diesen Jahres wachsen wird.85

1.1.4.4 Demand Chain Management

Vor allem in den USA kursiert in der Fachwelt bereits der Begriff „Demand Chain Management“ (DCM). Hierbei werden CRM- Funktionalitäten mit Business Intelligence- Funktionalitäten in der Weise verknüpft, dass es möglich wird, Markttrends und Kundenvorlieben bereits in die Produktentwicklung einfließen lassen zu können.86 Allerdings verhält sich die Software- Anbieterseite abwartend: so gilt Pivotal als eines der wenigen Unternehmen, welche sich intensiv mit DCM beschäftigt.87

[...]


1 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 60

2 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 43

3 Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 101

4 vgl. Kreutzer, R. (Vom e- Commerce zur e- Relation), Kongressunterlagen CRM- Kongress& Messe 2000, o. S.

5 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 205

6 vgl. Klimke, R. (Vom Customer Relationship Management zum Stakeholder Relationship Management), Trend 2001, 2000, S. 8

7 www.acquisa.de, Stand 15.8.2001

8 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 42

9 Winkelmann, P. („CRM braucht keine Trittbrettfahrer“), acquisa 07/2000, S. 20

10 Rapp, R. (CRM), 2000, S.42

11 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 42

12 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 31

13 Rapp, R. (CRM), 2000, S. 22

14 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 12

15 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 95

16 Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 144

17 vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 145

18 vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 16

19 Rapp, R. (CRM), 2000, S. 55

20 vgl. Schwetz, W. (CRM), 2000, S. 97

21 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 10

22 vgl. Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing, 5/2001, S. 17

23 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24

24 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 57

25 vgl. Rottleb, Rene (SHS Informationssysteme AG), Expertengespräch, 20.8.2001

26 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24

27 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24

28 www.acquisa.de, Stand 15.8.2001

29 Helmke, S./ Dangelmaier, W. (Effektives CRM), 2001, S. 14

30 Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24

31 www.enews24.de, Stand 20.09.2001

32 Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 22

33 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24;

34 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 24

35 vgl. Schwetz, W. (CRM), 2000, S. 107

36 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 10

37 vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 159

38 Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing 5/2001, S. 13

39 vgl. Pattloch, A. (Database Marketing), Direkt Marketing 5/2001, S. 13

40 www.bbdo-consulting.de, Stand 24.8.2001

41 Rapp, R. (CRM), 2000, S. 157

42 vgl. www.crmexchange.com, 6.8.2001

43 vgl. www.teletalk.de, Stand 14.8.2001

44 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 152

45 vgl. www.ars-pr.de, Stand 15.8.2001

46 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 152

47 Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 28

48 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 31

49 vgl. www.competence-site.de , Stand 5.8.2001

50 vgl. Winkelmann, P. (Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung), 2000, S. 156

51 Winkelmann, P. (Vertrieb- die Zukunft. Zeit für Geschäfte), Kongressunterlagen CRM- Kongress& Messe 2000, o. S.

52 www.competence-site.de, Stand 5.8.2001

53 vgl. www.competence-site.de, Stand 5.8.2001

54 www.competence-site.de, Stand 5.8.2001

55 vgl. www.crmforum.de, Stand 20.8.2001

56 vgl. www.computerwoche.de (Scheitern von CRM- Projekten), Stand 25.8.2001

57 vgl. www.crmsupersite.com, Stand 5.8.2001

58 vgl. www.computerwoche.de (CRM und BI), Stand 10.9.2001

59 vgl. www.eai.ebizq.net (ERP und CRM), Stand 15.9.2001

60 vgl. www.eai.ebizq.net, (eCRM), Stand 15.9.2001

61 www.enews24.de, Stand 20.8.2001

62 siehe www.oracle.de, Stand 20.9.2001

63 vgl. www.bizzcontact.com, Stand 14.9.2001

64 vgl. Wilde; K./ Hippner, H. (CRM 2000- Studie der Katholischen Universität Eichstätt und der absatzwirtschaft), 2000, S. 66

65 vgl. www.crmassist.com, Stand 15.8.2001

66 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 53

67 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 224

68 vgl. www.crm-forum.de, Stand 5.8.2001

69 vgl. www.competence-site.de (Studie eCRM 2001), Stand 5.8.2001

70 vgl. Biermann, A. (Personalisiertes Direktmarketing über das WWW), Direkt Marketing 8/2001, S. 20

71 vgl. Landmesser, C. (SHS Informationssysteme AG), Expertengespräch, 20.11.2001

72 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 212

73 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 215

74 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 216

75 vgl. www.competence-site.de, Stand 5.8.2001

76 vgl. www.competence-site.de, Stand 5.8.2001

77 vgl. www.crm.itsys.de, Stand 14.9.2001

78 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 37

79 vgl. Rapp, R. (CRM), 2000, S. 37

80 vgl. IDS Scheer (Hrsg.): Unternehmensbroschüre, 3/00, S. 5

81 vgl. www.acquisa.de (Mobiles Marketing), Stand 21.8.2001

82 vgl. www.acquisa.de (Mobiles Marketing), Stand 21.8.2001

83 vgl. www.acquisa.de (Mobiles Marketing), Stand 21.8.2001

84 Helmke, S./ Dangelmaier, W. (Effektives CRM), 2001, S. 33

85 vgl. www.e-serv.ebizq.net, Stand 17.9.2001

86 vgl. www.computerwoche.de (CRM und BI), Stand 10.9.2001

87 vgl. www.industryclick.com, Stand 13.9.2001

Details

Seiten
75
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832454487
ISBN (Buch)
9783838654485
Dateigröße
649 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221001
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut – Betriebswirtschaftslehre
Note
1,0
Schlagworte
organisationstheorie customer relationship management modellierung crm-organisation

Autor

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Titel: Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen bei der Implementierung einer CRM-Strategie in einer Unternehmung