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Ansatzpunkte und Probleme bei der Messung der Servicequalität in Logistikunternehmen

Diplomarbeit 2000 100 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition der Servicequalität und ihre Darstellung in einem Regelkreis
2.1 Dimensionen des Qualitätsbegriffs
2.1.1 Die extensionale Qualitätsdimension
2.1.2 Die intensionale Qualitätsdimension
2.1.3 Die statistische Qualitätsdimension
2.1.4 Die Dimension der Flexibilität
2.1.5 Ergebnisqualität versus Verrichtungsqualität
2.2 Indikatoren der Qualitätsmessung
2.3 Determinanten der Servicequalität
2.4 Qualitätsinstrumente zur Verbesserung der Servicequalität
2.4.1 Servicequalität als Kostenfaktor
2.4.2 Ansätze zur Kostensenkung im Servicebereich
2.4.3 Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung

3. Die Messung der Servicequalität in Logistikunternehmen und dabei auftretende Probleme
3.1 Instrumente für die Messung der Servicequalität im Überblick
3.2 Kundenorientierte subjektive Messverfahren
3.2.1 Merkmalsorientierte eindimensionale Ansätze
3.2.1.1 Das globale Qualitätsurteil als undifferenzierte Methode der Qualitätsmessung
3.2.1.2 Multiattributive Ansätze für eine differenzierte Betrachtungsweise
3.2.1.2.1 Multiattributive einstellungsorientierte Messverfahren
3.2.1.2.2 Multiattributive zufriedenheitsorientierte Messverfahren
3.2.2 Exemplarische Darstellung mehrdimensionaler Ansätze
3.2.2.1 SERVQUAL-Ansatz als Kombination multiattributiver Messverfahren
3.2.2.2 Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz auf der Basis qualitätskritischer Merkmale
3.2.3 Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) als ein Beispiel für problemorientierte Ansätze
3.3 Kundenorientierte objektive Messverfahren
3.3.1 Die nicht-teilnehmende Expertenbeobachtung
3.3.2 Die teilnehmende Beobachtung durch Scheinkäufer
3.4 Anbieterorientierte mitarbeiterbezogene Ansätze
3.4.1 Merkmalsorientierte Messung durch Mitarbeiterbefragung
3.4.2 Poka-Yoke zur Null-Fehler-Produktion
3.5 Anbieterorientierte managementbezogene Ansätze
3.5.1 Die Qualitätskostenanalyse in der Entwicklung vom reaktiven zum präventiven Messverfahren der Servicequalität
3.5.1.1 Vorgehensweise zur Ermittlung entgangener Kundendeckungsbeiträge
3.5.1.2 Beurteilung der Qualitätskostenanalyse
3.5.2 Fehlermöglichkeits- und –einflußanalyse (FMEA) als Beispiel für eine subjektive Messung
3.5.2.1 Die Arten einer Logistik-FMEA
3.5.2.2 Die Phasen bei der Durchführung einer Logistik-FMEA
3.5.2.3 FMEA-Risikobewertung
3.5.2.4 Beurteilung der Logistik-FMEA

4. Vertiefende Darstellung eines erfolgreich umgesetzten Messinstrumentes am Beispiel eines logistischen Dienstleisters

5. Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stufen im Regelkreis der Servicequalität

Abb. 2: Arten logistischer Qualitätsmerkmale

Abb. 3: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Servicequalität

Abb. 4: Ablaufschema einer Lieferantenbewertung

Abb. 5: Lieferantenbewertungsformular

Abb. 6: Beispiele zum einstellungsorientierten Einkomponentenansatz

Abb. 7: Beispiele zum zufriedenheitsorientierten Einkomponentenansatz

Abb. 8: Beispiel zur Doppelskalierung im Rahmen von SERVQUAL

Abb. 9: Klassifizierung von Qualitätsattributen nach der PCR-Analyse

Abb. 10: FRAP-Analyse am Beispiel einer internationalen Sammelgutspedition

Abb. 11: Pareto-Diagramm für verspätete Abflüge auf dem Flughafen Washington

Abb. 12: Poka-yoke am Beispiel einer Selbstabholung

Abb. 13: Alte versus neue Qualitätskostenbetrachtung

Abb. 14: Ablaufschema der Fehlerfolgenvermeidung bei fehlerhaft beladenen Fahrzeugen

Abb. 15: Problem Impact Tree-Analyse am Beispiel einer Fehlverladung

Abb. 16: FBA für Auslieferungsverzögerungen

Abb. 17: FMEA für den Seetransport von Fahrzeugen

Abb. 18: Anbringung der Pkw-Laschinge für den Seetransport

Abb. 19: RPZ-Gebirge des Ist-Zustandes potentieller Fehler bei der Beladung von Seeschiffen

Abb. 20: Pareto-Analyse des Ist-Zustandes von Fehlern bei der Beladung von Seeschiffen

Abb. 21: RPZ-Vergleich und Entwicklungsverlauf der Auftrittswahrscheinlichkeit (A)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1a: Dimensionen der Verrichtungsqualität

Tab. 1b: Dimensionen der Verrichtungsqualität

Tab. 2: Maßnahmen der Qualitätsmessung bei DHL Worldwide Express

Tab. 3: Indikatorenfelder zur Messung der Servicequalität

Tab. 4: Arten von Abweichungskosten

Tab. 5a: Klassifizierung multiattributiver einstellungsorientierter Verfahrensvarianten

Tab. 5b (1. Teil): Klassifizierung multiattributiver zufriedenheitsorientierter Verfahrensvarianten

Tab. 5b (2. Teil): Klassifizierung multiattributiver zufriedenheitsorientierter Verfahrensvarianten

Tab. 6a: Wirkungen auf die Kundenzufriedenheit im Rahmen der PCR-Analyse

Tab. 6b: Wirkungen auf die Kundenzufriedenheit im Rahmen der PCR-Analyse

Tab. 7a: Verfahrensschritte der FRAP

Tab. 7b: Verfahrensschritte der FRAP

Tab. 8: Pareto-Analyse für verspätete Abflüge am Beispiel von Midway Airlines

Tab. 9: Problembereiche aus der Sicht des Silent Shopper

Tab. 10a: Beispielhafte Fragen zur Mitarbeiterbefragung bei FedEx

Tab. 10b: Beispielhafte Fragen zur Mitarbeiterbefragung bei FedEx

Tab. 11a: Grundprinzipien für Poka-yoke

Tab. 11b: Grundprinzipien für Poka-yoke

Tab. 12: Bestandteile der Qualitätskosten

Tab. 13: Kostenwerte für eine fehlerhafte Beladung

Tab. 14: Arten der FMEA am Beispiel eines Flughafen-Check-in

Tab. 15: Formblatt zum Aufbau einer FMEA

Tab. 16: Fehleranalyse für die Lkw-Beladung

Tab. 17: Risikobeurteilung für die Lkw-Beladung

1. Einleitung

Nicht nur die Messung sog. Hard Facts im Bereich der Produktqualität (z. B. Rentabilität), sondern auch solcher Kennzahlen, die dem Verständnis nach zu den sog. „weichen“ Erfolgsfaktoren zählen, ist für die Unternehmen im Bereich der Logistik von großer Bedeutung, weil für das Zustandekommen von Dienst-leistungen die Mitarbeiter-Kunden-Interaktion entscheidend ist und Service-qualität somit die kundenseitige Qualitätsbeurteilung maßgeblich determiniert.[1]

Die Messung der Servicequalität und ihrer Determinanten, die solche „weichen“ Erfolgsfaktoren darstellen und Kundenzufriedenheit herbeiführen, ist v. a. vor dem Hintergrund erforderlich, dass die Unternehmen in Zukunft Wettbewerbs-potentiale bei indifferenter Produktqualität in immer stärkerem Maße durch Kundenorientierung werden generieren müssen.[2] Servicequalität muss also als ein schon heute und ebenso für die Zukunft entscheidendes Differenzierungs-instrument verstanden werden.[3] Ob Logistikunternehmen sich dieser Bedeutung bewusst sind, kann nicht global, sondern nur einzelfallbezogen beantwortet werden. Wenn aber grundsätzlich erfolgreiches Management ohne Messung nicht möglich ist[4], stellt die Messung der Servicequalität eine Notwendigkeit dar.

In der vorliegenden Arbeit wird die Servicequalität über ihre Darstellung in einem Regelkreis definiert, wobei kurz auf die Indikatoren der Qualitätsmessung und ansatzweise auf mögliche Qualitätsverbesserungsmaßnahmen eingegangen werden soll. Im weiteren Verlauf wird exemplarisch auf die Messmethoden der Servicequalität vor dem Hintergrund ihrer Eignung für Logistikunternehmen eingegangen, bevor schließlich anhand eines logistischen Dienstleisters beispielhaft die erfolgreiche Umsetzung einer ausgewählten Messmethode dargestellt werden soll.

2. Definition der Servicequalität und ihre Darstellung in einem Regelkreis

Qualität kann in Anlehnung an das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) verstanden werden als „ ... die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“[5], wobei sich die Beschaffenheit auf Merkmalswerte der Produkte oder Dienstleistungen bezieht, die festgelegten Anforderungen genügen müssen.[6]

Diese Erfordernisse „objektivieren“ den Qualitätsbegriff, wodurch die Kunden allenfalls als Adressaten mit uniformen Bedürfnissen verstanden werden, die sich subjektiv zu Ausmaß und Qualität einer Leistung nicht artikulieren können.[7]

Das Verständnis von Servicequalität im Besonderen leitet sich aus ihrer Abgrenzung zur Produktqualität ab. Während die Produktqualität[8] über die Güte eines Produktes in Bezug auf eine verwenderorientierte Eignung definiert wird, kann Servicequalität als Zustand einer ein festgelegtes Niveau widerspiegelnden Leistung interpretiert werden, wobei die Anforderungen an ein solches Leistungsprofil kundenseitig festgelegt werden.[9]

Das Leistungsprofil manifestiert also die Bezugspunkte, an denen Kunden ihre Qualitätsurteile festmachen können, und verdeutlicht, dass es sich bei der Servicequalität nicht um die Erfüllung bereits vorausgesetzter Erfordernisse als intangible Eigenschaft eines Objektes handelt, sondern vielmehr um die Bewertung eines Objektes durch ein Subjekt, das gegenüber dem Objekt ein bestimmtes Anspruchsniveau befriedigt sehen will.[10]

Neben der Leistung und dem bewertenden Subjekt ist das durch Werbung oder Vertrag bestimmte Leistungsversprechen eine weitere Determinante eines Qualitätsurteils und von besonderer Bedeutung, weil es den Kunden eine bestimmte Qualitätswahrnehmung vermittelt und somit die Leistungserwartung des Subjektes determiniert.[11] Für eine vertiefende Betrachtung soll die Servicequalität nun in einem Regelkreis dargestellt werden:[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stufen im Regelkreis der Servicequalität.

Quelle: in Anlehnung an: LEHMANN, A. (1995): Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, in der Reihe: Entwicklungstendenzen im Management, Bd. 9, 2. Aufl., Stuttgart/Zürich 1995, S. 80.

2.1 Dimensionen des Qualitätsbegriffs

Die Probleme im Zusammenhang mit der Messung von Servicequalität resultieren in Literatur und Praxis nicht zuletzt aus der Schwierigkeit der Ausgestaltung des Qualitätsbegriffs. Es sollen hier die extensionale und die intensionale Qualitätsdimension, die zusammen für die Vortrefflichkeit der Qualität sorgen, sowie die Zuverlässigkeit verkörpernde statistische Qualitäts- dimension angesprochen werden.[13]

2.1.1 Die extensionale Qualitätsdimension

Die Summe der Kriterien, die das Qualitätsurteil der Kunden bestimmt, kann als extensionale Qualitätsdimension verstanden werden, die den Umfang des Leistungsversprechens darstellt, das der logistische Anbieter zu erbringen gedenkt. So übernimmt z. B. die Pracht Spedition & Logistik als Logistikpartner für Neckermann Versandhandel im Bereich Electronic Commerce (EC) neben Logistikaufgaben wie Transport, Kommissionierung und Lagerung auch weiter-gehende kundenorientierte Serviceleistungen wie z. B. die Montage der zu-gestellten Einbauküche.[14]

2.1.2 Die intensionale Qualitätsdimension

Die intensionale Qualitätsdimension beschreibt die Niveauhöhe, die bei der Erbringung der Leistung angestrebt wird. So ist z. B. die Net Nachtexpress Termindienst GmbH aufgrund flächendeckender Verbreitung ihrer Standorte in der Lage, für den Automobilzulieferer Zahnradfabrik Friedrichshafen Logistik-leistungen innerhalb eines Zeitfensters von 24 Stunden für ganz Europa zu erbringen.[15]

2.1.3 Die statistische Qualitätsdimension

Inwieweit die versprochene Leistung auch eingelöst werden kann, d. h. welche statistische Qualität eine Leistung erzielt hat, ist insbesondere vor dem Hintergrund der in Kap. 2.4.1 und (vertiefend) in Kap. 3.5.1 noch zu behandelnden Folgekosten der Minderleistung bzw. Nichterbringung von großer Bedeutung.

Die gleichzeitige Erfüllung der bisher angesprochenen Dimensionen ist nicht einfach, weil das Streben nach Vortrefflichkeit die Dimension der Zuverlässig-keit wieder konterkarieren kann. So ergab eine von der Nedlloyd NTO dem Forsa-Institut in Auftrag gegebene Studie, dass nur 8 % aller Befragten jede Sendung pünktlich zugestellt bekamen.[16]

2.1.4 Die Dimension der Flexibilität

Der Anspruch, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, kann z. B. in den ohnehin schon viele Zusatzleistungen erbringenden Sammelgutspeditionen in eine Flexibilitätsfalle führen[17], die durch Fokussierung auf das eigentliche Kerngeschäft – und somit Outsourcing der dazu nicht zählenden Aktivitäten auf andere Anbieter – umgangen werden kann. In diesem Fall können ausgelagerte Tätigkeiten dann bedarfsgerecht für die eigenen Kunden eingekauft werden.

Im übertragenen Sinne handelt es sich hier also um das gleiche Vorgehen wie beim Outsourcing auf Geschäftsfeldebene, das v. a. in jüngster Zeit nach einer Phase breiter Diversifizierung wieder stärker betrieben wird. Beispielsweise desinvestierte die Haniel EnviroService GmbH im Jahre 1996 in vier ihrer insgesamt sieben Geschäftsfelder, um sich über diese reduzierte Leistungspalette gegenüber den Kundengruppen besser positionieren zu können.[18]

Mit einer solchen Konzentration auf Kernkompetenzen kann im eigenen Unternehmen zwar nicht mehr so flexibel gehandelt werden, man erhofft sich dadurch aber eine höhere Zuverlässigkeit in den verbliebenen Bereichen.

2.1.5 Ergebnisqualität versus Verrichtungsqualität

Die bisher angesprochenen Dimensionen unterstützen die Ergebnisqualität, also wie die Kunden eine Leistung erhalten, nicht aber wie sie die Leistung tatsächlich erfahren.[19] Auskünfte darüber geben die Dimensionen der Verrichtungsqualität, die sich wie folgt unterteilen lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[20]

Tab. 1a: Dimensionen der Verrichtungsqualität.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 83.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[21]

Tab. 1b: Dimensionen der Verrichtungsqualität.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 83.

Diese am Kunden ausgerichteten Dimensionen sind Grundlage für in Kap. 3 darzustellende Messverfahren, weil Unternehmen langfristig nur über zufriedene Kunden erfolgreich sein können.[22]

Um sagen zu können, anhand welcher Kriterien die Kunden ihre Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung festmachen, müssen nun geeignete Indikatoren ermittelt werden.[23]

2.2 Indikatoren der Qualitätsmessung

Um passende Indikatoren auswählen zu können, unterscheidet die Markt-forschung zwischen der deduktiven Methode, bei der Ergebnisse der Empirie herangezogen werden, damit die Überlegungen des Marktforschers gestützt werden können (z. B. Multiattributive Verfahren[24] ), und der induktiven Methode, die direkt am Kunden bzw. Experten ansetzt, um deren Vorstellungen von Servicequalität zu erfahren.[25] Für die Generierung der Kundenbedürfnisse bei induktiver Methode kann z. B. eine Expertenbeobachtung[26] herangezogen werden.

Zur Operationalisierung der Servicequalität dürfen Indikatoren aber nicht isoliert, sondern nur in ihrem Zusammenspiel mit anderen Indikatoren betrachtet werden. Wenn also die aufgrund der Erfahrung deduktiv ermittelten Indikatoren Erreichbarkeit und Abwicklung des Kundenauftrages nicht simultan betrachtet werden, kann auch nicht ermittelt werden, welche Bestandteile des Qualitäts-urteils aus Kundensicht noch zu verbessern sind. Deshalb sollten nicht nur quantitative Qualitätsindikatoren wie z. B. die Stornoquote, sondern v. a. auch qualitative Indikatoren wie z. B. das Image zugrundegelegt werden, weil nicht nur die in der Zeit messbare Erbringung von Qualität, sondern insbesondere ihr permanentes Vorleben wichtig ist.[27]

Aus diesem Grund ist es auch erforderlich zur Beurteilung von Servicequalität nicht nur externe Marktforschungsprojekte, sondern ebenso interne Messungen heranzuziehen. Bei DHL Worldwide Express werden unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Maßnahmen der Qualitätsmessung bei DHL Worldwide Express.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 89.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Indikatorenfelder zur Messung der Servicequalität.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 88.

Bevor mit Hilfe von Indikatoren die konkrete Messung der Servicequalität als zentrales Anliegen dieser Arbeit vorgenommen wird, soll der Regelkreis über eine kurze Betrachtung der Determinanten und möglicher Instrumente zur Qualitätsverbesserung geschlossen werden. In diesem Zusammenhang wird auch noch einmal die besondere Bedeutung der Messung der Servicequalität ersichtlich.

2.3 Determinanten der Servicequalität

Unternehmerische Qualität kann auf vier Determinanten zurückgeführt werden.[28] Einerseits kann unterschieden werden zwischen den mitarbeiterbezogenen Determinanten der Einstellung, also der Fähigkeit zur sorgfältigen, konzentrierten und verantwortungsbewussten Auseinandersetzung mit dem Kundenproblem, und des Wissens, also der z. B. durch Ausbildung erlernten Fertigkeiten. Andererseits wird zwischen den die Umgebung des Mitarbeiters betreffenden Determinanten Organisation und Technik differenziert.

2.4 Qualitätsinstrumente zur Verbesserung der Servicequalität

Dass Servicequalität verbessert werden muss, ist zumindest in der Literatur unbestritten. Weil auch in Zukunft – wie schon zu Beginn angesprochen – in immer stärkerem Maße kleine Unterschiede in der Serviceleistung bei kaum noch wahrzunehmender Produktdifferenzierung eine immer größere Rolle spielen werden[29] und Unternehmen somit den Kundennutzen in den Mittelpunkt ihrer Qualitätsphilosophie stellen müssen[30], bietet sich die Verbesserung der Servicequalität zur Differenzierung im Wettbewerb nahezu an.

Dabei ist das Verständnis von Servicequalität als eines Kostenfaktors von entscheidender Bedeutung, um gewonnene Wettbewerbsvorteile durch Service-qualität nicht gleich wieder zu verspielen.

2.4.1 Servicequalität als Kostenfaktor

Qualität als Kostenindikator zu begreifen ist das eine, sich aber uneingeschränkt für Qualität stark zu machen und zu Veränderungen bereit zu sein, ist schon wesentlich „unangenehmer“ und führt i. d. R. zu einer Argumentation gegen Qualität aus Kostengründen.[31]

Kosten im Zusammenhang mit Servicequalität sollen hier als Abweichungs- kosten[32] verstanden werden, die nicht durch die Schaffung oder Aufrecht-erhaltung von Qualität entstehen.[33] Vielmehr sind hiermit die durch qualitative Minderleistungen entstehenden Folgekosten gemeint, die sich in drei Gruppen unterscheiden lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Arten von Abweichungskosten.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: FRÖHLING, O. (1994), a. a. O., S. 990.

Die konkrete Vorgehensweise zur Ermittlung der strategischen (kunden-bezogenen) Fehlerkosten wird in Kap. 3.5.1 dargestellt.

2.4.2 Ansätze zur Kostensenkung im Servicebereich

Weil Servicequalität Kosten verursacht, muss nach Ansätzen zur Kostensenkung gesucht werden.[34] Wenn auf der Grundlage der bestehenden Schnittstelle zwischen dem Logistikanbieter und den Kunden das bisherige Angebot um zusätzliche Serviceleistungen ergänzt wird, spricht man von Serviceinten- sivierung. Die zusätzliche Aufnahme von Servicemerkmalen wird als Serviceerweiterung bezeichnet, die Merkmale entweder additiv dem bisherigen Angebot hinzufügt (= Funktionsanreichung), so dass es nicht zu einer Schnitt-stellenveränderung kommt, oder mit ihnen das bisherige Angebot sogar substi-tuiert (= Funktionsverschiebung), woraus dann eine Schnittstellenverschiebung resultiert. Letztlich kann die bei Serviceintensivierung und –erweiterung noch bestehende Kunden-Lieferanten-Beziehung durch die Schaffung einer stufen-übergreifenden Wertschöpfungskette überwunden werden, um im Rahmen einer solchen Prozessintegration durch die Schnittstellenreduzierung auf beiden Seiten Vorteile zu realisieren. Darunter fällt z. B. die Organisation von Liefer-beziehungen mittels Vendor Managed Inventory (VMI), bei dem Händler wie Rewe Inventurdaten an Hersteller wie Coca-Cola übermitteln, so dass diese Hersteller ihre Produktion auf „ihre“ Bestände im Handel hin ausrichten können.[35]

2.4.3 Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung

Der [36] Regelkreis selbst kann als methodisches Qualitätsinstrument verstanden werden, mit dessen Hilfe Entwicklungslinien für das Qualitätsgeschehen problemorientiert strukturiert und strategische Ziele festgelegt werden können. Entscheidend ist aber die Kombination eines solchen Regelkreises mit einem problemorientierten Workshop, um auf jeder Stufe Verhaltensweisen festzu- schreiben, wobei der die Leitung übernehmende Moderator jedem Einzelnen das Gefühl vermitteln muss, aktives Qualitätsmanagement zu betreiben.

Hinzu kommen inhaltliche Qualitätsinstrumente, die sich unmittelbar auf das Fähigkeitspotential der Mitarbeiter beziehen können (z. B. fachliche Quali-fikation) und mittelbar aus dem Führungskonzept des Unternehmens abgeleitet werden müssen (z. B. MbO bis auf Sachbearbeiterebene), weil die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Serviceerbringung sich aus der Festlegung von Strategien und der Gestaltung des Umfeldes ergibt.

3. Die Messung der Servicequalität in Logistikunternehmen und dabei

auftretende Probleme

Die Messung der Logistikqualität kann als komplexes Problem bezeichnet werden[37], weil mit der Messung eine reale Situation durch einen Zahlenwert dargestellt werden soll und Verhältnisse zwischen solchen Zahlenwerten mit den tatsächlichen Merkmalsausprägungen des Untersuchungsobjektes überein-stimmen müssen.[38] Neben den in Kap. 2.2 schon angesprochen Indikatoren der Qualitätsmessung sind noch konsistente Zuordnungsregeln (Skalen) erforderlich, um das Qualitätsniveau messen zu können.[39] Mit Hilfe folgender Übersicht können logistische Qualitätsmerkmale geeigneten Skalen zugeordnet werden:[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Arten logistischer Qualitätsmerkmale.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: GRÜNER, A. (1997): Zwischenbetriebliche Logistikleistungen in der Industrie: Produktion und Absatz investiver Dienstleistungen, Wiesbaden 1997, S. 143 (zugl. Diss. Univ. Würzburg 1997).

Mit quantitativen Merkmalen können – unabhängig von Qualitätsurteilen der Kunden – objektive Qualitätsstandards festgelegt werden, während qualitative Merkmale nur subjektive Qualitätsstandards ermöglichen.[41] Als Beispiel für eine stetige Messung dient die Lieferzeit, die als Zeitperiode zwischen der Beauftragung des Logistikanbieters durch den Kunden bis zur tatsächlichen Auslieferung der Ware verstanden werden kann.[42]

An die Lieferzeit werden die höchsten Anforderungen gestellt, weshalb sie auch verhältnisskaliert erfasst werden sollte, weil hierbei (im Unterschied zu intervallskalierten Daten) allen statistischen Verfahren Rechnung getragen werden kann.[43] An dieser Stelle soll kurz auf den Zusammenhang zwischen Lieferzeit und Lieferbereitschaft eingegangen werden, also der Möglichkeit des Lieferanten, aus Beständen liefern und somit Fehlmengen ausschließen zu können, wobei jedes Unternehmen die ihm zweckmäßig erscheinende Definition der Lieferbereitschaft auswählt, welche aufgetretene Fehlmengen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Absatz berücksichtigen sollte.[44] Nur die Lieferzeit zu messen ist aber problematisch, weil zum einen Defizite in der Liefer-bereitschaft sich nicht in Form von Lieferzeitdefiziten niederschlagen müssen, zum anderen Probleme im Bereich der Lieferzeit nicht unbedingt auf Fehlmengen zurückzuführen sind. Wenn im ersten Fall der Kunde über Verzögerungen rechtzeitig informiert wird oder im zweiten Fall keine Fehl-mengen vorliegen, sondern eingegangene Aufträge noch nicht datenmäßig erfasst worden sind, liegen keine derartigen Probleme vor.

Von diskreter Messung wird gesprochen, wenn z. B. die Anzahl der Aus-lieferungen an einen bestimmten Kunden festgehalten wird.

Die o rdinale Messung erlaubt i. S. e. Beurteilung eine Anordnung von Merk-malen, was sich z. B. in der Einteilung der Kundeninformationen („vollständig informiert“ bis „nicht informiert“) als einer Determinante der Lieferflexibilität ausdrücken kann. Letztlich werden bei nominaler Messung Kriterien gegenüber- gestellt, die mit dichotomen Merkmalen[45] („gut“ oder „schlecht“) einer Qualitätskontrolle unterzogen werden können.

3.1 Instrumente für die Messung der Servicequalität im Überblick

In der Literatur gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen, die zahlreichen Mess-konzepte zu systematisieren. Zweckmäßig erscheint die Trennung zwischen kunden- und anbieterorientierten sowie gleichzeitig subjektiven und objektiven Ansätzen, weil Qualität zum einen nicht mehr nur im produzierenden Gewerbe, sondern auch in Dienstleistungen produzierenden Unternehmen von Bedeutung ist und hier aufgrund der Erfordernis der Materialisierung[46] dieser immateriellen Leistungen die Kundenorientierung naturgemäß ausgeprägter sein sollte. Zum anderen muss Qualität nicht nur quantitativ nachgeprüft, sondern auch subjektiv reflektiert werden.[47]

Im Folgenden wird nun der Versuch unternommen, die verschiedenen literarischen Darstellungen in einem Schaubild zusammenzuführen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Servicequalität.

Quelle: Vgl. BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 61 und PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 199-249.

3.2 Kundenorientierte subjektive Messverfahren

Weil die Interaktion zwischen Logistikunternehmen und ihren Kunden bei personenbezogenen Dienstleistungen eine völlige Standardisierung der Service-qualität von vornherein ausschließt[48], scheinen auf subjektiven Verfahren beruhende kundenorientierte Messverfahren gegenüber objektiven Methoden geeigneter und sollen hier vorangestellt werden.

3.2.1 Merkmalsorientierte eindimensionale Ansätze

Merkmalsorientierte Ansätze beurteilen die Gesamtleistung über einzelne Leistungselemente, wobei die Unterscheidung zwischen eindimensional und mehrdimensional auf die Berücksichtigung von Elementen nur einer oder aber mehrerer Verfahrensvarianten zurückzuführen ist.

3.2.1.1 Das globale Qualitätsurteil als undifferenzierte Methode der Qualitätsmessung

Bei diesem Verfahren werden die Kunden undifferenziert hinsichtlich der erlebten Servicequalität befragt. Beispielhaft ist die Frage, wie zufrieden der Kunde mit den Leistungen einer bestimmten Spedition generell ist. Ein solches globales Qualitätsurteil (Qij) eines Kunden i hinsichtlich einer (logistischen) Leistung j[49] hat keine Aussagekraft bezüglich der Gründe für ein derartiges Urteil und verdeutlicht auch nicht, ob bestimmte Elemente innerhalb des Globalurteils anderen gegenüber stärker gewichtet worden sind.[50]

Mit diesem Verfahren können folglich keine Instrumente zur Qualitäts-verbesserung abgeleitet werden. Es erscheint deshalb auch für Logistik-unternehmen zweckmäßig, das globale Qualitätsurteil – wie bei multi-attributiven Ansätzen üblich – als Summe einer Vielzahl qualitativer Merkmale zu verstehen.

3.2.1.2 Multiattributive Ansätze für eine differenzierte Betrachtungsweise

Diese Ansätze sind dadurch gekennzeichnet, dass die bei der erstellten logistischen Leistung j durch den Kunden i vorgenommenen Urteile über Qualitätsattribute k (Mijk) funktional verknüpft werden:[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bevor auf die verschiedenen Varianten multiattributiver Verfahren eingegangen wird, soll am Beispiel einer Lieferantenbewertung zunächst erläutert werden, wie überhaupt Qualitätsurteile aus Sicht der Kunden zustande kommen können. Für eine differenzierte Bewertung scheint folgendes Ablaufschema sinnvoll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ablaufschema einer Lieferantenbewertung.

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. o.V. (1997): Kundenorientierung beim Einkauf, in: Logistik Heute, Heft 4/97, 1997, S. 48.

Vor dem Hintergrund eines solchen Ablaufschemas könnte ein Formular zur Lieferantenbewertung dann wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Lieferantenbewertungsformular.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: o.V. (1997), Kundenorientierung beim Einkauf, a. a. O., S. 48.

Je größer die Differenz zwischen der Bewertungszahl (165) und der Zahl des günstigsten Ergebnisses (95), desto deutlicher wird das Verbesserungspotential.

3.2.1.2.1 Multiattributive einstellungsorientierte Messverfahren

Die multiattributiven Verfahren lassen sich grundsätzlich unterscheiden in kompensatorische Modelle, bei denen als schlecht beurteilte einzelne Merkmale durch positiv eingestufte andere Merkmale ausgeglichen werden können, und dekompensatorische Modelle, bei denen ein solcher Ausgleich nicht möglich ist und der Kunde die Gesamtleistung als schlecht beurteilt, wenn auch nur ein einziges Merkmal die festgelegten Mindestanforderungen nicht erfüllt.[52] Es sollen hier nur kompensatorische Modelle behandelt werden, wobei die Varianten multiattributiver einstellungsorientierter Messverfahren mit Hilfe folgender Übersicht klassifiziert werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[53] [54] [55] [56] [57] [58] [59]

Tab. 5a: Klassifizierung multiattributiver einstellungsorientierter Verfahrensvarianten.

Quelle: eigene Darstellung.

Inwieweit die bisher klassifizierten Verfahrensvarianten für Logistik-unternehmen relevant sein können, soll anhand fiktiver Beispiele für den Einkomponentenansatz untersucht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Beispiele zum einstellungsorientierten Einkomponentenansatz.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 109.

Grundsätzlich eignet sich die direkte Variante aufgrund der Einfachheit der Erhebung und der Gut-Schlecht-Skalierung für fast alle Arten von Qualitäts-merkmalen.[60] Auch sind keine spezifischen Leistungserfahrungen erforderlich, um nicht annehmen zu dürfen, dass der Kunde z. B. der Lufthansa die Qualitätsführerschaft zuordnet, obwohl er diese Fluggesellschaft bisher noch nicht beansprucht hat.[61] Anders ist es bei dynamischen Attributen, die situations-abhängig erlebt werden können.[62] Wenn im obigen Beispiel die internetmäßige Abfrage von Statusinformationen mit weitergehenden Dispositionswünschen verbunden ist, eignet sie sich sicherlich weniger als die konventionelle telefonische Kontaktaufnahme mit dem zuständigen Disponenten. Genauso kann die Freundlichkeit des Kundenkontaktpersonals bei Zeitrestriktionen individuell verschieden wahrgenommen werden, wenn es z. B. an der sofortigen Präzision der Auskünfte mangelt. In solchen Fällen ist die indirekte Variante vorteilhaft, weil über die zusätzliche Berücksichtigung idealisierter Ausprägungen spezifische Aussagen herbeigeführt werden können.[63]

Neben diesen möglichen inhaltlichen Problemen wird auch die Darstellungsform der Likert-Skalierung kritisiert, weil die Befragten dahin tendieren, die mittlere Ausprägung zu präferieren und insgesamt zu wenige Ausprägungsformen (i. d. R. 5) verwendet werden.[64] Die Bedeutsamkeit einzelner Attribute wird nicht ersichtlich, so dass auch nicht zwischen unwichtigen und wichtigen Ansatz-punkten für Qualitätsverbesserungen unterschieden werden kann.[65]

3.2.1.2.2 Multiattributive zufriedenheitsorientierte Messverfahren

Aus der inhaltlichen Kritik an einstellungsorientierten Ansätzen resultieren Vorteile der zufriedenheitsorientierten Messung, die sich für zeitlich genau definierte und aktuelle Beziehungen zwischen Dienstleister und Kunden eignet (z. B. unmittelbar nach Auslieferung der Sendung durchgeführte Erhebung)[66], wobei jedoch nicht umgekehrt die Schlussfolgerung möglich ist, dass längerfristig in Anspruch genommene Dienstleistungen nur einstellungsbezogen behandelt werden sollten.[67] Im Folgenden sollen nun die Varianten multi-attributiver zufriedenheitsorientierter Messverfahren klassifiziert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.[68] 5b (1. Teil): Klassifizierung multiattributiver zufriedenheitsorientierter Verfahrens-varianten.

Quelle: eigene[69] Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5b (2. Teil): Klassifizierung multiattributiver zufriedenheitsorientierter Verfahrens-varianten.

Quelle: eigene [70] Darstellung.

Die für Logistikunternehmen mögliche Relevanz zufriedenheitsorientierter Verfahren soll wiederum anhand fiktiver Beispiele für den Einkomponenten-ansatz untersucht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beispiele zum [71] zufriedenheitsorientierten Einkomponentenansatz.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 109.

Vorteil der direkten Variante ist erneut der geringe Erhebungsaufwand und die Tatsache, dass bei einer „Zufrieden-Unzufrieden-Skala“ Qualitätsattribute nicht direkt als „gut“ oder „schlecht“ einzustufen sind.[72] Gleichzeitig liegt bei der indirekten Variante der Nachteil vor, Erwartungen (z. B. als Wahrscheinlichkeit ihres Eintrittes – wie in Abb. 7) operationalisieren sowie sich auf erfahrene Kunden stützen zu müssen, damit Erwartungen präzise formuliert werden können.[73]

Insgesamt eignet sich die direkte Variante besser, weil zum einen innerhalb einstellungsorientierter Verfahren keine Probleme hinsichtlich der Formulierung von Idealvorstellungen vorliegen, und zum anderen innerhalb zufriedenheits-orientierter Verfahren keine Probleme der Operationalisierung auftreten.[74] Die Berücksichtigung der Bedeutung einzelner Attribute über den bloßen Eindruck hinaus lässt die direkte zufriedenheitsorientierte Verfahrensvariante als „Test-sieger“ hervorgehen. Eine bestimmte Variante eindeutig zu präferieren (Single best approach) ist allerdings nicht möglich, weil Entscheidungen (nicht nur im Logistikbereich) immer branchen-, kauf- und informationsabhängig sind.[75] Diesen Problemen eindimensionaler Verfahren kann über die Verwendung mehrdimensionaler Ansätze entgegengetreten werden.

3.2.2 Exemplarische Darstellung mehrdimensionaler Ansätze

Beispielhaft für branchenunabhängige Instrumente zur Qualitätsmessung soll hier das den multiattributiven Verfahren zuzuordnende SERVQUAL -Modell betrachtet werden. Aus der später noch zu formulierenden Kritik an multi-attributiven Verfahren insgesamt kann dann auf den mehrdimensionalen Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz übergeleitet werden.

3.2.2.1 SERVQUAL-Ansatz als Kombination multiattributiver

Messverfahren [76]

Die SERV ice QUAL ity wird hier als Kombination einstellungs- und zufrieden-heitsorientierter Verfahren dargestellt[77], d. h. dem erlebten Eindruck werden grundsätzliche Erwartungen gegenübergestellt[78], wobei im Zentrum des Modells fünf Dimensionen der Servicequalität als Schlüsselfaktoren[79] stehen, die den in Kap. 2.1.5 schon angesprochenen Dimensionen der Verrichtungsqualität entsprechen und hier um die Dimension der Zuverlässigkeit ergänzt werden.[80]

Diese Dimensionen sind Bezugspunkte der 22 Items[81], die Gegenstand eines standardisierten Fragebogens sind und mit deren Hilfe die Kunden in die Lage versetzt werden, ihre Qualitätswahrnehmung konkret zu artikulieren.[82] Dazu müssen die Befragten in einer sog. Doppel-Likertskala ihre Meinung zu einem gegebenen Statement äußern und dabei zwischen den Kategorien „so sollte es sein“ (= Perception scale) und „so ist es“ (= Expectation scale) differenzieren.[83] Diese Vorgehensweise soll beispielhaft am Item E 5 dargestellt werden, das der Dimension der Zuverlässigkeit (reliability) hinzugerechnet werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Beispiel zur Doppelskalierung im Rahmen von SERVQUAL.

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 212.

Für die Bewertung der geleisteten Servicequalität ist nun die Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand entscheidend. Je größer die Differenz ist, umso höher ist die Qualitätswahrnehmung des untersuchten Items.[84]

An dieser Vorgehensweise kann auch gleich die Hauptkritik in Form mangelnder Plausibilität festgemacht werden. Wenn im obigen Beispiel ein Kunde A den Zeitpunkt der Auslieferung für besonders wichtig erachtet (entspricht dem Wert 7 im oberen Teil der Doppelskala), der tatsächlichen Leistung z. B. aufgrund von Lieferzeitrestriktionen für den Lkw-Verkehr infolge zunehmend überlasteter Straßen aber nur die schlechteste Performance zusprechen kann (entspricht dem Wert 1 im unteren Teil der Doppelskala), ergibt sich eine Differenz von +6. Bewertet ein anderer Kunde B bei identischem Soll-Anspruch den Ist-Zustand genauso positiv, so ergibt sich eine Differenz in Höhe von 0, die gegenüber der Differenz +6 – dem Verständnis dieses Ansatzes nach – auf eine als schlechter wahrgenommene Qualität schließen lässt, was angezweifelt werden kann.[85] Weil zudem die Befragten zu einer Überhöhung des Soll-Zustandes neigen, muss es zwangsläufig zu Unzufriedenheit ausdrückenden Aussagen über die Servicequalität kommen[86], die zur mangelnden Validität des Ansatzes beitragen und die einfache Likert-Skalierung, die schon im Rahmen eindimensionaler Verfahren angesprochen worden ist, vorteilhaft erscheinen lässt.[87]

SERVQUAL wird von den Begründern aufgrund der Verlässlichkeit und Validität als Instrument zur Qualitätsverbesserung v. a. dem Einzelhandel empfohlen, weil diesem im Hinblick auf die Identifizierung von Zielmärkten über die Beiträge einiger Schlüsselfaktoren zum Gesamturteil die Suche nach hervorragenden Qualitätsdimensionen erleichtert werden kann.[88] Über eine dann vorzunehmende „Ausbilanzierung“ der frühzeitig aufgespürten Ziellücken zwischen kundenseitigen Erwartungen und Erkenntnissen können schließlich Gewinne realisiert werden.[89]

Auch für Logistikunternehmen können sich Vorteile aus der Differenzierungs-möglichkeit zwischen Erwartungen der Kunden und eigenen anbieterorientierten Erwartungen sowie aus der möglichen Divergenzmessung innerhalb der Erwartungen verschiedener Kundengruppen ergeben.[90] Trotzdem kann SERVQUAL nicht per se empfohlen werden[91], weil die Ausgangssituation im Dienstleistungsbereich generell zu heterogen ist und das Verfahren im Zeitverlauf durch den dynamischen Charakter der Items modifiziert werden muss.[92] Letztlich wird also die in Kap. 3.2.1.2.2 bereits dargestellte Vakanz eines Single best approach für multiattributive Verfahren erneut bestätigt.

Die bisher dargestellten merkmalsorientierten multiattributiven Ansätze können u. a. aus einer im uno-actu-Prinzip[93] sich widerspiegelnden Besonderheit von Dienstleistungen kritisiert werden. Qualitätsurteile der Kunden hinsichtlich der Zuverlässigkeit, z. B. den versprochenen Auslieferungstermin auch einzuhalten, kommen nicht a priori, sondern eben erst während der Interaktion zwischen Kunden und Dienstleister zustande[94].

Das Dilemma dieser Ansätze zeigt sich auch in ihrer Verschiedenartigkeit. Während beim SERVQUAL-Ansatz Qualitätsurteile einem Identitätsproblem unterliegen können, wenn die Differenzen zwischen Perception und Expectation scale übereinstimmen, spiegeln im TROMMSDORFF-Modell die sich ergebenden Werte aufgrund nur additiver Verknüpfung auch die tatsächlichen Einstellungen des Kunden wider.[95] Unterschiedliches Verständnis von Service-qualität äußert sich insofern in der Anwendung unterschiedlicher Mess-verfahren.[96]

Darüber hinaus mangelt es multiattributiven Messverfahren an der Konkretisierung der Ergebnisse, weil Qualitätsattribute hier nicht spezifische Kundenerlebnisse wiedergeben, d. h. die kundenseitige Informationsver-arbeitung wird nur eingeschränkt dargelegt.[97] Auch kann die Dringlichkeit bestimmter Probleme nicht richtig wahrgenommen worden sein, weil die Verwendung von Rating-Skalen grundsätzlich hohe kundenseitige Erwartungen an Qualitätsattribute stellt, so dass aufgrund dieser „Anspruchsinflation“ die Unaufschiebbarkeit von Maßnahmen nicht richtig eingeschätzt werden kann.[98]

Außerdem enthalten kompositionelle Verfahren das grundsätzliche Problem der zwischen Kunden und Dienstleister häufig divergierenden Ansichten darüber, welche Leistungsmerkmale qualitätsrelevant sind.[99]

Dass die verschiedenen Attribute bei ihrem Zusammenspiel zur Beurteilung der Gesamtleistung unterschiedliche Intentionen verfolgen können, wird im Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz berücksichtigt.

3.2.2.2 Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz auf der Basis

qualitätskritischer Merkmale

Die im Falle der Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit auslösenden und von ihm dann mit „Demerits“ belegten Penalty-Faktoren stehen den Reward-Faktoren gegenüber, die bei ihrer Erfüllung beim Kunden Zufriedenheit auslösen und dann von ihm mit „Bonuspunkten“ bedacht werden.[100] Bei Penalty-Faktoren (= Routinedimension[101] ) sind also Mindestanforderungen und –erwartungen der Kunden zu erfüllen, während Reward-Faktoren (= Ausnahmedimension) eine höhere Qualitätswahrnehmung zu erzielen beabsichtigen.[102] Penalty- und Reward-Faktoren werden in einer Penalty-Reward-Contrast-Analyse (PCR-Analyse) erfasst und gegenübergestellt, mit deren Hilfe Wirkungen auf die kundenseitige Zufriedenheit aus der Relation zwischen tatsächlicher Qualitäts-wahrnehmung und ursprünglicher Erwartung abgeleitet werden können:[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6a: Wirkungen auf die Kundenzufriedenheit im Rahmen der PCR-Analyse.

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6b: Wirkungen auf die Kundenzufriedenheit im Rahmen der PCR-Analyse.

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 26.

Ein in der Literatur gängiges Beispiel für die PCR-Analyse ist jenes von BRANDT[104], das wegen seiner besonderen Eignung im Folgenden kurz vorgestellt werden soll.[105]

Es handelt sich hierbei um die Ermittlung der Kundenzufriedenheit (overall satisfaction) in einem Gütertransportunternehmen, wobei als Verfahren der Regressionsanalyse eine kategoriale Regression[106] verwendet wird, bei der sog. Dummies (Ja-Nein-Variablen) sowohl hinsichtlich der unabhängigen Variablen (z. B. Dringlichkeitsbewusstsein bei der Reaktion auf Probleme), als auch bezüglich der abhängigen Variablen (Belohnung bei Zufriedenheit und Bestrafung bei Unzufriedenheit) gebildet werden.

Im ersten Schritt erfolgt eine Codierung der unabhängigen Variablen als Dummies mittels Effekt-Codierung (0,5/0/-0,5). In einem zweiten Schritt wird dann die abhängige Variable dichotomisiert, d. h. im angeführten Beispiel erfolgt eine Einteilung in Belohnung und Bestrafung.

Für die Studie mussten die Kunden als unabhängige Variablen auf jeweils 5-stufigen Likert-Skalen zum einen die Gesamtleistung der Unternehmung und zum anderen die wahrgenommene Qualität hinsichtlich neun verschiedener Attribute abgeben. Aus den jeweiligen Ausprägungskombinationen konnten dann mittels Regressionskoeffizienten Wirkungen auf die abhängigen Variablen abgeleitet werden.[107]

Das Ergebnis der Studie soll im Folgenden dargestellt werden:

Abbildung[108] in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Klassifizierung von Qualitätsattributen nach der PCR-Analyse.

Quelle: Vgl. HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 27.

Die überwiegende Zahl der Attribute (= 6) ist den Penalty-Faktoren zuzuordnen. Wenn es bei diesen Attributen zu Übererfüllungen kommt, werden nur wenige Bonuspunkte vergeben. Genauso kommt es bei einer Unterfüllung bzw. einem Nichtvorhandensein der Reward-Faktoren (2 und 3) kaum zu kundenseitigen Unmutsäußerungen in Form von Demerits. Ambivalent verhält es sich mit dem „Dringlichkeitsbewusstsein bei der Reaktion auf Probleme“, d. h. von einigen Kunden wird es als besonders wichtig erachtet, während andere bei Vorhandensein eher positiv überrascht werden können. Für den Fall, dass der logistische Anbieter ein ausgeprägtes Dringlichkeitsbewusstsein hat, kommt es bei einer Untererfüllung der Standardleistung schnell zu Demerits, während im Falle eigentlich gering vorhandenen Dringlichkeitsbewusstseins bei Über-erfüllung schnell Bonuspunkte generiert werden können.[109]

In diesem Zusammenhang soll noch auf eine von PFOHL, ESTER und JARICK durchgeführte empirische Studie verwiesen werden, in der kundenseitige Qualitätsmerkmale im Bereich der Ersatzteilversorgung mit Hilfe der PCR-Analyse untersucht worden sind. Auch hier wird – wie im Beispiel von BRANDT – ersichtlich, dass neben rein werterhöhenden und wertmindernden Faktoren auch in ihrer Wirkung auf die kundenseitige Qualitätswahrnehmung ambivalente Attribute bestehen. Insgesamt beeinflussen trotz der hohen Anforderungen an die Lieferservicekomponenten negative Beurteilungen die Zufriedenheit im Vergleich zu positiven Beurteilungen weniger stark. Ausgenommen hiervon ist aber die Lieferzeit als – in der Ersatzteillogistik wegen der enormen Folgekosten der Nichtverfügbarkeit in Form von Stillstands-kosten sehr restriktive[110] – Komponente des Lieferservice, die als ein solches ambivalentes Merkmal eingestuft werden kann.[111]

Insgesamt kann festgehalten werden, dass dieser Ansatz gegenüber den multi-attributiven Verfahren durch Fokussierung auf qualitätskritische Merkmale konkrete Anhaltspunkte für Qualitätsverbesserungen liefert, weil nicht nur Kundenbedürfnisse gemessen, sondern hinsichtlich der Penalty-Faktoren auch spezifische Handlungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements ersichtlich werden.[112] Grundsätzlich sollten dabei zunächst Unzufriedenheit hervorrufende Zustände durch Penalty-Faktoren eingedämmt und anschließend über Reward-Faktoren Qualitätsverbesserungen angestrebt werden.[113] So stellt z. B. die ausgeprägte Flexibilität einer Sammelgutspedition, möglichst zahlreichen Kundenwünschen über eine diversifizierte Angebotspalette zu genügen, einen solchen Reward-Faktor dar, der notwendigen Handlungsbedarf aufzeigen kann.[114]

Abschließend kann zu diesem Verfahren auch kritisch bemerkt werden, dass es aufgrund ordinaler Darstellung zwar nicht zur präzisesten Darstellung des theoretisch funktionalen Zusammenhangs zwischen den Variablen geeignet ist, jedoch aus heuristischer Sicht ein sehr guter Ansatzpunkt zur Problemlösung ist, weil zwischen wertsteigernden und solchen Maßnahmen unterschieden werden kann, die nur die Minimalanforderungen der Kunden zufrieden stellen.[115]

In Bezug auf die bisher besprochenen merkmalsorientierten Verfahren kann resümierend konstatiert werden, dass qualitätsrelevante Merkmale nicht nur kundenseitig bestimmt, sondern v. a. unternehmensseitig abstrakt vorgegeben werden, was umfangreiche Studien im Vorfeld der eigentlichen Erhebung erforderlich macht. Nur bei regelmäßiger Messung kann die Validität der Methoden sichergestellt werden. Grundsätzlich kann auch kritisiert werden, dass die geringe Attributzahl im Fragebogen, die der Vermeidung der Überforderung seitens der Probanden dient, nicht gerade zu gehaltvollen Ergebnissen führt.[116]

Weil Logistikunternehmen durch die Kunden über konkret erlebte Situationen beurteilt werden, die nicht mittels ausgewählter Qualitätsattribute abgebildet werden können, und weil zudem die Qualitätswahrnehmung auf Grundlage ausgewählter Merkmale auch nicht erschöpfend ist[117], bieten sich zur Messung der Servicequalität verstärkt ereignis- bzw. problemorientierte Verfahren an.

3.2.3 Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) als ein

Beispiel für problemorientierte Ansätze

Voraussetzung für eine quantitative Messung der Kundenerlebnisse ist die Identifizierung der Kontaktpunkte des logistischen Dienstleisters mit seinen Kunden. Das Modell der sog. Line of Visibility macht dabei die Bereiche deutlich, in denen der Kunde Einblick in den Prozess der Leistungserstellung erlangt[118], wobei v. a. zu berücksichtigen ist, dass die Qualitätsurteile aufgrund der sichtbaren Leistung kundenseitig auf die unsichtbare Performance des logistischen Dienstleisters transferiert werden, so dass sich Qualitätssicherungs-maßnahmen verstärkt auf den sichtbaren Teil der Leistungserstellung konzentrieren sollten.[119] Dies ist auch in Anbetracht der Tatsache von Bedeutung, dass negativen Erlebnissen gegenüber positiven mehr Aufmerk-samkeit geschenkt wird.[120] Kundenkontaktpunkte stellen insofern Moments of Truth dar, also zentrale Bezugspunkte im Leistungserstellungsprozess. So werden z. B. alle nur denkbaren Kontaktpunkte zwischen Kunden und Mitarbeitern innerhalb eines Jahres von der Fluggesellschaft Scandinavian Airlines (SAS) als solche Augenblicke der Wahrheit verstanden, in denen sich das Meinungsbild der Kunden manifestiert.[121]

Auf Grundlage der so ermittelten Kundenkontaktpunkte kann anschließend mit Hilfe der Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)[122] festgestellt werden, inwieweit Probleme überhaupt vorhanden sind, mit welchem Ausmaß der kundenseitigen Verärgerung eventuell zu rechnen ist und welche konkreten Reaktionen die Kunden anzukündigen gedenken.[123] Dabei können die Verfahrensschritte der FRAP wie folgt skizziert werden:[124]

1. Auflistung der wichtigsten Probleme über Daten, die z. B. mittels SERVQUAL oder anderer ereignisorientierter Ansätze gewonnen werden.

2. Ausarbeitung eines Fragebogens, in dem die ermittelten Problembereiche aufgelistet, die Fragen hinsichtlich bestimmter Ausprägungen (ja/nein) kategorisiert und schließlich gewichtet werden (z. B. von „Das ärgert mich sehr.“ bis „Das ärgert mich nicht besonders.“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7a: Verfahrensschritte der FRAP.

Quelle: eigene Darstellung.

3. Durchführung der Datenerhebung durch breite Streuung des standardisierten Fragebogens über mündliche, schriftliche oder telefonische Befragung.

4. Auswertung des Fragebogens und grafische Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7b: Verfahrensschritte der FRAP.

Quelle: eigene Darstellung.

[...]


[1] Vgl. zu diesem und auch dem folgenden Abschnitt: KUHNERT, B., RAMME, I. (1998): So managen Sie Ihre Servicequalität: Messung und Umsetzung für erfolgreiche Dienstleister, Frankfurt am Main 1998, S. 36-37.

[2] Vgl. PFOHL, H.-C. (1996): Logistiksysteme: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 5. Aufl., Berlin 1996, S. 59.

[3] Vgl. NEUBAUER, F.-F., LUCHS, R. H. (1991): Qualitätsmanagement, 61. Register, in: POTH, L. G., POTH, G. S. (Hrsg. 1986): Marketing (Loseblattsammlung), 2. Aufl., 17. Lfg., Neuwied 1991, S. 45.

[4] Vgl. KUHNERT, B., RAMME, I. (1998), a. a. O., S. 37.

[5] DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG E. V. (DIN) (Hrsg. 1987): DIN 55350 Teil 11, Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik, Grundbegriffe der Qualitätssicherung, Berlin 1987, S. 3.

[6] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden; mit Fallbeispielen, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 200.

[7] Vgl. BRETZKE, W.-R. (1992a): Entwicklung, Realisierung und Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen in Unternehmen, in: PFOHL, H.-C. (Hrsg. 1992): Total quality management in der Logistik, in der Reihe: Unternehmensführung und Logistik, Bd. 3, Berlin 1992, S. 79.

[8] Vgl. o.V., Gabler Verlag (Hrsg. 1993): Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 13. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 2738.

[9] Vgl. BRUHN, M. (1997): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2. Aufl., Berlin et al. 1997, S. 27-28.

[10] Vgl. zu diesem Abschnitt und den folgenden Ausführungen: BRETZKE, W.-R. (1992a), a. a. O., S. 79-80.

[11] Vgl. BRETZKE, W.-R. (1995a): Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen in Dienstleistungsunternehmen, URL: http://www.uni-duisburg.de/FB5/BWL/VBL/Zert_v_ QMS.pdf, 01.12.99, Printversion in: BRUHN, M., STAUSS, B. (1995): Dienstleistungs-qualität: Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 406.

[12] Die einzelnen Stufen im Regelkreis sind mit Kapitelangaben versehen worden, die auf die Stellen verweisen, in denen eine genauere Erläuterung der jeweiligen Stufe erfolgt.

[13] Vgl. zu folgenden Ausführungen: BRETZKE, W.-R. (1995a), a. a. O., S. 405-406.

[14] Vgl. NIEBUER, A. (1999): Die richtigen Strategien, in: Logistik Heute, Heft 11/99, 1999, S. 30.

[15] Vgl. o.V., Schnelle Hilfe fürs Getriebe, in: Logistik Heute, Heft 9/99, 1999, S. 96.

[16] Vgl. o.V., Termintreue im argen, in: Logistik Heute, Heft 5/99, 1999, S. 34.

[17] Vgl. BRETZKE, W.-R. (1995b), Logistik-Marketing, URL: http://www.uni-duisburg.de/ BWL/VBL/Logistik_Marketing.pdf, 04.12.99, Printversion in: TIETZ, B., KÖHLER, R., ZENTES, J. (Hrsg. 1995): Handwörterbuch des Marketing (HdM), Stuttgart 1995, Sp. 1419.

[18] Vgl. o.V., Franz Haniel & Cie. GmbH (Hrsg. 1998): Geschäftsbericht 1997, Duisburg 1998, S. 48.

[19] Vgl. LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 83.

[20] Vgl. EICKEMEIER, S. (1997): Kombinierter Ladungsverkehr: Produktionsorientierte Strategiekonzepte für die Deutsche Bahn AG, Frankfurt am Main et al. 1997, S. 155 (zugl. Diss. Univ. Frankfurt 1996).

[21] Vgl. o.V., Kombiverkehr Deutsche Gesellschaft für kombinierten Güterverkehr mbH & Co KG (Hrsg. 1997): Presseinformation, Frankfurt am Main, 27.06.97, S. 4.

[22] Vgl. PFOHL, H.-CH. (1998): Kundennähe. Bedeutung für die Logistik., in: PFOHL, H.-CH. (Hrsg. 1998): Kundennahe Logistik. Wertschöpfend – Agil – Beziehungsorientiert, in der Reihe: Unternehmensführung und Logistik, Bd. 14, Berlin 1998, S. 5.

[23] Vgl. LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 85.

[24] Vgl. Ausführungen in Kap. 3.2.1.2.

[25] Vgl. zu diesen Ausführungen: KUHNERT, B., RAMME, I. (1998), a. a. O., S. 41-42.

[26] Vgl. Ausführungen in Kap. 3.3.1.

[27] Vgl. zu diesem Abschnitt und den folgenden Ausführungen: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 86-89.

[28] Vgl. zu folgenden Ausführungen: BRETZKE, W.-R. (1992a), a. a. O., S. 97-98.

[29] Vgl. BRETZKE, W.-R. (1995b), a. a. O., Sp. 1421.

[30] Vgl. ABERLE, G. (1997): Transportwirtschaft: Einzelwirtschaftliche und gesamt-wirtschaftliche Grundlagen, 2. Aufl., München/Wien 1997, S. 197.

[31] Vgl. ECKEL, G. (1994): Qualitätskosten – neu betrachtet, in: WILDEMANN, H. (Hrsg. 1994): Qualität und Produktvität: Erfolgsfaktoren im Wettbewerb, Frankfurt am Main 1994, S. 183.

[32] Vgl. vertiefende Ausführungen in Kap. 3.5.1.

[33] Vgl. zu den folgenden Ausführungen: FRÖHLING, O. (1994): Entgehende Kunden-deckungsbeiträge quantitativ messen: Strategische Fehlerfolgekosten im Visier des Qualitäts-Controlling, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 39. Jg., Heft 9, 1994, S. 990.

[34] Vgl. zu den folgenden Ausführungen: BRETZKE, W.-R. (1995c), Wettbewerbsvorteile durch Servicequalität: Die Entdeckung der Logistik durch das Marketing, URL: http://www.uni-duisburg.de/FB5/BWL/VBL/servicequal.html, 09.11.98, Printversion in: Handelsblatt, 23.10.96.

[35] Vgl. PÖTZL, J., SCHNECKENBURGER, T. (1999): „Ich habe die Macht“, in: Logistik Heute, Heft 10/99, 1999, S. 45.

[36] Vgl. zu den folgenden Ausführungen: LEHMANN, A. (1995), a. a. O., S. 101-102.

[37] Vgl. NIEBUER, A. (1996): Qualitätsmanagement für Logistikunternehmen, Wiesbaden 1996, S. 135 (zugl. Diss. Univ. Köln 1996).

[38] Vgl. KUHNERT, B., RAMME, I. (1998), a. a. O., S. 44-45.

[39] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 205.

[40] Vgl. hierzu auch: BLEYMÜLLER, J., GEHLERT, G., GÜLICHER, H. (1994): Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 9. Aufl., München 1994, S. 3.

[41] Vgl. GRÜNER, A. (1997), a. a. O., S. 143-144.

[42] Vgl. PFOHL, H.-CH. (1996), a. a. O., S. 35.

[43] Vgl. HÜTTNER, M. (1997): Grundzüge der Marktforschung, 5. Aufl., München/Wien 1997, S. 11.

[44] Vgl. PFOHL, H.-CH. (1996), a. a. O., S. 37.

[45] Vgl. HÜTTNER, M. (1997), a. a. O., S. 10.

[46] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 61.

[47] Vgl. zu diesem Abschnitt: PEPELS, W. (1996): Qualitätscontrolling bei Dienstleistungen, München 1996, S. 199.

[48] Vgl. STAUSS, B., HENTSCHEL, B. (1991): Dienstleistungsqualität, in: Wirtschafts-wissenschaftliches Studium (WiSt), 20. Jg., Nr. 5, Mai 1991, S. 240.

[49] Vgl. KROEBER-RIEL, W., WEINBERG, P. (1999): Konsumentenverhalten, 7. Aufl., München 1999, S. 305.

[50] Vgl. zu diesem Abschnitt: PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 207.

[51] Vgl. KROEBER-RIEL, W., WEINBERG, P. (1999), a. a. O., S. 305.

[52] Vgl. BEZOLD, T. (1996): Zur Messung der Dienstleistungsqualität: Eine theoretische und empirische Studie zur Methodenentwicklung unter besonderer Berücksichtigung des ereignisorientierten Ansatzes, Frankfurt am Main et al. 1996, S. 102 (zugl. Diss. Univ. Bayreuth 1996).

[53] Vgl. PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 209.

[54] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995): Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, in: BRUHN, M., STAUSS, B. (Hrsg. 1995), a. a. O., S. 357.

[55] Vgl. PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 209.

[56] Vgl. STAUSS, B., HENTSCHEL, B. (1991), a. a. O., S. 240.

[57] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 210.

[58] Vgl. BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 67.

[59] Vgl. BRUHN, M., STAUSS, B. (1995), a. a. O., S. 357.

[60] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 107-108.

[61] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995), a. a. O., S. 361.

[62] Vgl. ebenda, S. 362.

[63] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 108.

[64] Vgl. zu diesem Abschnitt: KUHNERT, B., RAMME, I. (1998), a. a. O., S. 48.

[65] Vgl. RUMPF, C. (1997): Qualitätsmanagement speditioneller Dienstleistungen: Eine informationsorientierte Analyse der Planung und Vermarktung der Qualität des Dienstleistungsangebots von Speditionen auf der Grundlage des Geschäftstypenansatzes, in der Reihe: Giessener Studien zur Transportwirtschaft und Kommunikation, Bd. 13, Hamburg 1997, S. 162.

[66] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 107.

[67] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995), a. a. O., S. 361.

[68] Vgl. PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 209.

[69] Vgl. ebenda, S. 209.

[70] Vgl. STAUSS, B., HENTSCHEL, B. (1991), a. a. O., S. 241.

[71] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 210-211.

[72] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 108.

[73] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 110.

[74] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995), a. a. O., S. 363.

[75] Vgl. ebenda, S. 363.

[76] Dieser Ansatz basiert auf dem Gap-Modell der Dienstleistungsqualität. Vgl. Darstellung und kurze Erläuterung: Anhang, Anlage I a): Das Gap-Modell als Grundlage für die Entwicklung von SERVQUAL, S. 67.

[77] Vgl. BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 71.

[78] Vgl. HENTSCHEL, B. (1990): Die Messung wahrgenommener Dienstleistungsqualität mit SERVQUAL. Eine kritische Auseinandersetzung, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis (ZFP), 12. Jg., Heft 4, IV. Quartal 1990, S. 231.

[79] Vgl. NIEBUER, A. (1996), a. a. O., S. 139.

[80] Vgl. Anhang, Anlage I b): Schritte zur Entwicklung eines Modells der Servicequalität, S. 68.

[81] Vgl. Anhang, Anlage I c): Die 22 Items zur Messung der Servicequalität im SERVQUAL-Ansatz, S. 69-70.

[82] Vgl. NIEBUER, A. (1996), a. a. O., S. 139.

[83] Vgl. HENTSCHEL, B. (1990), a. a. O., S. 231-232.

[84] Vgl. ebenda, S. 232.

[85] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995), a. a. O., S. 369-370.

[86] Vgl. HALLER, S. (1993), Methoden zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität – Überblick zum State of the Art –, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (zfbf), 45. Jg., Heft 1, 1993, S. 24.

[87] Vgl. RUMPF, C. (1997), a. a. O., S. 161-162.

[88] Vgl. PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A., BERRY, L. L. (1988): SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, Spring 1988, S. 36.

[89] Vgl. ZEITHAML, V. A. (1990), Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York 1990, S. 33.

[90] Vgl. NIEBUER, A. (1996), a. a. O., S. 140.

[91] Vgl. HENTSCHEL, B. (1995), a. a. O., S. 370-371.

[92] Vgl. HENTSCHEL, B. (1990), a. a. O., S. 238-239.

[93] Darunter wird die Tatsache verstanden, das Produktion und Inanspruchnahme einer Dienstleistung simultan stattfinden. Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), S. 60.

[94] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 118.

[95] Vgl. KUHNERT, B., RAMME, I. (1998), a. a. O., S. 87-88.

[96] Vgl. ebenda, S. 89.

[97] Vgl. BEZOLD, T. (1996), a. a. O., S. 119.

[98] Vgl. STAUSS, B., HENTSCHEL, B. (1990): Verfahren der Problementdeckung und –analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 36. Jg., Nr. 3, 1990, S. 237.

[99] Vgl. RUMPF, C. (1997), a. a. O., S. 162.

[100] Vgl. BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 78.

[101] Vgl. zu den Begriffen „Routinedimension“ und „Ausnahmedimension“: STAUSS, B., HENTSCHEL, B. (1991), a. a. O., S. 241.

[102] Vgl. HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 25.

[103] Vgl. ebenda, S. 26.

[104] Vgl. zu folgenden Ausführungen u. a.: RUMPF, C. (1997), a. a. O., S. 163-165 und HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 26-28.

[105] Vgl. zu einem nicht weniger geeigneten Beispiel: Anhang, Anlage II: Overall Satisfaction am Beispiel eines Übernacht-Paketzustelldienstes, S. 70-71.

[106] Vgl. zur Vorgehensweise bei diesem Spezialverfahren der Regressionsanalyse und zu den folgenden Ausführungen: HÜTTNER, M. (1997), a. a. O., S. 256-258.

[107] Vgl. zu diesem Abschnitt: HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 26.

[108] Unter dem Konfidenzintervall versteht man das aus dem Ergebnis der Stichprobe abzuleitende Intervall, „ ... in dem der zu schätzende Parameter der Grundgesamtheit mit einer bestimmten vorgegebenen Wahrscheinlichkeit liegt“. Vgl. BLEYMÜLLER, J., GEHLERT, G., GÜLICHER, H. (1994), a. a. O., S. 85.

[109] Vgl. zu diesem Abschnitt: HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 26-27.

[110] Vgl. PFOHL, H.-C. (1996), a. a. O., S. 220.

[111] Vgl. zu diesem Abschnitt: PFOHL, H.-C., ESTER, B., JARICK, J. (1995): Qualitätsmerkmale der Ersatzteilversorgung – Ergebnisse einer Kunden- und Anbieter-befragung –, in der Reihe: Arbeitspapiere zur Unternehmensführung und Logistik, Nr. 18, Darmstadt 1995, S. 29.

[112] Vgl. BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 80.

[113] Vgl. HALLER, S. (1993), a. a. O., S. 27.

[114] Vgl. RUMPF, C. (1997), a. a. O., S. 165.

[115] Vgl. zu diesem Absatz: BRANDT, R. D. (1987): A Procedure for Identifying Value-Enhancing Service Components Using Customer Satisfaction Survey Data, in: SURPRENANT, C. (Hrsg. 1988): Add Value to Your Service, San Diego 1988, S. 64.

[116] Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M. (1997), a. a. O., S. 216-217.

[117] Vgl. NIEBUER, A. (1996), a. a. O., S. 141.

[118] Vgl. Anhang, Anlage III a): Darstellung der Line of Visibility am Beispiel des Sammelgutverkehrs, S. 72.

[119] Vgl. PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 204-205.

[120] Vgl. STAUSS, B. (1995a): „Augenblicke der Wahrheit“ in der Dienstleistungserstellung – Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt-Analyse, in: BRUHN, M., STAUSS, B. (Hrsg. 1995), a. a. O., S. 392.

[121] Vgl. CARLZON, J. (1989): Alles für den Kunden. Jan Carlzon revolutioniert ein Unternehmen, Frankfurt am Main/New York 1989, S. 19.

[122] Die FRAP stellt eine Weiterentwicklung der Problem Detecting Method dar, die von der Werbeagentur Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBDO) vorgestellt worden ist. Vgl. STAUSS, B. (1995a), a. a. O., S. 392.

[123] Vgl. PEPELS, W. (1996), a. a. O., S. 203.

[124] Vgl. zu folgenden Ausführungen: o.V., Im-Group (Hrsg. 1999): Qualität und Dienstleistungen, URL: http://www.im-group.ch/ma.../qs-tools_fuer_dienstleistungen.htm, 06.12.99, online.

Details

Seiten
100
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832452827
ISBN (Buch)
9783838652825
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220848
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen – unbekannt
Note
2,0
Schlagworte
logistikunternehmen qualitätsmanagement servicequalität qualitätsmessung kundenzufriedenheit

Autor

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Titel: Ansatzpunkte und Probleme bei der Messung der Servicequalität in Logistikunternehmen