Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung

Peißig, Marion

Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Aufgrund der heutigen Marktbedingungen wird es für Unternehmen immer schwieriger, neue Kunden zu gewinnen und somit immer wichtiger, bestehende Kunden zu binden. Zudem ist es profitabler, einmal gewonnene Kunden zu halten, als einen Großteil des Werbebudgets in Neukundenwerbung zu stecken. Mit Hilfe von Kundenbindungsprogrammen wird versucht, der steigenden Kundenfluktuation entgegen zu wirken.
Jedoch ergeben sich für die Kundenbindung neue Ansatzpunkte aufgrund des momentanen Wandels des Marketing hin zum individuellen Beziehungsmarketing. Der Wandel resultiert daraus, daß Kunden anspruchsvoller und selbstbewußter geworden sind. Man spricht auch vom One-to-One Marketing, das anbieten was einzelne Kunden verlangen. Das bedeutet, daß die Angebote (...) den Anschein der Individualität haben. Doch in Realität handelt es sich um Angebote, die für eine Gruppe von Individuen mit gleicher Nachfragestruktur konzipiert wurden. Dadurch wird verwirklicht, daß der Kunde sich individuell betreut fühlt und so eine Bindung zum Unternehmen aufbauen kann. Ziel ist es, eine Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen, die vor allem auf Emotionen beruht, in der Vertrauen die Basis ist. Ignorieren der Kunden und ihrer Gefühle kann für ein Unternehmen das Aus bedeuten.
Gang der Untersuchung:
Da der Kundenbindung eine große Bedeutung zukommt, steht sie am Anfang der Diplomarbeit. In diesem Gliederungspunkt soll die Bedeutung und Wirkung von Kundenbindung hervorgehoben werden. Außerdem wird auf den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen im Punkt 2.2 eingegangen. Des weiteren werden Kundenbindungsstrategien im Punkt 2.3 erläutert, und zum Abschluß des Kapitels wird eine Spezialform des Handels, der Versandhandel und das Direct-Marketing, näher beleuchtet.
Doch Kundenbindung ist nur wirksam, wenn sie auf die Vorstellungen, Wünsche und das Kaufverhalten der Kunden ausgerichtet ist. Deswegen steht zu Beginn eines jeden Kundenbindungsprogrammes die genaue Analyse der Kunden. Ein hilfreiches Mittel ist hierbei die Untersuchung des Lebenszyklus der Kunden. Dieser wird im 3. Kapitel aus zwei Sichtweisen beleuchtet, zum einen aus der Sicht des Kunden und zum anderen aus der Sicht des Unternehmens. Dadurch sollen zum einen die Motive, Anreize, soziodemographischen Einflußfaktoren und Konsumentenverhalten der Kunden sichtbar werden und zum anderen die Entwicklung vom Erstkäufer zum Stammkäufer. Eine Lebenszyklusanalyse […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5486

Peißig, Marion: Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung / Marion

Peißig - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Schmalkalden, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis Seite

Einleitung

Kundenbindung

2.1 Bedeutung der Kundenbindung

2.1.1 Vorteile und Nutzen von Kundenbindung für das Unternehmen

und für die Kunden

2.1.2 Wirkung von Kundenbindung

2.1.2.1

Wechselkosten und Wirkungsebenen

2.1.2.2

Maßnahmen zur Verringerung der Wechselbereitschaft -

Wechselbarrieren

2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen

2.3

Kundenbindungsstrategien

2.3.1

Strategieformen

2.3.2 Erfolgsfaktoren für Kundenbindungsstrategien

2.3.3

Kundenbindungsinstrumente

2.4 Versandhandel und Direct-Marketing

2.4.1 Definition und Entwicklung des Direct-Marketing

2.4.2

Medien

des

Direct-Marketing

2.4.3

Database-Marketing

Lebenszyklus

des

Kunden

3.1 Lebenszyklus des Kunden aus Kundensicht

3.1.1

Theoretische

Vorbemerkungen

3.1.2

Familienlebenszyklus

3.1.3

Konsumentenverhalten

3.2 Lebenszyklus des Kunden aus Unternehmenssicht

3.2.1 Begriff, Darstellung und Phasen des Lebenszyklus

3.2.2 Auswirkungen des Lebenszyklus auf die Profitabilität

von Kunden

3.2.3

Berechnung

des

Kundenwertes

4 Kundenbindungskonzepte auf der Basis des Kundenlebenszyklus

4.1 Vom Konzept zur Umsetzung einer Kundenbindungsmaßnahme

4.1.1 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

4.1.2 Prozeß der Einführung eines Kundenbindungs-

programmes und Erfolgskontrolle

4.1.3

Root-Cause-Analyse

4.2 Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente unter Berücksichtigung

des Lebenszyklus

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Aufgrund der heutigen Marktbedingungen wird es für Unternehmen immer schwieri-

ger, neue Kunden zu gewinnen und somit immer wichtiger, bestehende Kunden zu

binden. Zudem ist es profitabler, einmal gewonnene Kunden zu halten, als einen

Großteil des Werbebudgets in Neukundenwerbung zu stecken. Mit Hilfe von Kun-

denbindungsprogrammen wird versucht, der steigenden Kundenfluktuation entgegen

zu wirken.

Jedoch ergeben sich für die Kundenbindung neue Ansatzpunkte aufgrund des mo-

mentanen Wandels des Marketing hin zum individuellen Beziehungsmarketing. Der

Wandel resultiert daraus, daß Kunden anspruchsvoller und selbstbewußter gewor-

den sind. Man spricht auch vom One-to-One Marketing, das anbieten was einzelne

Kunden verlangen (vgl. Butscher 1998, 69). Das bedeutet, daß die Angebote ,,(...)

den Anschein der Individualität" (Butscher 1998, 70) haben. ,,Doch in Realität handelt

es sich um Angebote, die für eine Gruppe von Individuen mit gleicher Nachfrage-

struktur konzipiert wurden" (Butscher 1998, 70). Dadurch wird verwirklicht, daß der

Kunde sich individuell betreut fühlt und so eine Bindung zum Unternehmen aufbauen

kann. Ziel ist es, eine Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen,

die vor allem auf Emotionen beruht, in der Vertrauen die Basis ist. Ignorieren der

Kunden und ihrer Gefühle kann für ein Unternehmen das Aus bedeuten (vgl. But-

scher 1998, 88).

Da der Kundenbindung eine große Bedeutung zukommt, steht sie am Anfang der

Diplomarbeit. In diesem Gliederungspunkt soll die Bedeutung und Wirkung von Kun-

denbindung hervorgehoben werden. Außerdem wird auf den Zusammenhang von

Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen im Punkt 2.2 eingegangen. Des weite-

ren werden Kundenbindungsstrategien im Punkt 2.3 erläutert, und zum Abschluß des

Kapitels wird eine Spezialform des Handels, der Versandhandel und das Direct-

Marketing, näher beleuchtet.

Doch Kundenbindung ist nur wirksam, wenn sie auf die Vorstellungen, Wünsche und

das Kaufverhalten der Kunden ausgerichtet ist. Deswegen steht zu Beginn eines je-

den Kundenbindungsprogrammes die genaue Analyse der Kunden. Ein hilfreiches

Mittel ist hierbei die Untersuchung des Lebenszyklus der Kunden. Dieser wird im 3.

Kapitel aus zwei Sichtweisen beleuchtet, zum einen aus der Sicht des Kunden und

zum anderen aus der Sicht des Unternehmens. Dadurch sollen zum einen die Moti-

ve, Anreize, soziodemographischen Einflußfaktoren und Konsumentenverhalten der

Kunden sichtbar werden und zum anderen die Entwicklung vom Erstkäufer zum

Stammkäufer. Eine Lebenszyklusanalyse gibt auch Aufschluß über die unterschiedli-

chen Kosten-Nutzenverhältnisse von Kundengruppen, denn nicht jedes Kundenseg-

ment bringt den gleichen Profit für ein Unternehmen. Wie der Wert eines Kunden be-

rechnet werden kann, wird im Punkt 3.2.3 behandelt.

Im 4. und letzten Kapitel der Arbeit geht es um den Prozeß der Einführung einer

Kundenbindungsmaßnahme und darum, wie Kundenbindungsinstrumente unter Be-

achtung des Kundenlebenszyklus ganz gezielt eingesetzt werden können, um die

profitablen Kunden zu Stammkunden zu machen.

2 Kundenbindung

Das Kapitel Kundenbindung teilt sich auf in vier Hauptabschnitte. In 2.1 wird auf die

Bedeutung der Kundenbindung eingegangen. In 2.2 schließen sich Erläuterungen

zur Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen an. Im Gliederungspunkt 2.3 wer-

den Kundenbindungsstrategien, deren Erfolgsfaktoren und Instrumente näher be-

leuchtet, und im Punkt 2.4 folgen Ausführungen zum Versandhandel und Direct-

Marketing.

Vorab soll noch geklärt werden, was man unter Kundenbindung versteht. Die Litera-

tur liefert hier mehrere Ansätze, je nachdem, ob Kundenbindung von der Anbieter-

oder Abnehmerseite her betrachtet wird oder ob man die Geschäftsbeziehung in den

Mittelpunkt stellt. Eine Definition, die für diese Arbeit ganz nützlich erscheint, ist die

von Homburg/Giering/Hentschel (1999, 88). Kundenbindung umfaßt ,,(...) alle Aktivi-

täten, die auf die Herstellung oder Intensivierung der Beziehung aktueller Kunden

gerichtet sind und die somit geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden

enger zu gestalten." Zu beachten ist, daß Kundenbindung aus zwei Dimensionen

besteht: dem bisherigen Verhalten und der Verhaltensabsicht. Dem bisherigen Ver-

halten werden das bisherige Kauf- und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten

zugeordnet. Der Verhaltensabsicht schreibt man die zukünftige Wiederkauf-, Zusatz-

kauf- und Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden zu (vgl. Hom-

burg/Giering/Hentschel 1999, 89). Kundenbindung kann durch Gebundenheit oder

Verbundenheit entstehen.

2.1 Bedeutung von Kundenbindung

Die wachsende Bedeutung der Kundenbindung resultiert vor allem aus den verän-

derten Marktbedingungen. Zu diesen ist nachstehendes zu sagen: Der Wettbewerb

auf allen Märkten wird zunehmend härter, denn durch eine steigende Anzahl von

Firmenzusammenschlüssen werden Mitbewerber größer und damit mächtiger im

Kampf um Neukunden. Hinzu kommt ein stagnierendes oder negatives Marktwachs-

tum. Zudem drängen Low-Cost-Hersteller aus Asien, Südamerika und Indien auf den

Markt (vgl. Butscher 1998, 62). Die Folge ist, daß immer weniger Marktpotential für

eine steigende Anzahl Anbieter vorhanden ist. Die Ressourcen werden immer knap-

per und zwingen somit die Unternehmen, diese noch effizienter und effektiver einzu-

setzen (vgl. Butscher 1998, 62). Auch ähneln sich viele Produkte hinsichtlich ihrer

Grundmerkmale, was zu einem Druck zur steigenden Differenzierung führt, um sich

von Mitbewerbern abzuheben. Das Unternehmen muß sich darum auf Kernkompe-

tenzen konzentrieren, um strategische Wettbewerbsvorteile zu entwickeln und so

wettbewerbsfähig zu bleiben. Einen anderen Aspekt stellt der Kunde selbst dar, denn

er ist mündig geworden. Er verfügt über ein steigendes Wissen über eigene und Al-

ternativprodukte, und er hat einen wachsenden Bedarf an individualisierten Produk-

ten und Dienstleistungen (vgl. Butscher 1998, 62). Auch wurde die Tendenz zu ,,va-

gabundierenden Kunden (beobachtet, solche), die immer weniger in eine bestimmte

Zielgruppe passen" (Butscher 1998, 63). Zu ihnen gehören zum Beispiel Kunden, die

mit dem ,,(...) BMW zu Aldi fahren" (Butscher 1998, 63). Dadurch kann nicht länger

nur von einer Zielgruppe gesprochen werden.

All das führt dazu, daß ein Unternehmen einem konstanten Wachstumsdruck ausge-

setzt ist, um weiterhin auf dem Markt zu existieren. Deswegen bedarf es auch neuer

Ideen und Konzepte im Bereich Marketing.

2.1.1 Vorteile und Nutzen von Kundenbindung für das Unternehmen und die

Kunden

Wie schon in der Einleitung hervorgehoben, haben Unternehmen besonders mit

Kundenfluktuation zu kämpfen und somit auch mit Verlusten. Durch effiziente Kun-

denbindungsmaßnahmen könnte die Kundenfluktuation um 5 % abnehmen, das

kann in Abhängigkeit von der Branche einen Gewinnanstieg von 25 85 % bedeu-

ten. Dieser Gewinnanstieg basiert auf der Tatsache, daß die Profitabilität eines Kun-

den aufgrund steigender Umsätze und sinkender Kosten zunimmt (vgl. Butscher

1998, 71).

Kundenbindungsprogramme können helfen, entgangene Umsätze zurückzugewin-

nen und durch das Anbieten von Zusatznutzen Kundenzufriedenheit in Kundentreue

umzuwandeln.

Nach der 80:20-Regel tätigen 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes, diese 20 %

sind zu ermitteln und sich darauf zu konzentrieren, daß sie auch weiterhin die Top-

Kunden bleiben. Bei der Identifizierung und der richtigen Umwerbung helfen Kun-

denbindungsprogramme (vgl. Butscher 1998, 72).

Ein weiterer Punkt ist, daß sich von allen unzufriedenen Kunden nur 5 % beim Top-

management oder in der Unternehmenszentrale beschweren. Die restlichen ,,(...) 95

% lassen Ihrem Unmut entweder bei lokalen Zweigstellen Luft" oder bleiben fern

(Butscher 1998, 73). Kundenbindungsprogramme, im speziellen das Beschwerde-

management, welches in Punkt 2.3.3 erläutert wird, sollen die Häufigkeit und die In-

tensität der Kommunikation mit den Kunden erhöhen, damit Unzufriedenheit schnel-

ler und einfacher identifiziert werden kann (vgl. Butscher 1998, 73).

Ein wichtiger Faktor, der für ein Kundenbindungsprogramm spricht, ist der, daß es

etwa 4 6 mal so teuer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als einen bereits beste-

henden Kunden zu einem Nach- oder Wiederkauf zu animieren (Butscher 1998, 73).

Sonstige Vorteile sind höhere Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsichten sowie

genauere und aktuelle Kundeninformationen über den Zeitablauf, dadurch erfährt der

Anbieter wie er sich am wirkungsvollsten auf seine Kunden einstellen kann (vgl.

Tomczak/Dittrich 2001a).

Welchen Vorteil hat nun Kundenbindung für den Kunden? Wie bereits erwähnt, steht

das Marketing am Übergang zum Beziehungsmarketing. Der Kunde wird nicht mehr

mit Massenprodukten bedient, sondern individuell seinen Wünschen entsprechend.

Dazu gehört auch, daß man dem Kunden Nutzenkomponenten anbietet, die für ihn

neu und unerwartet sind, denn gerade der Nutzen spielt eine große Rolle beim Kau-

fentscheidungsprozeß. Unternehmen versuchen durch Kundenbindungsprogramme

den Kunden das gewisse Extra, was sie nirgendwo anders erhalten, zu bieten, wel-

ches ihnen das Gefühl vermitteln soll, etwas Besonderes zu sein (vgl. Butscher 1998,

77f). Durch verschiedene Kundenbindungsinstrumente, wie Service und Beschwer-

demanagement gibt man dem Kunden die Möglichkeit, aktiv mit dem Unternehmen

zu kommunizieren und so auf das Geschäftsgeschehen Einfluß zu nehmen. Der

Kunde wird in den Mittelpunkt der Geschäftsbeziehungen gerückt. Die Beziehung

wird nicht länger als reines Verkaufen betrachtet sondern als eine Partnerschaft, die

auf Vertrauen beruht.

2.1.2 Wirkung von Kundenbindung

2.1.2.1 Wechselkosten und Wirkungsebenen

Unter Wechselkosten versteht man Kosten, die für den Kunden anfallen wenn er zu

einem anderen Anbieter oder zu einer anderen Marke wechselt. So ein Wechsel er-

höht außerdem das wahrgenommene Risiko, weil sich der Kunde nicht sicher sein

kann, daß die gewählte Alternative den gleichen oder einen höheren Nutzen stiftet.

Wechselkosten erhöhen die Bindung an ein Unternehmen und steigern somit die

Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs (vgl. Bergmann 1998, 30f). Hierbei unter-

scheidet man Wechselkosten, die vom Unternehmen selbst kreiert wurden, psycho-

logische Wechselkosten, direkte Wechselkosten und Lernkosten. Wechselkosten, die

von einem Unternehmen geschaffen werden, sind z. B. vertragliche Kosten, wie Bo-

nus- und Rabattsysteme. Unter psychologischen Wechselkosten versteht man, daß

der Kunde aus reiner Zufriedenheit oder infolge Gewohnheit erneut kauft. Ausführli-

chere Erläuterungen findet man im Punkt 2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswir-

kungen. Auch entstehen dem Kunden direkte Wechselkosten, denn er muß eine

neue Alternative suchen und diese beurteilen, was letztendlich zeitaufwendig ist. Des

weiteren können für den Kunden Lernkosten anfallen, d. h., das Wissen und die Er-

fahrung mit dem bisherigen Produkt können nach einem Wechsel zu einem anderen

Anbieter nicht mehr genutzt werden. (vgl. Tomczak/Dittrich 2001a). Auf das Thema

Wechselkosten wird noch einmal im Punkt 2.1.2.2 eingegangen.

Bei den Wirkungsebenen lassen sich drei Bindungsebenen unterscheiden. Zum

einen die Personenebene, auf dieser entstehen die sozialen Bindungen, wie z. B.

Vertrauen zwischen den am Kaufentscheidungsprozeß beteiligten Individuen. Dann

die Leistungsebene, diese ist das Kernstück aller Austauschbeziehungen und des-

halb für Markenartikler und Konsumgüterhersteller wichtig, weil auf ihr die Marken-

loyalität geschaffen wird. Sie verkörpert Bindungen, die infolge von ausgetauschten

Leistungen und Gegenleistungen entstehen, z. B. Bindungen durch technische Kom-

patibilität oder Zufriedenheit mit einem Produkt. Die dritte Wirkungsebene ist die Or-

ganisationsebene. Diese ist besonders im Business-to-Business Bereich wichtig.

Auf ihr ,,(...) entstehen strukturelle Bindungen aufgrund formeller und informeller Ar-

beitsabläufe zur Abwicklung der Geschäfte" (Tomczak/Dittrich 2001a), von denen der

Kunde profitieren kann.

(vgl. Tomczak/Dittrich 2001a)

2.1.2.2 Maßnahmen zur Verringerung der Wechselbereitschaft 

Wechselbarrieren

Wechselbarrieren können als Hemmnisse jeglicher Art definiert werden, welche die

Abwanderung eines Kunden zu einem anderen Anbieter erschweren oder gar un-

möglich machen. Es werden zwei Arten von Barrieren unterschieden, die ökonomi-

schen Wechselhemmnisse und die psycho-sozialen (vgl. Peter 1997, 117f).

Ökonomische Wechselhemmnisse sind dadurch gekennzeichnet, daß ein Kunde

nur unter Inkaufnahme hoher Kosten oder gar nicht mehr abwandern kann. Der Un-

ternehmer hat drei Möglichkeiten, die Kosten-Nutzen-Beurteilung des Kunden, die

letztendlich über Kauf oder Abwanderung entscheidet, direkt zu beeinflussen. Er

kann den Nutzen erhöhen, die Kosten reduzieren oder den direkten Wechsel er-

schweren.

Eine Nutzensteigerung kann sich in zusätzlichen Know-how, Prozeßoptimierungen,

schnelleren Lieferungen und Reparaturen sowie exklusiven Produkten, Dienstleis-

tungen und Informationen äußern.

Eine Kosten- oder Preisreduzierung erreicht der Anbieter durch Rabatt- und Bonus-

systeme, durch freie Leistung bei x-maligem Bezug und Folgekäufe mit Preisredukti-

on, auch kann er Reparatur- und Nacharbeitskosten senken.

Der direkte Wechsel wird durch Vertragsstrafen, Austrittsgebühren und Verlust finan-

zieller Vorteile bei Austritt erschwert (vgl. Tomczak/Dittrich 2001a).

Aufgrund von spezifischen Technologien wird es möglich, den Käufer an den Anbie-

ter zu binden. Denn ein Wechsel wäre mit enormen Kosten verbunden, und bereits

getätigte Investitionen wären wertlos. Außerdem gehen mit bestimmten Systemtech-

nologien auch organisatorische Veränderungen einher, so müssen z. B. beim Kauf

einer neuen EDV-Anlage Mitarbeiter extra geschult und Daten kompatibel gemacht

werden (vgl. Peter 1997, 119).

Abschließend kommt S. I. Peter (1997, 120) in ihrem Buch ,,Kundenbindung als Mar-

ketingziel" zu der Hypothese, daß, je höher die ökonomischen Wechselbarrieren

sind, die ein Kunde in einer Geschäftsbeziehung wahrnimmt, desto stärker ist seine

Bindung an den betreffenden Anbieter.

Psychische und soziale Wechselbarrieren äußern sich in einer positiven emotio-

nalen Empfindung gegenüber dem momentanen Lieferanten. In diesem Zusammen-

hang kommt dem Vertrauen eine große Bedeutung zu (vgl. Peter 1997, 120).

Das in langfristigen Beziehungen zwischen Kunde und Unternehmen aufgebaute

Vertrauen ist für den Kunden ein Wechselhemmnis, weil er bei der Aufnahme einer

neuen Geschäftsbeziehung zu einem anderen Anbieter keine Vergangenheitsinfor-

mationen über diesen besitzt, welche vertrauensfördernd wirken (vgl. Preß 1997, 89).

Die Informationsbeschaffung stellt für ihn zusätzliche Transaktionskosten dar.

Psychische Wechselhemmnisse können sich auch in gewachsenen Werten äußern,

die sich während einer Geschäftsbeziehung entwickeln. Dazu gehören eingespielte

Kommunikations- und Verhaltensmuster, gemeinsame Vorstellungen sowie die Iden-

tifizierbarkeit des Kunden mit dem Image eines Anbieters oder einer Marke, beson-

ders wenn diese ein Statussymbol darstellt (vgl. Peter 1997, 121).

Soziale Wechselbarrieren sind die Einbeziehung der Kunden in das Unternehmens-

geschehen. Beispiele für die Integration sind die Einladung von Schlüsselkunden zu

Unternehmensstrategiesitzungen oder die Beteiligung von Abnehmern an For-

schungs- und Entwicklungsprojekten. Auch zwischenmenschliche Kontakte und per-

sönliche Freundschaften zählen zu den sozialen Wechselhemmnissen (vgl. Peter

1997, 122).

Ebenfalls zum Aufbau von Wechselkosten führt die Zufriedenheit, die sich aber erst

nach der ersten Transaktion entwickeln kann. Sie ist das Ergebnis eines komplexen

Informationsverarbeitungsprozesses, in dessen Mittelpunkt die Bewertung aktueller

Erfahrungen steht (vgl. Kleinaltenkamp/Plinke 1997, 99). Darauf soll hier aber nicht

näher eingegangen werden. Eine genauere Betrachtung der Kundenzufriedenheit

erfolgt im nächsten Gliederungspunkt.

2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs, bei dem

die Erwartungen den Erfahrungen mit dem Produkt gegenüber gestellt werden. Kun-

denzufriedenheit kann die gesamte Leistungspalette umfassen oder sich nur auf ein-

zelne Bereiche wie Produkt oder Service beziehen (vgl. Peter 1997, 105). Vom Kun-

den werden Unternehmens-, Beziehungs- und Leistungsmerkmale bewertet, wie das

Image des Anbieters, die Lieferpünktlichkeit, die Beschwerdehandhabung sowie die

technischen Merkmale eines Produktes. Wobei sich im Zeitablauf die Wahrnehmung

von Merkmalen und die Anforderungen des Kunden verschieben können (vgl. Klein-

altenkamp/Plinke 1997, 103f).

Der Prozeß der Zufriedenheits- oder Unzufriedenheitsbildung ist ein kognitiver Infor-

mationsverarbeitungsprozeß, das Ergebnis ist ein Vergleichsurteil. Dieses stellt den

wahrgenommenen Erfüllungsgrad dar, der drei Ausprägungen annehmen kann.

- Die Erwartungen werden übertroffen (= positive Nichtbestätigung),

- die Erwartungen werden erfüllt (= Bestätigung),

- die Erwartungen werden nicht erfüllt (= negative Bestätigung)

(vgl. Bergmann 1998, 23).

Aus diesem Erfüllungsgrad resultiert das zukünftige Verhalten des Kunden. Ist der

Kunde zufrieden, so kann sich das zum einen in einem Wiederkauf oder in positiver

Mund-zu-Mund Propaganda äußern. War der Kunde unzufrieden, wird er sich even-

tuell beschweren, abwandern zu einem anderen Unternehmen, sich vielleicht negativ

äußern gegenüber anderen Kunden oder inaktiv bleiben. Wobei die negative Mund-

propaganda wesentlich schwerer wiegt als positive, wie eine im Auftrag der amerika-

nischen Regierung erstellte Untersuchung im Jahre 1979 beweisen konnte. Zufrie-

dene Kunden teilen ihre Erfahrungen nur durchschnittlich drei Menschen mit, wohin-

gegen unzufriedene Kunden mit ca. neun Personen reden (vgl. Hom-

burg/Giering/Hentschel 1999, 87). Kundenzufriedenheit kann z. B. durch Fragebö-

gen, Interviews oder die Anzahl von Reklamationen und Beschwerden ermittelt wer-

den

Eine Studie von Reichheld hat gezeigt, daß Kundenzufriedenheit noch lange kein

Garant für Kundentreue ist, denn 65 85 % der zu Wettbewerbern gewechselten

Kunden behaupteten, sie waren zufrieden oder sehr zufrieden (vgl. Reichheld 1993,

112). Vielmehr wird Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung an-

gesehen. Diese Beziehung kann aber nicht immer als gleich stark betrachtet werden,

denn es gibt Einflußfaktoren, die den Zusammenhang verstärken oder abschwächen

können. Solche Einflußgrößen werden auch als moderierende Variablen bezeich-

net. Zu diesen zählen Produktinvolvement, Produkteigenschaften, Wettbewerbsum-

feld, Anbieteraktivitäten und die Eigenschaften des Anbieters. Ausgehend von diesen

Variablen kommen Homburg, Giering und Hentschel (1999, 99 - 101) zu folgenden

Hypothesen:

Hypothese 1: Bei stark involvierten Kunden führt deren Zufriedenheit eher zu Ge-

bundenheit, als bei schwächer involvierten.

Hypothese 2: Je stärker die Wettbewerbsintensität auf dem Markt ist, um so schwä-

cher ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Hypothese 3: Der Zusammenhang ist um so stärker, je höher technologisch und in-

formationsbedingte Wechselbarrieren sind.

Hypothese 4: Der Zusammenhang ist um so stärker, je höher das Alter und das Ein-

kommen des Kunden sind.

Hypothese 5: Der Zusammenhang ist um so schwächer, je stärker das Variety See-

king-Motiv beim Kunden ausgeprägt ist.

Hypothese 6: Die Beziehung ist um so stärker, je zielgerichteter die Aktivitäten des

Unternehmers die Kundenbindung unterstützen.

Hier soll davon ausgegangen werden, daß die Hypothesen einleuchtend sind und

deswegen keiner näheren Erläuterung bedürfen. Der Zusammenhang zwischen

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann in einem Funktionsverlauf dargestellt

werden, wobei sich die Literatur hier wesentlich auf sattelförmige beziehungsweise

progressive Verläufe konzentriert, die auch durch die Hypothesen von Homburg, Gie-

ring und Hentschel bewiesen werden (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, 99 f).

Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann ebenfalls

mit der psychologischen Motivation und den kognitiven Entscheidungsprozessen er-

klärt werden. Dazu soll zuerst die kognitive Dissonanz erläutert werden. Dabei geht

man davon aus, daß ein Individuum ein dauerhaftes Gleichgewicht anstrebt. Gerät

nun dieses Individuum ins Ungleichgewicht (kognitive Dissonanz), so entstehen psy-

chische Spannungen. Der Mensch versucht durch sein Verhalten das kognitive

Gleichgewicht wieder herzustellen. Ein zufriedener Kunde befindet sich im psychi-

schen Gleichgewicht, um dieses zu erhalten wird er sich loyal verhalten, also kogniti-

ve Dissonanzen vermeiden und das selbe Produkt wieder kaufen.

Einen weiteren Erklärungsansatz stellt die Lerntheorie dar. Hier wird davon ausge-

gangen, daß nur diejenigen Verhaltensweisen beibehalten werden, die in der Ver-

gangenheit belohnt wurden. Bestrafte Verhaltensweisen führten zu Verhaltensände-

rungen. Daraus folgt, ein Kunde, der zufrieden war, erfährt das als positive Verhal-

tensverstärkung, was wiederum die Wahrscheinlichkeit erhöht, daß der Kunde zum

Wiederkäufer wird. Ein unzufriedener Kunde wird sein Verhalten ändern und eventu-

ell abwandern.

Ein letzter Punkt kommt aus der Risikotheorie, die davon ausgeht, daß das Kauf-

verhalten bestimmt wird von der Reduzierung des wahrgenommenen kaufspezifi-

schen Risikos. Dieses Risiko entsteht vor allem durch unvollständige Informationen

des Kunden über das gewünschte Produkt. Das führt zur Wahrnehmung von Abwei-

chungen zwischen den Ansprüchen ,,(...) und den potentiell absehbaren Folgen ihrer

Kaufhandlungen" (Homburg/Giering/Hentschel 1999, 91). Das wahrgenommene Ri-

siko kann auch als kognitiver Konflikt verstanden werden und steht deshalb in enger

Verbindung zur Dissonanztheorie. Beim wahrgenommenen Risiko unterscheidet man

funktionelles, finanzielles, soziales und psychisches Risiko. Ein funktionelles Risiko

ist zum Beispiel, wenn das gekaufte Produkt nicht die erwarteten Eigenschaften auf-

weist. Finanzielle Risiken sind der Verlust des Geldes bei einem Fehlkauf. Soziale

Risiken beziehen sich auf den Verlust des Status oder Sozialprestiges, wenn der ge-

kaufte Artikel nicht den geforderten Normen entspricht. Mit psychischen Risiken ist

beispielsweise Unzufriedenheit durch ein Nichtzutreffen der erwarteten Eigenschaf-

ten gemeint. Um dieses Risiko möglichst gering zu halten, setzt der Kunde Risikore-

duktionsstrategien ein. Zu denen zählen die Beschaffung zusätzlicher Informationen

oder ein loyales Kaufverhalten. Das führt dazu, daß der Kunde dem Unternehmen

treu bleibt, um sein psychisches Risiko der Unzufriedenheit gering zu halten (vgl.

Kroeber-Riel/Weinberg 1999, 386f). Aufgrund der Verhaltenstheorien gelangt man zu

der Aussage, daß die Bindung eines Kunden an den Anbieter um so stärker ist, je

zufriedener dieser mit der dargebrachten Leistung ist (vgl. Hom-

burg/Giering/Hentschel 1999, 92).

Um die positive Einstellung eines Kunden zu erfassen, kann man sich beispielsweise

dessen Weiterempfehlungsverhalten anschauen. Fragt ein Kunde mehrmals Leis-

tungen des gleichen Anbieters nach und betreibt zudem noch positive Mundpropa-

ganda für diesen, ist davon auszugehen, daß er tatsächlich gebunden und nicht

durch Wechselbarrieren an einem Anbieterwechsel gehindert wird (vgl. Hom-

burg/Giering/Hentschel 1999, 89). Daß zufriedene Kunden immer wieder als ,,(...)

kostenlose Werbeträger für die Anbieterleistung fungieren" (Eggert/Helm 2000, 63),

beweist der ,,Kundenmonitor Deutschland", früher Deutsches Kundenbarometer. Hier

gaben mehr als 60 % der Befragten an, daß sie Produkte weiterempfehlen wollen

und eine weitere Studie belegt, daß ausschlaggebend für einen Probekauf die Emp-

fehlung durch Freunde oder Verwandte ist. Bevor das Thema Weiterempfehlung nä-

her betrachtet wird, sollte Weiterempfehlung definiert werden. Bei Weiterempfehlung

handelt es sich um positive, negative oder neutrale Schilderungen eines Kunden ü-

ber objektiv oder subjektiv wahrgenommenen Kennzeichen der Leistung des Anbie-

ters (vgl. Eggert/Helm 2000, 64). Weiterempfehlung zählt zu den kurzfristigen Verhal-

tensweisen der Zufriedenheit. Zum einen kann Kundenbindung zur Weiterempfeh-

lung führen und sich damit positiv auf das Wachstum des Anbieters auswirken. Zum

anderen kann sie eine homogene Kundenstruktur nach sich ziehen, in der sich nega-

tive Mundpropaganda schnell verbreitet und so das Wachstum negativ beeinflußt.

Andreas Eggert und Sabrina Helm äußern sich in ihrem Artikel in der Zeitschrift ,,Der

Markt" (2/2000, 63) dahingehend, daß Kunden den Anbieter erst dann weiterempfeh-

len, wenn sie eine emotionale Bindung zu ihm aufgebaut haben, was nur durch Kun-

denzufriedenheit erreicht werden kann. Diese Aussage wurde empirisch überprüft

am Beispiel der Kunden eines Automobilvertragshändlers. Darauf soll aber nicht wei-

ter eingegangen werden, sondern nur auf die Ergebnisse der Untersuchung. Aus

diesen wurde geschlußfolgert, daß die Varianz von Kundenzufriedenheit und Weiter-

empfehlung indirekt über das Konstrukt der Verbundenheit erklärt wird. Kundenzu-

friedenheit wirkt hochsignifikant auf Verbundenheit mit einem standardisierten Wert

von 0,89 und diese wiederum hochsignifikant auf Weiterempfehlung mit einem stan-

dardisierten Wert von 0,93.

Aus dieser Untersuchung ergibt sich für das Marketing die Erkenntnis, daß Kunden-

zufriedenheit zu Weiterempfehlung führen kann, wenn der Kunde emotional gebun-

den ist. Um das Weiterempfehlungsverhalten zu stärken, sollte der Unternehmer

Maßnahmen zur Förderung der Verbundenheit durchführen, wie z. B. Nachfragen

von seitens des Unternehmens nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienst-

leistung. Dadurch werden die sozialen Kontakte zwischen Anbieter und Kunde ge-

stärkt und eine Identifikation des Kunden mit dem Anbieter und seinen Leistungen

erleichtert (vgl. Eggert/Helm 2000, 63-70).

Das langfristige Ziel eines Unternehmens besteht darin, erfolgreich zu wachsen und

damit Gewinne zu generieren. Dies kann aber nur verwirklicht werden, wenn die

Kunden mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden und im Idealfall begeistert

sind. Das schafft und verstärkt in der Folge Kundenbindung, was wiederum die

Grundlage für stetiges Wachstum ist. Zur Verwirklichung von Kundenbindung und

Wachstum gibt es Strategien, die im folgenden Kapitel behandelt werden.

2.3 Kundenbindungsstrategien

Das Kapitel Kundenbindungsstrategien befaßt sich zum einen Teil mit den Strategie-

formen. Dort wird von den möglichen Unternehmensstrategien zu den für die Kun-

denbindung nützlichen übergeleitet. An diesen Gliederungsunterpunkt schließen sich

die Erfolgsfaktoren für die aufgezeigten Strategien an. Im letzten Teil geht der Ver-

fasser auf die Instrumente ein, welche die Umsetzung der Strategien ermöglichen.

2.3.1 Strategieformen

Strategien sollten langfristig ausgerichtet sein, um so den Aufbau einer starken Wett-

bewerbsposition zu ermöglichen. Gleichzeitig müssen sie flexibel an veränderte

Rahmenbedingungen anpassbar sein (vgl. Nagel/Rasner 1993, 130).

Nach Michael Porter gibt es drei verschiedene Wachstumsstrategien: die Kostenfüh-

rerschaft, die Differenzierung und die Nischenorientierung.

Die Kostenführer- oder Preis-Mengenstrategie zeichnet sich dadurch aus, daß man

versucht, sich über einen günstigen Preis, der unter dem der Konkurrenz liegt, bei

den Konsumenten zu profilieren. Somit konzentriert man sich auf preisorientierte

Konsumenten. Auf solch eine Preis-Mengen-Strategie wird im Verlauf dieses Gliede-

rungspunktes noch einmal ausführlicher eingegangen.

Bei der Differenzierungs- oder Präferenzstrategie wird versucht, einen Mehrwert für

den Konsumenten zu schaffen, um im weiteren die qualitative Alleinstellung eines

Leistungsangebotes anzustreben, dies wird im späteren Verlauf näher beleuchtet.

Die Nischenorientierung verlangt eine intensive Marktsegmentierung und innovative

einmalige Nischenprodukte, die nur mit sehr viel Risiko auf einem begrenzten Wett-

bewerbsfeld angeboten werden können. Innerhalb der Nischenstrategie gibt es zwei

Formen: die Kostenschwerpunktstrategie (1) und die Differenzierungsschwerpunkt-

strategie (2).

(1) In bereits existierenden Märkten versucht man, Segmente zu bearbeiten, die sich

durch besonderes Preisbewußtsein auszeichnen und von anderen Anbietern nicht

bedient werden (z. B. preisgünstige koreanische Autos im Mittelklassesegment).

(2) Man bietet spezielle Produkte oder Problemlösungen an, die von keiner oder nur

wenig Konkurrenz angeboten werden und eine bestimmte Kundengruppe anspre-

chen (vgl. Nagel/Rasner 1993, 130f).

Ziel der Preis-Mengen-Strategie ist es, auf Basis ständig reduzierender Kosten ei-

nen Preisvorteil gegenüber der Konkurrenz herauszuarbeiten und somit einen relativ

hohen Marktanteil zu erreichen. Der Kunde soll das Produkt vor allen Dingen auf-

grund des niedrigen Preises kaufen. Hieraus wird sichtbar, daß diese Strategie mit

Kundenbindung und Beziehungsmarketing nur bedingt vereinbar ist, da für Kunden-

bindung auch andere Komponenten außer dem Preis entscheidend sind. Bietet ein

anderer das selbe oder ein ähnliches Produkt zum gleichen Preis an, aber mit mehr

Service, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, daß der Kunde abwandern wird.

Der Erfolg der Strategie ist in hohem Maße davon abhängig, ob das Unternehmen

über relativ große Marktanteile verfügt, um Degressions- und Erfahrungseffekte nut-

zen zu können. Zudem bedarf es einer Sortimentsbeschränkung und oft des aggres-

siven Einsatzes absatzpolitischer Instrumentarien, die auf einzelne Transaktionen

ausgerichtet sind. Außerdem ist eine zentrale Voraussetzung, daß die Konsumenten

den Preis und nicht die Qualität als das entscheidende Kaufkriterium betrachten.

Daraus folgt, daß sich die Strategie auf vergleichsweise homogene Standardproduk-

te beschränkt, die keiner oder nur geringer Kundendienstleistungen bedürfen und nur

wegen ihrer Preisgünstigkeit erworben werden. Damit ist, wie schon erwähnt, diese

Strategie die Basisvariante für Produkte mit eher geringem Kundenbindungspotential

(vgl. Meffert 1999, 121). Es darf aber nicht vergessen werden, daß mit der Preis-

Mengen-Strategie auch Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, die somit den

Grundstein für Kundenbindung legen. Ein Beispiel dafür ist der loyale Aldi-Kunde, der

seinem Geschäft nur so lange treu bleibt, wie dieses am preisgünstigsten ist (vgl.

Meffert 1999, 120 124).

Die Präferenzstrategie hat zum Ziel, anhand von nicht preislichen Marketingmaß-

nahmen mehrdimensionale Präferenzen beim Kunden aufzubauen und darüber ei-

nen überdurchschnittlichen Preis zu erzielen. Die Strategie wird vor allem bei Gütern

mit hohem Kundenbindungspotential angewandt. Wettbewerbsvorteile können in

Form von Innovations-, Qualitäts-, Programmbreiten- sowie Markierungsvorteilen

geschaffen werden.

Im Zuge des Innovationsmanagements wird ein besonderes Augenmerk auf die

Zeit als strategischer Wettbewerbsvorteil gelegt. Aus der konkurrenzbezogenen Sicht

werden Zeitvorteile, z. B. durch einen frühen Markteintritt geschaffen. Wichtig dabei

ist vor allem, frühzeitig ein ,,(...) Markt-Know-how zu entwickeln und durch diese Pio-

nierorientierung ein progressives technologisches Image zu schaffen" (Meffert 1999,

124). Ist es einem Unternehmen darüber hinaus möglich, Industriestandards zu set-

zen oder durch Leistungsverbunde Innovationsvorteile zu verwirklichen, kann die

Bindungsbereitschaft von Kunden erhöht werden und damit der Markteintritt von an-

deren Wettbewerbern erschwert werden. Kundenbezogene Zeitvorteile werden ins-

besondere im Zusammenhang mit der Qualität von Serviceleistungen diskutiert, denn

auch der Zeitaufwand der Inanspruchnahme des Service beeinflußt die Wahrneh-

mung der gesamten Leistung und damit die Bereitschaft des Kunden, sich langfristig

an ein Unternehmen zu binden.

Qualitätsvorteile werden z. B. durch den Gebrauchsnutzen, die Haltbarkeit, die

Qualität von Serviceleistungen und Kundendiensten, Behandlung von Beschwerden

oder die Zuverlässigkeit von Produkten geschaffen. Solche Qualitätsstrategien wer-

den am besten durch die Etablierung eines Total Quality Management umgesetzt.

Programmbreitenvorteile können sich sowohl aus der Breite als auch aus der Tiefe

des angebotenen Programmes oder aus programmerweiterten Dienstleistungen er-

geben. Substitutionale Beziehungen im Produktprogramm erweitern die Wahlmög-

lichkeiten des Konsumenten, hingegen schaffen komplementäre Beziehungen Ver-

bundvorteile für den Kunden.

Präferenzen können ebenso durch Markierungsvorteile geschaffen werden. Markie-

rungsvorteile zeichnen sich durch das Produktimage, die verfolgte Kommunikations-

politik und durch die Stellung im Absatzkanal aus.

Präferenzstrategien sind gekennzeichnet durch eine hohe Anpassungsfähigkeit bzw.

Flexibilität sowie eine geringe Anfälligkeit gegenüber Imitationsversuche der Konkur-

renz. Mit der Schaffung von Produkt- und Leistungsvorteilen verfolgt man das Ziel,

vom Kunden als Anbieter einer dominanten Leistung angesehen zu werden, der den

Ansprüchen des Konsumenten in vollem Maße genügt (vgl. Jeschke 1995, 205f).

Hieraus wird ersichtlich, daß der Schwerpunkt dieser Strategie auf der Stammkun-

denbindung und der Rückgewinnung von ehemaligen Kunden liegt. Im Vordergrund

steht die Schaffung einer langfristigen Kundenbeziehung. Die Errichtung von Wech-

selbarrieren sollte aber nicht das oberste Ziel sein, denn das könnte zur Unzufrie-

denheit beim Kunden führen und sich im Wunsch nach einem Anbieterwechsel äu-

ßern.

Japanische Unternehmen haben gezeigt, daß der Aufbau mehrdimensionaler Wett-

bewerbsvorteile möglich ist, indem sie in vielen Bereichen Qualitäts- und Kostenfüh-

rer sind und damit die Basis für langfristige Kundenbindung geschaffen haben (vgl.

Meffert 1999,124 126).

Eine weitere Strategie, die zur Kundenbindung beitragen kann, ist die Vertrauens-

strategie. Vertrauen spielt besonders eine Rolle bei Austauschgütern (Lebensmittel

aus ökologischem Anbau oder Arzt- bzw. Versicherungsleistungen), denn hier kön-

nen die kaufentscheidenden Eigenschaften erst nach dem Kauf oder auch gar nicht

vom Kunden kontrolliert und beurteilt werden. Das Vertrauen impliziert Erwartungen

auf die Kompetenz des Anbieters und auf seine zukünftigen Handlungen. Um Ver-

trauen aufzubauen, hat der Anbieter mehrere Möglichkeiten. Zum einen kann er sei-

ne Referenzen nutzen, zum anderen kann er vertrauensrelevante Maßnahmen

schaffen, wie z. B. Kulanzleistungen oder vorzeitige Informationen über unterneh-

mensinterne Neuerungen. Des weiteren kann er versuchen, zwischen sich und dem

Kunden Ähnlichkeiten zu schaffen, beispielsweise den Außendienst entsprechend

der Zielgruppe auswählen und schulen. Ein wichtiger Punkt ist, daß das Unterneh-

men Vertrauenswürdigkeit kommuniziert, z. B. Anzeigen in seriösen Zeitschriften o-

der bestimmte Wirkungseffekte in den Annoncen wie Farbtöne oder Schriftzeichen

(vgl. Tomczak/Dittrich 2001a).

Eine weitere Strategie ist die der Kundennähe, sie dient der Gewinnung von Infor-

mationen über die Kunden und steht für eine totale Ausrichtung eines Unternehmens

auf die Erfüllung der Kundenwünsche. Kundennähe ist ein wichtiger strategischer

Wettbewerbsfaktor, der zusammen mit erstklassiger Produktqualität und einem guten

Preis-Leistungsverhältnis die Basis für eine Marktführerschaft sein kann (vgl. But-

scher 1998, 65). Kundennähe beinhaltet zwei Dimensionen, die räumliche und die

psychische bzw. kommunikative Nähe. Die räumliche bezieht sich darauf, für die

Abnehmer in Form von Filialen vor Ort präsent zu sein. Bei der psychischen geht es

um den Abbau der mentalen Distanz zwischen Anbieter und Abnehmer (vgl. Peter

1997, 234f). Das Konzept der Kundennähe ist ein Zusammenspiel aus drei Elemen-

ten: der differenzierten Marktbearbeitung, der Flexibilität gegenüber Kundenwün-

schen sowie der Reagibilität auf mittel- bis langfristige Marktveränderungen. Diffe-

renzierte Marktbearbeitung äußert sich darin, daß Konsumgüter durch spezifische

Nachkaufserviceleistungen an die individuellen Kundenwünsche angepaßt werden.

Das dient der verstärkten Kundenbindung wie auch der Abwerbung von Kunden an-

derer Unternehmen. Zu diesem Element steht in engem Zusammenhang die Flexibili-

tät gegenüber Kundenwünschen. Sie zielt besonders auf die Marken- bzw. Unter-

nehmensloyalität bestehender Kunden ab, indem sie Folgekäufe aktiv beeinflußt. Die

Reagibilität hat zum Ziel, den direkten Kundenkontakt nach dem Kauf aufrecht zu

halten und so frühzeitig Veränderungen im Kundenverhalten wahrzunehmen.

Voraussetzungen für den Erfolg dieser Strategien sind die Bestimmung von Markt-

segmenten bzw. Zielgruppen und detailliertes Wissen über diese (vgl. Jeschke 1995,

207-209).

2.3.2 Erfolgsfaktoren für Kundenbindungsstrategien

B. Venohr und C. Zinke (1999, 162 164) haben in ihrem Beitrag in Bruhns Hand-

buch des Kundenbindungsmanagements sieben Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

eines Kundenbindungsprogrammes zusammengestellt, die an dieser Stelle aufge-

führt werden.

(1) Umfassende Kommunikation

In der gesamten Organisation muß die Überzeugung für die Einführung von

Kundenbindungsmaßnahmen durch die Unternehmensführung geschaffen

werden. Dadurch soll auf jeder Ebene die Bedeutung der Kundenbindung er-

kannt und auch gelebt werden.

(2) Intelligente, zielgerichtete Kundenselektion

Details

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Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832454869
ISBN (Paperback): 9783838654867
DOI: 10.3239/9783832454869
Dateigröße: 2.4 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Schmalkalden, ehem. Fachhochschule Schmalkalden – Wirtschaft
Erscheinungsdatum: 2002 (Juni)
Note: 1,7
Schlagworte: marketing kundenlebenszyklus kundenwert kundenorientierung

Autor

Marion Peißig (Autor:in)

Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Marion Peißig (Autor:in)