Marketingstrategische Ansätze zur Steigerung der Kundenbindung im Electronic Commerce

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Abgrenzung des Themas.

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen
2.1 Wandel der Wettbewerbssituation
2.2 Grundlagen der Kundenbindung.
2.2.1 Begriffliche Erklärung der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements
2.2.2 Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung
2.2.2.1 Kausalität zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
2.2.2.2 Vertrauen als Voraussetzung für Kundenloyalität
2.2.2.3 Wechselkosten
2.2.3 Kundenbindungsstrategien
2.3 Kundenbindung mit Online Marketing.
2.3.1 Veränderungen im Marketing
2.3.2 Relationship Marketing.
2.3.3 Database Marketing
2.4 Kundenbewertung aus Unternehmenssicht
2.4.1 Allgemeine Kundenbewertungskonzepte.
2.4.2 Customer Lifetime Value als Entscheidungsgröße im Relationship-Marketing

3. Das Internet als Medium für Electronic Commerce
3.1 Definition des Electronic Commerce
3.2 Technische Grundlagen des Electronic Commerce
3.3 Ausprägungen des Electronic Commerce.
3.3.1 Dimensionen des Electronic Commerce
3.3.2 Teilnehmerszenarien des Electronic Commerce
3.4 Die Entwicklungstendenzen des Electronic Commerce Marktes.
3.5 Kundennutzen im Electronic Commerce .
3.5.1 Nutzen des Kunden
3.5.2 Aufwand des Kunden
3.6 Chancen und Risiken im Electronic Commerce Markt für Unternehmen
3.6.1 Chancen des Electronic Commerce für Unternehmen
3.6.2 Risiken des Electronic Commerce für Unternehmen

4. Kundenbindungsinstrumente im Electronic Commerce
4.1 Grundlegende Informationen zum Website-Umfeld.
4.2 Content..
4.3 Event-Marketing
4.4 Electronic Services
4.4.1 Selbstbedienung und Personalisierung.
4.4.2 Service und Support
4.4.3 Direkte Kommunikation und Nutzung der E-Mail
4.4.4 Virtuelle Communities
4.4.5 Elektronische Ferndiagnose, -wartung und -reparatur
4.5 Vertrauensbildende Maßnahmen
4.6 Softwarelösungen für die Kundenbindungsinstrumente
4.7 Ergänzende Maßnahmen außerhalb des Internet

5. Kundenbindungskonzept im Web am Beispiel des Versandhauses Quelle AG
5.1 Konzeptionelle Grundlagen
5.2 Phasen einer Geschäftsbeziehung als Untersuchungsrahmen
5.3 Untersuchungskriterien.
5.4 Zuordnung der Kundenbindungsinstrumente im Web bei Quelle AG.
5.5 Beurteilung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Confirmations / Disconfirmations-Paradigma

Abb. 2: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit beziehungsweise 9 Unzufriedenheit

Abb. 3: Einflussfaktoren von Wechselkosten

Abb. 4: Kundenbindungsstrategien

Abb. 5: Das Konzept des Relationship Marketing

Abb. 6: Der Regelkreis des Database Marketing

Abb. 7: Der Kundendeckungsbeitrag

Abb. 8: Einordnung des Electronic Commerce

Abb. 9: Markt und Aktionsbereiche des Electronic Commerce

Abb.10: Nutzenpotentiale des Electronic Commerce

Abb.11: Phasen des Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung

1. Einleitung

In der heutigen Zeit ist Electronic Commerce keine neue Option, sondern eine Notwendigkeit geworden.

Für Unternehmen mit Electronic Commerce, stellt der effiziente Umgang mit Informationen über Märkte, technische Entwicklungen, Produkte und Kunden, einen entscheidender Wettbewerbsfaktor dar.

Neue Technologien haben immer schon gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen bewirkt. Doch nie zuvor hat eine neue Technologie wie das Internet innerhalb so kurzer Zeit mit solch hoher Geschwindigkeit derartige Veränderungen bewirkt.

Das Telefon hatte 55 Jahre nach seiner Einführung 50 Millionen Nutzer. Das Radio brauchte für eine solche Verbreitung 38 Jahre und das Fernsehen 13 Jahre. Das Internet erreichte 50 Millionen User bereits nach drei Jahren.^[1]

Mit dem Internet haben sich auch die Marktstrukturen verändert. Der durch die Informations- und Kommunikationstechnik ausgelöste Wandel verursacht eine Wirtschaftsrevolution, sodass in diesem Zusammenhang immer häufiger von einer „digitalen Wirtschaft“ gesprochen wird.^[2] Die digitale Wirtschaft arbeitet 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche. Mitarbeiter haben direkten Zugang auf wichtige Informationen, und zwar überall und zu jeder Zeit.^[3]

Die Möglichkeiten des Electronic Commerce verändern derzeit die Strukturen in vielen Branchen. Interaktivität, Multimedialität, Vernetzungspotential, permanente Verfügbarkeit und Globalität können das Medium zu einem interessanten Instrument für das Beziehungs- Marketing machen. Da Electronic Commerce für viele Unternehmen immer mehr ein wichtiges Instrument zur Wettbewerbsdifferenzierung geworden ist, sehen die Unternehmen in diesem Medium neue Chancen, in Kundenbeziehungen zu investieren.^[4]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Beschäftigung mit Konzepten der Kundenbindung stößt in Wissenschaft und Praxis auf zunehmendes Interesse.

Besondere Relevanz erlangt das Thema Kundenbindung durch das prognostizierte expansive Wachstum des Electronic Commerce und der bislang weitgehend unzureichenden Berücksichtigung in der praktischen Umsetzung. Es stellt sich die Frage, wie die neuen Möglichkeiten des Internet als Medium des Electronic Commerce zur Kundenbindung eingesetzt werden können und welche Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung zur Verfügung stehen.

Einige Unternehmen sind immer noch bem-ht, ihr Geschäft im weltweiten Netz möglichst rasch auszuweiten. Anstatt auf Kundenbindung bedacht zu sein, konzentrieren sie sich stärker auf das Gewinnen neuer Kunden. Immer mehr Unternehmen werden sich bewusst, dass der Verlust eines Stammkunden weit mehr kostet, als einen neuen Kunden zu gewinnen.

Laut Bernd Derlich vom Bertelsmann Marketing Service werden von 100 Millionen Seitenbesuchern nur 4000 zu loyalen Kunden.^[5] Es stellt sich deshalb auch die Frage, wie man eine Beziehung zu den Kunden herstellen kann, die sich im Durchschnitt nur wenige Sekunden im virtuellen Laden aufhalten und nur einen Mausklick von der Konkurrenz entfernt sind.

Darüber hinaus sind viele Unternehmen nicht in der Lage, ihren Kunden den Zugang zum Internet zu erleichtern. Die Internetangebote m-ssen vom Inhalt nachfrageorientiert aufgebaut sein und eine absolut laiensichere Benutzeroberfläche bieten. ^[6]

So gewinnen personalisierte Portale, einfache Anwendungsmöglichkeiten des Mediums Internet und übersichtliche Webseiten immer mehr an Bedeutung.

Der Service der Unternehmen im Internet lässt bei den Kunden immer noch zu viele W-nsche offen. Zu diesem Ergebnis kam auch eine repräsentative Untersuchung des Hamburger Marketinginstituts Emind@Emnid,^[7] die im August 2001 im Auftrag des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV) aus Wiesbaden erstellt wurde. Fast 50 Prozent der Befragten haben zum Beispiel schon die Erfahrung gemacht, dass Online-Dienstleister oder -Händler auf eine E-Mail gar nicht geantwortet haben. Mehr als die Hälfte der Befragten (52,9 Prozent) warteten aus ihrer Sicht auf eine E-Mail-Antwort zu lange. Fast 41 Prozent der Kunden beurteilten die Antworten in der E-Mail des Unternehmens als unzureichend. Für diese Untersuchung wurden mehr als 500 Internet-Nutzer befragt, die während oder nach dem Besuch einer Internet-Seite schon einmal Kontakt mit dem entsprechenden Unternehmen aufgenommen hatten.

Entsprechend dieser Priorität erwarten laut der Untersuchung rund 85 Prozent der Surfer, auf den Internetseiten eines Unternehmens eine E-Mail-Adresse zu finden, die einen Erstkontakt ermöglicht. Auch die Angabe einer Telefonnummer erwarten mehr als 72 Prozent der Befragten. Neuere Medien wie R-ckrufservices, die Internet-Telefonie oder moderierte Chat-Foren werden von den Unternehmen noch nicht so häufig angeboten. Laut der Untersuchung ist das Interesse der Nutzer an diesen Kommunikationsmöglichkeiten jedoch groß.

Ziel dieser Arbeit ist es, die grundlegenden Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung in der Literatur aufzuarbeiten und damit Ansatzpunkte für die Umsetzung im Electronic Commerce zu liefern. Darauf aufbauend wird ein Instrumentarium gezeigt, mit dem eine Bindung von tatsächlichen und potentiellen Kunden an die Website eines Unternehmens gelingen kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Als Ausgangspunkt der Untersuchung werden in Kapitel 2 die Grundlagen der Kundenbindung betrachtet. Es wird zunächst auf die derzeitige Veränderung der Wettbewerbssituation der Unternehmen eingegangen, die zu der zunehmenden Bedeutung des Marketingziels Kundenbindung geführt haben. Danach werden Definitionen der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements, sowie Bestimmungsfaktoren und Kundenbindungsstrategien der Kundenbindung unterschieden. Bestimmte Ansätze der Kundenbindung im Online- Marketing bilden einen weiteren Schwerpunkt des Kapitels. Nachfolgend werden die Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht behandelt.

In Kapitel 3 wird auf die Grundlagen des Electronic Commerce eingegangen. Der Begriff Electronic Commerce wird diskutiert und inhaltlich sowie zu synonym verwendeten Begriffen abgegrenzt. Zusätzlich werden die technischen Grundlagen und die Gestaltungsmöglichkeiten des Electronic Commerce erörtert. Anschließend werden die Entwicklungstendenzen des Electronic Commerce beleuchtet. Danach wird auf die einzelnen Teilnehmerszenarien eingegangen. Ausgehend vom Nutzen und Aufwand des Electronic Commerce für die Kunden, werden die Anforderungen an dieses System aus Kundensicht beschrieben. Unter der Beachtung der Nutzenpotentiale erfolgt eine Betrachtung der Chancen und Risiken des Electronic Commerce Marktes auf der Unternehmensseite.

In Kapitel 4 werden die Instrumente beschrieben, die eine Kundenbindung im Electronic Commerce positiv beeinflussen können. Softwarelösungen sowie ergänzende Maßnahmen außerhalb des Internets schließen dieses Kapitel ab.

Danach erfolgt die Anwendung eines Kundenbindungskonzeptes einer ausgewählten Website in Kapitel 5. Das Vorhandensein von kundenbindungswirksamen Instrumenten im Web werden am Beispiel des Versandhauses Quelle AG untersucht. Die Ergebnisse der Untersuchung werden dann einer kritischen W-rdigung unterzogen.

Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einem Fazit ab. Es werden sowohl Implikationen für die praktische Umsetzung abgeleitet, als auch Ansatzpunkte für zuk-nftige Forschungsarbeiten aufgezeigt.

1.3 Abgrenzung des Themas

Der Schwerpunkt dieser Arbeit betrachtet die Kundenbindung innerhalb des Electronic Commerce unter der besonderen Berücksichtigung des Business-to-Consumer (B-to-C)- Bereichs. Andere Varianten des Electronic Commerce, wie zum Beispiel der Business-to-Business (B-to-B)-Bereich, werden zwar in den Grundlagen kurz beschrieben, aber nicht in Bezug auf die Kundenbindung näher untersucht. Es werden Marketingstrategien betrachtet, die eine Steigerung der Kundenbindungsqualität von Electronic-Commerce-Systemen bewirken können. Im Vordergrund dieser Arbeit stehen Überlegungen, wie die Electronic-Commerce-Systeme implementiert werden können und nicht ob in Electronic-Commerce-Systeme investiert werden sollte. Deshalb wird auf einen ausführlichen Vergleich zwischen Electronic Commerce und der traditionellen Ökonomie bewusst verzichtet.

In der vorliegenden Arbeit wird Electronic Commerce als webbasiertes Electronic Commerce verstanden. Es werden nur Grundzüge der Technik des Internets und des Electronic Commerce behandelt. Auf eine detaillierte technische Erklärung und Ausgestaltung wurde verzichtet.

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen

2.1 Wandel der Wettbewerbssituation

Auf dem Weg ins 21. Jahrhundert stehen Gesellschaft und Wirtschaft vor tiefgreifenden strukturellen Veränderungen. Die Entwicklung von Informations- und Kommunikations- technologie weisen die Richtung ins Informationszeitalter, einer neuen Dimension der Austauschbeziehung zwischen den Marktteilnehmern. Der technologische Wandel wird bestimmt durch Schlagwörter wie Datenautobahn, Online-Dienst, Internet oder interaktive Multimedia- Systeme.^[8]

Diese Veränderung zu vernetzten Kommunikationsstrukturen beinhaltet neue Anforderungen an Unternehmen, um in der Zukunft im Wettbewerb bestehen zu können. Hierbei spielen Fragen der Akzeptanz bei technologischen Multimedia-Innovationen eine entscheidende Rolle, da sich nur durch die permanente Nutzung der multimedialen Informationssysteme, sowohl auf der Unternehmens- wie auf Kundenseite, Kommunikationskanäle etablieren können.^[9]

Unternehmen können durch die Nutzung dieser Kommunikationskanäle Informationen über die Marktteilnehmer, insbesondere über potentielle Kunden sammeln, sie analysieren und für kundenorientierte Produkte bzw. Serviceleistungen umsetzen. Die Informationssysteme ermöglichen es dem Unternehmen, Kundenw-nsche individueller, wirkungsvoller, schneller und kostengünstiger zu erfassen.^[10] Hierdurch kann die Reaktionsfähigkeit auf zuk-nftigen Märkten effizienter gestaltet werden.

Parallel hierzu verändert sich der Wettbewerb durch Electronic Commerce, weil ein erfolgreiches Agieren im Umfeld des Electronic Commerce neue Geschäftsmodelle für Kundenaquise, Kundenbindung, Angebotsgestaltung und Prozessmanagement voraussetzt. Der Unternehmenserfolg wird dabei in zunehmenden Maße von der Flexibilität, Lernfähigkeit und Innovationsbereitschaft bestimmt.^[11]

Allgemein ist ein Wertewandel in den Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager festzustellen. Die Nachfrager sind bestrebt, Abhängigkeiten zu vermeiden, obwohl die Anbieter sich zunehmend an Kundenbedürfnisse orientieren.^[12]

Die steigenden Ansprüche der Kunden und das als erhöht wahrgenommene Risiko bei der Kaufentscheidung aufgrund komplexer, schwer beurteilbarer Leistungen verlangen Anbieter-Kundenbeziehungen, in denen sowohl aktuelle als auch latente Kundenbedürfnisse aufgedeckt und Kaufunsicherheiten reduziert werden.^[13]

Eine zunehmende Markenerosion und steigende Markenwechselbereitschaft der Kunden zeigen, dass eine reine Markenpolitik als Instrument zur Kundenbindung nicht ausreicht.^[14]

Durch den Einsatz der neuen Medien hat sich die Preiselastizität der Nachfrage verändert. Das Ausmaß, in dem die Nachfrage auf die Preisvariationen eines Unternehmens reagiert, ist deutlich gestiegen. Aufgrund der hohen Markttransparenz sind Substitute mit geringen Informationskosten zu beschaffen, und somit besteht ein erheblicher Anreiz, bereits bei geringfügigen Preisänderungen den Anbieter zu wechseln.

Die Unternehmen sind aus diesem Grund gezwungen, ihre Produkte zu niedrigeren Preisen als die Konkurrenz anzubieten, sodass sich das allgemeine Preisniveau nivelliert und ein erhöhter Wettbewerbsdruck im Sinne eines zunehmenden Preiswettbewerbs auf die Unternehmen einwirkt.^[15]

Durch das Internet bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit, aktuelle Verkaufs- informationen zu gewinnen, um auf aktuelle Kundennachfragen reagieren zu können. Somit verändert sich die Wettbewerbsdynamik im Handel.

Unternehmen können erfolgreich sein, wenn sie in der Lage sind, Preise und Menge ihrer Produkte eng an die aktuelle Nachfragesituation anzupassen. Dadurch können Lieferengpässe und Angebotsüberhänge vermieden werden.^[16]

Durch die Sättigung der Märkte ist die Gewinnung neuer Kunden schwierig geworden. In vielen Branchen herrscht eine hohe Wettbewerbsintensität. Aufgrund neuer, ausländischer oder branchenfremder Wettbewerber sowie einer hohen Flexibilität der Konkurrenz sind aktuelle Wettbewerbsvorteile nur von kurzer Dauer. Markterfolge basieren in der Regel auf einem hohen Marktanteil (quantitative Sichtweise). Sie lassen sich aber durch eine qualitative Sicht auf die einzelne Anbieter- Kundenbeziehung ergänzen. Diese Strategie wird auch als defensives Marketing bezeichnet, das die Marketingressourcen auf vorhandene Kunden lenkt. Durch die Bindung von Kunden an ein Unternehmen kann eine Quasi- Monopolstellung aufgebaut werden.^[17]

Insgesamt machen die Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes eine strategische Neu-orientierung notwendig. Häufig sind Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungspotentiale innerhalb der Unternehmungen weitgehend ausgeschöpft.

Die Kernleistungen von Unternehmen sind in der heutigen Zeit oft objektiv vergleichbar mit denen der Konkurrenz. Somit muss eine Differenzierung über andere Wege erfolgen.^[18]

Umfassende Ansätze, die über die Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette hinausgehen, sind daher unerlässlich geworden.

2 Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen 6

2.2 Grundlagen der Kundenbindung

2.2.1 Begriffliche Erklärung der Kundenbindung und des

Kundenbindungsmanagements

Seit einigen Jahren lässt sich eine Reorientierung im Marketing beobachten. Während in den siebziger und achtziger Jahren die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse im Vordergrund stand, bilden seit Anfang der neunziger Jahre die Kundenbindung und der Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen die Herausforderung für das Management.^[19]

In der Marketingliteratur finden sich viele Definitionen, die synonym für den Begriff der Kundenbindung verwendet werden. Häufig werden beispielsweise Begriffsbestimmungen wie Relationship Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Markentreue oder Kunden-zufriedenheit falsch oder gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungs-management in Verbindung gebracht.^[20] Aus diesem Grund wird hiervon zunächst der Begriff Kundenbindung abgegrenzt.

Homburg/Bruhn definieren Kundenbindung in Anlehnung an Diller als „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zuk-nftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“ ^[21]

Die Definition schränkt die Kundenbindung auf Beziehungen zwischen Personen bzw. Institutionen ein. Somit lässt sich die Kundenbindung von der Markenbildung abgrenzen, die auf Beziehungen zu Produkten oder Dienstleistungen abstellt.^[22]

Aus dieser Definition wird deutlich, dass grundsätzlich in eine nachfrage- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung unterschieden werden sollte. Diese Ansicht ermöglicht es, die Kundenbindung von der Kundenloyalität zu unterscheiden.

Der Bergriff der Kundenloyalität steht für eine verminderte Wechselbereitschaft und beschränkt sich auf eine nachfrageorientierte Sicht, während Kundenbindung beide Sichtweisen einbezieht.^[23]

Im Prinzip sind nach der Definition von Homburg/Bruhn, auch Formen der Kundenbindung denkbar, die nicht auf einer positiven Einstellung beruhen. Diller weist auf das Vorhandensein unfreiwilliger Bindungen hin und bezeichnet diese als „ Fesselung “.^[24]

Die Kundenbindung soll in der vorliegenden Arbeit als freiwillige Bindung im Sinne der Definition von Homburg/ Bruhn verstanden werden.

Das Management der Kundenbindung bezieht sich wiederum auf die anbieterseitigen Aktivitäten. Demnach wird unter Kundenbindungsmanagement von Dittrich folgende Definition zugrunde gelegt: „ Kundenbindungsmanagement ist die systematische Konzeption, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Tätigkeiten, um im Rahmen der Unternehmensziele eine positive Einstellung und ein zielkonformes Verhalten bei vorhandenen Kunden beizubehalten und auszubauen “.^[25]

Ausgehend von der Definition des Kundenbindungsmanagements können hieraus als zentrale Ziele die Erhöhung der Wiederkaufrate, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsichten abgeleitet werden.^[26]

2.2.2 Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung

Es gibt unterschiedliche Faktoren, die einen Beitrag zur Wirksamkeit der Kundenbindung leisten. Im Sinne einer effizienten Mittelverwendung muss es das Ziel für jedes Unternehmen sein, nicht nur auf einzelne Bestimmungsfaktoren Einfluss zu nehmen, sondern soweit wie möglich, auf alle einzuwirken.

2.2.2.1 Kausalität zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Beim Wechsel eines dem Kunden bekannten Anbieters besteht für ihn eine Unsicherheit, ob das bisherige Zufriedenheitsniveau mit einem alternativen Angebot erreicht werden kann.

Eine Reduzierung dieser Unsicherheit ist oftmals mit einer aufwendigen Informationssuche und Informationsbeurteilung verbunden. Zufriedene Kunden sind somit bestrebt, an bestehenden Geschäftsbeziehungen festzuhalten bzw. Wiederholungskäufe zu tätigen.^[27]

Der theoretischen Erklärung des Kundenzufriedenheitskonzepts wurde in der Marketing- wissenschaft sehr viel Aufmerksamkeit zugeteilt. Obwohl es nach Ansicht einiger Autoren nicht gelungen ist, eine allgemein anerkannte Theorie für ein Konzept der Kundenzufriedenheit zu entwickeln, so ist doch eine eindeutige Tendenz in Richtung des Erklärungsansatzes des Confirmation / Disconfirmation-Paradigmas (C / D-Paradigma) festzustellen . ^[28]

Demnach ist Kundenzufriedenheit „das bewertete Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs über Konsumerlebnisse“.^[29] Die Kunden stellen der tatsächlichen Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) ihre Erwartungen (Soll-Leistungen) gegenüber. Stimmt die wahrgenommene Leistung mit den Erwartungen überein, wird von Confirmation (Bestätigung) gesprochen, d.h. der Kunde ist zufriedengestellt. Überwiegt beim Vergleich die Ist-Leistung, führt dies zu Disconfirmation im positiven Sinne, da bestehende Erwartungen übertroffen wurden. Hierbei ist mit einem hohen Maß an Zufriedenheit beim Kunden zu rechnen.

Ergibt sich hingegen ein negativer Saldo, resultiert hieraus negative Disconfirmation beim Kunden, auf die dieser mit Unzufriedenheit reagiert.^[30] Abbildung 1 verdeutlicht das dem C / D- Paradigma zugrundeliegende Prinzip.

Abbildung 1: Das Confirmations/Disconfirmations- Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Gering/Hentschel, Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 85

Zwischen positiver und negativer Disconfirmation besteht ein Indifferenzbereich, es handelt sich nicht um einen Punkt. Eine Veränderung des Soll-Ist-Saldos innerhalb dieses Bereichs bewirkt nur minimale Veränderungen der Kundenzufriedenheit. Der Indifferenzbereich wird in der Literatur teilweise auch als Erwartungsspanne zwischen gewünschter und noch für akzeptabel gehaltener Leistung interpretiert. Die „Begeisterung“ beim Kunden kann nur durch Übertreffen der Leistung erzielt werden.^[31]

Nach Ansicht von Horstmann wird davon ausgegangen, dass nur vollkommen zufriedene Kunden eine Geschäftsbeziehung auch langfristig aufrechterhalten, sodass es zum Wiederkauf kommt. Eine „normale“ Zufriedenheit reicht hingegen nicht aus, um sprunghafte Kunden an das Unternehmen zu binden.^[32]

Das Interesse von Wirtschaft und Praxis an der Kundenzufriedenheit ist insbesondere durch deren Einfluss auf die Kundenbindung begründet. Die Treue der Kunden stellt nur eine der möglichen Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit dar.^[33]

Als Folge der o.g. negativen Disconfirmation, d.h. bei Unzufriedenheit mit der Leistung des Anbieters, reagieren die meisten Kunden passiv mit Abwanderung (Vgl. Abb.2). Eine Beseitigung der Unzufriedenheit, z.B. durch Beschwerde wird von den wenigsten gewählt.^[34]

Abbildung 2: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Ahnlehnung an Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F., Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 86

Beschwerden werden nicht zwangsläufig gegenüber dem Unternehmen geäußert. Häufig sind Verwandte oder Bekannte die Empfänger der artikulierten Unzufriedenheit. Über einen Multiplikatoreffekt wirkt sich Unzufriedenheit auf tatsächliche oder potentielle Kunden aus.^[35]

Dieser Effekt kann auch im positiven Sinn wirken, wenn Kunden bei Zufriedenheit andere von ihren guten Erfahrungen berichten und so kostenlos für das Unternehmen werben.

2.2.2.2 Vertrauen als Voraussetzung für Kundenloyalität

Vertrauen ist die Grundlage jeder Partnerschaft. Vertrauen heißt, sich sicher fühlen zu können, etwas von sich zu offenbaren oder etwas zu schenken. Wenn der Kunde Kontakt mit dem Unternehmen aufnimmt, gibt er etwas von sich preis. Der Kunde äußert einen Wunsch, ein Bedürfnis oder ein Gefühl. Deshalb ist es für den Kunden wichtig zu wissen, dass er seinem Partner, dem Unternehmen vertrauen kann. Vertrauen ist die Grundlage einer wirtschaftlichen Beziehung in einer Marktwirtschaft. Vertrauen ist gleichzeitig ein Gradmesser für bisherige Zufriedenheit des Kunden mit seinem Geschäftspartner.^[36]

Vertrauen spielt insbesondere dann eine Rolle, wenn sogenannte „ Vertrauensg-ter “ angeboten werden. Bei diesen Leistungen besteht weder vor noch nach dem Kauf die Möglichkeit, kaufentscheidende Eigenschaften zu kontrollieren und zu beurteilen. Die Palette dieser Produkte und Leistungen ist vielschichtig. Sie reicht von Lebensmitteln aus ökologischem Anbau über Arzt- oder Versicherungsleistungen bis zum Kauf einer Software-Systemlösung.^[37]

Analog hierzu stellt Vertrauen eine notwendige Bedingung dar, um Zeitdifferenzen zu überbrücken, zwischen dem Abgeben und Einlösen von Versprechen. Zudem hat Vertrauen einerseits eine kostenreduzierende Funktion, z.B. bürokratischen Koordinations- und Kontrollaufwand zu senken, Verhandlungen einzusparen, einen offenen Informationsaustausch zu führen und teilweise auf schriftliche Vereinbarungen zu verzichten. Andererseits beeinflusst Vertrauen auch die Leistungsseite, indem es das „akquisitorische Potential“ eines Anbieters erhöht und ihm dadurch Vorteile gegenüber der Konkurrenz verschafft.^[38]

Kundenvertrauen in Geschäftsbeziehungen stellt eine bedeutende Wechselbarriere dar, weil die bisherigen Investitionen in Vertrauen nicht auf einen neuen Anbieter übertragbar sind und somit bei einem Wechsel verloren gehen würden.^[39]

Vertrauen basiert auf Erfahrungen und äußert sich in spezifischen Erwartungen bezüglich des zuk-nftigen Anbieterverhaltens. Erfahrungen betreffen zum Beispiel frühere Situationen, in denen der Anbieter bereits seine Vertrauenswürdigkeit bewiesen hat.

Vertrauensbezogene Erwartungen konzentrieren sich oft auf Bereiche, in denen der Kunde mit einer hohen Kompetenz des Anbieters rechnet. Werden diese erf-llt oder übertroffen, stabilisiert bzw. erhöht sich das Vertrauen mit der Zeit und beeinflusst damit die Kundenloyalität positiv.^[40]

2.2.2.3 Wechselkosten

Kunden werden dann eine langfristige Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten eingehen, wenn der Gesamtnutzen den einer ungekoppelten Folge von Einzelkäufen übersteigt. Bei einem solchen Nutzenvergleich spielen die Kosten des Abnehmerwechsels eine entscheidende Rolle.^[41]

In Anlehnung an Plinke umfassen Wechselkosten nicht nur monetäre Größen, sondern auch qualitative Faktoren. Unter Wechselkosten werden „.. alle Anstrengungen, Aufwendungen, Inanspruchnahme, Verzichte und Zeitverbräuche“ verstanden, „die der Kunde als durch den Wechsel ausgelöst sieht“. ^[42]

Die für die Geschäftsbeziehung relevanten Wechselkosten setzen sich aus direkten Kosten, Opportunitätskosten und den „sunk costs“ zusammen.

Die direkten Kosten umfassen alle Aufwendungen der Suche, Anbahnung und Vereinbarung einer Geschäftsbeziehung, inklusive eventuell notwendiger Investitionen. Je höher das Vertrauen zu dem bisherigen Geschäftspartner, desto höher sind die direkten Kosten, die zur Informationsbeschaffung über den neuen Anbieter anfallen.^[43]

Sunk costs sind „irreversibel vordisponierte Kosten” für eine bestimmte Geschäftsbeziehung. Diese spezifischen Investitionen erzielen einerseits Effektivitätsgewinne durch niedrige Transaktionskosten, bedeuten andererseits eine Beschränkung der Verwendungsmög- lichkeiten des eingesetzten Kapitals.^[44]

Es handelt sich dabei i.d.R. um Kosten, die genau auf den Transaktionspartner zugeschnitten sind und eine Andersverwendung nach Abbruch der Geschäftsbeziehung gar nicht oder nur unter hohem Wertverlust möglich machen. Der Abbruch der Lieferbeziehung mit einem Anbieter, der standardisierte Produkte liefert, vollzieht sich deshalb einfacher als die Trennung von einem Lieferanten für individuell gefertigte Teile.

Opportunitätskosten stellen den entgangenen Nutzen einer Andersverwendung von Ressourcen dar. Sie entstehen in Folge des Verzichts auf den Nettonutzen der bisherigen Beziehung.^[45]

Die Opportunitätskosten nehmen mit steigender Zufriedenheit des Kunden mit der Leistung seines Lieferanten zu. Man erkennt hier, dass die einzelnen Determinanten der Kundenbindung nicht isoliert nebeneinander stehen, sondern durchaus Interdependenzen aufweisen (vgl. Abb.3).

Abbildung 3: Einflussfaktoren von Wechselkosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Preß, B., Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 81

Je höher die Kosten eines Wechsels sind, desto eher wird ein Kunde eine Geschäftsbeziehung aufrechterhalten, d.h. um so stabiler wird diese sein. Ergibt sich beispielsweise bei einem anderen Anbieter ein Nutzengewinn, wird ein Wechsel für den Kunden nur dann lohnend sein, wenn dieser Gewinn größer ist als die entstehenden Wechselkosten. Insofern erweisen sich Wechselkosten als Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber.^[46]

2.2.3 Kundenbindungsstrategien

Grundsätzlich bieten sich einem Unternehmen zwei Möglichkeiten an, um am Markt erfolgreich agieren zu können. Zum einen sollen neue Kunden gewonnen und zum anderen sollen Stammkunden gehalten werden.^[47]

Führt man sich den ökonomischen Wert eines einzelnen Kunden für ein Unternehmen vor Augen, der sich im Verlauf einer langjährigen Geschäftsbeziehung ergibt und betrachtet man die steigenden Kosten für die Gewinnung neuer Kunden in stagnierenden und wettbewerbs-intensiven Märkten, so ist es nicht überraschend, dass Unternehmen verstärkt versuchen, bestehende Kunden zu halten. Deshalb investieren sie in Maßnahmen zur Kundenbindung, die sich in Wiederholungs- und Zusatzkäufen sowie in Weiterempfehlungsabsichten der Kunden niederschlagen.^[48]

Bei der Kundenbindung wird zwischen zwei Bindungszuständen unterschieden, nämlich zwischen der Verbundenheit und der Gebundenheit.

Der Zustand der Verbundenheit ist dadurch charakterisiert, dass der Kunde mit dem Anbieter zufrieden ist und darauf vertraut, von ihm auch in Zukunft vorteilhaft behandelt zu werden, sodass der Kunde gar nicht zu einem anderen Anbieter wechseln will.^[49]

Die zustimmende Loyalität des Kunden zeigt sich in der Bereitschaft, die Beziehung durch Folgekäufe fortzusetzen. Dagegen sieht er sich im Zustand der Gebundenheit durch Wechselbarrieren daran gehindert, von einem anderen Anbieter zu kaufen. Beispiele für derartige Wechselbarrieren sind anbieterspezifische technologische Standards oder monetäre Aufwendungen, die mit der Aufnahme oder Beendigung einer Geschäftsbeziehung verbunden sind.^[50]

Abgesehen von einer Situation, in der dem Kunden keine Alternativen zur Verfügung stehen, wird der Kunde Wechselbarrieren nur dann akzeptieren, wenn er per Saldo Vorteile davon erwartet. Er muss in die zuk-nftige Leistungsfähigkeit und das Verhalten des Anbieters vertrauen, dass dieser ihn im Zustand der Gebundenheit nicht ausnutzt. Diese Möglichkeit der Ausnutzung durch den Anbieter stellt eine Bindungsunsicherheit dar, die abschreckend wirkt, wenn sie nicht durch Vertrauen überwunden werden kann.^[51]

Eine Kundenbindung wird nur dann entstehen, wenn der Anbieter das Vertrauen des Kunden nicht enttäuscht.

Demzufolge kann der Anbieter sich nicht allein auf Wechselbarrieren verlassen (Gebundenheitsstrategie), sondern muss auch Maßnahmen zur Zufriedenstellung des Kunden ergreifen (Verbundenheitsstrategie).^[52] Dies ist in Abbildung 4 schematisch dargestellt.

Abbildung 4: Kundenbindungsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bliemel/Eggert, Marketing ZFP, 20. Jg., 1998, S. 43

Es zeigt sich, dass unter normalen Wettbewerbsbedingungen die Verbundenheitsstrategie als unverzichtbare Basis für Kundenbindung anzusehen ist.

2.3 Kundenbindung mit Online Marketing

2.3.1 Veränderungen im Marketing

Das Marketing befindet sich derzeit in einer Phase des Umbruchs, die sich als Evolution vom Massenmarketing über das Zielgruppenmarketing zum kundenindividuellen Marketing charakterisieren lässt.^[53]

Gemeint ist damit die Entwicklung eines Marketingverständnisses, das die Erfolgswirksamkeit traditioneller Konzepte einer weitgehend undifferenzierten Marktbearbeitung zunehmend in

Frage stellt und statt dessen den einzelnen Kunden mit seinen individuellen Bedürfnissen und W-nschen stärker in den Mittelpunkt rückt.

Dieser Trend zur Individualisierung findet seinen Niederschlag u.a. in maßgeschneiderten Produkten, einer dialogorientierten Kommunikation und nicht zuletzt in dem Bem-hen vieler Anbieter um dauerhafte Geschäftsbeziehungen zu ihren Kunden.^[54]

Demzufolge kommt der Nutzung interaktiver Medien eine wachsende Bedeutung zu. Im Mittelpunkt des Interesses stehen die sogenannten Online-Medien wie beispielsweise das Internet, die eine elektronische Vernetzung von Anbieter und Nachfrager ermöglichen.^[55]

2.3.2 Relationship Marketing

Der Individualisierungsgedanke und die ausgeprägte Einzelkundenorientierung waren der Ausgangspunkt für die Entstehung einer Vielzahl von Begriffen mit dem gleichen Kerngedanken. So prägten im deutschsprachigen Raum Diller und Kusterer neben anderen Bezeichnungen den Begriff des Beziehungs-Marketing.^[56]

Im englischsprachigen Raum entstand das Konzept des Relationship Marketing, das von Berry zum ersten mal erwähnt wurde .^[57]

Peppers und Rogers führten 1993 die Bezeichnung des One-to-One-Marketing ein.^[58] Die Aufzählung der Bezeichnungen derartiger Konzepte lässt sich noch um eine Vielzahl erweitern. Im Rahmen dieser Arbeit wird die in der englischsprachigen Literatur immer mehr verbreitete Bezeichnung des Relationship Marketing verwendet.

Im Kern handelt es sich beim Relationship Marketing um ein strategisches Konzept, das auf die Anbahnung, Etablierung und Pflege individueller Geschäftsbeziehungen zu den Abnehmern ausgerichtet ist. Nach Diller lassen sich zur Charakterisierung des Relationship Marketing die vier Prinzipien Individualisierung, Interaktion, Integration und Selektion heranziehen.^[59]

Die Individualisierung ist das zentrale Merkmal des Relationship Marketing. Ziel dieser Strategie des Beziehungsmarketings ist eine individuelle Anbieter-Nachfrager-Beziehung, die langfristig bestehen soll. Der Kundenpflege wird somit Vorrang vor der Akquisition neuer Kunden eingeräumt.^[60]

Berücksichtigt man darüber hinaus, dass die Kosten der Akquisition eines Neukunden ungefähr fünfmal höher sind als die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung, wird deutlich, dass der Erhaltung bestehender Kundenbeziehungen eine zentrale Stellung einzuräumen ist.^[61] Ziel der Unternehmen sollte es sein, den Ertragswert des Kunden zu steigern, d.h. nicht vielen Kunden das gleiche Produkt, sondern vielmehr einem einzelnen Kunden möglichst viele Produkte über einen möglichst langen Zeitraum zu verkaufen.^[62]

Die differenzierte Behandlung jedes Kunden hat eine Individualisierung der Marketing- bem-hungen im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen des einzelnen Kunden zur Konsequenz.

Berry spricht in diesem Zusammenhang von „ customizing the relationship “.^[63] Diese Individualisierung kann ihren Niederschlag in der Leistungsgestaltung finden, in Form von maßgeschneiderten Produkten (Customized Marketing).

Kundenspezifische Marketingmaßnahmen werden auf der Basis individueller Kundendaten geplant, damit der Anbieter optimal auf jeden Kunden individuell eingehen kann.^[64]

Die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager bildet das zweite charakteristische Merkmal des Relationship Marketing. Der undifferenzierte, einseitige Monolog (via Massenmedien) wird durch eine direkte, individuelle, dialoggeprägte Kundenansprache abgelöst, die sich unmittelbar auf konkrete Bedürfnisse und Merkmale des Kunden bezieht.^[65]

Der Interaktionsprozess erstreckt sich dabei auf den Austausch von Gütern, Informationen, Finanzmitteln und sozialen Kontakten. Besonders hervorzuheben ist die Bedeutung von direkten und intensiven Kontakten zwischen Anbieter und Nachfrager.^[66]

Wesentlich ist dabei die Wechselseitigkeit der Kontakte, die der Kommunikation den Charakter eines Dialogs verleiht. Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird ein Informationsaustausch und nicht allein die einseitige Vermittlung von produktbezogenen Botschaften realisiert.^[67]

Hierzu bedarf es aktiver Kommunikationsstrategien, die den Kunden gezielt auffordern, seine Bedürfnisse, W-nsche und Vorschläge mitzuteilen. Dazu gehört sowohl ein „active listening“ als auch Offenheit im Informationsverhalten gegenüber dem Kunden. Es kommt dabei nicht allein auf die Interaktionsintensität, sondern auch auf ein möglichst breites „Andocken“ beim Kunden auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und Funktionsbereichen an.^[68]

Die Integration des Kunden als weiteres charakteristisches Kriterium des Relationship-Marketing-Ansatzes bezieht sich auf die Einbeziehung des Kunden in den Marketing- und Planungsprozess, die sich aus der wechselseitigen Interaktion ergibt.^[69] Es soll langfristig in einer Geschäftsbeziehung zur gegenseitigen Anpassung von Prozessen und Aktivitäten kommen.

Dies manifestiert sich in Anpassungen entlang der Wertschöpfungskette, beginnend bei der gemeinsamen Produktentwicklung über Anpassungen beim Produktdesign, dem Produktions- und Distributionsprozess bis hin zur vollständigen technologischen Verkn-pfung der Wertschöpfungsprozesse, wie sie etwa in Just-in-time-Beziehungen realisiert wird. Derartige kundenbezogene Anpassungen bedürfen der Integration von Kundeninformationen und sind ohne Beteiligung des Kunden nicht möglich.^[70]

Bei der Selektion und Investition bezieht man sich auf den Umstand, dass nicht alle Kunden bereit sind, längerfristige Bindungen einzugehen und auf die Erkenntnis, dass nicht alle Kunden gleichermaßen profitabel sind. Daraus ist zu folgern, dass Relationship Marketing nicht für jeden Kunden die adäquate Strategie sein kann.

Demnach kommt es unter Effizienzgesichtspunkten entscheidend darauf an, die langfristig erfolgversprechenden Kunden zu identifizieren. Sowohl in bezug auf die Geschäftsbeziehung insgesamt als auch hinsichtlich jeder einzelnen Marketingmaßnahme m-ssen dementsprechend die aufgrund ihrer bisherigen Geschichte und ihres zuk-nftigen Potentials jeweils aussichts- reichsten Kunden selektiert werden.^[71]

Dies bezieht zugleich eine investive Perspektive des Relationship Marketing mit ein. Denn die Aufwendungen zum Aufbau und zur Erhaltung von Geschäftsbeziehungen sind als Investitionen anzusehen. Es ist eine mehrperiodige Betrachtung von Ein- und Auszahlungs-strömen angemessen. Letztlich m-ssen also sämtliche kundenspezifische Marketing-maßnahmen in ihrer Art und Intensität stets vor dem Hintergrund der Investitionswürdigkeit des Kunden geplant und kontrolliert werden (Vgl. Kapitel 2.4).^[72]

Hildebrand definiert das Konzept des Relationship Marketing anhand der drei Faktoren Individualisierung, Interaktion und Integration (Vgl. Abb. 5).^[73] Aus seiner Sicht ist der Aspekt der Selektion und Investition bereits implizit im Individualisierungsprinzip enthalten.

[...]

^[1] Vgl. Staudt, E.: Wie Marketing die neuen ökonomischen Mechanismen nutzt, in Absatzwirtschaft (ZfM), 12/2000, S.34

^[2] Vgl. Staudt, E.: Wie Marketing die neuen ökonomischen Mechanismen nutzt, in Absatzwirtschaft (ZfM), 12/2000, S.35

^[3] Vgl. Stolpmann, M.: Kundenbindung im E- Business, Bonn 2000, S.12

^[4] Vgl. Stephan, P. F.: Events und E- Commerce: Kundenbindung und Markenführung im Internet, Heidelberg 2000, S.1 ff.

^[5] Vgl. Derlich, B.: König Kunde-Version 2.0, in: Die Welt/Webwirtschaft, Nr. 297-51, 12/2000, S. 9

^[6] Vgl. Struß von Poellnitz, A.: Das Internet muss laiensicher werden- Kongress/Ecommercity, in: Bremer Weser Kurier, Nr. 226, 9/2000, S.19

^[7] Vgl. Emind@Emnid: Die Kundenbindung im Internet wird vernachlässigt, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 183, 8/2001, S. 21

^[8] Vgl. Weiber, R./Kollmann, T.: Die Vermarktung von Multimedia- Diensten – Akzeptanzprobleme bei Interaktivem Fernsehen, Forschungsbericht Nr. 3, Trier 1995, S.1

^[9] Vgl. Kollmann, T.: Die Akzeptanz technologischer Innovationen – eine absatztheoretische Fundierung am Beispiel von Multimedia- Systemen, Trier 1996, S. 4 ff.

^[10] Vgl. Link, J./Hildebrand, V.: Verbreitung und Einsatz des Database Marketing, M-nchen 1994, S.3

^[11] Vgl. Sauter, M.: Chancen, Risiken und strategische Herausforderungen des Electronic Commerce, in: Management Handbuch Electronic Commerce, Vahlen 1999, S.107

^[12] Vgl. Hinterwimmer, P.: Kundenbindung im Industrieg-terbereich, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 668

^[13] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Dissertation Nr.2345, Scheßlitz 2000, S.13

^[14] Vgl. Meffert, H.: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S.118

^[15] Vgl. Wirtz, B.W.: Electronic Business, Wiesbaden 2000, S.109 ff.

^[16] Vgl. Modahl, M.: Der Wettlauf um den Internetkunden, Landsberg/Lech 2000, S.119

^[17] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing , Scheßlitz 2000, S.13

^[18] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing , Scheßlitz 2000, S.14

^[19] Vgl. Peter, S. I.: Kundenbindung als Marketingziel, in Absatzwirtschaft 7/1998, S. 74

^[20] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S.8

^[21] Bruhn, M./Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 8; übereinstimmend mit Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18.Jg., 1996, S. 84

^[22] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Scheßlitz 2000, S. 41

^[23] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 9

^[24] Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18.Jg., 1996, S. 88

^[25] Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Scheßlitz 2000, S. 47

^[26] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 9

^[27] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Scheßlitz 2000, S.79

^[28] Vgl.: Homburg, C./Gering, A./Hentschel, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S.84

^[29] Vgl. Stauss, B.: Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, 21. Jg., 1999, Nr. 1, S. 5

^[30] Vgl. Homburg, C./Gering, A./Hentschel, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S.85

^[31] Vgl. Stauss, B.: Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, 21. Jg., 1999, Nr. 1, S.8

^[32] Vgl. Horstmann, R.: Führt Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung ?, in: Absatzwirtschaft, Jg. 41, 1998, S.90

^[33] Vgl. Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1999, S.86

^[34] Vgl. Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: Beschwerdemanagement – Die Karriere kundenorientierter Unternehmensstrategie im Konsumsektor, in: Marketing ZFP, 17. Jg., 1995, Nr. 2, S. 80

^[35] Vgl. Kaas, K.P./Busch, A.: Theoretische Inspektion und empirische Validierung, in: Marketing ZFP, 18.Jg., 1996, S.250-251

^[36] Vgl. Gründling, C.: Mit effizienten Service zu mehr Kundenbindung und Kundenzufriedenheit: Wer den Kunden nicht ehrt..., Stuttgart 1999, S.141 ff.

^[37] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Scheßlitz 2000, S. 84

^[38] Vgl. Dittrich, S.: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Scheßlitz 2000, S. 85

^[39] Vgl. Seybold P.B.: Koenig. Kunde. Com; Wie erfolgreiche Unternehmen im Internet Geschäfte machen, M-nchen 2000, S. 77 ff.

^[40] Vgl. Plötner, O.: Das Vertrauen des Kunden, Dissertation, Wiesbaden 1995, S. 108

^[41] Vgl. Backhaus, K./Baumeister, C.: Kundenbindung im Industrieg-termarketing, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Weisbaden 1998, S. 304

^[42] Vgl. Plinke, W.: Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagement, in: Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 35

^[43] Vgl. Aebi, R.: Kundenorientiertes Knowledge Management: Erfolg durch Wissen über Markt und Unternehmen, M-nchen 2000, S. 95

^[44] Vgl. Backhaus, K./Baumeister, C.: Kundenbindung im Industrieg-termarketing, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 305

^[45] Vgl. Aebi, R.: Kundenorientiertes Knowledge Management: Erfolg durch Wissen über Markt und Unternehmen, M-nchen 2000, S. 95

^[46] Vgl. Stahl, H. K.: Modernes Kundenbindungsmanagement; Wenn der Kunde im Mittelpunkt steht, Malmsheim 2000, S. 88 ff.

^[47] Kotler, P./Bliemel, F.: Zum Verständnis des Marketing -Management, in: Marketing- Management, Stuttgart 1999, S. 71 ff.

^[48] Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18.Jg., 1996, S. 84

^[49] Vgl. Bliemel, F.W./Eggert, A.: Kundenbindung. Die neue Sollstrategie?, in :Marketing ZFP, Heft1, 1998, S.37

^[50] Vgl. Bliemel, F.W./Eggert, A.: Kundenbindung, in: Marketing ZFP, Heft1, 1998, S.40

^[51] Vgl. Bliemel, F.W./Eggert, A.: Kundenbindung, in: Marketing ZFP, Heft1, 1998, S.41

^[52] Vgl. Bliemel, F.W./Eggert, A.: Kundenbindung. Die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP, Heft1, 1998, S.43

^[53] Vgl. Link, J.: Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing; Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin Heidelberg 1998, S.54

^[54] Vgl. Link, J. /Hildebrand, V.G.: Ausgewählte Konzepte der Kundenbewertung, in: Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997a, S. 159 ff.

^[55] Vgl. Link, J.: Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing; Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin/Heidelberg 1998, S. 55

^[56] Vgl. Diller, H./Kusterer, M.: Beziehungsmarketing. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: ZFP, 10. Jg., 1988, Nr.3, S. 211 ff.

^[57] Vgl. Berry, L.L.: Relationship Marketing, in: Emerging Perspectives on Services Marketing, Chicago 1983,

S. 25 ff.

^[58] Vgl.: Peppers, D./Rogers, M.: Die 1:1 Zukunft. Strategien für ein individuelles Kundenmarketing, Freiburg i. Br. 1994, S. 22

^[59] Vgl. Diller, H.: Beziehungs- Marketing, in: WiSt, 24. Jg., 1995, S. 442 ff.

^[60] Vgl. Rapp, R./Schusser, S.: Erfolgsfaktor für das Management der Geschäftsbeziehungen, in: Management Berater, 3. Jg., 1999, S. 25

^[61] Vgl. Meffert, H.: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in: Handbuch Kundenbindungs- Management, Wiesbaden 1998, S. 118

^[62] Vgl. Reichardt, C.: One-to-One- Marketing im Internet, Erfolgreiches E-Business für Finanzdienstleister, Wiesbaden 2000, S. 130

^[63] Vgl. Berry, L.L.: Relationship Marketing of Services, in: Journal of the Academy of Marketing Science,

Vol. 23, 1995, No 4, S. 236

^[64] Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management; Mit dem richtigen CAS/CRM- System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2000, S. 11 ff.

^[65] Vgl. Link, J.: Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing; Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin Heidelberg 1998, S. 58

^[66] Vgl. Link, J.: Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing, Berlin Heidelberg 1998, S.59

^[67] Vgl. Berry, L.L.: Relationship Marketing of Services, Vol.23,1995, No 4, S. 238

^[68] Vgl. Diller, H.: Beziehungs- Marketing, in: Wist, 24.Jg., 1995, S. 444

^[69] Vgl. Link, J.: Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing; Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin Heidelberg 1998, S. 59

^[70] Vgl. Kleinaltenkamp, M.: Kundenintegration als Leitbild für das Business- to- Business- Marketing, in: Customer Integration, Wiesbaden 1996, S.13 ff.

^[71] Vgl. Rieker, S.A.: Bedeutende Kunden, Wiesbaden 1995, S. 47 ff.

^[72] Vgl. Diller, H.: Beziehungs-Marketing, in: WiSt, 24. Jg., 1995, S. 443, vgl. auch Link, J./Hildebrand, V.G.: Ausgewählte Konzepte der Kundenbewertung, in: Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997a, S. 159 ff.

^[73] Vgl. Hildebrand, V.G.: Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung, Wiesbaden 1997,

S. 118 ff.