Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Kundenbindung als Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Zum Dienstleistungsbegriff
2.1 Allgemeindefinitorische Ansätze zum Begriff Dienstleistung
2.2 Dienstleistungstypologien

3 Kundenbindung
3.1 Einordnung der Kundenbindung in das Relationship Marketing
3.2 Zum Begriff der Kundenbindung
3.2.1 Managementbezogene Perspektive
3.2.2 Kaufverhaltensbezogene Perspektive
3.3 Determinanten und Ebenen der Kundenbindung
3.3.1 Psychologische Determinanten
3.3.1.1 Involvement
3.3.1.2 Vertrauen
3.3.1.3 Commitment
3.3.1.4 Kundenzufriedenheit
3.3.2 Faktische Determinanten
3.3.2.1 Ökonomische Bindungen
3.3.2.2 Technologische Bindungen
3.3.2.3 Rechtliche Bindungen
3.3.2.4 Situative Bindungen
3.3.3 Bindungsebenen und Gestaltungsformen
3.4 Stufenmodell der Kundenbindung

4 Besonderheiten des Kaufverhaltens von Dienstleistungsnachfragern
und Implikationen für die Kundenbindung
4.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1 Verhaltenswissenschaftliche Perspektive
4.1.2 Ökonomische Perspektive
4.2 Folgen der Immaterialität und Integrativität
4.2.1 Dienstleistungen als Vertrauensgut
4.2.2 Qualitätsbeurteilung und Kundenzufriedenheit
4.2.3 Das Informationsverhalten der Dienstleistungsnachfrager
4.2.4 Rolle und Einfluss des Unternehmensimage
4.2.5 Anbietertreue als risikoreduzierende Strategie
4.2.6 Bindungspotenziale der Integrativität

5 Kundenbindungsmanagement in Dienstleistungsunternehmen
5.1 Ziele des Kundenbindungsmanagements
5.2 Strategische Dimensionen des Kundenbindungsmanagements
5.3 Kundensegmentierung
5.3.1 Ökonomische und vorökonomische Bewertungskriterien
5.3.2 Kombinierte Bewertungsmodelle
5.3.3 Prozessorientierte Kundensegmentierung
5.4 Implementierung von Kundenbindungsstrategien
5.4.1 Isolierte Konzepte: Die acht „I“ der Kundenbindung
5.4.2 Integrierte Konzepte: Kundenbindungsprogramme
5.5 Controlling
5.5.1 Messung von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
5.5.1.1 Das GAP-Modell von Parasureman, Zeithaml, Berry
5.5.1.2 Implikationen für die Messung von Kundenzufriedenheit
5.5.2 Verhaltensbezogene Kenngrößen

6 Schlussbetrachtung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Phasenorientierte Dienstleistungsdefinition

Abbildung 2: Leistungstypologie

Abbildung 3: Unterschiede zwischen dem Transaktions- und dem Beziehungsmarketing

Abbildung 4: Basisorientierungen der Geschäftsbereichsleitung

Abbildung 5: Die vier Kernaufgaben im Marketing

Abbildung 6: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 7: Determinanten der Kundenbindung

Abbildung 8: Kundenbindung und Involvement

Abbildung 9: Kundenbindung und Vertrauen

Abbildung 10: Kundenbindung und Commitment

Abbildung 11: Ausgewählte Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Abbildung 12: Zufriedenheits-Loyalitäts-Matrix

Abbildung 13: Wirkung angereicherter Geschäftsbeziehungen

Abbildung 14: Einflussfaktoren auf den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität des Kunden

Abbildung 15: Gestaltungsebenen und -medien der Kundenbindung

Abbildung 16: Stufenmodell der Kundenbindung

Abbildung 17: Kundenbindung im Zielsystem der Unternehmung

Abbildung 18: Wirkungseffekte der Kundenbindung

Abbildung 19: Berechnung des Kunden-Deckungsbeitrags

Abbildung 20: Vereinfachtes Kundenloyalitätsmodell für eine Zeitschrift

Abbildung 21: Berechnungsschema RFMR-Methode

Abbildung 22: Portfolio-Modell

Abbildung 23: Buying Cycle

Abbildung 24: Modell des Beziehungslebenszyklus

Abbildung 25: Ausgewählte Implikationen wichtiger Dienstleistungsmerkmale

Abbildung 26: Kundenbindungsinstrumente und Implementierungsgrundlagen

Abbildung 27: Qualitätskriterien für Dienstleistungen

Abbildung 28: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 29: Beispiele für Verhaltensgrößen der Kundenbindung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Kundenbindung als Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen

Kundenbindung gilt heute als ein wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor – auch und gerade in Dienstleistungsunternehmen. In Anlehnung an Haedrich/Tomczak (1996: 65) werden unter strategischen Erfolgsfaktoren „diejenigen wesentlichen, langfristig gültigen Determinanten des Unternehmenserfolgs verstanden, die direkt auf die Umwelt des Unternehmens einwirken“ und durch deren Beherrschung das Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen kann. Dafür müssen im Unternehmen selbst bestimmte Voraussetzungen (sogenannte strategische Erfolgspotenziale) geschaffen werden, um solche strategischen Erfolgsfaktoren aufzubauen und möglichst dauerhaft zu stabilisieren. Die Anzahl strategischer Erfolgsfaktoren ist jedoch für jedes Unternehmen begrenzt. Ein Unternehmen arbeitet folglich dann effektiv, wenn es die wesentlichen Erfolgspotenziale zu identifizieren und entwickeln vermag, mit denen strategische Erfolgsfaktoren aufgebaut werden können („doing the right things“). Wenn es ihm gelingt, diese Erfolgspotenziale auch in strategische Erfolgsfaktoren gewinnbringend umzusetzen, so sind zusätzlich auch die Effizienzkriterien erfüllt („doing things right“). Systemtheoretisch betrachtet sind Effektivität und Effizienz notwendige Voraussetzungen zur Erfüllung des Systemzwecks, der sich aus dem Grad der Übereinstimmung zwischen den an das Unternehmen gerichteten Erwartungshaltungen und der Erfüllung dieser Erwartungen durch das Unternehmen (in der Wahrnehmung interner und externer Anspruchsgruppen) ergibt. Der Interaktionsansatz von Staehle/Grabatin (1979) geht davon aus, dass Unternehmen dann effektiv operieren, wenn sie sich mit internen und externen Anspruchsgruppen (stakeholdern)^[1] aktiv auseinander setzen.

Im Mittelpunkt des Marketing stehen seit jeher die vielfältigen Austauschbeziehungen zwischen Marktteilnehmern. Auch das Ziel Kunden zu binden oder zu Folgekäufen zu bewegen ist nicht neu. Jedoch konzentrierten sich viele Anbieter lange Zeit nur auf die sogenannte Vorkaufphase mit dem primären Ziel der Maximierung von Geschäftsabschlüssen. Erst mit der verstärkten Verbreitung des Service-Gedankens bzw. dem verstärkten Bemühen um Servicequalität und im Zuge neuer Erkenntnisse zur Konsumentenzufriedenheit geriet die Nachkaufphase stärker in den Marketing-Fokus. Statt isolierter Einzeltransaktionen stehen heute sämtliche Phasen einer Geschäftsbeziehung und ihre Interdependenzen im Mittelpunkt. Daraus folgt, dass auch sozio-ökonomische Prozesse nach dem Kauf stärker mit einbezogen werden, nach dem Motto „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“ (Hansen/Jeschke 1992: 88). Gegenstand der Marketingbemühungen zur Bindung der Kunden ist der gesamte Leistungsprozess – beginnend mit dem Design neuer Dienstleistungsangebote über den Kundeninteraktionsprozess hinweg bis hin zum Beschwerdemanagement in der Kaufs- und Nachkaufphase.

Die hohe Bedeutung der Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor und die daraus folgende Notwendigkeit eines intensiveren Kundenbindungsmanagements ergibt sich für Dienstleister vor allem aus folgenden Determinanten (vgl. dazu auch Grund 1998: 2 ff.):

a) Marktliche Determinanten

Der „Boom“ des tertiären Sektors^[2] hat auch den Dienstleistungsunternehmen vielfach bereits die Situation eines Käufermarkts beschert. Viele Dienstleistungsmärkte befinden sich mittlerweile in einer Phase der Reife bzw. Stagnation. Die Marktwachstumsraten gehen zurück, der Kostendruck nimmt zu und die Anbieter sehen sich steigenden Kundenansprüchen gegenüber. Die Mehrzahl der Produkte gilt aus Kundensicht als weitgehend austauschbar, da sie in ihren Kernleistungen bereits länger etabliert sind. Ohne tiefgreifende Innovationen sind Marktanteile bzw. neue Kunden nur noch schwer hinzuzugewinnen oder nur auf Kosten anderer Unternehmen („Null-Summen-Spiel“). Im Verdrängungswettbewerb haben jene Anbieter Vorteile, denen es in der Vergangenheit gelungen ist, ihre Kunden eng an sich zu binden und sie somit gegenüber Abwerbungsversuchen der Konkurrenz zu immunisieren (Diller 1996: 81). Eine erhöhte Kundenbindung wird somit zum strategischen Wettbewerbsvorteil.

b) Erfolgsdeterminanten

Aufgrund der härter gewordenen Wettbewerbsbedingungen ist die Neukundengewinnung mit hohen Kosten verbunden. Vielen Unternehmen ist bewusst geworden, dass ihre Stammkunden das eigentliche Ertragspotenzial bilden und deshalb vermehrt gebunden werden müssen. Die Bindung des bestehenden Kundenstamms ist ökonomisch aber nicht nur attraktiv, sondern auch notwendig. Verschiedene empirische Studien zeigen eine deutlich positive Auswirkung der Verringerung der Kunden-Abwanderungsrate auf die Erlössituation der Unternehmen.

So haben bspw. die Untersuchungen von Reichheld/Sasser 1991 bei Dienstleistungsunternehmen in den USA ergeben, dass eine Senkung der Kunden-Abwanderungsrate um 5 % zu Gewinnsteigerungen um bis zu 85 % führte. Die Autoren betrachteten in ihrer Untersuchung die einzelnen Dienstleistungskunden als Investition und untersuchten das damit verbundene Ertragspotenzial über die gesamte Dauer der Anbieter-Nachfrager-Beziehung hinweg. Dabei gelangten sie zu folgenden weiteren Ergebnissen:

- Die meisten Kunden erwirtschaften erst nach mehreren Jahren Erträge für das Unternehmen. Hohe Anfangsinvestitionen und die mangelnde Kenntnis der Kunden vom Prozess der Dienstleistungserstellung führen zu hohen Kosten, die sich erst nach einiger Zeit durch entsprechende Umsätze amortisieren.
- Der Wert pro Kunde steigt im Zeitverlauf. Über den Basisertrag^[3] hinaus entstehen Gewinne aus der Kundenbeziehung, die auf wachsenden Umsätzen pro Periode, Kostenersparnissen, Empfehlungen des Kunden sowie höherer Preisbereitschaft basieren. So ist z. B. durch die verstärkte Gewöhnung der Kunden an den Prozess der Dienstleistungserstellung eine effizientere Leistungsnutzung durch den Kunden möglich, was zu weniger Störungen und geringeren Kosten führt. Die durch die Intensivierung der Kundenbindung umsetzbaren Ertragspotenziale übersteigen jene Ertragspotenziale, die durch Größeneffekte und Stückkosten-Reduktionen realisierbar wären.

Kundenbindung erfüllt also keinen Selbstzweck, sondern ist mit klaren ökonomischen Zielsetzungen verbunden (vgl. Kapitel 5.1).

c) Leistungsdeterminanten

Aus der gegenwärtigen Situation ergibt sich für viele Dienstleister die Chance, ihre Marktstellung mittels geeigneter Marketingstrategien und -konzepte auszubauen bzw. zu stabilisieren. Dem zunehmenden Individualisierungstrend bzw. der gestiegenen Bedeutung hedonistischer Lebensweise und der damit einher gehenden stärkeren Emotionalisierung des Konsums können Dienstleistungsunternehmen oftmals viel einfacher und gezielter begegnen als Hersteller von Sachgütern. Der Aufbau von Kundenbindung über eine individualisierte Leistungserstellung ist bei Letzteren oftmals kaum effizient realisierbar. Gerade Dienstleistungsunternehmen verfügen über beste Voraussetzungen, sich im Wettbewerb kundenorientiert aufzustellen, denn bei jeder Anfrage, jedem Auftrag ist der Kontakt zum Kunden notwendig (sogar zwingend) und auch eine Zusammenarbeit in mehr oder weniger großem Umfang erforderlich. Denn das Besondere des Dienstleistungsprozesses ist, dass er nicht ohne den Kunden statt finden kann. Es bedarf in der Vorkaufphase zumindest einer Spezifikation der Kundenwünsche (Informationstransfer), damit der Anbieter überhaupt mit seiner Leistungserstellung beginnen kann. Bei der Erstellung von Dienstleistungen ergeben sich durch das individuelle Eingehen auf den Kunden in zwischenmenschlicher Interaktion enorme Individualisierungspotenziale, die mit adäquaten Marketingkonzepten gewinnbringend ausgeschöpft werden können. Die Zufriedenheit der Kunden – die sich aus einem subjektiven Vergleich der erwarteten mit der tatsächlich wahrgenommenen Leistung ergibt (siehe Kapitel 3.3.1.4) – gilt als ein zentraler Einflussfaktor auf die Kundenbindung. Deshalb ist neben der Kundensegmentierung die genaue Erhebung der existierenden Kundenerwartungen aber auch der latenten Kundenbedürfnisse in den einzelnen Zielgruppen eine zentrale Voraussetzung, um Leistungen zu entwickeln und anzubieten, die eben diesen Kundenerwartungen entsprechen. Dies erfordert im Dienstleistungsbereich jedoch, dass die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden (möglichst frühzeitig) eruieren können. Dazu ist eine entsprechende Dauer der Kundenbeziehung sowie ein bestimmtes Maß an Interaktionsintensität notwendig. Steigende Kundenansprüche und ein als erhöht wahrgenommenes Risiko der Kaufentscheidung aufgrund komplexerer und damit schwerer beurteilbarer Leistungsbündel erfordern eine Beziehungsgestaltung, die es ermöglicht, sowohl aktuelle als auch latente Kundenbedürfnisse aufzudecken und Kaufunsicherheiten zu reduzieren.

Fazit: Das Konzept der Kundenbindung im Rahmen des sogenannten Relationship Marketing bietet gerade für die Dienstleistungsunternehmen, in denen ein fester Kundenstamm den Unternehmenswert bestimmt, die Chance, zum einen den Anforderungen, die sich aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben und gleichzeitig den marktlichen Erfordernissen Rechnung zu tragen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Konzept der Kundenbindung unter Berücksichtigung konkreter Anforderungen im Dienstleistungsbereich untersucht werden. Im Kapitel 2 und 3 werden zunächst Begriffsklärungen vorgenommen und das Konstrukt der Kundenbindung mit seinen Einflussfaktoren näher beleuchtet. Gegen-stand des 4. Kapitels sind ausgewählte theoretische Grundlagen, die einen Zugang zu der dargestellten Problematik ermöglichen sowie die besonderen Anforderungen an das Kundenbindungsmanagement, die sich aus dem speziellen Charakter von Dienstleistungen ergeben. Aus der Diskussion der besonderen Merkmale der Kundenbindung im Dienstleistungssektor werden im 5. Kapitel Implementierungsschwerpunkte abgeleitet und einzelne Kundenbindungsinstrumente kurz vorgestellt.

2 Zum Dienstleistungsbegriff

Die Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber anderen Wirtschaftsbereichen bzw. Leistungsformen stellt aufgrund der Vielfältigkeit und Heterogenität von Dienstleistungen ein grundlegendes Problem dar. Eindeutige Abgrenzungsmerkmale sind schwer zu bestimmen. Aus der volkswirtschaftlichen Perspektive werden Dienstleistungen meist auf der institutionellen Ebene (Wirtschaftszweige o. ä.) abgegrenzt oder auch nach beruflichen Kriterien klassifiziert. Für das Marketing sind solche Unterscheidungen nur dort geeignet, wo die institutionelle Sichtweise (z. B. die Unterscheidung in Handels- oder Tourismusmarketing) eine Rolle spielt. Um konkrete Gestaltungsempfehlungen für das Marketing ableiten zu können, ist eine Abgrenzung in funktionaler Hinsicht bedeutend.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind zwei unterschiedliche Ansatzpunkte zur Festlegung des Dienstleistungsbegriffs vorzufinden. So versuchen einige Autoren eine allgemeingültige Definition von Dienstleistungen vorzunehmen, während Andere die Bildung von Typologien in den Mittelpunkt stellen. Meffert (1994: 521) weist darauf hin, dass beide Wege nicht als gleichwertig betrachtet werden können, sondern diese Ansätze auf jeweils unterschiedlichen Prämissen und Zielsetzungen basieren.

2.1 Allgemeindefinitorische Ansätze zum Begriff Dienstleistung

Die meisten Dienstleistungsdefinitionen setzen an der Leistungsdimension an. Dabei ist zwischen Zustandsdimensionen (Zustand des Werdens = Prozess und Zustand des Seins = Ergebnis) und zeitlichen Dimensionen (Phasen) zu unterscheiden. Entlang der Dichotomie Prozess – Ergebnis (oder auch: dynamische versus statische Perspektive) haben sich im Verlauf der betriebswirtschaftlichen Diskussion prozess- und ergebnisorientierte Definitionsansätze von Dienstleistungen herausgebildet. Während prozessorientierte Ansätze auf Dienstleistungen als Tätigkeiten bzw. Verrichtungen abstellen, stehen im Mittelpunkt ergebnisorientierter Dienstleistungsdefinitionen zumeist bestimmte konstitutive Merkmale, die Dienstleistungen insbesondere gegenüber Sachleistungen abgrenzen sollen. Diese Merkmale – insofern sie konstitutiver Art sein sollen – müssen jedoch für jede Dienstleistung gleichermaßen gültig sein, das heißt, sie müssen folglich in der Lage sein „Nicht-Dienstleistungen“ zu diskriminieren. Des Weiteren müssen solche Merkmale eine eindeutige Zuordnung unterschiedlicher Absatzobjekte zu bestimmten Leistungstypen ermöglichen und diese damit gleichzeitig von anderen Leistungstypen (wie z. B. Sachleistungen) abgrenzen.

In der Literatur werden hier als charakteristische Unterscheidungsmerkmale vielfach genannt (vgl. u. a. Corsten 1985, Meffert 1994, Meffert/Bruhn 1995):

- Integration des externen Faktors^[4]
- Immaterialität des Leistungsergebnisses
- Nicht-Lagerfähigkeit
- Bereitstellung eines Leistungspotenzials durch den Anbieter in Form personeller, sachlicher oder immaterieller Ressourcen
- Simultaneität von Produktion und Konsumption (sog. uno-actu-Prinzip)
- Notwendigkeit eines synchronen Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager („Kontaktzwang“)
- Standortgebundenheit
- Individualität

Welche dieser Merkmale konstitutiver Art für Dienstleistungen sind, wurde in der Literatur bereits vielfach diskutiert. Die Mehrzahl der Autoren stimmt darin überein, dass letztlich nur die Integration des externen Faktors als unabhängiges, allen Dienstleistungen gemeinsames Charakteristikum übrig bleibt^[5]. Integration des externen Faktors heißt, dass die Leistungserstellung nicht ohne Mitwirkung des Nachfragers möglich ist, da die Leistungen an oder mit sogenannten externen Faktoren vollzogen werden. Diese externen Faktoren umfassen Produktionsfaktoren, die auf begrenzte Zeit zur Disposition des Anbieters stehen, ohne jedoch in sein Eigentum überzugehen. Unterschieden werden folgende Arten externer Faktoren:

- die Person des Nachfragers selbst bzw. Mitarbeiter des nachfragenden Unternehmens
- sachliche Objekte (z. B. eine zu reparierende Maschine)
- Rechte
- Nominalgüter
- Informationen (die entsprechend verarbeitet werden oder der Spezifizierung des Kundenbedarfs dienen)

Da die von einem konkreten Nachfrager bereit gestellten externen Faktoren direkt in die Dienstleistungsproduktion eingehen, ist jede Dienstleistung immer durch ein Mindestmaß an Kundenindividualität gekennzeichnet.

Dem Kriterium Immaterialität des Leistungsergebnisses mangelt es an Diskriminationsvermögen aufgrund der Existenz von Trägermedien der Leistung, wie z. B. Präsentationsunterlagen einer Unternehmensberatung in Papierform, auf CD-ROM oder Disketten. Die Beratungsleistung an sich mag zwar immaterieller Natur sein, das gesamte Leistungsbündel ist jedoch nicht durch das Kriterium der Immaterialität abgrenzbar, wenn das Leistungsergebnis auch materielle Komponenten aufweist. Die anderen oben aufgezählten Merkmale gelten ebenfalls nicht als konstitutiv, da sie zum Teil aus den Faktoren Integrativität und Immaterialität abgeleitet (z. B. Nicht-Lagerfähigkeit immaterieller Bestandteile) und somit nicht unabhängig sind oder keine zweckmäßige und logische Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs gegenüber Sachleistungen erlauben (z. B. Standortgebundenheit).

Folglich ergibt sich bei dem Versuch einer allgemeingültigen Definition des Dienstleistungsbegriffs ein Dilemma: Entweder sind die zur Abgrenzung herangezogenen Merkmale nicht konstitutiv, oder die Definition bleibt letztlich eindimensional, wenn sie sich ausschließlich auf das als einzig konstitutiv geltende Merkmal der Integration des externen Faktors bezieht (Meffert 1994: 522).

Hilke (1989: 10) versucht die unterschiedlichen Definitionsansätze zusammen zu fassen und stellt eine phasenbezogene Betrachtung der Dienstleistungserstellung in den Mittelpunkt. Der Autor weist darauf hin, dass das Wesen von Dienstleistungen nur dann erfasst werden kann, wenn alle drei Phasen der Dienstleistungserstellung in die Definition durch ein jeweils gesondertes Merkmal eingehen. So ordnet er sowohl dem Dienstleistungspotenzial als auch dem -produkt den Faktor Immaterialität und der Prozessdimension das konstitutive Merkmal Integration des externen Faktors zu (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasenorientierte Dienstleistungsdefinition

(Quelle: Hilke 1989: 15)

a) Potenzialorientierte Dimension

Dienstleistungen werden hiernach als das durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potenzial eines Dienstleistungsanbieters, die Leistung beim Nachfrager zu erbringen, definiert (Meyer/Mattmüller 1987: 187 f.).

b) Prozessorientierte Dimension

Der Dienstleistungsprozess stellt eine Kombination des Dienstleistungspotenzials mit den externen Faktoren dar. Eine Dienstleistung ist das Ergebnis von dienstleistenden Tätigkeiten/Prozessen bzw. ein Prozess und Vorgang der Leistungserstellung (Berekoven 1983). Im Mittelpunkt steht hierbei die Simultaneität von Produktion und Absatz bzw. Konsumption (sog. uno-actu-Prinzip). Eine Dienstleistung entsteht in einem dynamisch, interaktiven Prozess, bei dem Leistungsgeber und -nehmer sich wechselseitig in ihren Handlungen aufeinander beziehen und sich gegenseitig beeinflussen. Geschäftsbeziehungen im Dienstleistungsbereich sind folglich eine Sequenz von Interaktionsprozessen.

c) Ergebnisorientierte Dimension

Das Dienstleistungsprodukt ist das Ergebnis des Dienstleistungsprozesses. Es besteht in einer mittelbar oder unmittelbar bewirkten Veränderung von Element- und/oder Zeit- und/oder Raumbeziehungen und stiftet dem Nachfrager der Dienstleistung potenziell einen Nutzen. Wichtig ist an dieser Stelle, dass zwischen prozessualem Endergebnis (z. B. Analyseergebnisse und Empfehlungen einer Unternehmensberatung) und Zielen/Wirkungen der Dienstleistungstätigkeit (z. B. Ziel der Beratung: bessere Preisdurchsetzung bei Geschäftskunden) unterschieden wird. Denn nur bei dieser differenzierten Betrachtung ist die Immaterialität des Endergebnisses – im Sinne einer Wirkung am Dienstleistungsnachfrager oder -objekt – als konstitutives Merkmal zu sehen (siehe oben)^[6].

Das prozessuale Endergebnis eines Dienstleistungsprozesses kann sowohl immaterielle als auch materielle Bestandteile besitzen. In Folge der strikten Trennung zwischen Wirkung und prozessualem Endergebnis eines Dienstleistungsprozesses scheint das oben geschilderte Dilemma überwindbar: Trotzdem das Merkmal der Immaterialität für sich allein nicht konstitutiv für Dienstleistungen ist, so ist es doch notwendigerweise heranzuziehen, denn eine Zuordnung von Absatzobjekten zu Dienstleistungen allein auf Basis des konstitutiven Merkmals Integration des externen Faktors ist aufgrund der Eindimensionalität unlogisch. So sind bspw. auch Großaufträge im Anlagengeschäft oft mit einer starken Integration des externen Faktors verbunden; diese deshalb jedoch als Dienstleistung einzustufen, erscheint wenig plausibel.

Meyer (1991: 195) schlägt auf Basis der dreidimensionalen Betrachtung sowie der Differenzierung von Wirkung und prozessualem Endergebnis folgende Dienstleistungsdefinition vor:

„Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“

2.2 Dienstleistungstypologien

Meffert (1994: 522 f.) weist angesichts der Problematik einer allgemeingültigen Definition für Dienstleistungen auf eine zweite Möglichkeit der Abgrenzung und Systematisierung hin: die Bildung einer Dienstleistungstypologie. Ziel solcher Typologien ist die Identifikation von Leistungstypen, die intern homogen (einheitliche Implikationen für das Marketing), extern heterogen (d. h. typenübergreifend differenzierte Marketingmaßnahmen) sind. Gegenüber allgemeindefinitorischen Ansätzen besitzen solche Typologien den Vorteil, dass je nach Zweck der Typologiebildung als wichtig erachtete Charakteristika von Absatzobjekten als Kontinuum dargestellt und damit in unterschiedlichsten Intensitäten einbezogen werden können. Somit vermögen Typologien insbesondere die Abgrenzungsproblematik zwischen Sach- und Dienstleistungen transparent zu machen. Die obige Diskussion hat gezeigt, dass der Parameter Immaterialität zwar ein sehr wichtiges Kriterium bei der Unterscheidung zwischen und Sach- und Dienstleistungen ist, eine Zuordnung von Absatzobjekten zu einem dieser beiden Leistungstypen anhand dieses Merkmals aber nur bei willkürlicher Ziehung einer Trennlinie möglich und somit nicht zweckmäßig ist. Mittels der Bildung von Typologien kann das durchaus sehr wichtige Kriterium über eine Materialitätsskala mit einfließen, ohne dass eine scharfe Trennlinie gezogen werden muss. Gleiches gilt, wie bereits oben beschrieben, für das Merkmal Integration des externen Faktors.

Nach einhelliger Meinung in der Literatur, haben Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993) eine hinsichtlich ihrer methodischen Fundierung überzeugende Leistungstypologie vorgelegt. Die Einstufung der Absatzobjekte wird hier anhand von zwei Dimensionen vorgenommen: Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und Ausmaß der Integrativität des Leistungsprozesses (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leistungstypologie

Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993: 416)

Engelhardt et. al. (1993) weisen darauf hin, dass Ansätzen für eine allgemeingültige Dienstleistungsdefinition unter Zusammenführung der prozess- und der ergebnisorientierten Betrachtungsweise oftmals eine gewisse Ungenauigkeit inhärent ist. Hierbei werden nämlich – zumindest gedanklich – zwei voneinander eigentlich unabhängige Perspektiven miteinander vermischt. Denn während die ergebnisorientierten Ansätze Dienstleistungen als ein Ergebnis (statisch) betrachten, gehen prozessorientierte Ansätze von einem ganz anderen Leistungsbegriff aus und definieren Leistung als einen Prozess (dynamisch). Folglich sind beide Betrachtungsebenen nicht als Dichotomie zu sehen, sondern voneinander unabhängig. Eine Leistung kann mehr oder weniger materiell und gleichzeitig (!) mit einer mehr oder weniger starken Integration des externen Faktors verbunden sein. In dieser integrativen Perspektive sind dann Absatzobjekte nicht mehr entweder Dienstleistungen oder Sachleistungen, sondern sogenannte Leistungsbündel, die aus mehr oder wenigen großen materiellen und immateriellen Bestandteilen zusammengesetzt sind und unterschiedliche Integrativitätsgrade aufweisen. Der durch die Kombination beider Variablen geschaffene Bezugsrahmen ermöglicht somit grundsätzlich eine Einordnung aller Marktleistungen.

3 Kundenbindung

3.1 Einordnung der Kundenbindung in das Relationship Marketing

Mit dem Beziehungsmarketing (vielfach auch Beziehungsmanagement oder Relationship Marketing/Management) ist eine Sichtweise verbunden, die statt isolierter Einzeltransaktionen (Spotgeschäfte), die Bezugsobjekt des sog. Transaktionsmarketing sind, langfristige Geschäftsbeziehungen in den Betrachtungsmittelpunkt stellt. Ziel aller Marketing-Bemühungen sind somit die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus bzw. Buying Cycle (vgl. Kapitel 5.3.2) hinweg. Dieser Perspektivenwechsel führte deshalb zu Diskussionen darüber, ob damit nicht auch ein neues Paradigma des Marketing begründet wird. Eckel (1997: 47) hat die wesentlichen Unterschiede beider Sichtweisen wie folgt zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unterschiede zwischen dem Transaktions- und dem Beziehungsmarketing

(Quelle: Eckel 1997: 47)

So ist das Relationship Marketing eben nicht „alter Wein in neuen Schläuchen“ (Bruhn/Bunge 1994: 73ff. ), „sondern eine Fokussierung der marktbezogenen Arbeit auf längerfristig angelegte, intensive, vertrauensvolle und ergiebige Geschäftsbeziehungen“ (Diller 1995a: 447). Es ist jedoch zu konstatieren, dass eine in sich geschlossene Theorie des Relationship Marketing bis heute nicht existiert. Auch stellt das Relationship Marketing im engen Sinne des Paradigmabegriffs kein neues Paradigma der Betriebswirtschaftslehre dar (Bruhn/Bunge 1996: 184 ff.). Dennoch ist die Entwicklung von einer eher transaktionsorientierten hin zu einer beziehungsorientierten Perspektive als neuer Fokus zu würdigen, der weitreichende Auswirkungen auf die Forschung und Praxis im Marketing hat. Darüber hinaus sind gerade Dienstleistungsangebote – im Vergleich zu Sachleistungen – durch ihren ausgeprägten integrativen Charakter geradezu prädestiniert bzw. natürliches Objekt einer beziehungsorientierten Betrachtung (Grund 1998: 75).

Obwohl anfangs Beziehungsmanagement mit der Pflege der Beziehungen zu den Kunden gleichgesetzt wurde, hat sich im Zeitablauf zunehmend die Sichtweise durchgesetzt, dass Beziehungsmanagement/-marketing über die reine Kundenorientierung hinaus geht: Es beinhaltet auch Beziehungen zu anderen Kooperationspartnern des Unternehmens, wie Lieferanten, Mitarbeiter und weitere Institutionen des sozialen Umfelds^[7]. In Anlehnung an Eckel (1997: 46) wird Beziehungsmarketing wie folgt definiert:

„Beziehungsmarketing umfasst die aktive und systematische Analyse und langfristig zielgerichtete Anbahnung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen mit verschiedenen Interaktionspartnern im externen und internen Umfeld eines Unternehmens.“

Das Kundenbindungsmanagement gilt heute meist als ein Teilaspekt des Beziehungsmanagements; eine Perspektive, an die auch die vorliegende Arbeit anknüpfen soll.

Während die Idee des Beziehungsmanagements im Konsumgüter- und insbesondere im Investitionsgüterbereich in den letzten Jahren zu herausragender Bedeutung gelangt ist, wurde es im Dienstleistungsbereich bisher nur ansatzweise betrachtet. Gerade hier ergibt sich aber eine besondere Notwendigkeit zum Aufbau langfristiger Beziehungen. Gleichzeitig bieten Dienstleistungen aufgrund ihrer konstitutiven Merkmale besonders gute Voraussetzungen für den Einsatz gezielter Relationship Management-Konzepte.

Reine Transaktionsgeschäfte bzw. Kaufentscheidungen basierend auf isolierten Kriterien wie „der billigste Anbieter“ wird es auch zukünftig geben. Hier bedarf es keines langfristig orientierten Beziehungsmanagements. Dies wird in solchen Situationen weder vom Kunden gewünscht, noch ist es aus Anbietersicht als effektiv bzw. effizient zu bewerten. Kundenbindung unterliegt demnach sowohl Effektivitäts- als auch Effizienzkriterien im Sinne von: „die richtigen Kunden binden“ und „die Kunden richtig binden“ (Tomczak/Dittrich 1997: 9).

3.2 Zum Begriff der Kundenbindung

Das Begriffsverständnis von Kundenbindung weist sehr viele Facetten auf und geht damit weit über das einfache Wiederkaufverhalten hinaus. Einigkeit besteht darin, dass es sich um ein komplexes Konstrukt handelt, das aus zwei grundlegenden Dimensionen besteht: dem bisherigen Verhalten (ex-post-Betrachtung) und Verhaltensabsichten (ex-ante Betrachtung). Bezugsobjekt der Kundenbindung ist die Geschäftsbeziehung zwischen dem Anbieter und seinem Kunden (vgl. z. B. Diller 1996: 81). Darauf aufbauend wird in der Literatur vorgeschlagen, zwischen einer kaufverhaltens- und einer managementbezogenen Sichtweise zu unterscheiden (vgl. Meffert 1999: 119). Während die anbieterbezogene Perspektive einen primär instrumentellen Charakter besitzt und hierunter oftmals das Management der Kundenbindung verstanden wird, ist die nachfragerorientierte Perspektive eher verhaltenswissenschaftlich geprägt.

3.2.1 Managementbezogene Perspektive

Die managementbezogene Perspektive zur Kundenbindung trägt einen sehr instrumentellen Charakter und ist deshalb in der Praxis recht beliebt. Sie umfasst sämtliche Aktivitäten des Unternehmens, die dem Ziel der Kundenbindung dienen. Häufig werden diese Bindungsaktivitäten des Anbieters auch unter dem Begriff des Kundenbindungsmanagements subsumiert. Die meisten Literaturbeiträge beschäftigen sich in diesem Zusammenhang mit einzelnen Kundenbindungsinstrumenten wie z. B. Verkaufsförderung, Direct Marketing, Beschwerdemanagement, Kundenberatung, Kundenzeitschriften, Hotlines, Bonusprogramme u. v. m. (vgl. Kapitel 5.4). Eine integrierte managementorientierte Perspektive bietet der im Folgenden vorgestellte aufgabenorientierte Ansatz.

Kundenbindung zählt neben Kundenakquisition, Leistungsinnovation und Leistungspflege zu den vier Kernaufgaben des Marketing, die im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes als wesentliche Wertgeneratoren identifiziert wurden. So lassen sich Wachstums- und Gewinnziele des Unternehmens mit aktuellen und/oder zukünftigen Kunden sowie bestehenden und/oder neuen Leistungen realisieren. Für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen können Unternehmen sowohl marktliche Potenziale als auch Ressourcen/Potenziale im Unternehmen aufbauen und ausschöpfen. Basis dafür ist ein zielgerichtetes Vorgehen entlang folgender vier Basisorientierungen:

Ressourcenorientierung: autark und/oder kooperativ überlegene Ressourcen und Fähigkeiten bereit stellen,

Kundenorientierung: autark und/oder kooperativ relevante Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden schneller und genauer als der Wettbewerb identifizieren,

Innovationsorientierung: Potenziale schneller, kostengünstiger und/oder besser als der Wettbewerb erschließen, in dem bisher nicht besetzte Wettbewerbspositionen eingenommen werden und

Persistenzorientierung: erschlossene Potenziale schneller, kostengünstiger und/oder besser als der Wettbewerb ausschöpfen, indem effizient und/oder repetitiv agiert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Basisorientierungen der Geschäftsbereichsleitung

(Quelle: Dittrich 2000: 50, in Anlehnung an Tomczak/Reinecke 1999: 305)

Jede der vier Kernaufgaben stützt sich – notwendig aber nicht hinreichend – auf zwei Basisorientierungen (Dittrich 2000: 50). So basiert Kundenbindung vor allem auf Kunden- und Persistenzorientierung. Jedoch sind dazu auch überlegene Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen notwendig (Ressourcenorientierung) sowie eine ausgeprägte Innovationsorientierung von Vorteil, damit vorhandene Kunden nicht zur (innovativeren) Konkurrenz wechseln.

Der aufgabenorientierte Ansatz verdeutlicht die Rolle der Kundenbindung (als strategischer Erfolgsfaktor) für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und ihre Beziehung zu den anderen vier identifizierten unternehmerischen Kernaufgaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die vier Kernaufgaben im Marketing

(Quelle: Dittrich 2000: 48, in Anlehnung an Tomczak/Reinecke 1999: 296)

In Anlehnung an Dittrich (2000: 50) wird folgende anbieterorientierte Definition von Kundenbindung^[8] gewählt:

„Die Kernaufgabe Kundenbindung umfasst das Ausschöpfen von Kundenpotenzialen. Hierzu gehören alle Maßnahmen, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder-, Zusatz- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass Kunden abwandern.“

3.2.2 Kaufverhaltensbezogene Perspektive

Im Mittelpunkt dieser Sichtweise steht der Kunde als Träger bestimmter Einstellungen bzw. eines bestimmten Verhaltens. Kundenbindung wird in diesem Zusammenhang häufig mit Loyalität bzw. Treue des Kunden gegenüber dem Anbieter gleichgesetzt^[9]. Seine Treue bzw. Bindung kann sich auf verschiedene Objekte beziehen: ein Produkt, eine Marke, ein Unternehmen, eine Kontaktperson aus dem Unternehmen oder auch auf eine bestimmte Technologie. In der Literatur war es lange Zeit umstritten, ob die Treue bzw. Bindung eines Kunden rein behavioristisch über sein Kaufverhalten zu erfassen ist.

Behavioristische Ansätze stellen das Wiederkaufverhalten in den Vordergrund. Folglich läge Kundenbindung dann vor, wenn Kunden Wiederkäufe tätigen. Diese Perspektive ist jedoch zu einseitig, da sie das Warum der Kundenbindung – also Verhaltensursachen – nicht zu klären vermag. Es wird nicht gefragt, wie die Auswahl getroffen wird (heuristisch oder spontan), und zudem wird das Verhalten lediglich ex-post betrachtet (Status-Quo-Analyse).

Einstellungsorientierte Konzepte widmen sich hingegen der Frage nach dem Warum von Marken- bzw. Kundenbindung. Kundenbindung kann hier i. w. S. als Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter definiert werden, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgetransaktionen niederschlägt (Diller 1996: 83). Die Bereitschaft zu Folgetransaktionen muss nicht a priori auf freiwilliger Basis, sondern kann auch auf rechtlichen, ökonomischen oder situativen Bindungen beruhen. Einstellungen werden auf drei Ebenen erfasst: der affektiven, kognitiven und konativen Ebene. Präferenzen und Verhaltensabsichten des Kunden, die als psychische Faktoren dem konkreten Verhalten (Kaufhandlung etc.) vorgelagert und durch Marketingmaßnahmen beeinflussbar sind, können auch separat vom Einstellungskonstrukt abgetrennt betrachtet werden. Einstellungen sind jedoch – je nach erzielter Messgültigkeit – nur als mehr oder weniger treffender Indikator für Kaufhandlungen zu betrachten (vgl. Dittrich 2000: 42, Bänsch 1995: 42), da ihre diagnostische Kraft für das Kundenverhalten aufgrund von situativen Einflüssen auf die Kundenbeziehung begrenzt ist (vgl. Diller 1996: 83).

Aus den oben genannten Mängeln isolierter behavioristischer oder einstellungsorientierter Konzepte haben sich zunehmend integrative Ansätze durchgesetzt, die neben den wiederholten Kaufakten psychologisch-evaluative Entscheidungsprozesse einbeziehen. Day (1969: 29) betont: „There is more to brand loyalty than just consistent buying of the same brand – attitudes, for instance.”

Das Phänomen der Kundenbindung ist folglich ein mehrdimensionales Konstrukt und in Anlehnung an Meyer/Oevermann (1995) als tatsächliches Verhalten sowie auch als Verhaltensabsicht zu konzeptualisieren. Das tatsächliche Verhalten erfasst den Wiederkauf sowie das Weiterempfehlungsverhalten der Kunden. Die zukünftigen Verhaltensabsichten sind Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsichten. Das Konstrukt der Kundenbindung kann somit wie folgt dargestellt werden (siehe Abbildung 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

(Quelle: Homburg/Fassnacht 1998: 415)

Kundenbindung aus einer kaufverhaltensorientierten Perspektive wird in dieser Arbeit aufbauend auf Meyer/Oevermann (1995: 1341) wie folgt definiert:

„Kundenbindung äußert sich im bisherigen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten sowie durch zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross Buying-) und Weiterempfehlungsabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen.“

Diese Definition ist recht umfassend, da sie sowohl vergangenheits- als auch zukunftsbezogen ist und affektive, kognitive, konative sowie verhaltensbezogene Elemente integriert. Daraus folgt auch die Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Erfassung der Kundenbindung im Rahmen des Controlling (siehe Kapitel 5.5).

3.3 Determinanten und Ebenen der Kundenbindung

Geschäftsbeziehungen sind sehr komplex. Je größer die Zahl der am Entscheidungs- und Austauschprozess beteiligten Personen ist und je intensiver sich die Zusammenarbeit gestaltet, desto zahlreicher sind die Schnittstellen bzw. Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Nachfrager. Die Analyse von Beziehungsstrukturen dient der Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen, ganz im Sinne von „die Kunden richtig binden“. Der Grad bzw. die Qualität der Kundenbindung hängt von bestimmten Faktoren ab, die in dieser Arbeit (in Anlehnung an Tomczak/Dittrich 1997: 14 ff., Diller 1995a: 18 ff. bzw. Meyer/Oevermann 1995) in psychologische und faktische Determinanten bzw. Bindungsursachen differenziert werden (Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Determinanten der Kundenbindung

(Quelle: eigene Darstellung)

3.3.1 Psychologische Determinanten

Kundenbindung beruht nicht nur auf der Beurteilung reiner Kosten-Nutzen-Aspekte. Psychologischen Konstrukten wie Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment wird vielfach eine relativ größere Aussagekraft in Bezug auf Verhaltensabsichten und das tatsächliche Kundenverhalten zugeschrieben als faktischen Determinanten. Sie berücksichtigen zudem die subjektive Kundenwahrnehmung und den Vergleich mit bisher gebildeten Erwartungen.

3.3.1.1 Involvement

a) Das Involvement-Konstrukt

Das Involvement-Konzept zählt heute zu den wichtigsten Erklärungsansätzen der Konsumentenforschung. Das Involvement beschreibt die wahrgenommene persönliche Wichtigkeit eines Produktes/einer Leistung und ist mit einem bestimmten Ausmaß an Aktivierung verbunden. Nach allgemeiner Auffassung wird Involvement als ein mehrdimensionales Konstrukt verstanden, das durch das Zusammenwirken personenabhängiger, reizspezifischer und situativer Einflüsse bestimmt ist. Unterschieden wird folglich zwischen persönlichem, reizabhängigem und situativem Involvement. Das persönliche Involvement basiert auf individuellen Prädispositionen, wie Motive, Einstellungen und Werte und beeinflusst die emotionale und/oder kognitive Auseinandersetzung mit einer (Kauf-)Entscheidung. Das reizabhängige Involvement ist durch externe Stimuli bedingt und bestimmt in Form des Produktinvolvements im Wesentlichen die Höhe des Interesses sowie die Bindung an ein bestimmtes Produkt. Das situative Involvement entsteht in Abhängigkeit von der Entscheidungssituation (verfügbare Zeit, Informationen, Leistungsangebote etc.), gilt als besonders verhaltenswirksam und kann das latente Produktinvolvement somit überlagern. Der Grad des Involvements ist durch das Zusammenwirken aller drei Komponenten bestimmt.

b) Involvement und Kundenbindung

Marken- oder Produkttreue können sowohl unter Low- als auch High-Involvement- Bedingungen auftreten. Während es sich im ersteren Fall um sogenannte „unechte“ Marken-/Produkttreue durch habitualisiertes, kognitiv sowie emotional entlastetes Konsumverhalten handelt^[10], liegt unter High-Involvement-Bedingungen „echte“ Marken-/Produkttreue vor. Die Entscheidungen sind kognitiv gesteuert aber limitiert. Nur bei entsprechend hohem Involvement werden spezifische Nutzen wahrgenommen und bewertet. Die Entscheidung weist einen hohen Grad an wahrgenommener persönlicher Wichtigkeit und/oder persönlichem Interesse gegenüber der Leistung des Unternehmens auf. Marken-/Produkttreue ist zugleich eine Möglichkeit der Reduktion des empfundenen Kaufrisikos bzw. der kognitiven Dissonanz (siehe 4.1.1).

Diller (1996: 87, vgl. Abbildung 8) hat den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Involvement wie folgt typologisiert (Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kundenbindung und Involvement

(Quelle: Diller 1996: 87)

Bei hohem Involvement basiert die Bindung auf einer extensiven und ggf. sehr emotional geprägten Zuwendung („Begeisterung“) zu einem bestimmten Anbieter (heiße Kundenbindung). Der Konsument ist z. B. stark an einer bestimmten Produktgattung oder einer bestimmten Marke interessiert bzw. entwickelt dafür möglicherweise sogar eine entsprechende Begeisterung, die eine besonders günstige Basis für Weiterempfehlungen darstellt (Diller 1996: 87). Auch ohne emotionale Beteiligung kann das Involvement sehr hoch sein, u. a. dann, wenn die Kaufentscheidung aus Kundensicht mit einem hohen Risiko verbunden ist. In diesem Fall liegt eher ein kognitiv-rationales Involvement vor. Kundenbindungen ohne Involvement sind u. U. nur zufällig oder basieren auf reinen Zweckmäßigkeitsüberlegungen (kalte Kundenbindung). Das Involvement ist weder persönlichkeits- noch produktbezogen fest determiniert; folglich durch den Anbieter beeinflussbar. Die Erhöhung des Involvements stellt somit einen möglichen Schritt zum Aufbau bzw. zur Verbesserung („Erhitzung“) einer Kundenbindung dar (Diller 1996: 88). Folgende Einflussfaktoren bieten sich dafür an: das Interesse am Produkt, der Spaß bzw. die Belohnung beim Kauf oder/ und Konsum selbst, die Identifikation und die Möglichkeit zur Selbstdarstellung mit Hilfe des Produktes bzw. des Anbieters, die mit dem Kauf verbundene Risikowahrscheinlichkeit sowie das wahrgenommene Kaufrisiko. Für die Umsetzung geeignete Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt.

3.3.1.2 Vertrauen

a) Die Bedeutung von Vertrauen

Vertrauen gilt neben Commitment als einer der Schlüsselfaktoren langfristiger Beziehungen. Während sich aus Zufriedenheit nur indirekt ein künftiges Verhalten ableiten lässt, sind Vertrauen und Commitment direkt zukunftsgerichtet (Dittrich 2000: 83).

Jede Kaufsituation ist mit einem gewissen Risiko einer Fehlentscheidung verbunden. Die Höhe des wahrgenommenen Risikos ist zum Ersten durch das empfundene Ausmaß der Wahrscheinlichkeit über das Eintreten negativer Folgen des Kaufes und zum Zweiten von der empfundenen Bedeutung dieser negativen Folgen für den Kunden determiniert. Dem Konsumenten stehen zur Risikoreduktion unterschiedliche Strategien zur Wahl, wie z. B. Wiederholungskäufe (Anbietertreue), Probekäufe oder verstärkte Informationssuche. In bestimmen Situationen können diese Optionen aber nicht oder nur beschränkt zur Verfügung stehen, so dass zumindest ein gewisses Restrisiko bleibt. Gerade bei sogenannten Vertrauensgütern wie Dienstleistungen (vgl. Kapitel 4) ist Vertrauen besonders wichtig, da kaufentscheidende Eigenschaften weder vor noch nach dem Kauf vollständig kontrolliert und beurteilt werden können. Vertrauen kann z. B. besonders wichtig sein, wenn zur Erstellung kundenindividueller Leistungen sensible Kundeninformationen benötigt werden. Zudem ist Vertrauen notwendig, um Zeitdifferenzen zu überbrücken (bspw. zwischen Abgabe und Einlösen von Versprechungen). Vertrauen hat zum einen eine transaktionskostensenkende Wirkung (z. B. reduzierte Informations- und Kontrollkosten); zum anderen beeinflusst Vertrauen auch das akquisitorische Potenzial des Anbieters und verschafft diesem damit Konkurrenzvorteile. Für ein loyales Verhalten der Kunden hält Diller (1996: 89) ein gewisses Maß an Vertrauen für unverzichtbar. Vertrauen stellt Harmonie und Stabilität in menschlichen Beziehungen her, da es selbst wieder Vertrauen erzeugt („Echo-Effekt“).

b) Vertrauen und Kundenbindung

Vertrauen kann somit Ancedents aber auch Folge von Kundenbindung sein. Kundenbindung ohne Vertrauen ist denkbar, stellt demnach eine Bindung „auf Vorbehalt“ dar (bspw. rein faktische Bindung). Da die Kundenbindung in diesem Fall jedoch keine selbstverstärkende Wirkung entfalten kann, ist sie der Kundenbindung auf Vertrauensbasis („Liaison“) unterlegen (siehe Abbildung 9). In Geschäftsbeziehungen stellt ausgeprägtes Vertrauen eine bedeutende Wechselbarriere dar, da bisherige Investitionen in Vertrauensaufbau und -erhaltung nicht einfach auf einen anderen Anbieter übertragbar sind und bei einem Wechsel somit sunk costs^[11] darstellen würden. Es ist daher zu empfehlen, Kundenbindungsmaßnahmen immer auch mit Vertrauensaufbau zu verknüpfen (Diller 1996: 89). Auch ohne eine spezielle Bindung sind vertrauensvolle Beziehungen denkbar („Geschäftsfreundschaft“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kundenbindung und Vertrauen

(Quelle: Diller 1996: 89)

Sozialwissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass auch das Selbstvertrauen der Partner wichtig ist, da dieses Grundlage für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung darstellt. Daher sind freiwillige Bindungen, die die Selbstständigkeit und Individualität des Partners wahren, erkauften oder erzwungenen Bindungen vorzuziehen (Diller 1996: 89).

Die Entscheidung zu vertrauen ist trotz der damit verbundenen Unsicherheit rational, da dieses Vorgehen der Komplexitätsreduktion dient und zudem den eigenen Handlungsspielraum vergrößert (vgl. Luhmann 1973). Vertrauen basiert vielfach auf Erfahrungen und ist mit spezifischen Erwartungen bezogen auf die Kompetenz des Anbieters und seine zukünftigen Handlungen (z. B. kein opportunistisches Verhalten) verbunden. Damit ist also begründetes Vertrauen, d. h. bewusst gegebenes Vertrauen im Sinne verzichtender Kontrolle, gemeint. Ausgeschlossen sind blindes oder fatalistisches Vertrauen (Platzköster 1990: 44). Daraus folgt, dass Vertrauen im Zeitablauf immer wieder überprüft wird; sich somit auch reduzieren oder weiter stabilisieren kann. Eine Kundenbindungsstrategie kann folglich – basierend auf dem Wunsch nach Vertrauen beim Geschäftspartner – rational begründbar aufgebaut und muss nicht unterschwellig verfolgt werden (Diller 1996: 89).

3.3.1.3 Commitment

a) Das Konstrukt Commitment bzw. Loyalität

Die innere Beteiligung an Konsumentscheidungen (Involvement) kann auch zu einer intensiveren Hinwendung zum Geschäftspartner, bis hin zu einer Art „Anhängerschaft“ führen. Dies drückt sich in einem loyalen Verhalten des Kunden gegenüber dem Anbieter aus, bei dem kurzfristig auch Nachteile in Kauf genommen werden, um die Beziehung aufrecht zu erhalten. Loyalität – als Ausdrucksform des Commitments zur Geschäftsbeziehung – wirkt also beziehungsstabilisierend. In verhaltenswissenschaftlicher Perspektive bedeutet Commitment die innere Verpflichtung einer Person gegenüber einem Bezugsobjekt und beinhaltet mehrere Komponenten wie den Wunsch eine stabile Beziehung aufzubauen, die Bereitschaft zu kurzfristigen Opfern zugunsten eines langfristigen Beziehungserhalts und Vertrauen in die Stabilität der Beziehung (Diller 1996: 88).

b) Commitment/Loyalität und Kundenbindung

Kundenbindung mit Commitment ist als freiwillige Bindungsform zu betrachten, während eine unfreiwillige Bindung ohne Commitment, die situativ bedingt ist oder vom Anbieter bewusst initiiert wurde, als „Fesselung“ bezeichnet werden kann. (vgl. Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kundenbindung und Commitment

(Quelle: Diller 1996: 88)

„Fesselungen“ (meist auf faktischen Bindungen beruhend) widerstreben dem Autonomiebedürfnis und stellen somit keine gesicherte Bindungsbasis dar (Diller 1996: 88). Basiert die Bindung darauf, dass der Kunde den Autonomieverlust als unerheblich betrachtet, d. h. die subjektiv empfundenen Wechselkosten bei potenziellem Anbieterwechsel eine gewisse Toleranzschwelle des Kunden nicht übersteigen, liegt eine Art „Zweckbindung“ vor. In diesem Fall muss noch keine Loyalität des Kunden vorhanden sein, da Entscheidungsfreiheit vorliegt und der Entschluss beim Anbieter zu bleiben auf einem rationalen Abwägen von Vor- und Nachteilen basiert. Die Gegenleistung des Anbieters kompensiert aus Kundensicht den eingegangenen Autonomieverlust (der auch mit sunk costs verbunden sein kann). Echte Loyalität entsteht erst dann, wenn das mit einem Anbieterwechsel verbundene Risiko aus Kundensicht als zu hoch erscheint oder wenn eine moralisch-ethisch begründete Dankbarkeitsbeziehung existiert, die (zumindest vorläufig) das Commitment in die Geschäftsbeziehung unterstützt (Diller 1996: 89). Loyalität stellt folglich eine besonders intensive und enge Form der Kundenbindung dar.

Das Konstrukt der Kundenbindung geht über den Loyalitätsaspekt hinaus und berücksichtigt zusätzlich materielle und immaterielle Wechselbarrieren bzw. deren subjektive Wahrnehmung. Dabei ist der Begriff der Wechselbarriere hier neutral zusehen, d. h., es kann sich aus Kundensicht dabei sowohl um positive (Nutzen) als auch negative Aspekte (Kosten) handeln. Für Marketingentscheidungen sind insbesondere die subjektiven Wahrnehmungen solcher Wechselbarrieren durch den Kunden von Bedeutung, da diese wichtige Einflussparameter darstellen. Hierzu zählen z. B. kognitive Wechselbarrieren, wie das Wissen um schlechtere oder gar fehlende Alternativen, hohe Wechselkosten, proprietäre Technologien als auch affektive Wechselbarrieren, wie Sympathien, Vorlieben etc. (Dittrich 2000: 44).

Wiederholungskäufe können – müssen jedoch nicht – auf Zufriedenheit oder Loyalität beruhen. Folglich ist Kundenloyalität nicht der Kundenbindung vorgelagert, sondern allenfalls ein Bestandteil derselben. Der Begriff der Kundenbindung ist also umfassender als Kundenloyalität.

3.3.1.4 Kundenzufriedenheit

a) Begriff

Kundenzufriedenheit wird neben den klassischen theoretischen Konstrukten wie Einstellung oder Involvement herangezogen, um das Kundenverhalten zu erklären.

„Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses, in dessen Rahmen eine geforderte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlichen wahrgenommenen Ist-Leistung verglichen wird^[12] . Das Zufriedenheitsurteil bezieht sich hierbei auf die Gesamtheit der Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten.“ (Giering/Homburg 2000: 83).

b) Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Die Erwartungen des Kunden basieren zunächst auf seinem individuellen Anspruchsniveau in der jeweiligen Nachfragesituation. Dabei sind die Erwartungen, bedingt durch neue Erfahrungen, Veränderungen im persönlichen Budget oder im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld, dynamischen Veränderungen unterlegen (vgl. Abbildung 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Ausgewählte Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

(Quelle: in Anlehnung an Dittrich 2000: 75)

Zu weiteren Einflussfaktoren zählen individuelle Kundenmerkmale wie vorhandenes Wissen (z. B. Wissen um Alternativen), Charaktereigenschaften, die Funktion des Käufers innerhalb der nachfragenden Gruppe (Unternehmen etc.) oder der Neuigkeitsgrad der Kaufsituation sowie auch anbieterbezogene Merkmale, wie z. B. dessen Kommunikationsmaßnahmen in der Vorkaufphase (etwaige Versprechen, Garantieerklärungen etc.). Das Image des Anbieters beeinflusst über die Erwartungen hinaus auch die subjektiv wahrgenommene Leistungsqualität. Letztere wird wiederum beeinflusst durch bisherige Erfahrungen, die individuelle Problemlösung und situative Faktoren.

Kundenzufriedenheit lässt sich nur herstellen, wenn nicht zeitpunktbezogene, isolierte Einzeltransaktionen, sondern die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden über den gesamten Buying Cycle hinweg betrachtet werden. Zufriedenheit entsteht, wenn die wahrgenommene Qualität der Leistung die Erwartungen des Kunden übersteigt. Entspricht die wahrgenommene Leistung genau den Erwartungen, ist der Kunde mindestens indifferent; Zufriedenheit kann sich aber auch hier bereits einstellen. Dagegen entsteht Unzufriedenheit, wenn die wahrgenommenen Leistungen unterhalb der Erwartungen liegen. Der Kunde kann in diesem Fall, unter der Annahme zuvor möglicherweise zu hohe Ansprüche besessen zu haben, sein Anspruchsniveau ex-post senken, um Unzufriedenheit zu vermeiden. Eine andere Alternative besteht für ihn darin, seine Wahrnehmung (z. B. von der Leistungsqualität) nachträglich so zu korrigieren, dass diese mit den Erwartungen besser korrespondiert (Dittrich 2000: 76). Für den Anbieter bedeutet dies zusätzliche Einflussmöglichkeiten auf den vom Kunden wahrgenommenen Nettonutzen, denn er kann sowohl Wahrnehmung als auch Erwartungen entsprechend beeinflussen (z. B. über den Aufbau entsprechender Unternehmens- und/oder Produktimages). Dabei variieren nicht nur die Erwartungen zwischen den Kunden, sondern auch die Erwartungen eines einzelnen Kunden an bestimmte Leistungskomponenten. Grob lassen sich die Leistungskomponenten in Minimumleistungen – die von den Kunden grundsätzlich erwartet werden – und in Profilierungsleistungen, die nicht direkt vom Kunden erwartet werden, unterscheiden. Minimumleistungen stellen für den Anbieter somit ein „Muss“ dar; bei Nicht-Erfüllung ist der Kunde unzufrieden, werden sie erfüllt, so kann Unzufriedenheit zwar vermieden werden, Zufriedenheit tritt jedoch noch nicht ein. Um sich gegenüber Wettbewerbern beim Kunden zu profilieren, muss der Anbieter über die Minimumleistungen hinaus weitere Leistungen erbringen, die vom Kunden nicht grundlegend erwartet werden, bei hoher Ausprägung aber zu Kundenzufriedenheit führen können (Profilierungsleistungen). Werden solche Profilierungsleistungen nicht erbracht, ist der Kunde nicht unbedingt unzufrieden, gegenüber der Konkurrenz kann so aber kein dauerhafter Leistungsvorteil aufgebaut werden. Amerikanische Autoren (Heskett et. al. 1991) stellten in ihren Untersuchungen über Dienstleistungen fest, dass es wirkungsvoll ist, einen Kunden tief zu beeindrucken, wenn man ihn an das Unternehmen binden möchte. Außergewöhnliche Erlebnisse, die ein Kunde positiv mit einem Dienstleistungsanbieter in Verbindung bringt, begeistern ihn für das Unternehmen. Gelingt es dem Anbieter beim Kunden sogenannte „Aha-Effekte“ auszulösen und damit dessen Erwartungen überzuerfüllen, so kann er sich zusätzlich ein emotionales Profil aufbauen, das ihn aus Kundensicht positiv von Wettbewerbern abhebt.

[...]

^[1] Anspruchsgruppen (stakeholder) sind „Handlungsträger, die in der Lage sind, den Unternehmenserfolg positiv oder negativ zu beeinflussen“ (Freeman/Reed 1983). Dazu zählen sowohl marktliche Akteure (Kunden, Lieferanten etc.) als auch gesellschaftliche Teilöffentlichkeiten (Gewerkschaften, NGOs etc.). Diese fühlen sich von bestimmten Unternehmensaktivitäten betroffen und nehmen eigene Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmen wahr.

^[2] Etwa zwei Drittel aller Beschäftigten sind in der Bundesrepublik Deutschland im tertiären Sektor tätig, dem auch etwa zwei Drittel an der Brutto-Wertschöpfung zukommen. Dabei sind nach wie vor Wachstumsraten zu verzeichnen (vgl. Bruhn 1995c: 21).

^[3] Der Basisertrag entsteht dann, wenn ein neu gewonnener Kunde in normalem Umfang Leistungen des Unternehmens in Anspruch nimmt (Grund 1998: 5).

^[4] Der Begriff des externen Faktors geht auf Maleri (1997) zurück und bezeichnet einen Produktionsfaktor, der „von außen“ in den Dienstleistungsprozess eingebracht wird und deshalb vom Dienstleistungsanbieter nicht autonom disponiert werden kann.

^[5] Rück (1995: 16 f.) weist darauf hin, dass eine Abgrenzung von Dienstleistungen mittels des Kriteriums Integrativität formal-logisch zwar möglich ist, dies aber wenig operational bzw. zweckmäßig erscheint. Notwendig wäre dazu eine klarere Unterscheidung anhand der Integrationstiefe. Solange die Integration des externen Faktors allgemein definiert wird, zählt darunter bspw. auch das Einbringen von Informationen durch den externen Faktor zur Ingangsetzung des Produktionsprozesses. Dieses ist wiederum durchaus auch bei der Auftragsproduktion von Sachgütern der Fall.

^[6] Rück (1995: 16) kritisiert, diese Unterscheidung in Ergebnis und Wirkung sei fiktiv und ermögliche noch lange keine Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. Das Ergebnis einer Dienstleistung sei nur in Gestalt des Trägermediums sinnlich wahrnehmbar, die Unterscheidung zur Wirkung bleibt fiktiv. Der ergebnisorientierte Definitionsansatz führe deshalb zu Operationalisierungspro-blemen.

^[7] Zu den Vertretern dieser erweiterten Perspektive zählen z. B. auch Parvatiyar/Sheth (1994: 1), die Beziehungsmarketing als eine Perspektive verstehen, „that seeks to develop close interactions with selected customers, suppliers and competitors for value creation trough cooperative and collaborative efforts“.

^[8] Diller (1996: 82) verweist jedoch auf einige konzeptionelle Defizite dieser Sichtweise: So ist bspw. der Aktionsraum möglicher Bindungsmaßnahmen ex-ante nicht zu schließen, sondern hängt nicht zuletzt auch von der Kreativität des Managements ab (unklare Begriffsextension). Deshalb schlägt der Autor vor, die Bindungsaktivitäten der Anbieter unter Bemühungen um mehr Kundennähe zu subsumieren

^[9] Zur Auseinandersetzung bzw. Abgrenzung zwischen Loyalität und Kundenbindung, siehe Kapitel 3.3.1.3.

^[10] Habitualisiertes Verhalten basiert auf Sozialisationsprozessen und beinhaltet weitgehend gleichgültige, routinemäßige Entscheidungen. Dieses Verhalten gilt als relativ instabil, da es durch keine manifesten Einstellungen gestützt ist.

^[11] Sunk costs (versunkene Kosten) entstehen dann, wenn eine Investition, die für eine bestimmte Geschäftsbeziehung getätigt wurde, nicht oder nur mit Nutzeneinbußen auf eine andere Beziehung übertragbar ist.

^[12] Nach dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma entsteht Zufriedenheit, wenn die wahrgenommene Leistungsqualität die Kundenerwartungen erfüllt oder übersteigt. Unzufriedenheit entsteht dann, wenn die Leistungsqualität hinter den Erwartungen zurück bleibt (Day 1982: 5).