Untersuchung von Vertriebswegen im Private Banking unter Förderung des Customer-Relationship-Management

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einarbeitung in die Thematik
1.1 Begriffserläuterungen und Begriffsabgrenzungen
1.1.1 Private Banking versus Retail Banking
1.1.1.1 Private Banking
1.1.1.2 Retail Banking
1.1.2 Customer Relationship Management
1.1.3 Customer Lifetime Value Management
1.1.4 Customer Care
1.2 Die Bedeutung von Data-Warehouse und Data-Mining
1.2.1 Data-Warehouse
1.2.2 Data-Mining

2. Spezifische Erscheinungen im Private Banking
2.1 Profilierung des Private Banking Klientel
2.1.1 Der Altersaspekt
2.1.2 Der Kunde nach Bildungs- und Wissensstand
2.1.3 Klassifizierung nach Vermögen
2.1.4 Entwicklungen der Kundenvermögen
2.2 Struktur der Mitarbeiteraufstellung
2.3 Der Berater als Relationship Manager

3 Analyse typischer Vertriebswege
3.1 Direkte und indirekte Vertriebswege im Private Banking
3.2 Die partikulare „klassische“ Bankfiliale
3.3 Der Außendienst
3.4 Die Multi-Channel-Filiale
3.4.1 Untersuchung der Multi-Channel Elemente
3.4.1.1 Das Call-Center
3.4.1.2 Telefon Banking
3.4.1.3 Internet Banking
3.4.1.4 Direct Mailing
3.4.2 Essenz der Multi-Channel Elemente
3.5 Imagewirksame Vertriebswege
3.5.1 Die Empfehlungnahme
3.5.2 Event Banking
3.5.3 Werbung
3.5.3.1 Public Relations
3.5.3.2 Sponsoring
3.6 Wertung der Erkenntnisse

4 Tendenzen für die Zukunft
4.1 Veränderte Kundenansprüche und Bedürfnisse
4.2 Einschätzung des Aufwandes für den Vertrieb
4.3 Private Banking in der Universalbank / Wettbewerbsentwicklung

Literaturverzeichnis

Webseitenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Haupttrends im Kundenbeziehungsmanagement

Abbildung 2: Beziehung zwischen CLV-M und CRM

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 4: Data-Warehouse im Unternehmen

Abbildung 5: Anlageziele nach der Höhe des Vermögens

Abbildung 6: Ziele des Direct Banking durch Direktmarketing

Abbildung 7: Nutzungshäufigkeit der M-C-E zur Kontaktaufnahme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Veränderungen im Bankgeschäft der Gegenwart hinsichtlich Kundenverhalten, Wettbewerbsverhalten, Marktorientierung und die stetige Verbreitung neuer Technologien führen dazu, vorhandenes Wissen verstärkt aufzubereiten und mit aktuellen Erkentnissen zu versetzen, um es für zukünftiges erfolgreiches Wirtschaften nutzbar zu machen.^[1] In dieser Arbeit wird das Wissen um die Eigenheiten der Vertriebswege im Private Banking in Verbindung mit neuen Erkenntnissen hinsichtlich des Customer Relationship Management gebracht. Es geht um die Förderung von Kundenbeziehungen, Kundenloyalität, Kundenzufriedenheit und einer Individualisierung des Angebotes. Die Fähigkeit zur Gewinnung von Neukunden wird ebenfalls in die Betrachtung einbezogen. Die speziellen Eigenschaften des Customer Relationship Management spielen hierbei eine entscheidende Rolle für die Aufbereitung, da sie aufgrund ihrer noch zu erläuternden Natur bestimmte Kriterien aufweisen, welche den Inhalt und das Ergebnis dieser Arbeit essentiell beeinflussen.^[2]

Resultierend daraus, soll eine Fokussierung in der Praxis auf die aufgezeigten Vertriebswege und ihrer Optimierung erfolgen.^[3] Denn können die Ziele des Customer Relationship Management realisiert werden, ist es den betroffenen Kreditinstituten möglich, ihre Kosten für die Neukundengewinnung zu senken und trotzdem aufgrund wiederkehrender Transaktionen von Bestandskunden ihre Erträge zu steigern. So beträgt durchschnittlich alleine der Anteil von Wiederkäufern 70 Prozent am Umsatz eines Unternehmens.^[4] Daher gelten Stammkunden als das wertvollste Potenzial für ein Unternehmen.^[5] Weiterhin zeigt sich die Wichtigkeit des richtigen Umganges mit den bestehenden Kundenbeziehungen und die Grundlagenbildung für weitere Geschäftsabschlüsse vor allem auf der Kostenseite der Banken darin, daß die Aufwendungen für die Akquise neuer Geschäftspotentiale, in diesem Falle der Gewinnung von Neukunden, wesentlich höher liegen als Aufwendungen für das Halten von bestehenden Kundenverbindungen.^[6] Im Schnitt liegen die Kosten für die Neuakquisition eines potentiellen Kunden etwa fünf mal so hoch.^[7] Dieses Verhältnis zeigte die Zeitschrift Absatzwirtschaft schon im Jahre 1992 auf.^[8]

Es wird weiterhin ein Überblick der jetzigen Situation auf dem Geschäftsfeld des Private Banking gegeben und Tendenzen für die Zukunft, auch auf Wettbewerbsebene herausgestellt.^[9] Das Private Banking Klientel wird im Zusammenhang mit Bildungsstand, Vermögen und Bereitschaft zur Akzeptanz von neuen Medien (Internet-Banking, Telefon-Banking, etc.) beschrieben.^[10] Dies ermöglicht eine bessere Verständlichkeit der Ergebnisse der herauszuarbeitenden Vertriebswege und lässt die Frage des Warum einfacher klären. Im Zusammenhang mit dem Kundenklientel werden auch aktuelle Veröffentlichungen des Wohlstandsberichtes der Bundesregierung erwähnt und ein Ausblick auf kommende Entwicklungen in der Vermögensverteilung innerhalb der Gesellschaft gegeben.^[11]

Zur besseren Verständlichkeit der Arbeit und zur korrekten Einordnung in die Thematik des Customer Relationship Management ist es erforderlich, die tangierten Begriffe näher zu erklären und einander gegenüber zu stellen. Die Abgrenzung der Definitionen untereinander ermöglicht es, die Blicke und die Gedanken des Lesers dieser Arbeit zu pointieren und praxisrelevant richtig einordnen zu können.^[12] Es sei im Voraus bemerkt, daß die Thematik des Customer Relationship Management ein aktuell branchenübergreifend stark fokussiertes Thema darstellt. Es beinhaltet umfangreiche Forschungen und Umsetzungsarbeiten auf dem Feld der Informationstechnologien (IT), als Beispiel seien hier vorab die Begriffe Data-Mining und Data-Warehouse genannt, welche jedoch nicht zu erörternder Bestandteil dieser Arbeit sind und nur zur besseren Verständlichkeit und zur Abrundung des Gesamtgedankens erläutert werden.^[13]

Als unterstützender Teil zur Realisierung einer geeigneten Umsetzung der untersuchten Vertriebswege hinsichtlich des Inhaltes von Customer Relationship Management und somit von geeigneten Vertriebsstrategien wird der Blick auf den Aufbau der Private Banking Strukturen gelenkt. Dabei geht es um die Struktur der „Sales-Front“ im Private Banking, ihrer entsprechenden Wirkung auf den Kunden und ihrer Effizienz in der Bankpraxis für Kunde und Kreditinstitut.^[14]

1 Einarbeitung in die Thematik

1.1 Begriffserläuterungen und Begriffsabgrenzungen

1.1.1 Private Banking versus Retail Banking

Eine praxisrelevante Veränderung, wie bereits im Vorwort erwähnt, ist zum Beispiel die Fokussierung von Kreditinstituten auf ein ertragreiches und beständiges Privatkundengeschäft. Dies hat eine übergreifende Segmentierung zwischen ertragsstarken und ertragsschwachen Kunden für die Banken zur Folge. Ersichtlich ist dies an der Trennung des standardisierten Privatkundengeschäftes (Mengengeschäft) und des individuellen, anspruchsvollen Privatkundengeschäftes (Individualkundengeschäft).^[15] Am praktischen Beispiel der Deutschen Bank AG gestaltet sich dies folgendermaßen. Das Mengengeschäft ist in eine eigenständige Tochtergesellschaft, der Deutschen Bank 24, ausgegliedert und das Geschäft mit der vermögenden Privatkundschaft betreibt die Deutsche Bank AG unter ihrem eigenen Namen. Als Ziel hierfür stehen verbesserte Möglichkeiten für den Anspruch von Kunden und individuell erarbeitete Produktangebote, um langfristige Kundenbindungen zu ermöglichen und Kundenzufriedenheit, sowie Kundenloyalität zu schaffen.

Notwendig wurde die Trennung aufgrund der Tatsache, daß 20 Prozent der Kunden (bankbezogen die vermögenden Privatkunden) 80 Prozent des Umsatzes im Unternehmen ausmachen. Dies gilt als die sogenannte „Pareto-Regel“.^[16] Daher ist das Private Banking grundlegend profitabel und eine wichtige Ertragssäule in der Bank, wohingegen das Retail Banking in den meisten Banken schon zu den verlustbringenden Geschäftssparten gehört.^[17] Am Beispiel der Deutschen Bank AG lag die Eigenkapitalrendite im Bereich Private Banking und Asset Management im Jahr 2000 bei 52 % und es läßt sich die Bedeutung des Geschäftsfeldes für die Gesamtbank deutlich erkennen.^[18]

1.1.1.1 Private Banking

Das als Private Banking gekennzeichnete Geschäftsfeld eines Kreditinstitutes zeichnet sich im Allgemeinen durch eine hohe Beratungsintensität bei den vermögenden Kunden aus. Denn vermögende Kunden verlangen nicht nur Beratung an sich, sondern sie verlangen zunehmend eine Form von Betreuung.^[19] Langjährige und andauernde persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern einer Bank und den Private Banking Kunden sollen daher das Vetrauensverhältnis der Kunden in die Bank stärken.^[20] Es zeigt sich, daß Private Banking ein sehr stark auf Persönlichkeit und Menschenkompetenz ausgerichtetes Tätigkeitsfeld ist, was sich ebenfalls im stark personalisierten Verkauf wiederspiegelt.^[21]

Eine Definition des Private Banking nach Harald Pechlaner lautet: „Private Banking bedeutet das schwerpunktmäßige Angebot von vollumfänglichen Vermögensverwaltungs- und Anlageberatungsprodukten im Rahmen der sonstigen Banktätigkeit, wobei Finanzanalyse und der Handel zur Unterstützung der Anlageentscheidungen eine wesentliche Rolle spielen, jedoch nicht von demselben Anbieter erbracht werden müssen. Vollumfängliches Private Banking bedeutet aber das zusätzliche Angebot von speziellen Dienstleistungen insbesondere im Beratungsbereich, gekoppelt mit einem hohen Servicegrad.“^[22] Die Verantwortung für die letztlich getroffene Anlageentscheidungen bleibt auf der Seite des Kunden bestehen.^[23]

Das Private Banking soll eine diskrete und steueroptimierte Sicherung von großen Vermögen gewährleisten. Dabei spielen Seriosität, Diskretion, Loyalität und Flexibilität bei den Mitarbeitern der Bank eine bedeutsame Rolle.^[24] Diese Ergebnisse zeigt auch eine Delphi-Studie von Arthur Anderson / Anderson Consulting im Jahr 1992 aus der hervorgeht, daß Diskretionsbedürfnis und persönlicher Service heutzutage und auch zukünftig eine bedeutende Rolle spielen werden.^[25] Die verstärkte Beziehungsbildung und die hohe Betreuungs- und Beratungsintensität bringen im alltäglichen Geschäft einen großen Zeitaufwand mit sich. Daher sind einem Private Banking Berater auch weniger Kunden zugeordnet als sonst im Privatkundengeschäft üblich. Im Durchschnitt ist er eigenverantwortlich für 170 Top-Privatkunden.^[26] So ist es möglich, gleichzeitig die bereits angesprochene Vertrauensbildung und Beziehungsverstärkung, welche ertragreiche und beständige Kundenbeziehungen möglich werden läßt, zu fördern. Diese verstärkte Beziehungsbildung macht es für den Private Banking Kunden attraktiv, auf das Feilschen um den letzten Prozentpunkt bei der Gestaltung der Konditionen zu verzichten.^[27] Hierin unterscheidet sich der Private Banking Kunde von anderen Kunden, welche besonders auf Kostenvorteile bedacht sind.^[28] Sicherlich ist dies nicht in jedem Fall zu behaupten, aber grundlegend wird dieses Argument als Private Banking typisch angesehen.

Hinsichtlich der angebotenen Produkte sowie Beratungs-und Dienstleistungen stehen dem Private Banking Kunden alle Möglichkeiten der Nutzung eines allumfassenden Service zur Verfügung. Es kann von einem hohen Qualitätsstandard im Dienstleistungsbereich und von individuellen Problemlösungen gesprochen werden.^[29] Standardisierungen im Private Banking werden so gering wie möglich gehalten und nur dort angewandt, wo es für den Kunden offensichtlich nicht zu erkennen ist und wo wirkliches Einsparpotenial unabhängig von der Qualität der im Private Banking typisch zu erbringenden Leistungen besteht. Denn die beiden Prinzipien von Vertrauensaufbau und standardisiertem Bankgeschäft schließen sich einander aus.^[30]

Natürlich hat dieser allumfassende Service auch einen relativ hohen Preis.^[31] Aktuell gestaltet sich dieser Kostenbeitrag in einer Anhebung der Beratungsgebühren, wobei im gleichen Atemzug die anfallenden Transaktionskosten fallen. Ein Beispiel hierfür gibt als Vorreiter die Deutsche Bank AG mit ihrem zum 1. Januar 2001 eingeführten modifizierten Preismodell, was bei den Kunden sehr unterschiedlich aufgenommen wurde.^[32] Damit weicht die Deutsche Bank AG ab von der bisherigen Fokussierung auf Transaktionskosten und Produktpreise, die tendenziell eine zu starke Abhängigkeit von den Handelsaktivitäten der Kunden nach sich ziehen würde. Die Gesamtkundenbeziehung würde in ihrer Profitabilität deutlich geschwächt. Die Deutsche Bank AG stellt mit ihrem neuen Preismodell den Bereich der Beratungsleistungen und jener direkten Vergütung in den Blickpunkt.^[33] Als zweite große deutsche Universalbank schlägt nun auch die Hypo-Vereinsbank diesen Weg ein.^[34]

1.1.1.2 Retail Banking

Das Retail Banking zeichnet die standardisierte Beratung von Privatkunden mit mittleren und unteren Einkommen oder Vermögen aus. Eine Definition des Retail Banking nach Tissi (1993) lautet: „Retail Banking ist das relativ breit ausgerichtete Geschäft mit Privatkunden, Selbstständigerwerbenden und Kleinfirmen, welche mit standardisierten, einheitlich gestalteten und wenig erklärungsbedürftigen und rationell zu verarbeitenden Produkten und Dienstleistungen versorgt werden sollen.“^[35]

Aufgrund der hohen Anzahl an Kunden (Mengengeschäft), die jedem einzelnen Berater zugeordnet sind, schließt sich eine vertiefende und zeitintensive Kundenbeziehung aus. Nach Geno-Consult sind jedem Privatkundenberater im Retail Banking ungefähr 220 Kunden zugeordnet.^[36] Dies ist offensichtlich mehr als bei dem Berater im Private Banking, dürfte aber in der Praxis noch weitaus höher liegen. Auch in der Beratung wird der Kunde zwar ojektiv und sachgerecht beraten, jedoch stehen bestimmte, aufwendige Produkte und Dienstleistungen nicht zur Nutzung bereit. Das Produktsortiment ist ausgedünnt. Dies liegt darin, daß einige Produkte von den Kunden nicht nachgefragt werden und somit eine Bereitstellung zu kostspielig wäre. Auch wäre eine Weiterqualifizierung der Mitarbeiter hin zu Spezialisten nicht praxisrelevant, was eine größere Vielfalt in den Produktangeboten bedingen würde.

Im Retail Banking geht es um schnelles und einfaches Bankgeschäft. Beispiele hierfür sind Bargeld einzahlen oder abheben, Konsumentenkredite nachfragen, Scheckverkehr, Zahlungsverkehr im Allgemeinen und das Beziehen von Fremdwährungen.^[37] Hinzu kommt der Erwerb von Standardfonds und das Einrichten von Fondssparplänen. Auch der Erwerb von einfachen Versicherungsprodukten über die Banken, speziell im Retail Banking, ist ein typisches Produkt- und Dienstleistungsangebot. Die Produktpalette ist wenig erklärungsbedürftig und kann trotzdem auf den Kunden zugeschnitten werden.^[38] Verallgemeinert läßt sich sagen, daß das Retail Banking einen geringen Service beinhaltet, einen automatisierten Verkauf favorisiert, die Produkte gesamtkundenbezogen auf den Markt bringt und sich durch vergleichbar niedrige Gebühren auszeichnet.^[39] Die Bankprodukte werden förmlich verschenkt.^[40] Das ist auch der Grund für die defizitäre Ertragslage im Retail Banking.^[41] Es können kaum merkbare Erträge erzielt werden, bei annähernd gleich hohen Kosten wie im Private Banking. Denn der Großteil an Kosten, welcher für die Mitarbeiter anfällt, muß ebenfalls aufgebracht werden. Dies muß zu weiteren Standardisierungen und zur weiteren Automatisierung dieser Geschäftssparte führen.

Es wird leicht ersichtlich, warum es nicht möglich und vor allem nicht sinnvoll erscheint, das Augenmerk im Retail Banking primär auf Kundenbeziehungsmanagement zu legen, sondern vielmehr auf problemloses, einfaches und schnelles, somit kostengünstiges Bankgeschäft. Abrundend ist natürlich auch hier eine Intensivierung der Kundenverbindung notwendig, allerdings mehr über das Cross-Selling als speziell über die Pflege der Kundenverbindung auf einer persönlichen, beziehungsintensiven Ebene.^[42]

Die Deutsche Bank 24, deren Geschäftsfeld das Retail Banking ist, hat es aufgrund einer Umstrukturierung hinsichtlich einer Ausdünnung der Produktpalette und einer neuen Ausrichtung eines schlagkräftigen Marketing geschafft, in diesem Markt erfolgreich und profitabel zu agieren. Das „Kunden-empfehlen-Kunden“ Programm hat einen entscheidenden Beitrag hierzu geleistet.^[43] Ein Beispiel dafür, daß es bei weitem nicht nur negative Gesichtspunkte im Retail Banking zu betrachten gibt.

1.1.2 Customer Relationship Management (CRM)

Die Facetten des Customer Relationship Management sind sehr vielzählig. Je nach Blickpunkt des Betrachters und je nach dem Fokus der Verwendbarkeit von CRM werden verschiedene Eigenschaften genannt und differenzierte Definitionen angeführt. Deshalb ist es auch notwendig den Begriff des CRM für die Erstellung dieser Arbeit abzugrenzen, um den Leser verständlich zu machen, welche Aspekte des CRM betrachtet werden.

Im Zusammenhang mit IT-Systemen und Softwareentwicklungen spricht man von Data-Mining Projekten oder von CRM-Plattformen, die eine Zusammenführung der verschiedenen Vertriebs- und Kommunikationskanäle ermöglichen soll. Ebenfalls kann das CRM als System zur Integration verschiedener Marketingprozesse verstanden werden. Somit zur Verbesserung der Kundenorientierung dienen. Als weiteres kann CRM als Unternehmensstrategie hinsichtlich der Nutzung neuer Techniken, der Produkt- und der Preisgestaltung und des Image eines Unternehmens gesehen werden.^[44]

Zu einer Definition des Customer Relationship Management lassen sich folgende Aussagen zusammenfassen: „Unter CRM werden alle Aktivitäten verstanden, die dazu dienen, mit einem potenziellen Neukunden eine Geschäftsbeziehung aufzubauen respektive mit bestehenden Kunden diese Beziehungen systematisch aufzubauen und zu vertiefen. Dazu werden alle verfügbaren Informationen über Kunden gesammelt und ständig aktualisiert sowie dieses Wissen in allen Unternehmensprozessen verwendet. Dabei werden unterschiedliche Vertriebskanäle zielgerichtet eingesetzt. Darüber hinaus sind die Aufwendungen und Erträge für alle Aktivitäten der Bank im Zusammenhang mit der Kundenbeziehung permanent zu messen.“^[45] Man sieht, daß auch auf die Möglichkeit zur Erreichung von Neukunden mit Hilfe des CRM Wert gelegt wird, was Einfluß auf die in dieser Arbeit zu untersuchenden und zu wertenden Vertriebswege für das Private Banking haben wird.

Zu einer verfestigenden Etablierung des Begriffes Customer Relationship Management als solcher führte seit dem Jahr 1998 die Entwicklung von spezieller Computersoftware, die es ermöglichen soll, die gewonnenen Daten für den zielgerichteten Einsatz in der Geschäftsbeziehung aufzubereiten und sie zeitgleich für mehrere Vetriebskanäle auf Basis diverser Informationstechnologien (IT) bereit zu stellen.^[46] Es seien an dieser Stelle die Systeme Data-Mining und Data-Warehouse genannt, welche in Kapitel 1.2 nochmal näher ausgeführt werden.

Das Customer Relationship Management lässt sich laut META Group in drei aufeinander aufbauende Teile untergliedern. Das operative CRM steht in direkter Verbindung mit dem Vertrieb. Es beinhaltet die Datenbeschaffung und die Datenzusammenstellung, sowie die Schaffung von Lösungen zu einem optimierten Vertrieb. Das analytische CRM beinhaltet die Datenaufbereitung und die Datenselektion. Dies geschieht unter anderem über Systeme wie Data-Mining und Data-Warehouse. Den ergänzenden Teil bildet das kollaborative CRM. Es bringt Kunden und Bank zusammen. Folglich ist es verantwortlich für den Einsatz und das Zusammenspiel der differenzierten Vertriebswege und Kommunikationswege (e-mail / Telefon) und sorgt für die Aufstellung der Bank nach Außen. Es hat Repräsentations- und Marktwirkung.^[47] Vorliegende Arbeit wird demzufolge dem operativen und dem kollaborativen Customer Relationship Management hinsichtlich der Untersuchung der im Private Banking eingesetzten Vertriebswege gewidmet sein.

Anlehnend an ihre dreiteilige Untergliederung definiert die META Group das Customer Relationship Management wie folgt: „(Geschäfts-)Philosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, Kundenbestandssicherung und des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die die drei zentralen Kundenkontaktpunkte Vertrieb, Marketing und Kundenservice über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen involvieren.“^[48]

Wenn an dieser Stelle die Definition der META Group mit der Definition auf Seite 6 dieser Arbeit verglichen wird fällt auf, daß in gleichem Zusammenhang des CRM die unterschiedlichen Begriffe Vertriebskanäle (VK) und Kommunikationskanäle (KK) verwendet werden. Es lässt sich der Beweis antreten, daß Kommunikationskanäle ebenfalls Vertriebskanäle darstellen, wie auf Seite 10 dieser Arbeit am Beispiel des Internets beschrieben. Kommunikationskanäle und Vertriebskanäle sollen für die Bank als ein Multikanalvertrieb dienen.^[49] Gleichzeitig sollen die Kunden während der Inanspruchnahme eines solchen Multikanalvertriebes auch in Umkehrform, also als Feedback des Unternehmens, über alle Kanäle betreut werden.^[50]

Die Grundlagen für die Entwicklung eines Customer Relationship Management Systems bilden die nachfolgend in Abbildung 1 dargestellten drei Haupttrends.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Haupttrends im Kundenbeziehungsmanagement

Quelle: WEIGL (Digital Customer Care), S. 59

Das Kundenbeziehungsmanagement hat nach Vollzug des Wandels die Aufgabe, den Kunden dauerhaft auf einer Beziehungsebene an die Bank zu binden. Als Mittel für die dauerhafte Bindung ist unter anderem das Customer Lifetime Value Management verantwortlich.^[51] Auch ist die verstärkte Kundenorientierung als Maß hierfür anzusetzen. Kundenorientierung wird nach Kühn (1991) und Bruhn (1995) wie folgt definiert: „Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“^[52]

CRM gilt somit als Unternehmensstrategie, deren Zweck es ist, Umsatz und Gewinn zu steigern.^[53] Dabei ist es allerdings nicht primäres Ziel die Kosten zu minimieren, sondern vielmehr eine Gewinnmaximierung aufgrund von optimierten Prozessen zu erreichen.^[54] Die Unternehmensprozesse Marketing, Verkauf und Service werden durch das CRM gesteuert und überwacht.^[55] Praktisch weitergeführt und klarer definiert wird dieses Thema über die Fragestellung: „Wer ist mein Kunde, welche Interessen hat er, welches spezifische Verhalten zeigt er?“^[56] Aus dieser Fragestellung wird zugleich die Notwendigkeit der Beschaffung von aktuellsten Kundendaten und deren zweckgerichteten Analyse deutlich.

In Bezug auf den Inhalt dieser Arbeit lässt sich somit ableiten weshalb es notwendig ist, die einzelnen Vertriebswege im Private Banking auf ihre Nutzbarkeit für das Customer Relationship Management hin zu untersuchen und die Möglichkeit zur Erfüllung der genannten Aufgaben zu überprüfen. Denn zukünftig verläuft eine beidseitig zufriedenstellende Kundenbeziehung mit Hilfe des richtigen Wissens über den Kunden und die dazugehörige konkrete Umsetzung, um die Effektivität und die Effizienz der Geschäftsbeziehung für die Kunden und die Kreditinstitute zu optimieren. Den praktischen Beweis tritt die KarstadtQuelle AG mit ihrem folgenden Werbeausspruch an: „Was zählt, sind nicht Kundenkontakte, sondern Kundenbeziehungen.“^[57]

Das Customer Relationship Management umfasst repräsentativ die Beschaffung und Verwaltung von Daten und die Bildung von Grundlagen, auf denen letztlich optimale Entscheidungen getroffen werden können.^[58] Dabei werden vielzählige Kommunikationskanäle, welche schlußendlich auch Vetriebswege darstellen, in die Umsetzung eingeschlossen. Als Beispiel kann das Telefon und das Internet sowohl als Kommunikationskanal verstanden werden, als auch als Vertriebsweg fungieren, was an der Entstehung von mehreren Direktbanken abzulesen ist. Die Verwendung des Internets als Kommunikationskanal dient gut dazu, regelmäßige Kontakte zu den Kunden zu pflegen, indem man sie mit Nachrichten über Unternehmens- oder Produktveränderungen versorgt, ihnen die neuesten Pressemitteilungen auf Wunsch zusendet oder aber Einladungen zu Messen und ähnlichen Veranstaltungen versendet.^[59] Zugleich wird als Nebeneffekt eines solchen Vertriebskanales ein Werbeeffekt erzielt oder sogar das Interesse zu einem darauffolgenden Erwerb eines Produktes des kommunizierenden Unternehmens erreicht.

Der Aufbau eines Customer Relationship Management Systems in der Bank hat also schlußfolgernd die Aufgabe, mittels IT-Lösungen Prozeßoptimierungen in den Sparten Marketing, Service und Vertrieb mit dem Hintergrund der Steigerung der Kundenloyalität und der Gewinnmaximierung durchzuführen.

1.1.3 Customer Lifetime Value Management (CLV-M)

Den Kunden ganzheitlich ein Leben lang zu betreuen und an ein Unternehmen zu binden ist die Aufgabe des Customer Lifetime Value Management (CLV-M). Es geht um die aktuellen und die möglichen zukünftigen Lebenssituationen der Kunden. Man spricht von einem sogenannten „Lebenszyklus“, welcher sich in drei primäre Teile aufgliedern lässt. Kunden-Identifizierung, Kunden-Bestandssicherung, und Kundenwert-Optimierung.^[60] Entlang diesen Lebenszyklus muß es der Bank gelingen, durch umfangreiches Cross-Selling zum einen die Kosten für die Neukundengewinnung zu decken und zum anderen die Beziehung zum Kunden zu intensivieren.^[61] Somit müssen Strategien auf der Seite der Unternehmen geschaffen werden, die es ermöglichen fortlaufend den Kunden optimal zu betreuen. Eine dynamische Kundenbeziehung wird generiert. Mit dem Verkauf eines oder mehrerer Produkte in der Gegenwart ist es nicht mehr getan, denn die Abwanderungsgefahr durch sich ändernde Bedürfnisse bei den Kunden im Laufe ihres Lebens besteht. Dies soll durch ein sich ständig anpassendes Kundenbeziehungsmanagement vermieden werden. Die Notwendigkeit der dafür erforderlichen steten aktuellen Datengewinnung zeigt, wieso das CLV-M ein weiterführender Gedanke des Customer Relationship Management durch die Hinzufügung des Kundenwertes ist und auf den im CRM durchgeführten Prozessen aufbaut. Verdeutlicht wird dieses Baukastensystem anhand der Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehung zwischen CLV-M und CRM

Quelle: ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 10

Der Customer Lifetime Value an sich ist der Kundenwert, welcher durch die Schaffung von Konzepten für eine lebenslange Betreuung geschaffen wird.^[62] Jener entstehende Kundenwert wird für das Unternehmen mittels eines flexiblen Kundenbeziehungsmanagements gesteigert. Speziell bei Kunden, die langfristig ein hohes Kaufpotential mitbringen, kann von Customer Lifetime Value gesprochen werden.^[63] Er wird als Lebenszeitwert berechnet, indem alle Zuflüsse zum Unternehmen vom Kunden den Abflüssen vom Unternehmen zum Kunden hin gegenüber gestellt und auf den heutigen Tag diskontiert werden. Der Customer Lifetime Value kann auch als Vermögenswert eines potentiellen Kunden für ein Unternehmen erklärt werden.^[64]

Eine grafische Darstellung, wie es zu einer Kundenwertsteigerung kommt, soll Abbildung 3 repräsentieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: in Anlehnung an Bankmagazin 6 / 01, S. 40

Die in Stufe vier erwähnte Empfehlungnahme als Kundenbindungsinstrument spielt beispielsweise im Private Banking als Mittel zur Neukundenakquisition eine bedeutsame Rolle. Denn mehr als 50 % aller Neukundengeschäftsbeziehungen entstehen mittels der Empfehlungnahme, sogenannten „Referrals“.^[65]

Das CLV-M kann wie folgt definiert werden: „Customer-Lifetime-Value-Management (CLV-M) ist die Ausgestaltung aller Marketing- und Vertriebsmaßnahmen eines Unternehmens nach dem Kundenwert.“^[66]

Zu den Eigenschaften eines optimalen Customer Lifetime Value Management gehört auch die Differenzierung der Kunden nach Neukunden und Bestandskunden. Dadurch kann eine stärkere Individualisierung hervorgerufen werden. Denn Neukunden haben andere primäre Ziele als Bestandskunden. So legt der Neukunde Wert auf die tatsächliche Erbringung der beworbenen und versprochenen Kernleistung eines Unternehmens, während der Bestandskunde auf individuelle und anhand seiner im Unternehmen vorhandenen Daten erbrachten Leistung Wert legt.^[67] Solche Leistungen zeichnen sich verstärkt durch einen beigebrachten Value-Added-Service (Zusatzangebot) aus.^[68]

1.1.4 Customer Care

Den Mittelpunkt des Customer Care stellt der kompetente und bedarfsgerechte Umgang mit dem Kunden dar.^[69] Man versteht darunter Maßnahmen, die sich speziell auf die Förderung von Kundenzufriedenheit mittels Zusatznutzen beziehen.^[70] Die Kundenzufriedenheit wird als Grundlage für die Stärkung der Kundenbindung gesehen. Oftmals wird in der Praxis davon ausgegangen, daß zufriedene Kunden auch zugleich loyalere Kunden sind. Dies kann jedoch nicht ausschließlich begründet werden, wie Untersuchungen zur Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit ergaben. Es zeigt sich, daß ebenfalls zufriedene und auch sehr zufriedene Kunden durchaus bereit sind, relativ kurzfristig den Anbieter zu wechseln.^[71] Customer Care Maßnahmen stärken die Kundenzufriedenheit zwar, aber sie sind nicht ausschließlich für die Kundenzufriedenheit verantwortlich, sondern dienen vielmehr als Verstärker zur besseren Wahrnehmung von Beziehungen zu einem Unternehmen.^[72]

Customer Care Maßnahmen stellen zum Beispiel das Versenden von Willkommenspaketen bei Kontoeröffnungen durch Neukunden oder die Befragung mittels Kundenzufriedenheitspanels bei Bestandskunden dar. Eine wichtige, noch nicht betrachtete Maßnahme ist insbesondere die Kundenrückgewinnung. Ziel der Kundenrückgewinnung ist es, die Abwanderungsraten perspektivisch zu senken und Aufschluß darüber zu erhalten, was die Kunden dazu bewegt hat, den Anbieter zu wechseln. Das Augenmerk wird dabei auf die Rückgewinnung der wirklich attraktiven und potentiellen, den wertvollen Kunden gelegt. Auch das Beschwerdemanagement kann im Rahmen von Customer Care angeführt werden.^[73]

Der Unterschied zwischen Customer Care und Customer Relationship Management wird nun daraus ersichtlich, daß es sich beim Customer Care um die Bedienung des Kunden mit vielzähligen Serviceinstrumenten handelt. Beim CRM dagegen steht das Management der gesamten Kundenbeziehung im Blickfeld.^[74] Es läßt sich also sagen, daß Customer Care ein Teil des umfangreichen CRM ist. Hierin liegt der Unterschied zum Customer Lifetime Value Management, welches wie bereits beschrieben eine aufbauende Weiterführung des CRM ist.

1.2 Die Bedeutung von Data-Warehouse und Data-Mining

Grundlegend sollen mit Hilfe von Data-Warehouse und Data-Mining die für den Geschäftsbetrieb notwendigen und im Unternehmen vorhandene Daten analysiert werden. Sie werden als Analyse-Werkzeuge bezeichnet, ähnlich ABC-Analysen, Kunden-Wert-Analysen oder Vertriebsanalysen.^[75]

Data-Warehouse und Data-Mining sind Kernpunkte des analytischen Customer Relationship Management.^[76] Die Umsetzung der anschließend erläuterten Begriffe erfolgt mittels umfangreichen IT-Technologien und Software zur Datenverwaltung, die den Nutzen der technologischen Unterstützung im Customer Relationship Management verdeutlichen. Notwendig wird der Einsatz dieser Systeme zur effizienteren Bearbeitung der gesammelten Daten, wenn man betrachtet, daß Verkäufer circa 60-70 Prozent ihrer Zeit für verkaufsfremde Tätigkeiten aufwenden, wie die Beschaffung von erforderliche Informationen und der Analyse dieser Informationen.^[77] Speziell für das Private Banking liegt der Wert für solche Verwaltungsaufgaben nach Von Maltzan (1999) zwischen 10% und 50%, je nach Gestaltung der Administrationsaufgaben.^[78] Sinnvoll erscheint der Einsatz auch anhand der bei richtiger Umsetzung zu erzielenden Ergebnisse. Dazu gehört zum einen die Kostenreduktion durch die Minimierung von Streuverlusten bei Marketingaktionen und einer verbesserten Profitabilitätskontrolle. Umsatzsteigerungen werden durch die Individualisierung des Angebotes, die schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich änderndes Kundenkaufverhalten und der Vertiefung des Cross-Selling-Potentiales möglich.^[79]

1.2.1 Data-Warehouse

Wie es sich aus dem eigentlichen Begriff schon ableiten läßt, handelt es sich bei einem Data-Warehouse um eine Zusammenstellung von Daten. Diese Daten liegen in den Unternehmen in einzelnen Datenbanken vor. Es handelt sich beispielsweise um Produktdatenbanken, Datenbanken mit Informationen über Produktnutzung, Anzahl von Kundenkontakten, Beschwerden, Feedback auf Werbekampagnen,

Interessenschwerpunkte und Vorlieben der Kunden.^[80] Solche Datenbanken sind zweckgebunden und meist abteilungs- oder verwendungsspezifisch aufgebaut. Jedes Ressort hat seine eigenen notwendigen Daten. Schnittstellen zu den Datenbanken von andern Ressorts existieren meist nicht. Somit können unternehmensweite Datenauswertungen und die Verwendung dieser Daten überhaupt nicht oder nur sehr schwer und aufwendig durchgeführt werden. Das Data-Warehouse vereint nun die differenzierten Datenbanken zu einer Gesamtheit an Daten. Folglich können unternehmensweit die Daten betrachtet werden. Das Ressortdenken wird vermieden. Jede Geschäftssparte kann auf Datenbestände einer anderen Geschäftsdivision zugreifen, sofern dies den Kriterien des Datenschutzes entspricht.

Die zentrale Stellung des Data-Warehouse im Unternehmen gibt Abbildung 4 wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Data-Warehouse im Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 247

Das Data-Warehouse ermöglicht also die Speicherung und Wiedergewinnung von gesammelten großen Datenmengen als Grundlage für unternehmensweite Abfragen und Datenselektionen.^[81] Durch diese Ergebnisse sollen die in der Grafik dargestellten externen Prozeßabläufe beeinflußt werden.

Der Anspruch an die Aktualität der gespeicherten Daten ist zu beachten.^[82] Es besteht ebenfalls die Anforderung an das Data-Warehouse, selbst bei der Analyse von umfangreichen Datenmengen schnell eine Lösung zu erhalten.^[83] Die Datenzusammenstellung muß so aufgebaut sein, daß sie für die Verwendung von Selektionen leicht zugänglich ist.^[84] Ebenfalls muß es ein Data-Warehouse ermöglichen, Daten problemlos zu ergänzen. Daher werden die Daten kundenorientiert vorgehalten, was zugleich die Identifikation von Kundenbedürfnissen und Kaufverhalten der Kunden ermöglicht. Man spricht hierbei von Kundenschnittstellen.^[85] Die kundenorientierte Sammlung der Daten hinsichtlich der Interessen und des Verhaltens der Kunden stellt die Grundlage für den zielgerichteten Einsatz von Marketing- und Vertriebsstrategien dar.^[86] Somit ist das Resultat aus der Verwendung von einem Data-Warehouse das Zusammenbringen von Daten unterschiedlichster Herkunft mit der Möglichkeit des Herauslesens von klaren, praxisrelevanten Informationen für den Geschäftsbetrieb.^[87]

1.2.2 Data-Mining

Die in Kapitel 1.2.1 erwähnten Datenabfragen und Datenselektionen in Verbindung mit einem Data-Warehouse werden als Data-Mining bezeichnet.^[88] Data-Mining Prozeße gelten als halbautomatische Prozeße zur Selektion von bisher unbekannten Tatbeständen anhand sich wiederholender, identischer Informationen.^[89] Die Selektionsprozeße werden mit Hilfe der Mathematik ausgeführt.^[90]

Sich herausbildende Datenmuster dienen der Erkennung von sich ähnelnden Kunden. Die Betrachtung des Erwerbes von Produkten durch spezielle Kundenschichten oder sich ähnelnde Gründe für die Kündigung einer Geschäftsbeziehung können beispielsweise als solche Muster genannt werden.^[91] Gerade die Verwendung des Data-Mining zur Abwanderungsprävention als Eigenschaft des Kunden-Beziehungs-Management ist in der Praxis zu erkennen.^[92] Auch die Entwicklung von bestimmten Trends, zum Beispiel in der Produktnutzung oder die Beanspruchung der Serviceleistungen können als Muster entstehen.^[93] Sie werden fortführend als Muster definiert und können für zukünftige Selektionen als Filter verwendet werden.^[94] Mit Hilfe der Ergebnisse aus diesen Filtern ist die Durchführung von punktgenauen Marketingaktionen möglich.^[95]

Es bleibt für den Einsatz von Data-Mining festzuhalten, daß Abfragen nur sinnvoll sind, wenn genaue Fragestellungen bekannt sind, nach denen die Daten abzugleichen sind.^[96] Daher ist die Verwendung von Data-Mining Techniken für allgemeingültige Informationsgewinnnungen nicht zu empfehlen, da der Innovationscharakter bei der Analyse der Daten verloren geht.

2 Spezifische Erscheinungen im Private Banking

2.1 Profilierung des Private Banking Klientel

Im Private Banking wird in drei Kundengruppen unterschieden. Der Schwerpunkt liegt bei den vermögenden Privatkunden, weswegen bei der Begriffserklärung des Private Banking nur auf die Privatkunden eingegangen worden ist. Weiterhin gelten Institutionelle und Unternehmen als Kunden im Private Banking.^[97] Bei den Institutionellen unterscheiden sich Institutionelle mit Verwaltungsmandat, zum Beispiel Fonds und Institutionelle ohne Verwaltungsmandat, beispielsweise professionelle Privatanleger. Zu den Unternehmenskunden gehören die Firmenkunden.^[98] Um die Firmenkunden betreuen zu können existiert beispielsweise der Geschäftsbereich „Vermögensanlage für Unternehmen (VfU)“ im PB der Deutschen Bank AG.

Die Einordnung hinsichtlich der Privatkunden in das Private Banking Segment wird je nach Bank unterschiedlich gestaltet. Somit gibt es keine allgemeingültigen Festlegungen, welche Kunden ab welchem Vermögen zu den Private Banking Kunden gehören. Jedes Kreditinstitut legt dies hinsichtlich seiner Geschäftspolitik und der Anzahl der gewünscht zu erreichenden Kunden fest. Oftmals werden potentielle Kunden nicht nach der Höhe ihres Vermögens betrachtet, sondern nach der erforderten Beratungsintensität und den Ansprüchen, die die Kunden gegenüber der Bank haben.^[99]

Die nachfolgenden drei Kriterien zur Segmentierung helfen die Klientel einschätzen zu können. Die grundlegenden, zu verallgemeinernten Eigenschaften werden aufgezeigt, die es ermöglichen, unabhängig vom individuellen Private Banking Kunden eine Planung für das Geschäftsfeld PB und die Organisation dessen aufzubauen.

2.1.1 Der Altersaspekt

Um erklären zu können wieso bestimmte Kundengruppen typisch für das Private Banking sind, hilft die folgende Fragestellung weiter: „Wie entsteht Vermögen und wie lange dauert es Vermögen anzusammeln?“ Dabei soll Vermögen als Gesamtheit aller materiellen Werte (Assets) eines Kunden gelten. So kann man das liquide Vermögen, Immobilien und Grundstücke, Kunstwerke, Aktien und Fondsanteile, ein eigenes Unternehmen und diverse Gläubigerrechte als Vermögensbestandteile aufzählen.^[100]

Die Eigenschaften dieser Vermögensbestandteile sind sich im Aspekt der Wertintensität sehr ähnlich. Es geht um große, bedeutsame Werte. Daher ist es möglich zu sagen, daß diese Werte über eine relativ lange Zeit angesammelt werden und nicht in kurzen Zeitperioden entstehen. Daraus wird klar, weshalb sich Private Banking Kunden meistens in einem fortgeschrittenen Alter befinden. Sie sind bereits lange im Berufsleben tätig, haben umfangreiche Lebenserfahrungen gesammelt und können stolz auf das Vergangene zurückblicken. Sie nähern sich dem Altersruhestand, sofern sie ihn noch nicht erreicht haben. Diesem Kundentypus geht es aufgrund seiner altersmäßigen Situation um Vermögenserhaltung und Sicherung der geschaffenen Werte. Er kann deswegen als beratungs- und betreuungsintensiver Finanztyp eingruppiert werden, welcher neuen Medien wie dem Internet nicht unbedingt verneinend, jedoch sehr skeptisch gegenüber steht.^[101]

Einen Kontrapunkt zu diesem Finanztypen bilden zwei weitere. Der chancen- und risikoorientierte Finanztyp und der gebrauchsnutzenorientierte Finanztyp.^[102] Sie können als Erbengeneration betrachtet werden, welche in jungen und in mittleren Lebensjahren zu Vermögen aus Erbschaften gekommen sind. Der über viele Jahre gewachsene Bezug und die persönliche Bindung zu dem geschaffenen Vermögen fehlen hier, da es ererbt und nicht selbst erarbeitet ist. Die erhöhte Risikoneigung bei der Verwaltung dieses Vermögens lässt sich hieraus ableiten. Auch der anteilige Verbrauch der Werte ist in Anbetracht der relativ jungen Lebensjahre verständlich. Neben der Erbengeneration gehören in diese Gruppierung junge, erfolgreiche Geschäftsleute und hochbezahlte leitende Angestellte. Sie messen den Wert des Private Banking zunehmend über die Performanceleistung, was genau in das Bild der genannten Vermögensverwaltungsstrategien passt.^[103] Bei ihnen vollzieht sich die Entwicklung von einem konservativen, risikoaversen Anlageverhalten hin zu einem renditeorientierten, risikobehafteten Anlageverhalten.^[104] Die Studie von Price Waterhouse aus dem Jahre 1996/97 mit dem Namen European Private Banking Survey zeigt ebenfalls die zukünftige Bedeutung der Investmentperformance.^[105] Der chancen- und risikoorientierte Finanztyp und der gebrauchsnutzenorientierte Finanztyp setzen das Private Banking somit unabhängiger von Beziehungen dem Wettbewerb aus, gegensätzlich zu dem beratungs- und betreuungsintensiven Finanztypen. Jene beiden Finanztypen stehen neuen technolgischen Entwicklungen weniger skeptisch, wenn nicht sogar offenherzig gegenüber.^[106] Schon dies ansich unterscheidet sie von dem zuvor beschriebenen Finanztypen.

Allein auf Grundlage dieser beiden Erkenntnisse hinsichtlich der altersmäßigen Zusammensetzung des Private Banking Klientel wird die Notwendigkeit des Aufbaus und der Einsatz eines effektiven Customer Relationship Management ersichtlich, um die unterschiedlichen Kundeninteressen optimal bedienen zu können.

2.1.2 Der Kunde nach Bildungs- und Wissensstand

Private Banking Kunden begleiten zumeist lenkende Positionen in Unternehmen oder führen ein eigenes Unternehmen. Desweiteren gehören zu den Kunden Selbständige und Freiberufler, sowie Künstler und Entertainer. Pechlaner führt für Berufsgruppen des Private Banking Klientel folgende Beispiele an: „Angehörige freier Berufe, selbständige Unternehmer, Angestellte und Handwerker, aber auch Politiker, Pensionäre und minderjährige Erben.“^[107]

Ein dementsprechend hoher Bildungsstand bei den Private Banking Kunden kann anhand der Berufsbilder abgelesen werden. Dies hat hohe Anforderungen an die Ausbildung und die Persönlichkeit der Mitarbeiter im Private Banking zur Folge, worauf in dieser Arbeit noch eingegangen wird.^[108] Unabhängig vom speziellen Bildungsstand der Kunden im Private Banking ist zu erkennen, daß das Bildungsniveau allgemein ansteigt. In der Europäischen Union besitzen repräsentativ 71% der Bürger das Fachabitur oder die allgemeine Hochschulreife.^[109] Auch dies erklärt den wachsenden Anspruch der Kunden an sehr gute, qualifizierte Beratung.

Da es sich im Private Banking um anspruchsvolles, qualitativ hochwertiges Bankgeschäft geht, passt sich der Wissensstand der Kunden dem gegenwertigen verfügbaren Wissen über diverse Bankprodukte und Marktgeschehen an. Dies geschieht über diverse Informationskanäle wie Fachliteratur, Fernsehreportagen und Recherchen im Internet. Das Vertrauen zu seinem Private Banking Berater soll es dem Kunden zwar ermöglichen, sich nicht ständig mit Marktgeschehen und Produktinnovationen beschäftigen zu müssen, doch liegt es in der Natur des Menschen, eine zu hohe Abhängigkeit von einem Anderen wenn möglich zu vermeiden. Ein zu starkes Gefühl von Abhängigkeit kann die Kundenbeziehung sogar schwächen und das Vertrauen belasten, da sich der Kunde gegenüber dem Betreuer unterlegen fühlt.^[110] Das gilt es zu vermeiden. Natürlich läßt sich das Phänomen nicht über alle Kunden ausbreiten, vielleicht auch nur auf ein paar wenige. Es sollte jedoch nicht vernachlässigt werden, denn unter Umständen sind gerade diese wenigen Kunden die vermögensten und somit die bedeutsamsten für den Ertrag im Private Banking. Ermöglichen können die Kreditinstitute eine Verhinderung des Phänomens mit Hilfe der Versendung von regelmäßigen Kundenzeitschriften oder der Versorgung mit aktuellen Informationen via Internet, e-mail und SMS. Gleichzeitig entsprechen solche Dienste dem Grundgedanken des Value-Added-Service, welcher ja zusätzlich dem Gedanken des Customer Relationship Management entspricht.

2.1.3 Klassifizierung nach Vermögen

Nachdem einführend zu diesem Thema die mögliche Assetstruktur eines Vermögens aufgezeigt wurden ist, wird jetzt für eine sinnvolle Einteilung und Bezeichnung der Kunden, lediglich nach ihrem liquiden Vermögen unterschieden. Auch hier gibt es unterschiedliche Definitionen und Einschätzungen, ganz nach dem Blickfeld und der Größe des gruppierenden Kreditinstitutes.

Um die Gebühren für den Kunden und den Aufwand für die Bank rechtfertigen zu können, dient die Summe von 100.000 Euro an liquiden Geldmitteln als Untergrenze

für den Einstieg in das Private Banking. Ab da entwickelt sich die Segmentierung mittels einer Dreiteilung. An der Spitze stehen Kunden mit liquiden Mitteln von mehr als 50 Millionen Euro.^[111] Bei einem angenommenen Umrechnungskurs von 1:1 im Euro-Dollar-Verhältnis, kann auch von 50 Millionen Dollar gesprochen werden. Sie zählen zu den Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI). Personen mit freien Geldmitteln ab fünf Millionen Dollar zählen zu den Very High Net Worth Individuals (VHNMI).^[112] Zusammengefasst werden die vermögenden Kunden, einschließlich der dritten Gruppe ab 100.000 Euro, als High Net Worth Individuals (HNWI) bezeichnet. In Deutschland gibt es davon 365.000 Kunden mit einem geschätzten Anlagevermögen von insgesamt zwei Billionen Euro.^[113] Weltweit gibt es nach dem „2001 World Wealth Report“ von Merrill Lynch und Cap Gemini Ernst & Young 7,2 Millionen Dollar-Millionäre.^[114] Ein ergänzendes Segment bilden Personen mit hohen jährlichen Einkommen, ohne Betrachtung des bereits vorhandenen Kapitalstocks, da die regelmäßig hohen Einkünfte für die Banken gutes Ertragspotential bieten. Sie werden als High-Income-People bezeichnet.^[115] So zählte beispielsweise der Armutsbericht der Bundesregierung 1998 in Deutschland ungefähr 13.000 Einkommensmillionäre.^[116]

Eine Gegenüberstellung der Kundenwünsche nach der Höhe des Vermögens gibt die Abbildung 5 wieder. Sie geht ebenfalls von einer Dreiteilung der Höhe des Vermögens aus. Es zeigen sich kleine Differenzen innerhalb der Kundengruppen hinsichtlich Vermögenserhalt und Vermögensaufbau. Die Gruppe der „hohen Vermögen“ wird dabei als eigentliches Private Banking bezeichnet, was ebenfalls an den sich je nach Bank unterscheidenden Geschäftspolitiken liegt. In dieser Arbeit werden alle drei aufgezeigten Segmente als Inhalt des Private Banking gesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anlageziele nach der Höhe des Vermögens

Quelle: in Anlehnung an PECHLANER (Private Banking), S. 54

Die Beratung und Betreuung hinsichtlich der anspruchvollsten Kunden, der Top-Kunden einer Bank, erfolgt mittels einem Family Office Konzept und gilt als komplexeste Art des Vermögensmanagement. Hierfür müssen die Kunden mindestens eine Million DM mitbringen.^[117] Die Sicherung und Mehrung des Vermögens als Kernleistung und Zusatzleistungen wie Event-Organisationen, Venture-Capital-Beteiligungen, Clubmitgliedschaften, Nachlaß- und Stiftungsmanagement und der Erwerb von Kunstgegenständen als einige Beispiele zeichnen das Family-Office aus. Weltweite Betreuung hinsichtlich des Vermögens und Begleitung in den verschiedensten Lebenssituationen gehören weiterhin zum Konzept des Family-Office.^[118] Die Deutsche Bank AG verfolgt diesen Anspruch mit einem starken Fokus auf das Stiftungsmanagement, indem sie bis zum Ende des Jahres 2001 bei den von Banken verwalteten Stiftungen die führende Position einnehmen will.^[119] Ein weiterer Ansatzpunkt für die Umsetzung des Family-Office Gedankens ist das Angebot des „Art-Banking“ für vermögende Privatkunden. Dabei geht es um die Aufklärung über diverse Kunstwerke und ihren eventuellen späteren Erwerb.^[120]

Aktuelle Aussagen vermögender Familien zeigen ein eher negatives Bild der Family-Office Bestrebungen in den deutschen Großbanken. Aufgrund von ständig wechselnden Unternehmensstrategien und starken Fluktuationen bei den Mitarbeitern wenden sie sich von den Vermögensverwaltungen der Großbanken ab. Denn die Beständigkeit und die Seriösität fehlt diesen Kunden in zunehmenden Maße.^[121]

2.1.4 Entwicklungen der Kundenvermögen

Ungeachtet des Potentiales für ein einzelnes Keditinstitut zur Neukundengewinnung ist es ergänzend interessant den Blick einmal auf die bundesweite Entwicklung in den Strukturen der Vermögensverteilung zu lenken, um langfristige Prognosen für ein Wachstum des Private Banking geben zu können. Betrachtet man dazu als Anhaltspunkt Erkenntnisse aus dem Armuts- und Reichstumsbericht der Bundesregierung für das Jahr 1998, zeigt sich daß bezogen auf Westdeutschland 10 % der Privathaushalte über 42 % des Privatvermögens aus Geld und Immobilien und 50 % der Privatbevölkerung über nur 4,5 % des Vermögens verfügen.^[122] Im Durchschnitt soll aber jeder Deutsche 190.000 DM besitzen.^[123] Dies beweist also das starke Ungleichgewicht in der Vermögensverteilung, denn wenn eine Hälfte der Bundesbevölkerung nur über 4,5 % verfügt, muß sich der Großteil von 95,5 % ja auf die zweite Hälfte verteilen. Zugleich hat die Ungleichverteilung bei den Einkommen in den Jahren von 1983 bis 1998 zugenommen.^[124] Es kommt zunehmend zu einer Einkommenpolarisierung.^[125] Sollte es keine Unterbrechung in dieser Entwicklung geben, so wird es eine verstärkte Ausprägung einer „Zweiklassengesellschaft“ mit „Habenden“ und „Nichthabenden“ geben.^[126]

Was sagen nun diese Zahlen über eine mögliche Entwicklungen im Private Banking aus? Zum einen bedeutet es, daß die gehaltenen großen Vermögen aufgrund Einkommenspolarisierungen und natürlichen Wachstumsraten, wie beispielsweise mittels Zinsen und Dividenden, weiter wachsen werden. Nach dem „2001 World Wealth Report“ von Merrill Lynch und Cap Gemini Ernst & Young wird weltweit in den nächsten fünf Jahren das Vermögen der reichsten Privatinvestoren um jährlich acht Prozent steigen.^[127] Dies wird zu einem sich erhöhenden Anspruch an den Umfang und die Qualität des Private Banking führen. Denn wie schon am Beispiel des Family-Office Konzeptes aufgezeigt, benötigen die großen Vermögen die intensivste Betreuung. Zum anderen wird die Anzahl der gehaltenen mittleren Vermögen zurückgehen, was sich über die Ausdünnung des gehobenen Mittelstandes in der Gesellschaft erklärt („Zweiklassengesellschaft“).

Mögliche Kooperationen, Fusionen und andere Strategien zur Zusammenarbeit unter den Wettbewerbern, scheinen in den Vordergrund zu treten, um das Private Banking in diesem Segment weiterhin profitabel gestalten zu können.

2.2 Struktur der Mitarbeiteraufstellung

Den im Private Banking definierten Grundsatz einer ganzheitlichen, jederzeitigen Beratung und Betreuung der Kunden gilt es mittels einer angepassten Mitarbeiteraufstellung umzusetzen. Auch im Customer Relationship Management geht es um die Optimierung einer jederzeitigen Benutzbarkeit der zur Verfügung stehenden Kommunikations- und Vertriebskanäle. Die Mitarbeiter im Private Banking stellen einen solchen Kanal dar. Aus diesem Grund widmet sich dieser Abschnitt einer optimalen und kundengünstigen Aufstellung der Mitarbeiter im Private Banking.

Um die Arbeitszeit der Berater im Private Banking effizient für Beratungs- und Verkaufstätigkeiten einsetzen zu können, sollten sie bestmöglichst von administrativen Tätigkeiten freigestellt werden.^[128] Die Aufgaben die nicht mit dem unmittelbaren Kundenkontakt im Zusammenhang stehen, sollten daher in eine Art Back-Office eingeteilt werden. Die Mitarbeiter, welche im administrativen Bereich beauftragt sind, sollen eine unterstützende Funktion der Berater übernehmen. So können sie bei Gesprächsvorbereitungen helfen, Kundendaten bereitstellen oder aktuelle Informationen sammeln. Berater und administrative Mitarbeiter bilden das Private Banking Team. Eine bestmögliche Konzentration der Berater auf die Kunden ist das Ziel.^[129]

Innerhalb des Private Banking Teams ist eine Aufstellung der einzelnen Berater in Form eines Teams zusätzlich erforderlich. Mehrere Gründe können dafür genannt werden. Zum einen kann ein Berater beispielsweise aufgrund von Krankheit, Qualifikationsmaßnahmen oder Urlaub nicht ständig verfügbar sein. Um den Kunden trotzdem betreuen zu können, sind Beratervertretungen essentiell. Um dies für den Kunden angenehm zu gestalten, muß der Vertreter wenigstens in den Grundzügen über die Eigenschaften und Vermögenssituation des Kunden informiert sein. Dies kann nur über Informationsaustausch und mittels Zusammenarbeit der Berater innerhalb eines Teams geschehen. Die Zuordnung einzelner Kunden zu bestimmten Beratern bleibt Private Banking typisch aufrecht erhalten, nur der notwendige Informationsfluß wird schneller ermöglicht. Zum anderen nimmt der Umfang an Detail- und Spezialwissen im Bereich von Wertpapieren, Steuern, Nachlaß, Baufinanzierung um nur einige Beispiele zu nennen, ständig zu. Es ist daher kaum mehr möglich, daß jeder Berater alles weiß.^[130] Wenn nun noch die hohen Anforderungen an die Persönlichkeit und die menschlichen Fähigkeiten eines Private Banking Berater betrachten werden, läßt sich schnell die Frage stellen, ob jener Berater nicht längst überfordert sein müßte?^[131] Das Zusammenspiel von auf einen Bereich spezialisierten Beratern mit den jeweiligen Kundenbetreuern fördern das Vertrauensverhältnis beim Kunden und den Anspruch in der Qualität der Beratung. Auch hier wird die Notwendigkeit einer Teamaufstellung der Berater ersichtlich, um die hohen Anforderungen optimal auf das Team zu verteilen.

Unterstützend für die Teamaufstellung wirkt die Entwicklung der Berufsbilder im Private Banking. Die Ausbildung zum Kundenberater für die Betreuung von Private Banking Kunden mit relativ standardisierten Wünschen und die Ausbildung zum Anlageberater für die Betreuung von Private Banking Kunden mit starken individuellen Wünschen können als Beispiele angegeben werden. Den unterstützenden Support der „Sales-Front“ übernehmen Portfolio- und Assetmanager sowie Spezialistenteams.^[132] Innerhalb des Private Banking der Deutschen Bank AG gibt es Berater, Assistenten, Portfoliomanager, die Vermögensverwaltung und weitere Spezialisten für beispielsweise Stiftungsmanagement, Steuern, Nachlaßregelungen und der Vermögensanlage für Unternehmen. Ein interessanter Nebeneffekt ergibt sich aus der Spezialisierung der eingeführten verschiedenen Berufsbilder. Denn das ermöglicht eine auf die Stärken des jeweiligen Mitarbeiters angepasste Karriereplanung mit einer höheren Mitarbeiterbindung an die Bank und geringeren Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter für die Bank.^[133]

Es zeigt sich, daß der hohe Zeitaufwand für eine qualitative, beständige Bearbeitung der administrativen Aufgaben mit Hilfe eines Back-Office neutralisiert werden sollte. Das Back-Office dient dabei als Anlaufstelle für Fragen der Private Banking Berater.^[134] Weiterhin ist die Aufstellung des Private Banking Bereiches nach Innen und Außen als Team zu gestalten, damit sich Spezialisten und Generalisten zukünftig für einen optimalen Kundendienst fachlich und menschlich problemlos ergänzen können.^[135] Bei Verfolgung dieser Strategie kann der Gedanke des Customer Relationship Management schon in der Grundlagenschaffung für weitere Vertriebswege umgesetzt werden. Für den Kunden bedeutet die Teamaufstellung jederzeitige individuelle Beratung und umfangreicher Dienstleistungsservice, für die Bank bedeutet es aktuelle Datenbeschaffung, sowie Informationsgewinnung und schnelle Informationsweitergabe innerhalb des Private Banking.

2.3 Der Berater als Relationship Manager

Im einleitenden Kapitel 1.1.3 dieser Arbeit wurde bei der Erklärung des Private Banking und des Customer Lifetime Value Management darauf hingewiesen, daß Kundenwertsteigerungen für das Unternehmen Vermögenswertsteigerungen in der Kundenverbindung bedeuten und über ein effektives Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement erreicht werden. Wie es der Begriff des CRM schon beinhaltet geht es um Relation und Relationship, zu deutsch Beziehung und Verwandtschaft. Die Grundsätze hierfür sind wie im normalen Leben Vertrauen und Sicherheit. Für das Private Banking bedeutet es Vertrauen in die fachliche und menschliche Kompetenz des Beraters seitens des Kunden und Sicherheit bei der Verwaltung des anvertrauten Vermögens und der langjährigen Zusammenarbeit zwischen Kunde und Berater. Dem Faktor Langjährigkeit wird eine ganz besondere Bedeutung zugemessen. Eine Studie von PricewaterhouseCoopers aus dem Jahr 1998/99 mit dem Namen European Private Banking Survey zeigt, daß sich Kunden neuerdings für ein Private Banking vor allem auch wegen der Kontinuität im Mitarbeiterstamm entscheiden und hohe Fluktuationsraten durchaus abstoßend finden.^[136] Durch den Aufbau des Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Berater und der Vermittlung des Sicherheitsgefühles wird somit die Kundenbindung intensiviert und der Kundenwert für das Unternehmen erhöht. Daher ist der Private Banking Berater in erster Linie Relationship Manager, er ist sozusagen einfach Mensch und erst in zweiter Linie Sachverständiger und Anlagespezialist. Durch diese starken persönlichen und zwischenmenschlichen Eigenschaften wie Vertrauen, Loyalität und Symphatie im Private Banking wird gesagt, daß es sich um „People´s Business handelt.^[137] Der Berater schafft mittels seines eigen zu verantwortenden Relationship Managements den eigentlichen Wert der Beziehung, der Unternehmung, also den Unternehmenswert für die Bank.^[138]

[...]

^[1] Vgl. RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 25

^[2] Vgl. Kapitel 1.1.2 dieser Arbeit

^[3] Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit

^[4] Vgl. SCHARNBACHER / KIEFER (Kundenzufriedenheit), S. 16

^[5] Vgl. RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 24

^[6] Vgl. WAGNER (Kundenfokussiertes Marketing im Private Banking), S. 25

^[7] Vgl. SCHARNBACHER / KIEFER (Kundenzufriedenheit), S. 15

^[8] Vgl. LÖWENTHAL / MERTIENS (Kundenbeziehungsmanagement), S.105

^[9] Vgl. Kapitel 4.3 dieser Arbeit

^[10] Vgl. Kapitel 2.1 dieser Arbeit

^[11] Vgl. Kapitel 2.1.4 dieser Arbeit

^[12] Vgl. Kapitel 1.1.2 - 1.1.4 dieser Arbeit

^[13] Vgl. Kapitel 1.2 dieser Arbeit

^[14] Vgl. Kapitel 2.2 dieser Arbeit

^[15] Vgl. VON STEIN / SCHUBERT (Grundlagen Bankorganistion), S. 27

^[16] Vgl. RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 106

^[17] Vgl. MORGEN (Organisationsplanung), S. 510

^[18] Vgl. N.N. (Deutsche Bank forciert Privatkundengeschäft) in: Handelsblatt, Nr. 24, 02.02.2001

^[19] Vgl. HERRLING / MAYLÄNDER (Bankdienstleistungen kundenorientiert verkaufen), S. 127

^[20] Vgl. MOORMANN (Bankvertrieb im digitalen Zeitalter), S. 11

^[21] Vgl. BENÖLKEN (Dienstleistungs-Management), S. 73

^[22] PECHLANER (Private Banking), S. 34

^[23] Vgl. ODIER (Private Banking), S. 70

^[24] Vgl. HENZLER / BLESSING (Unternehmenskultur in der Bank), S. 722

^[25] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S.38

^[26] Vgl. GENOCONSULT – Unternehmensberatung für Genossenschaftsbanken (Kundenanzahl), S. 25

^[27] Vgl. HENZLER / BLESSING (Unternehmenskultur in der Bank), S. 722

^[28] Vgl. ODIER (Private Banking), S.78

^[29] Vgl. BENÖLKEN (Dienstleistungs-Management), S. 73

^[30] Vgl. BERNET (Logistikstrategien im Private Banking), S. 38

^[31] Vgl. BENÖLKEN (Dienstleistungs-Management), S. 73

^[32] Vgl. N.N. (Deutsche Bank verärgert Privatkunden) in: FAZ, Nr. 139, 19.06.2001, S. 33f.

^[33] Vgl. MOORMANN (Bankbetrieb im digitalen Zeitalter), S. 4

^[34] Vgl. N.N. (HypoVereinsbank-Die Kosten müssen runter) in: Handelsblatt, Nr.138, 20.07.2001, S.21

^[35] BERNET / SCHMID (Retail Banking), S. 35

^[36] Vgl. GENOCONSULT – Unternehmensberatung für Genossenschaftsbanken (Kundenanzahl), S. 25

^[37] Vgl. BERNET / SCHMID (Retail Banking), S. 34

^[38] Vgl. BERNET / SCHMID (Retail Banking), S. 35

^[39] Vgl. BENÖLKEN (Dienstleistungsmanagement), S. 73

^[40] Vgl. MOORMANN (Bankvertrieb im digitalen Zeitalter), S. 7

^[41] Vgl. MORGEN (Organisationsplanung), S. 510

^[42] Vgl. BERNET / SCHMID (Retail Banking), S. 65

^[43] Vgl. NITSCHE / SCHÖNSTEIN (Realisierung von CRM im Multi-Channel-Banking), S. 220

^[44] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 15

^[45] MOORMANN (Bankbetrieb im digitalen Zeitalter), S. 12

^[46] Vgl. MOORMANN (Bankbetrieb im digitalen Zeitalter), S. 11

^[47] Vgl. SCHWEDE / SPIES (Customer Relationship Management), S. 23

^[48] SCHWEDE / SPIES (Customer Relationship Management), S. 22

^[49] Vgl. WÖLFING / WESSEL (IT-Architekturen bankbetrieblicher CRM-Systeme), S. 155

^[50] Vgl. WEIGL (Digital Customer Care), S. 61

^[51] Vgl. Kapitel 1.2.3 dieser Arbeit, S. 12

^[52] RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 53

^[53] Vgl. ENZELMÜLLER (Auf dem Weg zum Relationship-Banking), S. 187

^[54] Vgl. SCHWEDE / SPIES (Customer Relationship Management), S. 23

^[55] Vgl. MOORMANN (Bankvertrieb im digitalen Zeitalter), S. 13

^[56] SEMMLER (Geleitwort)

^[57] MOORMANN (Bankbetrieb im digitalen Zeitalter), S. 4

^[58] Vgl. SEMMLER (Customer Relationship Marketing), Geleitwort

^[59] RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 14

^[60] Vgl. SCHWEDE / SPIES (Customer Relationship Management), S. 24

^[61] Vgl. MOORMANN (Bankvertrieb im digitalen Zeitalter), S. 8

^[62] Vgl. ZEZELJ (Das CLV-M-Konzept), S. 9

^[63] Vgl. BENKENSTEIN / STUHLDREIER (Gute Kundenbeziehungen für die Ewigkeit) in: Bankmagazin, 6/01, S.41

^[64] Vgl. RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 125

^[65] Vgl. WAGNER (Kundenfokussiertes Marketing im Private Banking), S. 45

^[66] ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 10

^[67] Vgl. ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 19

^[68] Vgl. ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 20

^[69] Vgl. ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 23

^[70] Vgl. BLIEMEL / EGGERT (Stärkt Customer Care die Kundenbeziehung?), S. 3

^[71] Vgl. ALTRICHTER / KECK (Integriertes Customer-Relationship-Management), S. 62

^[72] Vgl. BLIEMEL / EGGERT (Stärkt Customer Care die Kundenbeziehung?), S. 10

^[73] Vgl. ZEZELJ (Customer-Lifetime-Value-Management), S. 23

^[74] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 308

^[75] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 240

^[76] Vgl. Kapitel 1.1.2 dieser Arbeit, S. 10

^[77] Vgl. SCHWETZ (Customer-Relationship Management), S. 47

^[78] Vgl. VON MALTZAN (Strategisches Vermögensmanagement), S. 7

^[79] Vgl. DELTO (Umsatzmaschine Data Warehouse) in: Sales Profi 02/99, S. 31

^[80] Vgl. HERRMANN / FÜLLGRAF („Digging for Gold“), S. 49

^[81] Vgl. SCHWETZ (Customer Relationship Management), S. 222

^[82] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 251

^[83] Vgl. WITTENBORG (Data-Warehouses im CRM), S. 178

^[84] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 219

^[85] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 246 f.

^[86] Vgl. WITTENBORG (Data-Warehouses im CRM), S. 177

^[87] Vgl. JOBS (Data-Warehouses und Kundenmonitoring), S. 157

^[88] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 25

^[89] Vgl. SCHWETZ (Customer Relationship Management), S. 222

^[90] Vgl. WITTENBORG (Data-Warehouses im CRM), S. 181

^[91] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 253

^[92] Vgl. NITSCHE / SCHÖNSTEIN (Realisierung von CRM im Multi-Channel-Banking), S. 223

^[93] Vgl. HERRMANN / FÜLLGRAF („Digging for Gold“), S. 49

^[94] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 219

^[95] Vgl. WEHRMEISTER (Customer Relationship Management), S. 36

^[96] Vgl. ZIPSER (Prozess-Steuerung), S. 193

^[97] Vgl. PECHLANER (Private Banking), S. 36

^[98] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S. 28

^[99] Vgl. KLOEPFER (Marketing für die private Finanzplanung), S.1

^[100] Vgl. VON MALTZAN (Strategisches Vermögensmanagement), S. 5

^[101] Vgl. MÜLLER / STROTHMANN (Kundenzufriedenheit und Kundenbindung), S. 26

^[102] Vgl. MÜLLER / STROTHMANN (Kundenzufriedenheit und Kundenbindung), S. 26

^[103] Vgl. PECHLANER (Private Banking), S. 157

^[104] Vgl. WAGNER (Kundenfokussiertes Marketing im Private Banking), S. 30

^[105] Vgl. HOCKMANN (Leistungsgestaltung im Asset Management), S. 135

^[106] Vgl. MÜLLER / STROTHMANN (Kundenzufriedenheit und Kundenbindung), S. 29

^[107] PECHLANER (Private Banking), S. 47

^[108] Vgl. Kapitel 2.3 dieser Arbeit

^[109] Vgl. N.N. (Das Bildungsniveau steigt) in: FAZ, Nr. 128, 05.06.2001, S. 25

^[110] Vgl. GELBRICH / SCHWARTZ (Zufriedenheit vermögender Privatkunden), S. 477 ff.

^[111] Vgl. OTTO (Zähe Geschäfte mit vermögenden Kunden) in: Handelsblatt, Nr. 101, 28.05.2001, S. 25

^[112] Vgl. N.N. (Probleme mit den reichsten Kunden) in: Börsen-Zeitung, 09.03.2001

^[113] Vgl. OTTO (Zähe Geschäfte mit vermögenden Kunden) in: Handelsblatt, Nr. 101, 28.05.2001, S. 25

^[114] Vgl. N.N. (Reiche verhalten sich immer mehr wie Profis) in: Handelsblatt, Nr. 93, 15.05.2001, S. 34

^[115] Vgl. SCHRÖDER (Vermögende Kunden stärker ins Visier nehmen) in: Handelsblatt,Nr. 93, 15.05.2001, S.B2

^[116] Vgl. THELEN (Armutsbericht) in: Handelsblatt, Nr. 81, 26.04.2001, S. 6

^[117] Vgl. VON MALTZAN (Strategisches Vermögensmanagement), S. 4

^[118] Vgl. VON MALTZAN (Strategisches Vermögensmanagement), S. 5

^[119] Vgl. N.N. (Deutsche Bank setzt auf Stiftungsmanagement) in: Handelsblatt, Nr. 118, 22.06.2001, S. 40

^[120] Vgl. N.N. (Art-Banking) in: Investor-Magazin, Nr. 4/01, S. 23

^[121] Vgl. N.N. (Millionäre wenden sich ab) in: Handelsblatt, Nr. 143, 27.07.2001, S. 34

^[122] Vgl. N.N. (Regierung stellt große Vermögensungleichheit fest) in: Handelsblatt, Nr. 78, 23.04.2001, S. 4

^[123] Vgl. N.N. (Reiche Deutsche) in: Investor-Magazin, Nr. 3/01, S. 21

^[124] Vgl. N.N. (Ungleiche Verteilung hat sich verstärkt) in: Handelsblatt, Nr. 80, 25.04.2001, S. 4

^[125] Vgl. ALTRICHTER / KECK (Integriertes Customer-Relationship-Management), S. 62

^[126] Vgl. RUDOLPH / RUDOLPH (Customer Relationship Marketing), S. 21

^[127] Vgl. N.N. (Bei den Reichen rollt der Rubel) in: Aktienresearch, Nr. 21, 17.05.2001, S. 41

^[128] Vgl. PRAST (Der Beitrag des Back-Office zur Kundenorientierung), S. 313

^[129] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S. 43

^[130] Vgl. HELD (Moderne Führung im Private Banking), S. 20 ff.

^[131] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S. 23

^[132] Vgl. SCHUPPLI (Umfassende Kundenberatung im Private Banking), S. 44

^[133] Vgl. ENZELMÜLLER (Auf dem Weg zum Relationship-Banking), S. 185

^[134] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S. 52

^[135] Vgl. ZWIMPFER (Private Banking 2000), S. 53

^[136] Vgl. WAGNER (Kundenfokussiertes Marketing im Private Banking), S. 28

^[137] Vgl. GEHRIG (Qualitätsmanagement im Private Banking), S. 22

^[138] Vgl. MOORMANN (Bankvertrieb im digitalen Zeitalter), S. 18