Die Anwendung moderner Marketing- und Managementmethoden in der Ernährungsbranche in den neuen Bundesländern
©2000
Diplomarbeit
138 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
1999 wurde durch eine Studie der Corporate Finance Beratung von PricewaterhouseCoopers in Deutschland in Zusammenarbeit mit der Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungs-industrie (BVE) eine Fusionswelle insbesondere in den Bereichen Süßwaren- und Getränke-industrie sowie in den Sektoren Fisch und Feinkost für die Lebensmittelbranche für Unter-nehmen mit einer Größe von mehr als 40 Mio DM Umsatz prognostiziert.
Nachdem alle führenden Food-Konzerne im März 2000 auf dem US-amerikanischen Markt eine Internet-Plattform für den gemeinsamen Einkauf von Vorleistungen initiiert hatten, kündigten die führenden europäischen Konzerne ein entsprechendes Gemeinschaftsprojekt auch für den europäischen Markt an.
Angesichts dieser Nachrichten wird deutlich, daß sich die Ernährungsbranche wie auch andere Branchen in ihrer Dimension grundlegend verändern wird.
Strukturen, die aufgebrochen werden, betreffen auch kleinere und mittlere Unternehmen; vor allem Ostdeutschland, welches mit 63 % des durchschnittlichen EU-Bruttoinlandsproduktes auch weiterhin ein sog. Ziel-Eins-Fördergebiet innerhalb der EU bleibt.
Der ostdeutschen Ernährungsbranche soll, angesichts dieser Nachrichten noch ein wirtschaftlicher Zwerg im weiten Feld der Global Player, aus diesem Grund in der vorliegenden Arbeit besonderes Interesse gewidmet werden.
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Entscheidungsgrundlagen sowie die Ziele der ostdeutschen Ernährungsbranche zu erfragen und auszuwerten sowie die Ergebnisse der Befragung mit trendbezogenen, vorausschauenden Betrachtungen zur zukünftigen Entwicklung der Ernährungsbranche in der Fachliteratur zu vergleichen.
In Vorbereitung der Befragung wurden in den Bereichen des Marketing als auch des Managements anhand der Literatur zukunftsträchtige Methoden herausgearbeitet, deren Anwendung in den einzelnen Unternehmen im Rahmen der Befragung zu ermitteln war.
Dabei dienten die folgenden strategisch-konzeptionellen Handlungsalternativen zur Durch-setzung kleiner und mittlerer Unternehmen der Lebensmittelindustrie am Markt als Leitgedanken: Fokussierung, eindeutiger Reason Why, den Handel zum Partner machen, lokale Optimierung, Markenschutz nach allen Regeln der Kunst und Wachstum durch Partnerwahl und Arbeitsteilung.
In die Befragung zur vorliegenden Diplomarbeit sind all diese Lösungsvorschläge integriert; gleichzeitig wurde jedoch jedes Unternehmen in seiner Aktivität ganzheitlich erfaßt. […]
1999 wurde durch eine Studie der Corporate Finance Beratung von PricewaterhouseCoopers in Deutschland in Zusammenarbeit mit der Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungs-industrie (BVE) eine Fusionswelle insbesondere in den Bereichen Süßwaren- und Getränke-industrie sowie in den Sektoren Fisch und Feinkost für die Lebensmittelbranche für Unter-nehmen mit einer Größe von mehr als 40 Mio DM Umsatz prognostiziert.
Nachdem alle führenden Food-Konzerne im März 2000 auf dem US-amerikanischen Markt eine Internet-Plattform für den gemeinsamen Einkauf von Vorleistungen initiiert hatten, kündigten die führenden europäischen Konzerne ein entsprechendes Gemeinschaftsprojekt auch für den europäischen Markt an.
Angesichts dieser Nachrichten wird deutlich, daß sich die Ernährungsbranche wie auch andere Branchen in ihrer Dimension grundlegend verändern wird.
Strukturen, die aufgebrochen werden, betreffen auch kleinere und mittlere Unternehmen; vor allem Ostdeutschland, welches mit 63 % des durchschnittlichen EU-Bruttoinlandsproduktes auch weiterhin ein sog. Ziel-Eins-Fördergebiet innerhalb der EU bleibt.
Der ostdeutschen Ernährungsbranche soll, angesichts dieser Nachrichten noch ein wirtschaftlicher Zwerg im weiten Feld der Global Player, aus diesem Grund in der vorliegenden Arbeit besonderes Interesse gewidmet werden.
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Entscheidungsgrundlagen sowie die Ziele der ostdeutschen Ernährungsbranche zu erfragen und auszuwerten sowie die Ergebnisse der Befragung mit trendbezogenen, vorausschauenden Betrachtungen zur zukünftigen Entwicklung der Ernährungsbranche in der Fachliteratur zu vergleichen.
In Vorbereitung der Befragung wurden in den Bereichen des Marketing als auch des Managements anhand der Literatur zukunftsträchtige Methoden herausgearbeitet, deren Anwendung in den einzelnen Unternehmen im Rahmen der Befragung zu ermitteln war.
Dabei dienten die folgenden strategisch-konzeptionellen Handlungsalternativen zur Durch-setzung kleiner und mittlerer Unternehmen der Lebensmittelindustrie am Markt als Leitgedanken: Fokussierung, eindeutiger Reason Why, den Handel zum Partner machen, lokale Optimierung, Markenschutz nach allen Regeln der Kunst und Wachstum durch Partnerwahl und Arbeitsteilung.
In die Befragung zur vorliegenden Diplomarbeit sind all diese Lösungsvorschläge integriert; gleichzeitig wurde jedoch jedes Unternehmen in seiner Aktivität ganzheitlich erfaßt. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4875
Flechsig, Dana: Die Anwendung moderner Marketing- und Managementmethoden in der
Ernährungsbranche in den neuen Bundesländern / Dana Flechsig
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Köthen, Fachhochschule, Diplom, 2000
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II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV
1 Einführung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.1 Themenbegründung, Festlegung des Zieles der Arbeit und Vorgehensweise
. . . .
1
2 Die Abgrenzung der Ernährungsbranche als Wirtschaftszweig
. . . . . . . . . .
3
2.1 Darstellung der Ernährungsbranche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.1.1 Begriffsbestimmung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.2 Entwicklung der Ernährungsbranche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.2.1 Historische Entwicklung und heutige statistische Erhebungsmerkmale
. . .
6
2.2.2 Wirtschaftliche Entwicklung der Branche in den neuen Bundesländern
seit
1991
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
3 Marketingmethoden
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1 Begriffserläuterung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Instrumente und Konzepte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.1 Die Kundennutzenanalyse
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Messung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.3 Bedeutung und Management von Marken
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.4 Efficient Consumer Response (ECR)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.5 Informationstechnik
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1.5.1 Intranet, Extranet und Internet
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1.5.2 Call-Center
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2.6 Sponsoring
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4 Managementmethoden
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
4.1 Begriffserläuterung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1.1 Management-by-Objectives
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2 Strategien
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2.1 Strategische Allianzen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2.2 Outsourcing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
III
4.2.3 Kernkompetenzen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2.4 Benchmarking
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3 Total Quality Management
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5 Controlling
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.1 Einführung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.2 Bestandteile
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6 Erhebungen in der Ernährungsbranche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.1 Vorgehensweise
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.2 Auswertung und Diskussion
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.2.1 Teil 1: Marketing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.2.1.1 Komplex 1 Allgemein
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.2.1.2 Komplex 2 Fragen zum Direktmarketing/Online-Marketing
Electronic Data Interchange Telefonmarketing
. . . . . . . . . . . . . 54
6.2.1.3 Komplex 3 Fragen zu Marketingprogrammen . . . . . . . . . . . . . . 63
6.2.2 Teil 2: Management
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2.2.1 Komplex 1 Unternehmensführung allgemein
. . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2.2.2 Komplex 2 Controlling
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.2.2.3 Komplex 3 Outsourcing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.2.2.4 Komplex 4 Total Quality Management
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.2.5 Komplex 5 Benchmarking
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.2.6 Komplex 6 Unternehmen allgemein
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7
Zusammenfassung und Ausblick
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Literaturverzeichnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
IV
Abkürzungsverzeichnis
a.n.g. . . . . . anderweitig nicht genannt
Abb. . . . . . Abbildung
ABL . . . . . alte Bundesländer
Anm. . . . . . Anmerkung
asw . . . . . Absatzwirtschaft (Zeitschrift für Marketing)
Aufl. . . . . . Auflage
Bd. . . . . . . Band
BMELF . . . Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten
Bez. . . . . . . Beziehung
bspw. . . . . . beispielsweise
bzgl. . . . . . bezüglich
ca. . . . . . . circa/ungefähr
d.h. . . . . . . das heißt
Def. . . . . . . Definition
ders. . . . . . derselbe
DIN . . . . . . Deutsches Institut für Normung e.V.
DLG . . . . . Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft
e.V. . . . . . . eingetragener Verein
EANCOM . Zusammensetzung aus Europäische Artikelnumerierung und Communications
EDIFACT . Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport
ERP . . . . . . Efficient Replenishment Program
etc. . . . . . . et cetera/und alles übrige
f.
. . . . . . folgend
ff. . . . . . . fortfolgend
Forts. . . . . . Fortsetzung
ggf. . . . . . . gegebenenfalls
HBM . . . . . Harvard Business Manager
Hrsg. . . . . . Herausgeber
HGB . . . . . Handelsgesetzbuch
i.d.R . . . . . . in der Regel
i.S. . . . . . . im Sinne
in DM . . . . in Deutsche Mark
insb. . . . . . insbesondere
km² . . . . . . Quadratkilometer
KNA . . . . . Kundennutzenanalyse
lat. . . . . . . lateinisch
LM . . . . . . Lebensmittel
LZ . . . . . . Lebensmittelzeitung
MaFo . . . . . Marktforschung
Mio . . . . . . Million
MU . . . . . . Mutterunternehmen
NBL . . . . . neue Bundesländer
o.V. . . . . . . ohne Verfasser
s. . . . . . . siehe
S. . . . . . . Seite
sog. . . . . . . sogenannt
sonst. . . . . . sonstige
V
SYPRO . . . Systematik der Wirtschaftszweige, Ausgabe 1979, Fassung für die Statistik im
Produzierenden
Gewerbe
z.T. . . . . . . zum Teil
TDM . . . . . Tausend Deutsche Mark
tlw. . . . . . . teilweise
u.a. . . . . . . und andere, unter anderem
u.a.m. . . . . und anderes mehr
u.U. . . . . . . unter Umständen
UN . . . . . . United Nations/Vereinte Nationen
Unt. . . . . . . Unternehmen
Verf. . . . . . Verfasser/-in
vgl. . . . . . . vergleiche
vs. . . . . . . versus/entgegen
z.B. . . . . . . zum Beispiel
zw. . . . . . . zwischen
1
1 Einführung
1.1 Themenbegründung,
Festlegung
des Zieles der Arbeit und
Vorgehensweise
1999 wurde durch eine Studie der Corporate Finance Beratung von PricewaterhouseCoopers in
Deutschland in Zusammenarbeit mit der Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungs-
industrie (BVE) eine Fusionswelle insbesondere in den Bereichen Süßwaren- und Getränke-
industrie sowie in den Sektoren Fisch und Feinkost für die Lebensmittelbranche für Unter-
nehmen mit einer Größe von mehr als 40 Mio DM Umsatz prognostiziert.
Nachdem alle führenden Food-Konzerne (vgl. Drohner, 2000, S.1) im März 2000 auf dem US-
amerikanischen Markt eine Internet-Plattform für den gemeinsamen Einkauf von
Vorleistungen initiiert hatten, kündigten die führenden europäischen Konzerne ein
entsprechendes Gemeinschaftsprojekt auch für den europäischen Markt an.
Angesichts dieser Nachrichten wird deutlich, daß sich die Ernährungsbranche wie auch
andere Branchen in ihrer Dimension grundlegend verändern wird.
Strukturen, die aufgebrochen werden, betreffen auch kleinere und mittlere Unternehmen; vor
allem Ostdeutschland, welches mit 63% des durchschnittlichen EU-Bruttoinlandsproduktes
auch weiterhin ein sog. ,,Ziel-Eins-Fördergebiet" innerhalb der EU bleibt.
Der ostdeutschen Ernährungsbranche soll, angesichts dieser Nachrichten noch ein ,,wirtschaft-
licher Zwerg" im weiten Feld der Global Player, aus diesem Grund in der vorliegenden Arbeit
besonderes Interesse gewidmet werden.
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Entscheidungsgrundlagen sowie die
Ziele der ostdeutschen Ernährungsbranche zu erfragen und auszuwerten sowie die Ergebnisse
der Befragung mit trendbezogenen, vorausschauenden Betrachtungen zur zukünftigen
Entwicklung der Ernährungsbranche in der Fachliteratur zu vergleichen.
In Vorbereitung der Befragung wurden in den Bereichen des Marketing als auch des
Managements anhand der Literatur zukunftsträchtige Methoden herausgearbeitet, deren
Anwendung in den einzelnen Unternehmen im Rahmen der Befragung zu ermitteln war.
Dabei dienten die folgenden strategisch-konzeptionellen Handlungsalternativen zur Durch-
setzung kleiner und mittlerer Unternehmen der Lebensmittelindustrie am Markt (nach
Wallinger, 1999, S.42 ff.) als Leitgedanken:
1. Fokussierung
2. Eindeutiger ,,Reason Why"
3. Den Handel zum Partner machen
4. Lokale Optimierung
5. Markenschutz nach allen Regeln der Kunst und
6. Wachstum durch Partnerwahl und Arbeitsteilung.
In die Befragung zur vorliegenden Diplomarbeit sind all diese Lösungsvorschläge integriert;
gleichzeitig wurde jedoch jedes Unternehmen in seiner Aktivität ganzheitlich erfaßt. In
einem weiteren Schritt erfolgte die Darstellung und Interpretation der gewonnenen Ergebnisse
aus ökotrophologischer Sicht.
Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich wie folgt: Kapitel 1 ist als Vorwort zu sehen und
bietet eine kurze Themeneinführung. Das zweite Kapitel stellt die Neuerungen in der
2
Ernährungsbranche sowohl aus statistischer als auch aus wirtschaftlicher Sicht dar. Kapitel 3,4
und 5 bilden das Grundwissen, welches aus der retrograden Perspektive zu Kapitel 6 erstellt
und für die Arbeit aus den Bereichen Marketing und Management als relevant erachtet wurde.
Sie bieten auch Gelegenheit, sich einen Überblick über die Themen des Fragebogens zu
verschaffen. Als kommentierte, teilweise Handlungsalternativen beschreibende Auswertung ist
Kapitel 6 gefaßt, das auch die wichtigen Ergebnisse des Interviews enthält. Kapitel 7 führt und
faßt die Ergebnisse der Diplomarbeit zusammen.
Die vorliegende Arbeit ist eine Momentaufnahme der Ernährungsindustrie einschließlich
Ernährungshandwerk; sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und muß auch als
Momentaufnahme in einem zur Zeit stagnierenden Markt gesehen werden.
3
2
Die Abgrenzung der Ernährungsbranche als Wirtschaftszweig
2.1
Darstellung der Ernährungsbranche
2.1.1 Begriffsbestimmung
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird die Branche, die sich mit der Herstellung von Lebens-
mitteln befaßt, Nahrungs- und Genußmittelindustrie genannt. Doch was genau verbirgt sich
hinter diesem Begriff? Antworten lassen sich zunächst in der ,,Klassifikation der
Wirtschaftszweige" des Statistischen Bundesamtes im Bereich Produzierendes Gewerbe in der
Abteilung Verarbeitendes Gewerbe unter der Wirtschaftszweig-Klassifikationsnummer 15,
dem Ernährungsgewerbe, finden. Dieses, auch als das Produzierende Ernährungsgewerbe
definiert, umfaßt insgesamt 33 Wirtschaftszweige (Klassen), ,,deren Tätigkeit die Be- und
Verarbeitung von Nahrungsrohstoffen ist" und deren Abgrenzung ,,entweder nach den
verarbeiteten Rohstoffen oder aber nach den hergestellten Produkten" erfolgte. In der
nachfolgenden Übersicht ist das ,,breite Spektrum der Produkte, die mit unterschiedlichsten
Produktionsmethoden hergestellt" wurden und ,,unterschiedliche Verarbeitungsgrade
aufweisen", zu erkennen (in Anlehnung an Strecker/Reichert/Pottebaum, 1996, S.321).
Nr. der
Klassi-
fikation
Wirtschaftszweig
Beschreibung der überwiegenden
wirtschaftlichen Tätigkeit
15 Ernährungsgewerbe
15.1
Schlachten und Fleischverarbeitung
15.11
Schlachten (ohne Schlachten von
Geflügel)
15.111 Schlachten
Schlachten von Vieh, Tiefgefrieren
des Fleisches, Gewinnung von rohen
Häuten und Fellen, Naturdärmen,
Herstellung von Knochenmehl für
Futterzwecke
15.112
Talgschmelzen und Schmalzsiedereien
Oleo, Premier und Secunda Jus,
Speisetalg, Schmalz, Grieben
15.12
Schlachten von Geflügel
Schlachten von Geflügel und Wild,
Zubereitung, Tiefgefrieren des
Fleisches, Gewinnung von Geflügel-
federn
15.13 Fleischverarbeitung
Verarbeitung von Fleisch zu Wurst-
und Fleischwaren, Hersteller von tief-
gefrorenen tafelfertigen Fleischge-
richten, Konserven, Snacks, Fleisch-
salat, u.a. Feinkost auf Fleischbasis;
inklusive handwerkliche Fertigung
15.2 Fischverarbeitung
Verarbeitung von Fischen, Krebs-,
Weich- u.a. Meerestieren in auf dem
Land befindlichen Verarbeitungs-
stätten, Hersteller von tiefgefrorenen
tafelfertigen Fischgerichten, Räucher-
waren, Marinaden, Fischkonserven,
-salate, -pasten, Snacks, Hersteller
von Fischmehl aus Fischen, Schal-
und Krustentieren zu Futterzwecken
4
15.3
Obst- und Gemüseverarbeitung
15.31
Verarbeitung von Kartoffeln
Tiefgefrorene Kartoffelprodukte,
Trockenspeisekartoffeln, Pommes
frites, Kartoffelchips, Kartoffelbrei-
pulver, Kartoffelnaßkonserven
15.32
Herstellung von Frucht- und Gemüse-
säften
Herstellung von Säften, Konzentraten,
Nektars
15.33
Verarbeitung von Obst und Gemüse a.n.g.
15.331
Herstellung von Obst- und Gemüse-
konserven
15.332
Herstellung von Sauerkonserven
15.333
Herstellung von Konfitüren und von
Brotaufstrichen auf Fruchtbasis
Konservieren, Tiefgefrieren und
Trocknen von Obst und Gemüse,
Nahrungsmittel aus Obst und
Gemüse, Einlegen in Essig,
Marmelade und Gelee, Salzen, Rösten
u.a. Zubereitungen von Nüssen
15.4
Herstellung von pflanzlichen und
tierischen Ölen und Fetten
15.41
Herstellung von rohen Ölen und Fetten
15.42
Herstellung von raffinierten Ölen und
Fetten
Rohe und raffinierte Öle, verbrauchs-
fertige Speiseöle, Derivate, Ölkuchen,
Ölkuchenschrote
15.43
Herstellung von Margarine u.ä. Nahrungs-
fetten
Margarine, Platten- und andere
Nahrungsfette
15.5 Milchverarbeitung
15.51
Milchverarbeitung (ohne Herstellung von
Speiseeis)
Trinkmilch, Sahne, Butter, Milch-,
Molke- und Sahnepulver, Käse,
Schmelzkäse, Quark und Quark-
speisen, Joghurt, Kondensmilch,
sterilisierte Sahne und Flaschenmilch,
Casein
15.52
Herstellung von Speiseeis
Speiseeis sowie Zutaten zur Speise-
eiserzeugung
15.6
Mahl- und Schälmühlen, Herstellung von
Stärke und Stärkeerzeugnissen
15.61
Mahl- und Schälmühlen
15.611 Mahlmühlen
15.612 Schälmühlen
Mahlerzeugnisse für Nahrungs- und
Futterzwecke, Cerealien
15.62
Herstellung von Stärke und
Stärkeerzeugnissen
Kartoffel-, Mais, Weizen-, Reisstärke,
Stärke und Traubenzucker
15.7
Herstellung von Futtermitteln
15.71
Herstellung von Futtermitteln für
Nutztiere
15.72
Herstellung von Futtermitteln für sonstige
Tiere
Einzel- und Mischfuttermittel sowie
Futterzusätze
15.8
Sonstiges Ernährungsgewerbe (ohne
Getränkeherstellung)
15.81
Herstellung von Backwaren (ohne
Dauerbackwaren)
15.811
Herstellung von Backwaren
15.812
Herstellung von Konditorwaren
Brot, Wasser- und Milchbackwaren,
Brötchen und sonstiges Kleingebäck,
Feinbackwaren
15.82
Herstellung von Dauerbackwaren
Zwieback, Leb- und Honigkuchen,
Hart- und Weichkeks, Salz-, Käse-
und Laugengebäck, Waffeln, Biskuit,
Oblaten
5
15.83 Zuckerindustrie
Roh- und Verbrauchszucker, Kandis,
Melasse, Zuckerrübenschnitzel,
Zuckersirup
15.84
Herstellung von Süßwaren (ohne
Dauerbackwaren)
Kakao- und Schokoladenerzeugnisse,
Zuckerwaren, Konservierung von
Obst, Nüssen u.a. in Zucker
15.85
Herstellung von Teigwaren
Gefüllte und ungefüllte, gekochte und
ungekochte Teigwaren, Snacks mit
mindestens 20% Teigwarenanteil,
Couscous
15.86
Verarbeitung von Kaffee und Tee,
Herstellung von Kaffee-Ersatz
15.861
Verarbeitung von Kaffee und Tee
15.862
Herstellung von Kaffee-Ersatz
Röstkaffee in Kaffeegroßröstereien,
Kaffee-Extrakte und -Konzentrate,
Tee, Verpackung von Tee sowie
Kaffeemittel wie Getreidekaffee
15.87
Herstellung von Würzen und Soßen
Essig, Senf, Essenzen, Mayonnaise,
Gewürze, Soßen
15.88
Herstellung von homogenisierten und
diätetischen Nahrungsmitteln
Lebensmittel im Sinne der Richtlinie
des Rates 89/397/EWG, ABl. EG Nr.
L 186 vom 30. Juni 1989), Säuglings-
und Kleinkindernahrung, homogeni-
sierte Zubereitungen aus Fleisch,
homogenisiertes Gemüse, Konfitüren
15.89
Herstellung von sonstigen Nahrungs-
mitteln (ohne Getränke)
15.891
Herstellung von Backmitteln
Backhefen und andere Backtrieb-
mittel
15.892
Herstellung von Nahrungsmitteln a.n.g.
Suppen und Brühen, Malzextrakt,
andere Hefen als Backhefen, darunter
Reinzuchthefekulturen, Bierhefen;
Pflanzensäfte und -auszüge, Pudding-
pulver
15.9 Getränkeherstellung
15.91
Herstellung von Spirituosen
Branntwein, Liköre, Spirituosen-
Mischgetränke
15.92 Alkoholbrennerei
Rohbranntwein, gereinigter Spiritus,
Korn- und Weindestillat
15.93
Herstellung von Wein aus frischen
Trauben
15.94
Herstellung von Apfelwein und sonstigen
Fruchtweinen
15.95
Herstellung von Wermutwein und
sonstigen aromatisierten Weinen
Traubenwein aus zugelieferten und/
oder zugekauften Trauben, Verarbei-
tung von Traubenwein zu Trauben-
schaumwein, zu aromatisierten Wei-
nen, zu Likörwein und zu Medizinal-
wein
15.96
Herstellung von Bier
Bier, Biertreber
15.97
Herstellung von Malz
Malz sowie Gewinnung von Malz-
keimen
15.98
Mineralbrunnen, Herstellung von
Erfrischungsgetränken
Natürliches Mineralwasser, Tafel-,
Quell- und Heilwasser, Eis und
Schnee, Erfrischungsgetränke u.a.
nicht alkoholhaltige Getränke
Quelle: in Anlehnung an Strecker/Reichert/Pottebaum, 1996, S.322
Abb.1: Wirtschaftszweige des Produzierenden Ernährungsgewerbes in Deutschland
6
Wie aus der Gliederung ersichtlich wird, zählen auch die Herstellung von Futtermitteln, die
Eisgewinnung zu technischen Zwecken und die Herstellung von Ölen und Fetten für die
Seifenindustrie zum Ernährungsgewerbe, obwohl sie dem Non-Food-Bereich zuzuordnen sind.
Seit der Neuordnung der Wirtschaftszweige nach der mit Beginn des Jahres 1995 in Kraft
getretenen ,,Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 1993 (WZ 93)" der deutschen
Fassung innerhalb der Europäischen Union haben sich auch die Abgrenzungen des
Ernährungsgewerbes gegenüber anderen Branchen verschoben (zur Abgrenzung nach SYPRO
vgl. Breitenacher/Täger, 1990, S.20).
Schnittstellen sind dabei die dem Ernährungsgewerbe vorgelagerten Branchen Landwirtschaft,
Fischerei, Gewinnung von Steinen und Erden, eingeschlossen sonstiger Bergbau, und die dem
Ernährungsgewerbe nachgelagerten Branchen Chemische Industrie, Großhandel, Gastgewerbe
und Erbringung von Dienstleistungen überwiegend für Unternehmen.
Bei der Abgrenzung zur Landwirtschaft und zur Fischerei hin ist in den meisten Fällen der
Standort der Erzeugung maßgebliches Kriterium. Im einzelnen zählt die Herstellung von
Traubenwein aus zugelieferten und/oder zugekauften Trauben weiterhin zum Ernährungs-
gewerbe, der Weinbau (mit angeschlossener Kellerei) dagegen zur Landwirtschaft. Die
Herstellung von Olivenöl aus selbsterzeugten Oliven sowie die Teeherstellung in Teefabriken,
die an Teepflanzungen angeschlossenen sind, gehören nunmehr zur Landwirtschaft.
Änderungen sind auch der Ausschluß der Erzeugung frischer roher Vollmilch und der Anbau
von Gewürzpflanzen vom Ernährungsgewerbe.
Zur Fischerei gehören nach wie vor Fabrikschiffe, die sowohl be- als auch verarbeiten, die
Fischverarbeitung an Land ist beim Ernährungsgewerbe angesiedelt geblieben.
Die Herstellung von Tafelsalz fällt nicht mehr unter Punkt 15.87, sondern in die Gewinnung
von Steinen und Erden sowie sonstiger Bergbau. Auch die Herstellung von chemisch reinem
Zucker, medizinischem Kräutertee und ätherischen Ölen gehört einer neuen Branche an der
chemischen Industrie.
Das Verpacken von Fleisch, Geflügelfleisch, Fleisch- und Geflügelerzeugnissen sowie Weinen,
die nicht weiterverarbeitet werden, dazu auf eigene Rechnung durch den Großhandel, wurde
letztendlich dem Großhandel zugeschlagen. Ähnlich ist die Zuordnung des Betreibens von
Eisdielen und Imbißhallen geregelt worden; dieses untersteht künftig dem Gastgewerbe.
Als letzte Neuerung in der Zuordnung zu anderen Branchen sei die Eingliederung der
Verpackung von Fleisch, Geflügelfleisch, Fleisch- und Geflügelerzeugnissen, die Flaschen-
abfüllung und Verpackung von Weinen, die nicht weiterverarbeitet werden, in die Erbringung
von Dienstleistungen überwiegend für Unternehmen genannt.
Abschließend sei dazu bemerkt, daß kommunale Schlachthöfe wieder zum Ernährungs-
gewerbe gehören und Kaffeegroßröstereien nicht mehr als solche pauschal dem Ernährungs-
gewerbe zugeschlagen werden, sondern der Schwerpunkt der wirtschaftlichen Tätigkeit
bestimmt die Zuordnung zur Branche.
2.2
Entwicklung der Ernährungsbranche
2.2.1 Historische Entwicklung und heutige statistische Erhebungsmerkmale
,,Die Ursprünge des Ernährungsgewerbes reichen bis ins frühe Mittelalter zurück. Von der
Land- und Hauswirtschaft ging die Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte zu Nahrungs-
mitteln (einschließlich Getränke) zunehmend auf selbständige Produktionseinheiten, das
Ernährungshandwerk, über. Es entstanden traditionelle Handwerkszweige wie Bäcker, Müller,
Fleischer usw. Im Zuge der Industrialisierung und fortschreitenden Differenzierung der
Gesellschaft wurden weitere Funktionen aus der Land- und Hauswirtschaft ausgegliedert und
7
von spezialisierten Betrieben übernommen. Neue Bedürfnisse und neue Produkte traten hinzu,
und so wurde das Ernährungshandwerk immer mehr von der Ernährungsindustrie überflügelt.
Dazu beigetragen hat nicht zuletzt der technische Fortschritt bei der Aufbereitung,
Verarbeitung und Veredelung landwirtschaftlicher Erzeugnisse sowie die Internationalisierung
der entsprechenden Märkte" (Quelle: Breitenacher/Täger, 1990, S.19.)
Das Ernährungshandwerk, aufgrund der Einteilung des Statistischen Bundesamtes zum
Produzierenden Ernährungsgewerbe gehörend, ist formal von der Ernährungsindustrie - unab-
hänging von der Zahl der Beschäftigten - abgegrenzt durch das Kriterium ,,Eintragung des
Inhabers in die Handwerksrolle" (vgl. Strecker/Reichert/Pottebaum, 1996, S.355).
In den in dieser Studie aufgeführten Statistiken ist das Nahrungsmittelhandwerk, welches in
den NBL 1994 einen Umsatz von 6.905,0 Mio DM erzielte und im Vergleich zum gesamten
Ernährungsgewerbe (Umsatz NBL 1994: 20.932 Mio DM, einschließlich industrielle Klein-
betriebe) eine starke Position besitzt, prinzipiell integriert, allerdings in unterschiedlicher
Abgrenzung (vgl. Breitenacher/Täger, 1990, S.20):
In der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung sind sämtliche Unternehmen des Ernährungs-
gewerbes (und damit des Nahrungsmittelhandwerks) erfaßt.
Die Statistik für das Produzierende Gewerbe schließt seit 1977 das Nahrungsmittelhand-
werk mit ein. Diese Statistik bezieht sich allerdings nur auf Unternehmen mit 20 und mehr
Beschäftigten. Aus Gründen einer besseren Repräsentation ist bei folgenden Wirtschafts-
zweigen die Erfassungsgrenze auf 10 und mehr tätige Personen herabgesetzt worden:
15.20 Fischverarbeitung
15.31 Verarbeitung von Kartoffeln
15.32 Herstellung von Frucht- und Gemüsesäften
15.33 Verarbeitung von Obst und Gemüse a.n.g.
15.71 Herstellung von Futtermitteln für Nutztiere
15.72 Herstellung von Futtermitteln für sonstige Tiere
15.91 Herstellung von Spirituosen
15.92 Alkoholbrennerei
15.97 Herstellung von Malz
15.98 Mineralbrunnen, Herstellung von Erfrischungsgetränken.
Überwiegend werden solche Betriebe erfaßt, die Lebensmittel, einschließlich Getränke und
Genußmittel aus landwirtschaftlichen Produkten oder anderen Vorprodukten durch Hinzufügen
von Sach- oder Dienstleistungen herstellen und sie damit für den Konsumenten verbrauchs-
fähig machen.
2.2.2 Wirtschaftliche Entwicklung der Branche in den neuen Bundesländern seit 1991
Die Ernährungsbranche ist mit 1.060 Betrieben und 86.000 Beschäftigten 1999 in den neuen
Bundesländern und 5.100 Betrieben und 465.000 Beschäftigten in Deuschland viertgrößter
Industriezweig. (1998 belegte sie im Vergleich dazu Platz drei.)
1999 maß das ostdeutsche Bruttoinlandsprodukt pro Kopf der Bevölkerung 56 Prozent des
westdeutschen Niveaus 1991 waren es erst 31 Prozent. Welche Entwicklung die Branche in
diesem Zeitraum genommen hat, soll anhand zahlreicher Beispiele im folgenden aufgezeigt
werden.
8
Zu Beginn der Betrachtung sollen zunächst die Begriffe Betrieb und Unternehmen kurz
definiert und unterschieden werden. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden dazu zwei
einander entgegengesetzte Sichtweisen postuliert: Das Modell von Gutenberg nennt den
Betrieb zunächst als übergeordneten Begriff und das Unternehmen als eine Form von Betrieben
wird als Untereinheit angesehen. ,,Die zweite Sichtweise begreift das Unternehmen als
Oberbegriff und den Betrieb als Unterbegriff, wobei das Unternehmen als rechtlich-
wirtschaftliche Einheit, der Betrieb als technisch-organisatorische Einheit (...) und somit als
Ort der Faktorumsetzung (Betriebs- oder Produktionsstätte, Werk) gilt" (Macharzina, 1999,
S.13 f.). Nach dieser Sichtweise kann ein Unternehmen aus mehreren Betrieben bestehen.
Gutenbergs Bezugsrahmen wird aufgrund der Tatsache, daß die ,,Verfügungsgewalt über
Unternehmen durch das Voranschreiten der Mitbestimmung zunehmend verlagert wurde", ein
Abbild des heutigen Realphänomens abgesprochen, wohingegen die zweite Sichtweise ,,auch
im Gesellschafts- und Mitbestimmungsrecht eine wichtige Rolle (spielt), wo zwischen
Unternehmens- und Betriebsverfassung differenziert wird" (ders.).
Was aus betriebswirtschaftlicher Sicht realistisch ist, gilt dennoch nicht in der Statistik.
Die nachstehend aufgeführten Zahlen für das Ernährungsgewerbe resultieren aus dem Monats-
bericht für Betriebe und spiegeln die Umsätze, die Beschäftigten sowie die Anzahl der Betriebe
in den Jahren 1991 bis 1998/9 wider. (Betriebe sind örtlich getrennte Niederlassungen
einschließlich der zugehörigen Verwaltungs-, Reparatur-, Montage- und Hilfsbetriebe, die mit
dem meldenden Betrieb örtlich verbunden sind oder in dessen Nähe liegen.)
Quelle: Daten des jeweiligen Statistischen Landesamtes
Anmerkung: Mit Beginn des Jahres 1997 erfolgte in der Statistik ein deutlicher Zugang von Betrieben (BRD:
3000), der aus der Handwerkszählung vom 31. März 1995 resultiert. Dadurch wird der
Konjunkturverlauf im Vergleich zu den Vorjahren leicht nach oben verschoben. Darüberhinaus
entsprechen folgende Reihen nicht exakt dem Ernährungsgewerbe nach der WZ 93: Berlin-Ost
1991, 1992, 1994-1997, Sachsen (eigene Berechnungen); Mecklenburg-Vorpommern 1991-1994
(eigene Berechnungen sowie Umsätze aus der Tabakverarbeitung enthalten); Berlin-Ost 1998,
Mecklenburg-Vorpommern 1995,1996 (einschließlich Umsätze aus der Tabakverarbeitung). Im
übrigen gelten auch für die folgenden Darstellungen die Angaben für das Jahr 1991 als sehr vage, da
wirtschaftliche und strukturelle Umbrüche eine Erhebung zu diesem Zeitpunkt erschwerten.
Abb.2: Umsätze der Betriebe in den neuen Bundesländern von 1991 bis 1998
Das Bild der Wirtschaft ist in der Tat uneinheitlich: Neben stark gewachsenen und
wirtschaftlich stabilen Regionen wie Sachsen und Thüringen gibt es auch Bundesländer mit
einer Arbeitslosenquote von über 20%, wie Sachsen-Anhalt. Diese Konstellation trifft jedoch
Berlin-Ost
Brandenburg
Mecklenburg-Vorpommern
Sachsen
Sachsen-Anhalt
Thüringen
NBL im Ø
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
M
il
li
a
rd
e
n
U
m
sä
tz
e
i
n
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
9
Jahr
Berlin-
Ost
Branden-
burg
Mecklen-
burg-Vor-
pommern
Sachsen
Sachsen-
Anhalt
Thü-
ringen
NBL BRD
Betriebe
1991 43 216 162 275 205 218 1.119 5.602
1992 37 162 148 220 196 157 920 5.418
1993 35 129 140 204 176 162 846 5.263
1994 38 121 129 220 181 172 861 5.210
1995 38 120 127 219 168 159 831 5.085
1996 34 111 116 296 159 170 886 5.037
1997 47 159 119 341 190 193 1.049 6.144
1998 45 156 112 329 189 200 1.031 5.911
1999
1.061
6.145
Umsätze (in TDM)
1991 676.253
3.046.654
2.518.249
5.316.547
3.359.643
2.611.850
16.681.821
214.621.216
1992 768.658
2.921.077
2.772.247
4.123.592
3.672.086
2.468.990
18.366.476
218.736.352
1993 926.063
3.118.721
3.385.791
4.216.214
3.863.486
2.724.772
16.953.998
216.817.408
1994 1.011.813
3.163.964
3.597.754
4.723.639
4.857.436
3.157.627
20.600.638 218.644.992
1995 1.198.949
3.546.315
4.091.898
5.221.754
5.333.427
3.319.339
22.964.758 221.006.112
1996 1.264.965
3.602.585
4.231.282
6.017.142
5.566.719
3.647.470
24.629.024 222.520.592
1997 1.161.960
3.940.029
4.889.591
6.887.766
6.798.782
3.773.600
27.333.182 231.049.782
1998 1.148.231
4.054.360
4.825.860
7.059.477
6.981.291
3.785.913
27.673.666 228.559.264
1999
27.738.768
228.068.252
Beschäftigte
1991 5.796 22.506 22.240 22.503 26.679 20.466 129.498 624.166
1992 3.640 13.643 13.639 21.518 17.195 13.391 82.679 574.904
1993 3.224 10.909 11.804 17.707 14.589 12.184 70.331 547.343
1994 3.329 10.004 11.292 17.957 15.644 12.609 70.726 533.220
1995 3.214 9.780 12.902 19.349 15.583 12.626 72.394 524.521
1996 3.422 9.637 12.245 22.304 15.963 13.030 76.443 518.249
1997 3.531 11.578 12.563 24.282 18.292 13.915 84.051 551.650
1998 3.138 11.728 12.485 24.486 18.953 14.365 84.559 544.082
1999
85.934
550.472
Bevölkerungsdichte (Einwohner/km²)
1997 87 78 246 132 153
Quelle: Statistische Landesämter, Statistisches Bundesamt Wiesbaden
Anmerkung:
a) Betriebe: die Summe der Daten aus den neuen Bundesländern weicht in den Jahren von den
Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes geringfügig ab; die Anzahl der Betriebe 1997
ohne den erweiterten Berichtskreis betrug in den NBL 783 und in der BRD 4812 (Statistisches
Bundesamt)
b) Umsätze: s. Abb.2; die Umsätze 1997 ohne den erweiterten Berichtskreis betrugen in den NBL
26.477.408 TDM und in der BRD 225.981.088 TDM
c) Beschäftigte: folgende Reihen enthalten noch Beschäftigte aus der Tabakverarbeitung: Berlin-Ost
1991,1992,1994-1998, Mecklenburg-Vorpommern 1991-1996, Sachsen 1998; die Anzahl
der Beschäftigten 1997 ohne den erweiterten Berichtskreis betrug 73.123 in den NBL und
502.120 in der BRD
Abb.3: Anzahl der Betriebe, Umsätze und Beschäftigte in den NBL im Vergleich zur BRD von 1991 bis
1998/9
so nicht für die ostdeutsche Ernährungsbranche zu. Hier ist Sachsen-Anhalt das am stärksten
im Umsatz (Zuwachs seit 1991: 107,8%) gewachsene Bundesland seit der deutschen
Wiedervereinigung. Zusammen mit Thüringen und Berlin hat es ungefähr 70% des im Jahr
1991 gezählten Beschäftigtenumfanges wieder erreicht.
Unangefochten an der Spitze steht Sachsen als stärkstes Bundesland mit 329 Betrieben, einem
Umsatz von 7 Milliarden DM und dem einzigsten Fall einer höheren Beschäftigtenzahl als im
Jahr des Beginns der Statistik, 1991.
10
Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden
Abb.4: Umsätze in der Ernährungsbranche in den NBL und der BRD von 1991 bis 1999
Betrachtet man dagegen Abb.4 und 5, können auch die Tatsachen nicht beruhigen, daß Teile
der Infrastruktur moderner sind als in den alten Bundesländern und einige Betriebe moderner
ausgestattet sind und profitabler arbeiten als vergleichbare Betriebe im Westen. Auch eine
früher abgeschlossene Digitalisierung des Telefonnetzes erhebt noch keine mit großen
Defiziten sowohl im Betriebsergebnis als auch in der Besiedlung mit Industriebetrieben
gespickte Wirtschaftslandschaft zur Blüte (vgl. Späth, 1999, S.XV).
Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden
Abb.5: Anzahl der Betriebe in der Ernährungsbranche in den NBL und der BRD von 1991 bis 1999
Und dennoch zeichnet sich in der Ernährungsbranche der neuen Bundesländer vielleicht der
Beginn einer großartigen Entwicklung ab:
Der Marktanteil ostdeutscher Produkte liegt in den neuen Bundesländern heute bei 40%. Der
Anteil an Frauen im mittleren und oberen Management hat einen neuen, höheren Stand erreicht
als je zuvor. (Für alle Branchen wird 1999 ein Anteil von 13,9% im oberen Management und
24,4% im mittleren Management genannt (vgl. Hoppenstedt GmbH & Co, 1999).) Die
Lebensmittelzeitung in ihrer Ausgabe vom 25. Februar 2000 veröffentlichte unter dem Thema
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
0
50
100
150
200
250
M
il
li
a
rd
e
n
U
m
sä
tz
e
i
n
NBL gesamt
BRD gesamt ( 100% )
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
0
1
2
3
4
5
6
7
Tausend
Anzahl der Betriebe
NBL gesamt
BRD gesamt ( 100% )
11
,,Frauenkarrieren Ost" ein Porträt mehrerer erfolgreicher ostdeutscher Managerinnen, in der
Firmen wie die Harzer Käserei Otto Rusack GmbH oder die Wurzener Nahrungsmittel GmbH
an erster Stelle stehen. Ostdeutsche Produkte erzielen im Qualitätswettbewerb höchste Preise.
Beispielhaft ist die Verleihung des ,,Preises der Besten", den die DLG Betrieben verleiht, die
fünf, zehn oder fünfzehn Jahre ununterbrochen mit höchsten DLG-Prämierungen ihren
überdurchschnittlichen Qualitätsstandard unter Beweis gestellt haben. 1998 wurde dieser Preis
unter anderem an die Landskron Brauerei GmbH, Görlitz, die Fläminger Spirituosen GmbH
Zahna und die Lukas Bäcker Grieser GmbH & Co in Erfurt verliehen.
Die Ergebnisse der Befragung werden die beginnende, für ostdeutsche Verhältnisse
bemerkenswerte Entwicklung unter den Unternehmen der Ernährungsbranche bestätigen.
Für ausführlichere statistische Recherchen zur Ernährungsindustrie sei auf die Literatur Lademann, 1988, Schultz,
1995, Breitenacher, 1996 und Breitenacher, 1990 verwiesen.
3 Marketingmethoden
3.1 Begriffserläuterung
,,Marketing ist ein Prozeß im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und
Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von
Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen" (Kotler/Bliemel, 1999, S.16).
,,Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewußte Führung des
gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der Kunde und seine Nutzenansprüche
sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um
so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu
sichern" (Becker, 1998, S.3).
Allein diese zwei Definitionen des Marketing verdeutlichen die unterschiedlichen Auffassun-
gen, mit denen sich diesem Begriff genähert werden kann. (Zur Paradigmendiskussion
,,Marketingwissenschaft im Wandel" seien der Beitrag von Heribert Meffert, Zeitschrift
,,Markenartikel", Ausgabe 5/99, S.46 f. sowie das gleichnamige Arbeitspapier der Handels-
hochschule Leipzig (erschienen 1999) erwähnt.) Einen Hinweis auf ,,moderne Marketing-
Methoden" gibt uns ein Artikel der VDI-Gesellschaft (s. Marzian, 1996), wo ,,1:1 Marketing,
Clienting, Relationship-Marketing oder andere" als solche genannt werden.
Im folgenden sollen nun verschiedene Bereiche der Marketingwissenschaft vorgestellt werden,
bei denen es sich um moderne Marketingmethoden handelt.
3.2
Instrumente und Konzepte
3.2.1 Die
Kundennutzenanalyse
Um Unternehmenskonzepte oder -philosophien wie Total Quality Management durchsetzen
und wertschöpfende Mechanismen wie Kernkompetenzen sinnvoll lenken zu können, bedarf es
der Analyse des sogenannten Kundennutzens, der ausgedrückt werden kann als das, was der
Kunde tatsächlich als positiven Nutzen oder Wertgewinn wahrnimmt.
Die Kundennutzenanalyse ist ein Instrument zur Analyse von Branchen und Konkurrenten als
auch aus Kundensicht sowie ein Verfahren für ein zielgerichtetes Feintuning zwischen
Unternehmensleistung und Marktbedürfnissen. Im einzelnen ist sie einsetzbar für die
Bewertung von Lieferanten im Beschaffungsbereich, für herkömmliche Nutzwert-Kosten-
analysen und Kundenzufriedenheitsanalysen (vgl. Schauenburg, 1997, S.64).
12
Der Kundennutzen kann sehr hilfreich als Maßstab für Entwicklungsvorhaben eingesetzt
werden, um die hohen Flopraten bei Produktinnovationen zu vermeiden (verwiesen sei hierzu
auf ,,Innovative Produkte durch empathische Kundenbeobachtung" von Leonard/Rayport,
1998).
Die wichtigsten Schritte der Analyse sind (nach Kotler/Bliemel, 1999, S.416 f.):
Identifizierung der wichtigsten Leistungsmerkmale, die dem Kunden Nutzen bringen
(durch Befragung und Erstellung einer Merkmalsliste)
Schätzen, wie stark der Kunde den Nutzen des Leistungsmerkmales gewichtet (bei diver-
gierenden Kunden müssen diese als Gruppen mit jeweils gleicher Gewichtung
zusammengefaßt und als unterschiedliche Segmente behandelt werden)
Schätzen der Leistungshöhe des Unternehmens sowie der Konkurrenten bezüglich der
nutzenstiftenden Merkmale mit Abgleich auf die Nutzenwichtigkeit
Detaillierter Leistungsvergleich mit Hauptkonkurrenten, segmentbezogen und aus Kunden-
sicht (bei Übertreffen in allen vom Kunden genannten Merkmalen ist ein höherer Preis oder
ein höherer Marktanteil möglich; Wettbewerbsvorteile liegen vor, wenn segmentbezogen
das Leistungsangebot gegenüber dem Hauptkonkurrenten mehr Kundennutzen bringt)
Beobachtung von Änderungen des gewünschten Kundennutzens (durch Änderungen des
wirtschaftlichen Umfeldes, neue Technologien und Ausstattungsmerkmale).
Um am Markt strategisch erfolgreich zu sein, muß ,,ein Unternehmen den Nutzen der einzelnen
Leistungsmerkmale aus Kundensicht und die Einstufung seiner Konkurrenten regelmäßig
beobachten" (vgl. ders.).
Ein von Schauenburg entwickeltes Verfahren liefert dazu im Endergebnis einen ,,Katalog von
zeit- und kostenoptimalen, aufeinander abgestimmten Handlungsempfehlungen für eine voll
wettbewerbsfähige Marktposition" (ders., 1997, S.64). Dabei berücksichtigt es die ganze
Komplexität von Kundenentscheidungen, Präferenzen bei den Kundenerwartungen,
Wettbewerbspositionen und alle Möglichkeiten, mit vertretbarem Aufwand eine eigene starke
Wettbewerbsposition zu entwickeln. Insgesamt drei Schritte bestimmen den Kundennutzen-
analyse-Prozeß nach Schauenburg: 1. Ist-Analyse der eigenen Wettbewerbsfähigkeit,
2. Bestimmung von Zielpositionen für eine volle Wettbewerbsfähigkeit und 3. Entwicklung
von Handlungsempfehlungen zur Erlangung der Zielpositionen. Unter der Ausgangsfrage:
,,Was bewegt einen Kunden dazu, sich unter Wettbewerbsbedingungen für das Angebot des
eigenen Unternehmens zu entscheiden?" werden im ersten Schritt Informationen über
kaufentscheidende Kriterien erhoben und der Kundennutzen in die zwei Hauptbestandteile
Produktnutzen und Marktposition unterteilt. Dabei werden unter dem Produktnutzen alle
technischen, kommerziellen und operationellen Kriterien erfaßt, welche vom Kunden meß-
oder einschätzbar sind (auch ,,explizite" Kriterien genannt). Die impliziten Kriterien sind
diejenigen, die einem Anbieter in seiner Position zugerechnet werden können (z.B. Ruf,
Zuverlässigkeit etc.). Alle Einzelkriterien werden dann marktsegment- und leistungsspezifisch
erhoben sowie gewichtet und benotet. Dabei beschreiben die Kriterien Marktbedürfnisse, die
Wichtungsfaktoren Märkte und die Noten Unternehmensleistungen. Für jeden Anbieter werden
die Daten zu einem Gesamtnutzen hochaggregiert. Dieses Datengerüst stellt den
wahrgenommenen Kundennutzen dar. (Ein Workshop zur Datenerhebung stellt hierfür die
sicherste Methode dar, Daten zu gewinnen.)
Im zweiten Schritt werden mit Hilfe von Graphiken Zielpositionen auf der Ebene der KNA-
Grundkriterien entwickelt. Diese Phase erfordert ein qualifiziertes Team. Im dritten Schritt
werden unter den Vorgaben der Zielpositionen die Benotungen derjenigen Eingabekriterien für
das eigene Unternehmen modifiziert, die am kostengünstigsten umzusetzen sind, am
schnellsten wirken, am besten aufeinander abgestimmt werden können und auf jeden Fall
geändert werden müssen. Dabei werden die Änderungen der Noten so vollzogen, daß auf der
Ebene der KNA-Grundkriterien die Zielvorgaben aus Schritt zwei erreicht werden. Auch diese
13
Entscheidungen sind durch ein qualifiziertes Team zu treffen. Geänderte Kriterien sind dann
Gegenstand von Handlungsempfehlungen, aus denen ein Forderungskatalog entsteht, der z.B.
mit Hilfe von Benchmarking-Prozessen in einen konkreten Aktionsplan umgesetzt werden
kann (vgl Schauenburg, 1997, S.58 ff.).
3.2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Messung
Nach Kotler/Bliemel, 1999, S.28 beschweren sich 95% (Becker, 1998, S.81: 96%) aller
unzufriedenen Kunden nicht beim Unternehmen, sondern hören einfach auf zu kaufen. Nach
einer Untersuchung zur Kundenzufriedenheit in Industriegüterunternehmen von Homburg
(1995, S.22) beschweren sich maximal 15% aller unzufriedenen Kunden.
,,Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses,
in dessen Rahmen eine geforderte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrge-
nommenen Ist-Leistung verglichen wird. Das Zufriedenheitsurteil bezieht sich hierbei auf die
Gesamtheit der Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten"
(Homburg/Giering, 2000, S.83).
,,Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahr-
genommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem
Kauf. Sie beruht auf einem psychischen Vergleichsprozeß zwischen wahrgenommener
Angebotsrealität und Erwartungen des Kunden". Werden die Erwartungen übertroffen, hat es
das Unternehmen geschafft, seine Kunden zu begeistern (Kotler/Bliemel, 1999, S.53).
Während die erste Definition die Komplexität des Begriffes Kundenzufriedenheit verdeutlicht,
wird in der zweiten die Höhe der Kundenzufriedenheit angesprochen. Aus diesen zwei
Anhaltspunkten läßt sich ein Begriffszelt spannen, welches Themen wie Kundenbindung/
Loyalität, Kundenbeziehung, Kundenrentabilität, Kundennähe, Kundennutzen, Kundenorien-
tierung, Innovations- und Beschwerdemanagement sowie Mitarbeiterzufriedenheit als auch
-loyalität unter sich vereint.
Je höher der Nutzen bzw. der Wert ist, den ein Unternehmen im Zuge der Erfüllung oder gar
Übertreffung von Erwartungen im Sinne der Vorstellungen eines Kunden erzeugen kann, desto
höher wird die Zufriedenheit dieses Kunden mit dem Unternehmen und seine Bindung an das
Unternehmen sein. So kann ein Unternehmen bestrebt sein, durch Total Quality Management
die Zufriedenheit seiner Kunden zu optimieren (ausführlich dazu Homburg, 1998).
Führungskräfte, die die Kundenorientierung als Unternehmens- bzw. Geisteshaltung anerkannt
haben, sorgen unter ihren Mitarbeitern für ein gutes Klima. Der Kunde erlebt das Unternehmen
daraufhin als Ganzes; seine Zufriedenheit steigt, und somit die Absicht, dem Unternehmen
weiterhin treu zu bleiben (Droege, 1995, ausführlich in Ludwig, 1998 und Schmidt, 1999).
Allerdings kann Kundenzufriedenheit unterschiedlich hoch ausgeprägt sein. Enttäuschte
Kunden, die weniger erhalten als sie erwartet haben, werden dieses Unternehmen selten
weiterempfehlen, wiederwählen oder gar Zusatzkäufe tätigen. Nur knapp zufriedengestellte
Kunden wechseln leicht den Anbieter. Hoch zufriedengestellte oder begeisterte und damit
überzeugte Kunden weisen eine hohe Loyalität (= Bindung) auf (vgl. Meyer/Dornach, 1998,
S.185, Kotler/Bliemel, 1999, S.54, Becker, 1998, S.886, Hinterhuber/Handlbauer/Matzler,
1997, S.7).
Damit Loyalität der Kunden und somit Profitabilität, höheres Wachstum und eine qualitative
und quantitative Verbesserung des Marktanteils dem Unternehmen auch zuteil werden, bedarf
es der gewissenhaften, sich wiederholenden und vor allem regelmäßigen Messung der
Kundenzufriedenheit. Zu ihrer Messung gibt es einen langen Methodenkatalog. Christian
Homburg und Harald Werner haben daraus ein Meßsystem entwickelt, das in stark verkürzter
Form vorgestellt werden soll. Die folgenden Ausführungen sind ihrem Buch ,,Kundenorien-
tierung mit System. Mit Customer-Orientation-Management zu profitablem Wachstum",
14
erschienen 1998 im Campus-Verlag, Frankfurt am Main, sowie einem Arbeitsartikel,
erschienen in asw 11/1996, S.92 f., entnommen.
Die Messung teilt sich in eine Vorbereitungsphase, eine Hauptmeßphase und eine Vergleichs-
phase. Das Ergebnis ist ein Maßnahmenkatalog, aus dem strategische Handlungsalternativen
abgeleitet werden können.
Zur Erhöhung des Kundenverständnisses werden neben der Analyse der tatsächlich bestehen-
den Kunden auch Nicht-Kunden bzw. verlorene Kunden als Informationsquelle zunächst
untersucht. Durch die erste Gruppe können sog. K.O.-Faktoren (= Gründe, warum ein
potentieller Kunde bei dem Unternehmen nicht kauft) erkannt werden, die Wettbewerbsnach-
teile der eigenen Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz erkennen lassen. Die zweite
Gruppe dient der Analyse von Lösungsprozessen sowie der Definition der verschiedenen
Kundenbindungsniveaus. Um auch Trends, die zukünftig am Markt verbreitet sein werden, in
kundenorientierte Neuproduktentwicklungen umzusetzen, wird eine dritte Gruppe, die sog.
Lead Users in persönlichen Tiefeninterviews und Fokusgruppen befragt. (Autoren wie
Leonard/Rayport empfehlen stattdessen die empathische Kundenbeobachtung, die es
ermöglicht, durch einfühlende Beobachtung Hinweise zu entdecken, die zu wirklich echten
Innovationen führen.) Zur Vorbereitungsphase, die qualitativer Art ist und alle drei bis vier
Meßzyklen wiederholt werden sollte, gehören auch Beschwerdeanalysen und Vorschlags-
systeme. Diese sollten vom Unternehmen ernst genommen werden, auch wenn ihr Umfang zur
Optimierung der Kundenzufriedenheit begrenzt bleibt (s. Einführung dieses Abschnittes).
Bei der Messung von Kundenzufriedenheit werden grundsätzlich zwei Ansätze unterschieden.
Der merkmalsorientierte Ansatz beschäftigt sich mit einzelnen Produkt-, Service- oder
Interaktionsmerkmalen, über die sich der Kunde im Laufe der Zeit eine Meinung bildet. Der
ergebnisorientierte Ansatz beleuchtet ein oder mehrere als vom Kunden besonders wichtig
empfundene Kontaktereignisse. Die Zufriedenheit wird dann auch nur genau für dieses
Ereignis abgefragt. Dabei ist die gegenseitige Ergänzung von Meßmethoden aus beiden
Ansätzen für eine weitgehende Durchdringung der Kundenzufriedenheit unerläßlich. Denn erst
dann können unterschiedliche Aspekte beleuchtet und Maßnahmen zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit und -bindung umgesetzt werden.
Kern des Meßsystems ist die multiattributive Messung, bei der die Zufriedenheit mit einzelnen
Produktattributen oder Leistungsmerkmalen (z.B. Erreichbarkeit der Servicemitarbeiter) erfragt
wird. Oft werden hier die Leistungsbestandteile definiert, die später Gegenstand der Befragung
werden. Die schriftliche Befragung sollte dabei um einige telefonische bzw. persönliche
Interviews ergänzt werden.
Neben der schriftlichen Befragung im breiten Stil kann die Analyse von Standardereignissen
dem Unternehmen Erkenntnisse über von ihm als sehr wichtig empfundene Vorgänge bieten.
Typische Ereignisse für diese permanent durchzuführende Erhebung könnten eine Installation
oder Auslieferung eines Produktes oder ein Beratungsgespräch sein. Zur Identifikation
kritischer Ereignisse mit Hilfe der Critical Incident Technique (CIT) werden zufriedenheits-
relevante Ereignisse aus Kundensicht erfaßt und ausgewertet. Dafür werden Kunden in einem
persönlichen Interview oder in Fokusgruppen anhand offener Fragen aufgefordert, sehr
positive bzw. sehr negative Ereignisse in Kontakterlebnissen mit dem Unternehmen zu
beschreiben. ,,Gerade solchen Ereignissen wird erhebliche Bedeutung bei der Bildung von
Kundenzufriedenheit zugesprochen" (Homburg/Werner, 1996, S.96).
Als begleitende Analyse kann die (jedoch auch sehr aufwendige) Kontaktpunktanalyse, welche
den gesamten Kontakt eines Kunden mit dem Unternehmen (entweder die gesamte Historie
einer Geschäftsbeziehung oder nur einen bestimmten Kaufakt in jüngerer Zeit) untersucht
(sowie weitere kritische bzw. Standardereignisse identifiziert) eingesetzt werden.
Im Zentrum des Meßsystems steht die Analyse der Kundenzufriedenheit und der
Kundenloyalität sowie die Ableitung von Maßnahmen daraus. Das erste Ziel ist die
Bestimmung des Ist-Zustandes der Kundenzufriedenheit durch die Erhebung der
15
Loyalität
Gesamtzufriedenheit des Kunden mit dem Unternehmen anhand einzelner Leistungsparameter
auf einer Skala von 0 bis 100 oder von ,,sehr zufrieden" bis ,,sehr unzufrieden". In enger
Verbindung mit der Analyse dieses Customer Satisfaction Index steht die Untersuchung der
Kundenbindung als zweites Ziel, die ebenfalls separat erhoben und mittels eines Customer
Loyalty Index dargestellt wird. Indikatoren für die Kundenloyalität oder -bindung sind im
Konsumgüterbereich die Wiederkauf-, die Weiterempfehlungs- sowie die Zusatzkaufabsicht
(Homburg/Giering, 2000, S.89).
Durch die Verbindung beider Aspekte in einer Kundenzufriedenheits-Kundenloyalitäts-Matrix
(CSI/CLI-Matrix, Abb.6) können ,,wertvolle Hinweise im Hinblick auf Kundenbindungs-
potentiale" gewonnen werden (Homburg/Werner, 1996, S.100).
So zeigt sich, daß eine hohe Kundenzufriedenheit nicht immer auch eine hohe Kundenbindung
zur Folge hat (vgl. Homburg/Werner, 1998, S.24, Herrmann/Huber/Braunstein, 2000, S.50 f.,
Homburg/Giering, 2000, S.84). Die zufriedenen, aber illoyalen Kunden (Quadrant IV), können
durch ein aktives und effektives Kundenbindungsmanagement welches auf Verbundenheit
III
Erhöhung der Kunden-
zufriedenheit notwendig
(oberflächlich-loyale
Kunden)
II
,,wirklich gebundene
Kunden"
(zufriedene und loyale
Kunden)
I
drohende Abwanderung
(konsequent unzufriedene
und deshalb nicht loyale
Kunden)
IV
spezielle Maßnahmen der
Kundenbindung notwendig
(zufriedene, aber nicht loyale
Kunden)
+
Zufriedenheit
Quelle: in Anlehnung an Homburg/Werner, 1998; Homburg/Giering 2000, S.83
Abb.6: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
statt Gebundenheit zielt dazu bewogen werden, sich stärker an das Unternehmen zu binden,
da die Gründe für ihren Wechsel meist Konkurrenzaktivitäten, stark ausgeprägte Variety-
Seeking-Motive (,,Freude am Wechsel") oder eine hohe Beeinflußbarkeit durch Dritte sind. In
den Fällen, in denen unzufriedene Kunden loyal oder illoyal sind (Quadrant I und III), liegt
meist ein Kommunikations- oder Leistungsproblem des Unternehmens vor. Hier sollte das
Unternehmen zunächst Optimierungsansätze zur Leistungsverbesserung erstellen, bevor es
Maßnahmen im Sinne eines Kundenbindungsmanagements ergreift. Dieser Schritt ist
deswegen so bedeutsam, da ein 5-6 mal so hoher Aufwand in Kauf genommen werden muß,
einen neuen Kunden zu gewinnnen wie einen Stammkunden neu anzuwerben (vgl. Becker,
1998, S.885, Kotler/Bliemel, 1999, S.73).
,,Neben der Gesamtzufriedenheit und der Kundenbindung wird dann die Zufriedenheit mit den
einzelnen Leistungsparametern und -kriterien betrachtet" (Homburg/Werner, 1996, S.100). Mit
Hilfe der Kausalanalyse läßt sich berechnen, welchen Anteil die Leistungsbestandteile, die im
Fragebogen bewertet wurden, an der Bildung der Kundenzufriedenheit haben.
+
16
Wichtigkeit
Strategische
Nachteile:
besser werden
Strategische
Vorteile:
halten/ausbauen
Besser werden
mit geringer
Priorität
Halten mit
geringer
Priorität
Kundenzufriedenheit
+
Quelle: Prof. Dr. Christian Homburg/Harald Werner; Homburg/Werner, 2000, S.83
Abb.:7: Kundenzufriedenheitsprofil
,,Aus der Verbindung der Leistungsfähigkeit (das heißt dem Zufriedenheitswert) bezüglich der
einzelnen Leistungskriterien sowie der Wichtigkeit der jeweiligen Kriterien zur Bildung von
Kundenzufriedenheit kann das sogenannte Kundenzufriedenheitsprofil (Abb.7) aufgestellt
werden" (Homburg/Werner, 1996, S.100). Die Position der Leistungsparameter im Profil sollte
dann Auskunft über die zu ergreifenden strategischen Maßnahmen und Implikationen geben.
Der Idealfall ist erreicht, ,,wenn die Leistungsstärke bei wichtigen Leistungsparametern hoch
und bei weniger wichtigen Parametern dementsprechend (eventuell) nicht so hoch ist" (Links-
unten-nach-rechts-oben-Bereich in der Graphik) (ders.). Die ersten Einzelmaßnahmen, die
ergriffen werden, sollten sich auf die Leistungsparameter mit hoher Wichtigkeit und geringer
Kundenzufriedenheit konzentrieren.
Der Ansatz des Meßsystems zur Kundenzufriedenheit geht davon aus, daß prinzipiell jeder
Kunde des Unternehmens auch an das Unternehmen gebunden werden kann. In einigen Fällen
ist es jedoch auch ökonomisch sinnvoller, diejenigen zu selektieren, die die Unternehmens-
leistungen wertschätzen, sie honorieren, und die somit profitabel sind (vgl. dazu Becker, 1998,
S.887 f.: A,B,C-Kunden, Kotler/Bliemel, 1999, S.81 f.: Profitabilitätsanalyse von Kunden,
Herrmann/Huber/Braunstein, 2000, S.53 f.).
Kunden an das Unternehmen zu binden, bedeutet, sie zu informieren, in sie zu investieren,
ihnen individualisiert begegnen, sie bei Rationalisierungsmaßnahmen/Neuproduktentwick-
lungen zu integrieren und mit ihnen aktiv in Interaktion zu treten (Homburg/Werner in
Anlehnung an Diller, 1998, S.153). Allein diese Aufzählung läßt erahnen, daß mit Kunden-
bindungsprogrammen auch erhebliche Kosten verbunden sein können. (Einer Schätzung
zufolge summieren sich diese z.T. auf ein Prozent des Jahresumsatzes.) vgl. Homburg/
Werner, 1998, S.159 f. Kundenorientiertes Beziehungsmarketing bedeutet daher, an allen dafür
geeigneten Kommunikationsmitteln anzuknüpfen und sie bei seiner Realisierung gezielt zu
nutzen. D.h. vor allem aber, sie zu einem umfassenden Kundenbeziehungs- bzw. Kunden-
bindungskonzept zu vereinigen. Im Rahmen von Kundenbindungskonzepten kann das
Unternehmen zwischen Kundenberatung/-schulung, Hausmessen, Jubiläen als Mittel mit
,,persönlichem" Faktor, Direktwerbung, Kundenzeitschriften, Kundenclubs, -cards als
,,personalisierte" Massenkommunikationsmittel oder/und Erlebnis- und Eventmarketing sowie
+
17
Sponsoring als indirekte Kommunikationsmittel mit ,,persönlichem" Bezug wählen. Als
besonders attraktiv haben sich Kundenzeitschriften, Kundencards und Kundenclubs erwiesen,
da sie eine intensive Kommunikation mit dem Kunden ermöglichen und im Vergleich zu
anderen Mitteln in ihrer Nutzenmessung relativ einfach zu handhaben sind (vgl. Becker, 1998,
S.634 f.).
Unternehmen, die besonders fortschrittlich sind, kommunizieren die Ziele, die sie sich zur
Erreichung von Kundenzufriedenheit gesetzt haben, im Markt. Zum Beispiel tritt das Unter-
nehmen Cigna mit dem Versprechen auf: ,,Wir sind niemals 100% zufrieden, wenn sie es nicht
auch sind" (vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S.54).
Es ist daneben vielfach ein Irrtum, zu glauben, der Zusammenhang zwischen Kunden-
zufriedenheit und Unternehmenserfolg sei linear. Aus den Daten des schwedischen Zufrieden-
heitsbarometers geht hervor, daß ein Anstieg der Zufriedenheit um 1% eine Steigerung der
Rentabilität um 2,4%, dagegen ein Rückgang der Zufriedenheit um 1% einen Renditeeinbruch
von 5,1% bewirkt (vgl. Herrmann/Huber/Braunstein, in der Quelle nach Anderson et al., 2000,
S.52).
Unternehmen, die daran interessiert sind, neben der Erfassung der Kundenzufriedenheit mit
ihren speziellen Leistungen auch die Verbraucherzufriedenheit zu dem kollektiven Angebot
ihrer und anderer Branchen zu kennen (Erfassen von Benchmarks!), bedienen sich des
,,Deutschen Kundenbarometers", welches den Stand und die Entwicklung der Kunden-
zufriedenheit in speziellen Branchen und marktbedeutenden Unternehmen der BRD untersucht.
Die damit verbundene Erhebung wird jährlich durch ein unabhängiges Marktforschungsinstitut
wiederholt und wurde erstmals 1992 auf Initiative der Deutschen Marketing-Vereinigung e.V.
und der Deutschen Post AG durchgeführt (vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S.58). Kernfragen, die
zur Messung der Kundenzufriedenheit sowie weiteren Erfolgsfaktoren wie Qualität,
Kundenbindung, Beschwerdeverhalten und Kundendialog gestellt werden, sind u.a. folgende
(vgl. ders.):
Branchenkontakt
Globalzufriedenheit
ausschlaggebende Gründe für (Un-)Zufriedenheit
Zufriedenheit mit branchenspezifischen Leistungsmerkmalen
Weiterempfehlungsabsicht
Wiederkauf-/Wiederwahlabsicht
Dauer der Kundenbeziehung
Kontakt- bzw. Nutzungshäufigkeit
Cross-Buyingabsicht
Beschwerderate, -zufriedenheit und -grund und
soziodemographische Strukturen.
Das ,,Deutsche Kundenbarometer" ist so angelegt, daß durch Vergleiche der jährlichen Ver-
änderungen der Kennziffern Trends und Entwicklungen in den einzelnen Branchen aufgezeigt
werden können (vgl. ders.). In der Untersuchung ,,Kundenmonitor Deutschland 1999" (s.
asw, 2000, S.67) wurde ein Wert für die Beschwerdezufriedenheit (= Anteil vollkommen und
sehr zufriedener Kunden = überzeugte Kunden) in Lebensmittelmärkten und -geschäften von
66% ermittelt. Damit belegt die Branche den zweiten Platz im Ranking der Fähigkeit zur
Lösung von Kundenproblemen. Die Globalzufriedenheit im gleichen Sektor wurde mit 2,41
benotet, was einem mittleren Wert auf der Meß-Skala, die von 1 = sehr zufrieden bis 5 =
unzufrieden reicht, entspricht. Im Vergleich zu allen erhobenen Branchen belegen
Lebensmittelmärkte und -geschäfte damit den 7. Platz.
18
3.2.3 Bedeutung und Management von Marken
Es ist gerade die Stärke mittelständischer Unternehmen, mit Nischenprodukten starke Marken
zu kreieren. Zum einen resultiert diese Tatsache aus ihrer hohen Innovationsfähigkeit und
-freudigkeit, zum anderen aus der hohen Flexibilität der mittelständischen und kleinen Unter-
nehmen. Wenn eine Marke nach einer langen Zeit der Aufwendungen für Werbung, Ver-
kaufsförderung, Packungsgestaltung und Produktverbesserungen in den Markt eingeführt
wurde, gilt es, sie durchzusetzen, vor allem aber, sie zu halten und zu pflegen.
Die Grundlagen, die dazu notwendig sind, sollen im nun folgenden näher erläutert werden.
Die Erscheinungsformen einer Marke, die durch das Markengesetz geregelt sind, können ein
Name, ein Begriff, ein Zeichen, ein Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus
diesen Bestandteilen sein. Gewöhnlich signalisiert die Marke durch eine Kombination von
Markenname (artikulierbarer Teil) und Markenzeichen (erkennbarer Teil) die Herkunft des
Produktes. Um sie vor Nachahmung oder Verwechslung zu schützen, ist die Anmeldung und
Eintragung in der Zeichenrolle des Bundespatentamtes notwendig (vgl. Kotler/Bliemel, 1999,
S.689).
Der Markenartikel im marketingstrategischen Sinne weist folgende Merkmale auf: konstante
Qualität, wiedererkennbare, einheitliche Verpackung, absolute Zuverlässigkeit des Produktes,
Ubiquität in der definierten Absatzregion sowie eine intensive Marktkommunikation
(,,Persönlichkeit" der Marke) (in Anlehnung an Strecker/Reichert/Pottebaum, 1996, S.345 und
Geml/Geisbüsch/Lauer, 1995, S.185).
Die typenbildenden Merkmale, auch Erscheinungsformen eines Markenartikels, sind sehr viel-
fältig; es sollen daher nur die wichtigsten vorgestellt werden. Möglich ist eine Einteilung nach
Wirtschaftsstufen bzw. institutioneller Stellung des Trägers in der Absatzkette: Hersteller-,
Handels-, Dienstleistungsmarken; Marke für Rohstoffe, Einbauteile oder Fertigprodukte;
(No-Names werden in der vorliegenden Arbeit nicht als Gattungs- und damit als
Spezialform der Handelsmarke betrachtet, sondern als eigenständige Kategorie gefaßt.)
Umfang der Markennutzung bzw. Zahl der markierten Güter: Produkt-/Einzel- bzw. Mono-
marke, Produktgruppenmarke/Markenfamilie bzw. Range-Marke, Firmen-/Dachmarke
geographischer Reichweite der Marke: regionale, nationale, internationale oder Welt-
marken
bearbeiteten Marktebenen/-schichten: Erstmarke, Zweitmarke, Drittmarke
ihrer Qualität: extreme Luxusgüter (absolute Spitzenqualitäten mit oft exorbitanten
Preisen), Premium-Marken (hoher Zusatznutzen, hoher Preis, hohe Qualität, natürliche
oder künstliche Knappheit; damit verbunden Prestigeanspruch, herausragendes Image und
nationale Distribution), Massen-Marken bzw. Standard-Qualitätsmarken
dem Inhaber des Markenzeichens: Individual-/Firmenmarken (typischer Markenartikel),
Kollektiv- oder Gemeinschaftsmarken (z.B. Einkaufsverbände des Einzelhandels) und
Branchen oder Nationalmarken (vgl. Geml/Geisbüsch/Lauer, 1995, S.183 f., Huber, 1988,
S.12 ff., Vollert, 1997, S.133, letzterer in der Quelle von Bruhn).
Wie oben erwähnt, spiegelt die Marke die Herkunft des Produktes wider. Sowohl aus
Hersteller- als auch aus Kundensicht bewirkt sie jedoch weitaus mehr. Sie kommuniziert in
kompakter Form verschiedene Aspekte (vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S.690):
(1) Eigenschaften: Assoziationen mit bestimmten Eigenschaften einer Marke können in der
Werbung besonders herausgestellt werden und so als ein Mittel zur Differenzierung und
Positionierung zum Wettbewerb eingesetzt werden.
19
(2) Nutzenaspekte: Die Eigenschaften müssen in ihrer Gesamtheit in funktionalen oder emotio-
nalen Kundennutzen umgesetzt werden. Die Eigenschaft ,,teuer" könnte in emotionalen
Nutzen ,,Prestige" oder ,,von anderen bewundert" oder ,,beneidet" umgesetzt werden.
(3) Wert: Werte sind die Politik der Marke. Welche Kundengruppen diese Werte am meisten
wünschen, gilt es vom Markenstrategen herauszufinden; um dann die Kundengruppen bei
einem eventuellen Wertewandel zu begleiten.
(4) Kultur: Die Marke stellt eine gewisse Produkt- und Markenkultur in den Raum, welche
auch die Assoziation mit einer Nation oder Region sein kann.
(5) Persönlichkeit: Projektion eines eigenen Persönlichkeitsprofils.
(6) Nutzeridentifizierung: Die Marke wird oft mit bestimmten Nutzern verbunden, die speziell
diese Marke suchen, sie nutzen und sich mit ihr zeigen wollen.
Einer Marke muß eine tief verankerte Bedeutung gegeben werden, erst dann ist sie eine
gefestigte, starke Marke. Diese Verankerung geschieht anhand der aufgeführten sechs Assozia-
tionsebenen. Eine gut geführte Marke ist sowohl mit generellen als auch abstrakten Nutzen-
aspekten und Werten verbunden und erhält sich somit längerfristig eine bleibende Wert-
schätzung im Markt (vgl. Kotler/Bliemel, S.690 f.). ,,Die am längsten andauernde Positionie-
rung einer Marke beruht auf den Werten der Kultur und der Persönlichkeit, die sie projiziert.
Diese bestimmen das innere Wesen der Marke" (Kotler/Bliemel, 1999, S.691).
Eine Marke zu führen, bedeutet gleichzeitig Wertschöpfung zu betreiben. Deswegen müssen
die mit ihr verbundenen Assoziationen ständig gepflegt, gefestigt und dem Trend gemäß
,,verjüngt" werden (vgl. ders.). ,,Die Selbstähnlichkeit (als Maß der Veränderung bzw. Weiter-
entwicklung, Anm. d. Verf.) muß exakt so hoch sein, daß die Marke den maximalen Brandhol-
der Value generieren kann" (Otte, 1999, S.193). Der Brandholder Value wird von Otte defi-
niert als der mit der Marke erzeugte dauerhaft überdurchschnittliche Kundennutzen. (Zum
dynamischen Markenführungsprinzip der Selbstähnlichkeit, Brandholder-Value-Konzept sowie
Systemcharakter der Marke vgl. ders.) Erst ein Brandholder Value schafft Shareholder Value
und ist zugleich auch die Voraussetzung für die Sicherstellung aller Stakeholder-Interessen
(ders., S.192 f.).
Der Aufbau von Marken sollte nicht anhand von Kernkompetenzen, sondern durch den Mar-
kenkern geschehen. Doch nur allzuoft wird dieser durch den enormen Kostenwettbewerb des
Handels angegriffen. Für den Lebensmittelbereich ist es daher besonders wichtig, die Marke
vor Preisaggressivität in der Vermarktung des Handels zu schützen. ,,Die Gestaltung von
Systemmarken hilft, neue Markenwerte zu schaffen und sich zu differenzieren" (Dudenhöffer/
Dahlhoff, 1997, S.75). Von einer Systemmarke kann dann gesprochen werden, wenn ,,Produkt-
Dienstleistungs-Kombinationen, die aus Elementen verschiedener Hersteller bestehen, bündig
miteinander unter einem Markensymbol verknüpft werden" (ders.). Die Systemmarke ist
darauf ausgerichtet, nicht das Einzelprodukt zu penetrieren, ,,sondern Added Values durch
vernetzte Systeme über Beziehungen (zu) erzeugen" (ders., S.73). Der Markeninhaber kann
,,dabei durchaus ein virtuelles Unternehmen sein, dessen Wertschöpfung durch Marketing
und/oder Vertrieb der markierten und vernetzten Einzelprodukte und Dienstleistungen
entsteht" (ders., S.75). Systemmarken sind deswegen so interessant, da sie die Kundenbindung
als Herausforderung der Markenführung der Zukunft erkennen. Zusätzlich prägen strategische
Partnerschaften ihre Fertigungstiefe. Die Vernetzungsleistungen des Systemmarkenbetreibers
sind seine Kernkompetenzen. Systemmarken rücken damit in die Nähe des Co-Brandings, bei
dem große Unternehmen oder Marken unter gemeinsamer Herausstellung ihrer Firmen- bzw.
Einzelmarken zusammenarbeiten oder die Marke eines anderen Unternehmens verwenden (vgl.
Geml/Geisbüsch/Lauer, 1995, S.55).) Als Beispiel für eine Systemmarke wird von Duden-
höffer/Dahlhoff zu McDonalds` 25. Geburtstag seine Herausstellung des VW-Polo Harlekin
genannt.
20
Unter dem ,,Brand Equity" einer Marke ist ihr Geltungswert zu verstehen. Dieses Markenkapi-
tal oder Geltungskapital wird aufgebaut ,,durch Markenwissen und Vertrauen der Konsumenten
in die Marke" (Kotler/Bliemel, 1999, S.692). Die Ansätze zur Ermittlung dieses Wertes sind
äußerst zahlreich. Letztendlich hängt die Bewertung jedoch immer von den Interessen und
Zielen des Bewerters sowie bestimmten Anlässen und situativen Gegebenheiten ab. Den wohl
bekanntesten kommerziellen Ansatz zur Markenbewertung stellt die ,,Markenbilanz" des
Marktforschungsinstutes Nielsen dar.
Eine Marke mit hoher Geltung vereint eine Vielzahl treuer Kunden auf sich, deren Marken-
wissen, Markenvertrauen und Kaufbereitschaft das eigentliche Kapital dieser Marke darstellen.
Dieses Kundenkapital sollte durch Markenpolitik und Marketingstrategie gemehrt werden,
damit über die Marke langfristige Kundenbindungen bewirkt werden können (vgl. ders.).
,,Der Aufbau einer Marke ist ein langfristiger Prozeß, der nur durch konsequente Einhaltung
des Qualitätsversprechens zum Erfolg führt" (Franzen/Trommsdorf/Riedel, 1994, S.1374, in
der Quelle von Domizlaff). ,,Im Mittelpunkt der Präferenzstrategie (= Markenstrategie) steht
ein konsequentes Qualitätsmanagement. Präferenzorientierte Qualitätskonzepte müssen nicht
zuletzt unter den bestehenden Wettbewerbsbedingungen mit einem umfassenden Total
Quality Management (...) umgesetzt werden" (Becker, 1998, z.T. in der Quelle von Töpfer/
Mehdorn, Stauss und Dösser).
Der entscheidende Unterschied zwischen Hersteller- und Handelsmarke ist, daß ,,allein Her-
stellermarken konsequente präferenz-strategische Konzepte verfolgen (können), während Han-
delsmarken grundsätzlich preis-mengen-strategisch agieren" (Becker, 1998, S.210).
So nutzt der Handel die zeitweise preisaktive Vermarktung eines Markenartikels als Ausdruck
der Präferenzstärke dieser Marke, um seine Leistungsfähigkeit über Sonderangebote mit gerade
dieser Marke zu dokumentieren (ders. S.191). Nach einer auf Paneldaten gestützten Unter-
suchung beläuft sich der Herstellermarkenanteil 1995 im Lebensmittelbereich auch tatsächlich
auf knapp 80% (ders., S.210 f.).
Um sich vor allzu preisaggressiver Vermarktung der Markenartikel durch den Handel zu
schützen und die Erst- und Zweitmarken zu stärken, kann der Hersteller Drittmarken ent-
wickeln, die entweder auslaufende Markenartikel sind oder speziell konzipierte Marken mit
eigenständigem Preis-Leistungs-Verhältnis. Beide Formen werden vom Handel zu sog.
,,schnelldrehenden" Dauer-Niedrigpreis-Sortimenten zusammengefaßt. (vgl. ders. S.229).
Besonders diesem Sortiment kommt eine wachsende Bedeutung, vor allem im Hinblick auf das
zunehmende ECR-Interesse zu.
Neben der Penetrierung der eigenen Marke kann es für den Hersteller jedoch auch vorteilhaft
sein, Handelsmarken in sein Produktionsprogramm aufzunehmen. Neben der Auslastung der
eigenen Kapazitäten gibt es aus der Sicht eines Marktführers dafür folgende strategische
Gründe (nach Jauschowetz, 1995, S.268):
Besetzung von Marktsegmenten, um die Stärkung der bestehenden Konkurrenz oder sogar
den möglichen Eintritt von neuen Wettbewerbern zu verhindern,
Beschleunigung des Konsolidierungsprozesses, um die Medium Brands noch schneller
vom Markt zu verdrängen und
Ausnutzung des Bekanntheitsgrades von Handelsketten, um im Ausland Fuß zu fassen.
Ist ein Unternehmen überzeugt, seine Marken auch im Ausland erfolgreich aufbauen zu
können, muß es zuvor wichtige Schlüsselfragen hinsichtlich seiner Markenstrategie klären.
Ausgehend von der Frage Standardisierung, landesspezifische Differenzierung oder Mix aus
beiden verlangen folgende fünf Größen besondere Berücksichtigung (vgl. asw, 8/1999, S.22):
21
(1) Markenzeichen: Sind Schutz, richtiges Verständnis sowie richtige Interpretation der Marke
im jeweiligen Absatzmarkt gegeben?
(2) Konsumentenverhalten: Inwieweit kann die Markenstrategie aufgrund unterschiedlicher
kultureller Unterschiede standardisiert werden und wie differenziert muß sie folglich sein?
(3) Wettbewerb: Auf welchen Absatzmärkten kann aufgrund des Monopols eines Anbieters
eine Markenstrategie standardisiert werden und wann muß sie aufgrund vieler lokaler An-
bieter differenziert werden?
(4) Anforderungen des Handels: Erleichtert eine länderübergreifende Standardisierung den
Zugang zu den Regeln des Handels oder erschwert sie diesen eher? Erfordert die internatio-
nale Handelsstruktur eine landesspezifische Differenzierung?
(5) Unternehmen: In welchem Maße determinieren Struktur, Ressourcen und die allgemeine
Strategie eines Unternehmens (Kostenführer vs. Qualitätsführer) die Entscheidung?
Unternehmen, die globale Marken kreieren wollen, sollten, statt um den Aufbau und Besitz
einer globalen Marke zu ringen, starke Marken in allen Märkten aufbauen, um eine globale
Produktführerschaft zu erreichen (Aaker/Joachimsthaler, 2000, S.59).
Bei allen Markenstrategien, ob Linienausweitung, Markenbereichsausweitung, Parallelmarken-
einführung, Entwicklung neuer Marken und Produktlinien, Dachmarkenführung, Mehrmarken-
strategie oder einfach Pflege und Ausbau der bestehenden Marke(n) sind sechs Größen, denen
ein prioritärer Charakter zukommt, für den Erfolg einer Marke maßgeblich. Die ,,sechs-C des
Markenerfolges" definieren sich nach Puhlmann/Semlitsch, 1997, S.29 wie folgt:
1. Kundenorientierung (Customer Orientation): konsequente Ausrichtung des Angebotes an
Verbraucherbedürfnissen, kundenorientiertes Preis-Leistungs-Verhältnis.
2. Kontinuität (Continuity): kein Aktionismus, Entwicklung und Pflege einprägsamer Mar-
kennamen sowie Bieten von Orientierungshilfe bei der Markenwahl.
3. Konzentration (Concentration): Konzentration auf wenige, aber starke Marken, Line-Exten-
sions nur bei Tragfähigkeit und Synergien, Unterstützung der Produkteinführung durch
intensive Kommunikation.
4. Glaubwürdigkeit (Credibility): Schaffung von Vertrauen durch absolute Qualität, Sicher-
heit vor Überraschungen, breite Verfügbarkeit der Marke.
5. Verpflichtung (Commitment): konsequentes Verfolgen und Umsetzen der Markenpositio-
nierung, Zeit zur Reifung der Marke, Investition in Innovation und Markenfortschritt.
6. Kooperation (Cooperation): Vertiefung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Han-
del mittels Category Management und ECR sowie Sicherstellung der Ganzheitlichkeit die-
ser Maßnahmen; gemeinsame und aufeinander abgestimmte Organisation von Marketing
und Vertrieb.
Auch wenn eine Marke ohne Unique Selling Proposition (= einzigartiger Verkaufsfaktor)
wächst (vgl. Buchholz/Wördemann, 1997), ist sie in jeder Hinsicht eine Persönlichkeit (Becker,
1998, S.189, Franzen/Trommsdorf/Riedel, 1994, S.1374). Um sie zu erhalten, müssen Image
und Philosophie der Marke sowie ihr innerer Wert ständig kommuniziert werden.
Warum sind Marken jedoch schließlich gerade für kleine und mittelständische Unternehmen so
wichtig? Weil sie das ganze Kapital des Unternehmens darstellen und nebenbei auch Trans-
aktionskosten senken (vgl. Otte, 2000, S.190). Bei der Konzentration auf die Nische, die große
Anbieter nicht bedienen wollen, können, wenn die Marke richtig geführt wird, Premiumpreise
erzielt werden (vgl. Wallinger, 1999, S.45).
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3.2.4 Efficient Consumer Response (ECR)
Die Revolution der Hersteller-Handels-Beziehung in den letzten Jahren (deren Ursprung aus
dem Lebensmittelbereich rührt) läßt sich laut European ECR-Board in folgende Formel fassen:
ECR ist eine ,,gemeinsame Initiative und enge Zusammenarbeit von Herstellern und Händlern
mit dem Ziel, die Versorgungskette zu optimieren, um so dem Verbraucher einen höheren
Nutzen durch niedrigere Kosten, besseren Service und eine breitere Produktpalette zu bieten.
Zu diesem Zweck müssen alle Beteiligten der Wertschöpfungskette bereit sein, effizient und
kooperativ zusammenzuarbeiten" (Kotler/Bliemel, 1999, S.911).
Die Durchführung des ECR-Konzeptes stützt sich auf die vier Basisstrategien Efficient
Replenishment, Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction.
ERP ist die logistikorientierte ECR-Basisstrategie, die dann erreicht ist, wenn alle
Marktteilnehmer ein integriertes, an der tatsächlichen bzw. prognostizierten Nachfrage des
Konsumenten orientiertes System bilden und der Lieferant tatsächlich für die Bewirtschaftung
des Distributionszentrums des Händlers Verantwortung trägt. Kerntechniken hierfür sind eine
automatische Disposition, Cross Docking, Just-in-time Belieferung, Bestandsreduktion und
eine synchronisierte Produktion. Efficient Assortment versucht durch eine von Handel und
Hersteller gemeinsam getragene effiziente Sortimentsgestaltung den am Point of Sale zur
Verfügung stehenden Platz optimal zu nutzen. Dabei deckt EA gemeinsam mit EP und EPI die
Marktbelange von ECR ab (sogenannte Demand Side). Kerntechniken sind eine objektive und
kundengerechte Produktplatzierung, Preisfindung, Platz- und Regaloptimierung, kontinuier-
liche Warengruppenverbesserungen und die funktionsübergreifende Organisation.
Efficient Promotion ist die effiziente Verkaufsförderung, die darauf abzielt, das System der
Bevorratung mit großen Warenmengen zu Aktionspreisen (Forward Buying) zu ersetzen, um
einerseits die Schlagkraft der eigenen Absatzorganisation und die des Absatzmittlers zu
erhöhen und andererseits den Konsumenten bei der problemlosen Beschaffung und
Verwendung der Produkte in einem Höchstmaß zu unterstützen. Kernpunkte sind die volle
Warenverfügbarkeit zu Promotionbeginn, Reduzierung des Handlingaufwandes, verbessertes
Aktions-Know-How und eine schnellere Reaktion auf das Verbraucherverhalten. Eine künftige
Herausforderung besteht darin, weitere Kommunikationsinstrumente wie klassische
Mediawerbung, Public Relations, Direct Marketing, Sponsoring u.a. mit einzubeziehen. Die
Durchführung von EP, EPI und EA erscheint jedoch erst ratsam, wenn das Unternehmen
bereits einschlägige ECR-Erfahrung im weniger problematischen Logistikbereich (ER)
gesammelt hat. Efficient Product Introduction als letzte Basisstrategie zielt auf die
gemeinschaftliche Entwicklung und Einführung neuer Produkte durch Industrie und Handel ab,
um die damit verbundenen Kosten zu senken und dem Konsumenten eine größere Zahl
qualitativ hochwertiger Produkte in kürzerer Zeit anbieten zu können. Ansatzpunkte der
Zusammenarbeit können die effiziente Neuprodukteinführung, -entwicklung und oder eine
gemeinschaftliche Handelsmarkenentwicklung sein. Begünstigt werden u.a. dabei die
Absenkung der Floprate, Testmöglichkeiten und die schnelle Reaktion auf das Verbraucher-
verhalten (Heydt, 1998, S.37 ff., Kotler/Bliemel, 1999, S.911).
Alle vier genannten ECR-Basistrategien sind idealerweise im Rahmen eines Warengruppen-
managements (Category Management), dem Herzstück des ECR, das Hersteller und Handel zu
einer strategischen Einheit knüpft, zu betreiben.
Zur Umsetzung der Strategien muß das Unternehmen folgende vier Werkzeuge nutzen, nicht
zuletzt, um mit seinen Produkten im Einzelhandel eine starke Marktstellung zu erringen
(Kotler/Bliemel, 1999, S.859 f.):
(1) Activity-Based-Cost-Accounting (Prozeßkostenrechnung): Hierbei ist die mit der Waren-
distribution verbundene Aktivität die Bezugsgröße für die Kostenrechnung. Ziel des
Hersteller ist es, damit dem Partner im Handel die wirklichen Kosten zu zeigen, die durch
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die Erfordernisse und Wünsche des Handelspartners entstehen. Ziel ist es, alle nicht
wertsteigernden Kosten zu eliminieren.
(2) Elektronischer Datenaustausch (Electronic Data Interchange; EDI): Dadurch werden Her-
steller und Handel befähigt, die Warenbestände, Versandlogistik, Verkaufsförderungspro-
gramme u.a.m. zu beider Nutzen besser aufeinander und auf die Wünsche der Endkunden
anzupassen.
(3) Kontinuierliches Nachschubprogramm (Continuous Replenishment Program; CRP): Auf
Basis laufender sowie vorhergeschätzter Nachfrage (Scannerdaten
1
, Haushaltspanel) wird
gesichert, daß immer eine ausreichende Menge des Produktes im Warenregal des Handels
für die Endbenutzer bereitsteht.
(4) Nachschubverteilung auf der Durchflußrampe (Flow-through Cross-dock Replenishment):
Hierbei soll der in großen Mengen an ein Verteilzentrum des Einzelhandels angelieferte
Nachschub bereits beim Entladen auf der Laderampe zum Versand an einzelne Geschäfte
umgeladen werden, damit Arbeitszeit und Lagerungskosten am Verteilzentrum minimiert
werden.
(
1
Untersuchungen zur Scannerdichte in Deutschland bei Swoboda, 1998, S.358: 1997 verfügten 45% des
Lebensmitteleinzelhandels über Scannerkassen; und Heydt, 1996, S.91: 1995 existierten rund 17.000
Scannermärkte in Deutschland.)
Durch ECR, so wird eingeschätzt (Heinemann, 1997, Wiezorek, 1998), ergeben sich 6-7%
Kosteneinsparung gemessen am Endverbraucherpreis und mehr als 5% Wachstumschancen.
Das ist im Vergleich zu einer durchschnittlichen Umsatzrendite von unter 1% im Lebenshandel
(Wert Okt. 1997) beachtlich. ECR ist auch dadurch attraktiv, weil ca. 27% der Gesamtkosten
eines Markenartikels eingespart werden können, indem die Schnittstellen von Industrie und
Handel umgestaltet werden.
Um erfolgreich in der Umsetzung der Strategien mit Hilfe der genannten Werkzeuge zu sein,
müssen die Bedingungen für einen ECR-Erfolg jedoch genauso aus der Sicht des Handels
erfüllt werden. Die folgenden Aspekte geben die Kernpunkte, die bei der Einführung von ECR
berücksichtigt werden müssen, wieder (Heinemann, 1997, S.186 ff.):
1. ECR führt nicht unweigerlich zu einer win-/win-Situation. Nur bei gleich starker
Machtposition ist diese für beide Seiten vorteilhafte Situation sichergestellt.
2. ECR muß betriebstypenspezifisch gesehen werden. Es fördert discountorientierte Handels-
konzepte, unterstützt den Preis- und Discountführer auf dem Weg zur Marktführerschaft
und verlangt einen kontinuierlichen Effizienz-Verbesserungs-Prozeß. Wertschöpfungs-
orientierte Konzepte mit kontinuierlichen Spannenverbesserungsprozessen und in den Preis
einkalkulierten spezifischen Zusatzleistungen wie Atmosphäre, Beratung, Erlebnis und
Sortimentstiefe werden mit ECR wenig Erfolg haben.
3. ECR kann nur auf versorgungsorientierte Sortimente angewendet werden. Es unterstellt
einen ,,permanent flow" und zielt auf lebensmittelnahe Sortimente. Eine synchrone
Produktion bei stark saisonal geprägten Sortimenten (,,saisonality flow") programmiert
Lieferengpässe, da ECR keine Nachfrage-Puffer vorsieht.
4. ECR kann aufgrund nicht mehr eindeutig zuordenbarer Betriebsformen zu Sortimenten
auch selektiv angewendet werden. Es sollte nach Lieferant und Sortiment selektiert bzw.
differenziert geprüft werden.
5. ECR birgt Abhängigkeitsrisiken in sich. Fehlende Puffer vergrößern eventuelle Streik-
risiken. Auch wird durch strukturelle Veränderungen die Abhängigkeit zu bestimmten
Lieferanten gefördert.
6. ,,Structure follows strategy". ECR setzt immer Umstrukturierungsprozesse sowie ein
standardisiertes und zentralisiertes Handelskonzept voraus. Verfolgt der Händler eine diffe-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2000
- ISBN (eBook)
- 9783832448752
- ISBN (Paperback)
- 9783838648750
- DOI
- 10.3239/9783832448752
- Dateigröße
- 1.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften Anhalt in Köthen – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Januar)
- Note
- 2,7
- Schlagworte
- allianz kundenzufriedenheit benchmarking
- Produktsicherheit
- Diplom.de
