Customer Relationship Management im Konsumgüter-Bereich

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 VOM KLASSISCHEN MARKETING ZUM RELATIONSHIP MARKETING
2.1 Entstehung und Grundzüge des traditionellen Massenmarketings
2.2 Märkte im Wandel
2.3 Aktuelle Probleme des klassischen Marketings
2.4 Die strategische Neuausrichtung des Marketings

3 Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM)
3.1 Die Grundlagen des CRM-Ansatzes
3.1.1 Ausgangspunkt der Entstehung des CRM-Konzepts
3.1.2 Definitionen des Begriffs Customer Relationship Management
3.1.3 Kerngedanke und wesentliche Ziele von CRM
3.1.4 Strategische Fragestellungen zur Erreichung der wesentlichen CRM-Ziele
3.2 Grundsätzliche Veränderungsansätze von CRM
3.2.1 Kundenwertschöpfendes Denken versus produktorientiertes Denken
3.2.2 Individuelle Bedürfniserfüllung versus standardisiertes Massenprodukt
3.2.3 Zielgenaue Kundeninvestition versus lineare Investitionsstrategie
3.2.4 Kundenlebenszeitperspektive versus kurzfristiges Verkaufen
3.3 Schlüsselstrategien des CRM-Geschäftsmodells
3.3.1 Customer Lifetime Value (LTV)
3.3.1.1 Customer Lifetime Value als mathematisches Modell
3.3.1.2 Beispiel zur Berechnung des Customer Lifetime Value
3.3.2 Customer Life Cycle
3.3.2.1 Grundlagen
3.3.2.2 Idealtypische Marketing-Maßnahmen

4 KUNDENBINDUNG ALS ZENTRALES ZIEL VON CRM
4.1 Begriffsabgrenzung: Kundenloyalität und Kundenbindung
4.2 Kundenzufriedenheit als Determinante der Kundenbindung
4.2.1 Kundenzufriedenheit
4.2.1.1 Grundlagen zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit
4.2.1.2 Das C/D-Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit
4.2.2 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.3 Grundlagen zum Kundenbindungsmanagement
4.4 Strategien des Kundenbindungsmanagements
4.4.1 Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie
4.4.1.1 Bezugsobjekt der Kundenbindung
4.4.1.2 Zielgruppe der Kundenbindung
4.4.1.3 Arten der Kundenbindung
4.4.1.4 Festlegung der Kundenbindungsinstrumente
4.4.1.5 Intensität und Timing der Kundenbindung
4.4.1.6 Kooperationsstrategien der Kundenbindung
4.4.2 Basisstrategien des Kundenbindungsmanagements
4.4.2.1 Gebundenheitsstrategie
4.4.2.2 Verbundenheitsstrategie
4.4.3 Beziehungsphasenorientierte Kundenbindungsstrategien
4.5 Instrumente des Kundenbindungsmanagements
4.5.1 Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick
4.5.2 Ausgewählte kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente
4.5.2.1 Kundenclub
4.5.2.2 Beschwerdemanagement
4.5.2.3 Online-Marketing

5 CRM IN DER PRAXIS
5.1 Die Entstehung von CRM in der Praxis
5.1.1 Technologische Innovationen als Treiber der Entwicklung von CRM
5.1.2 Database Marketing
5.2 Kundeninteraktionen im Fokus von CRM-Projekten
5.2.1 Kundeninteraktionskanäle und Kundeninteraktionspunkte
5.2.2 Der Kundeninteraktionsprozess
5.2.3 Funktion und Stellenwert von Kundeninteraktionen
5.3 Prozess- und Systemsicht von CRM
5.3.1 CRM-Systeme
5.3.2 Kollaboratives CRM
5.3.3 Operatives CRM
5.3.4 Exkurs: Call Center / Customer Interaction Center (CIC)
5.3.5 Analytisches CRM
5.3.5.1 Relevante Daten zur Kundenbeziehung
5.3.5.2 Datenspeicherung im Customer Data Warehouse
5.3.5.3 Datenanalyse durch OLAP und Data Mining
5.3.6 Die Komponenten eines CRM-Systems im Überblick
5.4 Problemfelder von CRM

6 DIE IMPLEMENTIERUNG VON CRM
6.1 Einleitende Überlegungen
6.2 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen des CRM
6.3 Analyse der Ausgangssituation
6.4 Planung der CRM-Implementierung
6.4.1 Bildung eines Projektteams
6.4.2 Definition der Zielsetzungen
6.4.3 Entwurf einer CRM-Strategie
6.4.4 Anpassung der Unternehmensorganisation
6.4.5 Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter
6.5 Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch den Einsatz von CRM
6.5.1 Potenzielle Wettbewerbsvorteile durch CRM
6.5.2 Diskussion

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Übergang zum Relationship Marketing

Abb. 2: Veränderter Fokus beim Relationship Marketing

Abb. 3: Berechnung des Customer Lifetime Value (LTV)

Abb. 4: Customer Lifetime Value Berechnungsmodell Nr.1 (nach Don Peppers)

Abb. 5: Customer Lifetime Value Berechnungsmodell Nr.2 (nach Don Peppers)

Abb. 6: Customer Life Cycle

Abb. 7: Das C/D-Paradigma

Abb. 8: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Abb. 9: Regelkreis des Database Marketing

Abb. 10: Komponenten eines CRM-Systems

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Konsumgüterbereich hat sich das Umfeld der meisten Unternehmen in den letzten Jahren rasant verändert. Stagnierende Märkte, Verdrängungswettbewerb und Konkurrenzdruck haben einen gestiegenen Kosten- und Ertragsdruck verursacht. Eine erhöhte Angebotsvielfalt und die zunehmende Austauschbarkeit vieler funktionaler Produkteigenschaften erschweren es den Unternehmen zusätzlich, sich am Markt zu behaupten. Unternehmen sehen sich mit dem Problem einer sehr geringen Kundentreue konfrontiert, während es gleichzeitig kosten­intensiver und schwieriger geworden ist, neue Kunden zu gewinnen. Nachhaltiger als je zuvor sind die Bemühungen, Kunden so langfristig wie möglich an das Unternehmen zu binden. Es ist heute wichtiger denn je, Geschäftsbeziehungen zu Kunden effizient zu gestalten und insbesondere die Beziehung zu wertvollen Kunden systematisch zu pflegen und zu vertiefen. In Theorie und Praxis der Unternehmensführung hat sich das Bewusstsein verstärkt, dass vor allem die Qualität der Kundenbeziehungen über den Unternehmenserfolg entscheidet.

In diesem Zusammenhang ist innerhalb der letzten Jahre verstärkt der Begriff Customer Relationship Management (CRM) in betriebswirtschaftlichen Fachdiskussionen aufge­kommen. CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Entwicklung dauerhafter Beziehungen zu gewinnbringenden Kunden . Die Einschätzungen hinsichtlich des CRM-Konzepts gehen zum Teil auseinander und haben folgende Frage aufgeworfen: Ist CRM nur ein aktuelles amerikanisches Marketing-Mode-Schlagwort für das bekannte Database Marketing (Delto, 1998, S. 83), oder handelt es sich um ein neuartiges Konzept der Unternehmensführung, welches beim Kampf der Unternehmen um das Bestehen am Markt eine entscheidende Rolle einnehmen kann? Seit Beginn des 21. Jahrhunderts werden in der betriebswirtschaftlichen Praxis in vielen Branchen CRM-Projekte durchgeführt. Abhängig von der Art und dem Umfang dieser Projekte tätigen Unternehmen dabei in der Mehrzahl der Fälle hohe Investitionen. Auf Grund des strategischen Charakters von CRM ist das endgültige Resultat vieler Projekte noch ungewiss. Des Weiteren erschwert die große Komplexität der gesamten Thematik heute die Einschätzung darüber, ob das CRM in einigen Jahren das traditionelle Marketing revolutioniert oder nur leicht modifiziert haben wird.

Ziel dieser Arbeit ist eine Beurteilung, ob Customer Relationship Management ein relevanter Wettbewerbsfaktor im Konsumgüter-Bereich sein kann, und wie ein Unternehmen durch den Einsatz von CRM seine Wettbewerbsfähigkeit erhöhen kann. Innerhalb des Konsumgüter-Bereichs wird zwischen Verbrauchs- und Gebrauchsgütern differenziert, wobei sich diese Arbeit auf den Bereich der Gebrauchsgütermärkte fokussiert. Die zentrale Fragestellung der Arbeit lautet demnach: Kann das CRM-Konzept durch seine Umsetzung zum Wettbewerbs­faktor in Gebrauchsgütermärkten werden ?

Um zu einer Beantwortung dieser Frage zu gelangen, wird insbesondere untersucht, welche Gedanken das theoretische Konzept von CRM verfolgt und in welcher Form CRM in der Praxis zur Anwendung gelangt. Neben einer Betrachtung des Themas der Kundenbindung als zentrales Ziel von CRM soll geklärt werden, wie CRM in einem Unternehmen implementiert werden kann und wie sich dadurch Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Anliegen dieser Arbeit ist, einen Überblick über die verschiedenen Perspektiven von CRM sowie dessen vielfältige Zusammenhänge zu geben, und gleichzeitig das Verständnis für eine Vielzahl vernetzter Einzelaspekte zu schaffen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das fundamentale Verständnis der Entstehung von CRM, dessen Ansätze sowie Ziele und Strategien erfordert ein Hintergrundwissen über die vorangegangene Entwicklung des Marke­tings. Aus diesem Grund wird zunächst die Entwicklung von der Entstehung des klassischen Massenmarketings bis zur strategischen Neuausrichtung in Form des Relationship Marketings aufgezeigt. Dabei werden vor allem Ursachen für aktuelle Probleme des traditionellen Marke­tings verdeutlicht und Themenbereiche skizziert, bei denen für das Marketing Handlungs­bedarf in Form einer Neukonzeption besteht.

Hierauf aufbauend werden in Kapitel 3 die wichtigsten Merkmale des theoretischen Konzepts von CRM behandelt. Erläutert werden insbesondere der Kerngedanke, wesentliche Ziele und grundsätzliche Veränderungsansätze von CRM sowie Customer Lifetime Value und Customer Life Cycle als Schlüsselstrategien des CRM-Geschäftsmodells. Anschließend wird in Kapitel 4 vertiefend auf den Bereich der Kundenbindung eingegangen, da diese einerseits ein zentrales Ziel von CRM ist, andererseits aber auch eine Voraussetzung für das Funktionieren einiger CRM-Elemente (z.B. Customer Lifetime Value) darstellt. Die Begriffe Kunden­loyalität, Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement werden voneinander abgegrenzt. Ebenso wird das Thema der Kundenzufriedenheit im Zusammenhang mit Kundenbindung behandelt. Darüber hinaus soll ein Überblick über generelle Strategien und Instrumente des Kundenbindungsmanagements gegeben werden. Zur Veranschaulichung werden hierbei als ausgewählte Kundenbindungsinstrumente der Kommunikationspolitik der Kundenclub, das Beschwerdemanagement und das Online-Marketing skizziert.

Kapitel 5 beschreibt CRM dann aus der Perspektive der Praxis. Es wird deutlich gemacht, dass - bei einer Abbildung des CRM-Konzepts in der Praxis - CRM-Projekte sich verbreitet auf das Gebiet der Interaktionen und Interaktionsprozesse eines Unternehmens mit seinen Kunden fokussieren. Hierbei werden hauptsächlich folgende Themenbereiche berührt:

- bewusstes Generieren von Wissen über einzelne Kunden bzw. Kundensegmente durch Aufnahme von Daten aus Kundeninteraktionsprozessen
- systematische Auswertung und Anwendung des Wissens über Kunden
- Nutzung des Wissens zur Erreichung definierter Ziele

Die beiden Abschnitte Kundeninteraktionen im Fokus von CRM-Projekten sowie Prozess- und Systemsicht von CRM greifen diese Themengebiete auf und sollen das Verständnis über die komplexen Zusammenhänge zwischen kollaborativem, operativem und analytischem CRM in der Praxis verdeutlichen. Danach werden die Problemfelder von CRM in der Praxis betrachtet.

Kapitel 6 beschäftigt sich schließlich mit der Implementierung von CRM. Sinnvoll erscheint, zunächst unternehmensinterne Rahmenbedingungen des CRM zu skizzieren, da diese unverzichtbare Anforderungen für die Implementierung und die Durchführung von CRM darstellen. Durch eine Analyse der Ausgangssituation muss zunächst das Potenzial für CRM untersucht werden, was einer Voraussetzung entspricht für die anschließende Planung der CRM-Implementierung. In der Planungsphase werden Voraussetzungen für die zielorientierte Durchführung der Implementierung und den Einsatz von CRM geschaffen. Es sollen mögliche Aspekte im Rahmen einer Planung aufgezeigt werden, wie z.B. die Anpassung der Unternehmensorganisation und die Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter. Abschließend werden in diesem Kapitel Wettbewerbsvorteile betrachtet, die sich für ein Unternehmen in einem Gebrauchsgütermarkt durch den Einsatz von CRM erzielen lassen.

2 VOM KLASSISCHEN MARKETING ZUM RELATIONSHIP MARKETING

2.1 Entstehung und Grundzüge des traditionellen Massenmarketings

Weit vor der Ära des traditionellen Massenmarketings existierten bis etwa Anfang des 20. Jahrhunderts üblicherweise beziehungsorientierte Absatzaktivitäten. Charakteristisch für diese war, dass im Rahmen einer persönlichen Beziehung zwischen Verkäufer und Käufer Produkte maßgeschneidert auf Bestellung der Kunden angefertigt wurden und dabei auf Abnahme und Bezahlung der Ware vertraut wurde.

Seit Beginn des Industriezeitalters und der Ausrichtung auf eine Massenproduktion waren zwischen Hersteller und Endverbraucher Groß- und Einzelhändler geschaltet. Vor diesem Hintergrund waren direkte, individuelle Beziehungen zwischen Produzenten und Kunden nicht mehr effizient gestaltbar. Economies of Scale und die damit verbundenen geringeren Stückkosten ließen Unternehmen wachsen. Zugunsten einer effizienten und reibungslosen Massenproduktion, die sich vor allem mit standardisierten und uniformen Produkten erzielen ließ, rückten die Bedürfnisse des individuellen Kunden zunehmend in den Hintergrund. Im Vordergrund der Überlegungen von Unternehmen standen die Produkteigenschaften und kurzfristige Verkaufsaktivitäten, während dem Ziel, langfristige Kundenloyalität zu erzielen und zu erhalten, häufig kein gleicher Stellenwert zukam. Die Verkaufsaktivitäten und die Verhandlungsführung des klassischen Marketings der 70er- und 80er Jahre waren überwiegend transaktionsorientiert, sie zielten also auf einen Verkaufsakt mit dem Kunden ab (Kotler, 1999, S. 1098). Auf dem Höhepunkt des industriellen Zeitalters hatte das klassische Marketing die Aufgabe, den Massenkonsum zu fördern und den Absatz zu steigern. Die Kennziffern Absatz und Marktanteil wurden dabei als dominierende Erfolgsgrößen des Marketings betrachtet (vgl. Sheth et al., 2000 a, S. 130 f.).

Im Massenmarketing werden Verbraucher, einer anonymen Größe entsprechend, überwiegend unpersönlich kontaktiert, wobei die auf die Masse ausgerichtete Kommunikation kostenintensiv ist und Streuverluste zur Folge hat. Die Kundenakquisition bildet einen Schwerpunkt des klassischen Marketings, während individuelle Ursachen für die Abwanderung von Kunden zum Teil nur bedingt erforscht bzw. beseitigt werden. Außerdem beinhaltet das traditionelle Marketing grundsätzlich kein systematisches Kundenbeziehungsmanagement. Sowohl bei der Neukundenakquisition als auch bei bestehenden Kunden wird keine Differenzierung zwischen profitablen und unrentablen Kunden vorgenommen, alle Kunden werden vielmehr einheitlich behandelt (Rapp, 2000 a, S.28 f.).

2.2 Märkte im Wandel

In den letzten Jahren hat sich die Marktsituation der meisten Branchen gravierend gewandelt. Im 21. Jahrhundert lässt sich die gegenwärtige Gesellschaft westlicher Prägung immer weniger in feste Lebens- und Orientierungsmuster einteilen. Sowohl die Bedürfnisse unterschiedlicher Personen als auch das Anforderungsprofil des Einzelnen unterscheiden sich zunehmend. Diese durch die Pluralisierung der Werte hervorgerufene Individualisierung führt zu einem immer differenzierteren Produkt- und Informationsbedürfnis des Einzelnen und äußert sich in einem proportional dazu immer unberechenbarer werdenden Konsumverhalten. Dies zeigt sich durch abnehmende Marken- und Anbieterloyalität sowie ein zunehmend hybrides Einkaufsverhalten (Brockelmann, 2000, S. 41). Das hybride Kaufverhalten des Einzelnen macht sich beispielsweise durch die Nachfrage nach preisgünstigen Produkten des täglichen Bedarfs einerseits und durch das Verlangen nach erlebnisorientiertem Luxuskonsum sowie der Nachfrage nach individuellen Produkten andererseits bemerkbar.

Bereits in den 70er Jahren hat sich ein Wandel der Märkte von Anbieter- zu Nachfragemärkten vollzogen, der sich in den letzten Jahren weiter verfestigt hat. Auf Grund des erhöhten Wettbewerbs in allen Wirtschaftsbereichen und dem damit verbundenen Warenüberangebot steht dem Kunden eine sehr große Auswahl von Produkten zur Verfügung. Die Produkte und Dienstleistungen von miteinander konkurrierenden Unternehmen werden dabei von Kunden zumeist als immer ähnlicher wahrgenommen und dementsprechend wird die Kaufentscheidung nur noch bedingt durch Produktunterschiede beeinflusst. Außerdem hat ein Kunde heutzutage mehr Zugang zu immer detaillierteren und besseren Informationen als je zuvor, wovon intensiv Gebrauch gemacht wird. Durch das World Wide Web ist beispielsweise eine erheblich größere Transparenz der Leistungen unterschiedlicher Unternehmen entstanden (Stojek, 2000, S. 9). Der Kunde steht im Mittelpunkt und kann sich aus einer Vielzahl von Angeboten das für ihn günstigste Produkt bzw. die passende Dienstleistung auswählen.

Der Kunde ist sich seiner vermehrten Macht immer bewusster geworden und hat ein neues Selbstverständnis entwickelt. Er ist anspruchsvoller geworden, und seine Bedürfnisse verändern sich in einem noch nie da gewesenen Ausmaß und in einem immer rasanteren Tempo. Eine erhöhte Anzahl von Beschwerden über mangelhafte Produkte oder schlechten Service verdeutlicht, dass Kunden kritischer geworden sind. Als eine Konsequenz hieraus sind sie schneller bereit, die Geschäftsbeziehung abzubrechen. Im Zeitalter des Massenkonsums sehnen sich Kunden nicht selten nach der alten „Tante-Emma-Laden-Beziehung“ zurück. Die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und das Angebot eines Zusatz- bzw. Mehrwertes über das Produkt hinaus ist dem Kunden zunehmend wichtiger geworden. Im Interesse, die beste Einkaufsentscheidung zu treffen, sind Kunden aber auch bereitwilliger, Informationen über sich zu geben und mit Unternehmen zu kooperieren (Rapp, 2000 a, S. 33 f.).

2.3 Aktuelle Probleme des klassischen Marketings

Der Wandel der Märkte konfrontiert das klassische Marketing mit Problemen. Eine gestiegene Quote von Fehlinvestitionen durch alle Branchen in den letzten Jahren weist darauf hin, dass Geschäftsbereiche und Kunden von Verantwortlichen nur unzureichend eingeschätzt und typisiert werden.

Dem gewandelten Selbstbild des Kunden, der sich als Individuum begreift, kann das Marketing der 70er und 80er Jahre nicht mehr gerecht werden, da es sich produktorientiert auf Märkte mit kritischer Masse konzentriert und primär darauf abzielt, mit einem Produkt kurzfristig möglichst viele Marktanteile zu gewinnen (Rapp, 2000 a, S. 34). Klassische Personenmerkmale wie kulturelle, soziodemografische oder lebensstilorientierte Eigenschaften, die bisher zur Segmentierung und Bearbeitung der Märkte herangezogen wurden, verlieren auf Grund der zuvor skizzierten Entwicklungen an Wirkung. Die auf die Masse ausgerichteten Kommunikationsintrumente sind kostenintensiv und werden ebenfalls zunehmend ineffizient. Eine Marktbearbeitung nach dem „Gießkannenprinzip“ verursacht viele Streuverluste und ist daher suboptimal (Schwetz, 2000, S. 17).

Der beschriebene Wandel der Märkte erfordert immer schnellere Unternehmens­entscheidungen von großer Tragweite. Die Rolle und die Ergebnisse des klassischen Marketings werden in diesem Zusammenhang derzeit in vielen Unternehmen zunehmend in Frage gestellt. Insbesondere die gestiegenen Ausgaben in die undifferenzierte Kommunikation und die rückläufigen Erfolgsraten von Direktmarketingkampagnen führten zu einem Hinterfragen der Marketingeffizienz und einem stringenteren Marketingcontrolling. Des Weiteren deuten in vielen Unternehmen zielgerichtete Analysen über den Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg die Notwendigkeit von grundlegenden strategischen Veränderungen gegenüber dem klassischen Marketingkonzept an (vgl. Rapp, 2000 a, S. 23; Payne et al.,1997, S.3 f.).

2.4 Die strategische Neuausrichtung des Marketings

Vor dem Hintergrund der geschilderten Entwicklungen und auf Grund einer Fragmentierung der Absatzkanäle sowie einer völlig veränderten Medien- und Informationslandschaft sehen sich Marketing und Vertrieb in jüngster Zeit neuen Anforderungen gegenübergestellt. Um sich an die gewandelten Märkte anzupassen und somit aktuelle Probleme des klassischen Marketings beseitigen zu können, hat sich bei erfolgreichen Unternehmen ein Umdenken auf allen Ebenen vollzogen. Dabei werden insbesondere Marketingkonzepte und -gedanken seit Mitte der 90er Jahre auf die permanente Herausarbeitung und Erbringung von Kundennutzen in einer langfristigen Kundenbeziehung konzentriert. Eine bedeutende Neuausrichtung hierbei ist die stärkere Berücksichtigung individueller Kundenbedürfnisse. Während im Business-to-Business-Bereich auf Grund einer vergleichsweise geringen Anzahl von Kunden individuell maßgeschneiderte Produkte und eine intensive Pflege von Geschäftsbeziehungen üblich und wirtschaftlich sind, entwickeln nun auch Unternehmen des Business-to-Consumer-Bereichs ein neues Maß an Flexibiliät, mit höchster Geschwindigkeit auf Anforderungen zu reagieren und immer stärker personalisierte Produkte und Dienstleistungen zu offerieren.

Mass Customization, die individuelle Produktanpassung an die spezifischen Produktwünsche einzelner Kunden zu Massenproduktionspreisen, ist eine wichtige Voraussetzung, um Kunden wieder zufriedener und treuer zu machen. Im Konsumgüterbereich wird dieser Ansatz bei hochwertigen Gebrauchsgütern (z.B. Autos) bereits verfolgt, während er für Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs (z.B. Waschmittel) weniger sinnvoll erscheint. Ermöglicht durch die heutige Informations- und Kommunikationstechnologie, wird beim One-to-One-Marketing angestrebt, jeden einzelnen Kunde individuell zu wirtschaftlich sinnvollen Kosten anzusprechen und differenziert zu behandeln (Bhattacharya et al., 2000, S. 329 f.).

Relationship Marketing entspricht einer neuen Fokussierung der marktbezogenen Arbeit auf längerfristig angelegte, intensive, vertrauensvolle und ergiebige Geschäftsbeziehungen (Diller, 1995 a, S. 447). Das Marktgeschehen wird nicht mehr episodenhaft und einzeltrans­aktionsorientiert, sondern ganzheitlich evolutionär betrachtet (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Übergang zum Relationship Marketing (Payne; Rapp, 1999, S. 4)

Der Analysefokus wird dabei von einzelnen Transaktionen auf zusammenhängende Prozessfolgen erweitert, indem vor allem langfristige und prozessuale Aspekte des Marketings in den Vordergrund treten. An die Stelle von Transaktionen werden langfristige Beziehungen in das Zentrum der Betrachtung gerückt. Relationship Marketing fokussiert sich auf die Entwicklung und Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen, anstatt den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer Kunden zu legen (Payne et al., 1999, S. 3). Dabei sollen nach sorgfältiger Kundenanalyse und -bewertung strategisch wichtige Kunden und Kundengruppen möglichst umfassend und vollständig zufriedengestellt werden (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Veränderter Fokus beim Relationship Marketing (Rogers et al., 1994)

Unternehmen sind vor große Herausforderungen gestellt, denn „Relationship Marketing changes or has the potential to change everything in the business, including culture, leadership, management and each of the capabilities - people, process, technology and knowledge and insight - that enable Relationship Marketing” (Gordon, 1998, S. 86).

3 Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM)

3.1 Die Grundlagen des CRM-Ansatzes

3.1.1 Ausgangspunkt der Entstehung des CRM-Konzepts

An der Cranfield Universität in Großbritannien begann 1988 eine Forschungsinitiative, die vor dem Hintergrund wachsender Vorbehalte gegenüber der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und der parallel zunehmenden Bedeutung von langfristigen Kunden­beziehungen auf den heutigen reifen und komplexen Märkten initiiert wurde. Dem schloss sich eine Reihe von Forschungsprojekten zum Thema Relationship Marketing und Kundenbe­ziehungen an, welche auch die Untersuchung von diversen Unternehmen beinhalteten. Auf Basis der Ergebnisse wurden Kernelemente eines umfassenden CRM-Konzepts herausgear­beitet, das sich auf unterschiedliche Branchen und Unternehmen übertragen lässt. CRM ist als wissenschaftlich fundiertes Konzept maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt worden (Payne et al., 1999, S. 3 f.; Rapp, 2000 a, S. 42).

3.1.2 Definitionen des Begriffs Customer Relationship Management

Der Begriff Customer Relationship Management wird überwiegend schlagwortartig verwendet, und in der Literatur lässt sich zum heutigen Zeitpunkt keine einheitliche, eng abgegrenzte Definition von CRM finden. Der Begriff Relationship Marketing war bereits vor der Entstehung von CRM gebräuchlich und wird hierfür zum Teil synonym angewandt. Es besteht inhaltlich aber ein entscheidender Unterschied zwischen beiden Begriffen: Das Konzept des CRM bezieht sich im Gegensatz zum Relationship Marketing auf alle zentralen Kunden­interaktionspunkte in einem Unternehmen und umfasst über das Marketing hinaus auch die Bereiche Vertrieb und Service. Das Bestreben, eine kundenzentrierte Unternehmenskultur zu schaffen, wäre ein Beispiel, welches CRM charakterisiert und den Unterschied zum Relationship Marketing verdeutlicht (Harriss, 2000, S. 2). Der Begriff CRM hat außerdem einen aktuelleren Charakter, da mit ihm stärker der Hintergrund komplexer Informations­technologien assoziiert wird.

In der Praxis variiert das Verständnis von CRM. Ein breiter Konsens besteht darin, dass sich CRM als Geschäftsphilosophie definieren lässt. Da es sich beim Aufbau und der Praktizierung von CRM um unternehmensspezifische Maßnahmen handelt, kann davon ausgegangen werden, dass sich in absehbarer Zeit auch keine einheitliche Definition und Begriffsverwendung etablieren wird. Vor diesem Hintergrund werden nun beispielhaft drei mögliche Definitionen von CRM angeführt, die als vergleichsweise aussagekräftiger Querschnitt erscheinen:

Das amerikanische Marktforschungsunternehmen META Group definiert CRM als „Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikations­kanälen die Customer Touch Points Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren“ (META Group, 2000, S. 36).

Eine ausführlichere CRM-Definition von Galbreath ist ohne Widerspruch zur META Group: „Activities a business performs to identify, qualify, acquire, develop and retain increasingly loyal and profitable customers by delivering the right product or service, to the right customer, through the right channel, at the right time and the right cost. CRM integrates sales, marketing, service, enterprise resource planning and supply-chain management functions through business process automation, technology solutions, and information resources to maximize each customer contact. CRM facilitates relationships among enterprises, their customers, business partners, suppliers and employees” (Galbreath, 1999, S. 162).

Das deutsche CRM Forum definiert CRM als eine Managementphilosophie zur kompletten Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potenzielle Kundenbe­ziehungen. CRM besteht aus den Komponenten Organisation, Technik und Mensch und setzt zur erfolgreichen Umsetzung oft ein umfassendes Change Management voraus. Die strategische Zielsetzung dieser Kundenorientierung liegt einerseits in der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und einer verstärkten Kundenbindung, andererseits in der Erhöhung der Kundenprofitabilität. Bewertungsmaßstab für die Kundenbeziehung ist oft der Kundenwert. Das Management der Kundenbeziehungen wird dabei unternehmensweit über alle Funktionen hinweg durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt (CRM Forum, 2001, Lexikon: Definition CRM, http://www.crmforum.de/grundlagen/index.html).

3.1.3 Kerngedanke und wesentliche Ziele von CRM

Die Grundidee von CRM ist, durch systematisches Management der Geschäftsbeziehungen mit existierenden Kunden einen gesteigerten Unternehmens- und Kundenwert zu erreichen. Neben der Identifizierung neuer Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden bietet das CRM-Konzept gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Akquisition attraktiver Neukunden. Eine CRM-Unternehmensstrategie fokussiert die Kundenbeziehung als Instrument der Wert­schöpfung und widmet sich der Konzeption, Anbahnung, kontinuierlichen Pflege und Kontrolle einer effizienten Kundenorientierung bzw. Kundenbindung (Rapp, 1999, S. 2).

Ein systematisches CRM verfolgt das übergeordnete Ziel, zum Treiber von messbaren Unter­nehmenswertsteigerungen zu werden. Hierfür ist es von zentraler Bedeutung, die Kunden­profitabilität im Rahmen des Customer Life Cycle (Kundenlebenszyklus) zu optimieren (META Group, 2000, S. 37). Der Customer Life Cycle als eine Schlüsselstrategie von CRM soll in Kapitel 3.3.2 näher betrachtet werden.

CRM verfolgt drei wesentliche Ziele (Rapp, 1999, S. 3):

- Steigerung der Kundenbindung und Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten
- Erhöhung des Share of Wallets des einzelnen Kunden (Marktanteil eines Unternehmens am Kunden-Umsatzpotenzial)
- Gewinnung hochwertiger Neukunden durch das Verständnis über die existierende Struktur wichtiger Kunden

3.1.4 Strategische Fragestellungen zur Erreichung der wesentlichen CRM-Ziele

Eine grundlegende Voraussetzung für die Erreichung der wesentlichen CRM-Ziele ist die Beantwortung folgender strategischen Fragen:

- welche Kunden sind - bezogen auf die Dauer der Geschäftsbeziehung - die profitabelsten?
- welche Leistungen müssen diesen Kunden offeriert werden, damit sie dem Unternehmen langfristig verbunden bleiben?
- wie kann für unterschiedliche Kunden ein differenziertes Leistungsangebot ohne Kostenerhöhung entwickelt werden?
- wie können neue, ähnliche, profitable Kunden auf Dauer gewonnen werden?

Die Beantwortung dieser strategischen Fragen setzt eine möglichst exakte Analyse der Kunden voraus (Rapp, 2000 b, S. 35).

3.2 Grundsätzliche Veränderungsansätze von CRM

3.2.1 Kundenwertschöpfendes Denken versus produktorientiertes Denken

Beim produktorientierten Fokus des klassischen Marketings erfolgt die unternehmerische Strategie von innen nach außen. Als Veränderungsansatz wechselt bei CRM die Perspektive auf die Kundenseite, und das Denken erfolgt entsprechend von außen nach innen. Der kundenorientierte Geschäftsfokus misst vor allem der persönlichen Nutzenvorstellung des Kunden einen hohen Stellenwert bei. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz, da hierbei, auf Basis der Kenntnis der Kunden eines Unternehmens, mittel- bis langfristig eine kundenorientierte Prozessgestaltung der gesamten Organisation angestrebt wird (Rapp, 2000 a, S. 43 ff.).

3.2.2 Individuelle Bedürfniserfüllung versus standardisiertes Massenprodukt

Kunden fordern heute individualisiertere Leistungen von einem Unternehmen. Naturgemäß ist dabei jeder Kunde anders, durchläuft andere Prozesse und hat andere Bedürfnisse. Vor diesem Hintergrund tritt bei CRM im Rahmen des kundenorientierten Denkens Mass Customization an die Stelle des standardisierten Massenprodukts (s. Kap. 2.4). Gordon definiert Mass Customization als „..process of providing and supporting profitably individually tailored goods and services, according to each customers’ preferences with regard to form, time, place and price“ (Gordon, 1998, S. 217). Die Möglichkeiten der heutigen Informationstechnologie bei tendenziell sinkenden Kosten und der flexiblen Herstellungstechnik bieten das Potenzial, mit dem Kunden individuell und interaktiv zu kommunizieren und ihn dadurch mit seinen Wünschen in den Herstellungsprozess einzubinden, ohne notwendigerweise die Economies of Scale zu beeinträchtigen. Das Unternehmen Motorola beispielsweise hat Mass Customization erfolgreich bei der Herstellung von Pagern verwirklicht (Sheth et al., 2000 b, S. 193).

Hinsichtlich des Ausmaßes von Mass Customization bestehen grundsätzlich folgende drei Hauptoptionen, wobei mit zunehmendem Grad der Customization die Kosten selbstver­ständlich steigen (Gordon, 1998, S. 225):

- Standard Product, Standard Service, Customized Communication
- Standard Product, Customized Service, Customized Communication
- Customized Product, Customized Service, Customized Communication

Der Abwägung, bis zu welchem Grad Customization wirtschaftlich sinnvoll ist, kommt bei CRM eine Schlüsselrolle zu, da sie in der Regel die gesamte Organisation des Unternehmens betrifft. Das Unternehmen IBM hat mit dem IBM System/360 beispielsweise maßgeschnei­derte Module für sehr stark variierende Bedürfnisse der Kunden hinsichtlich der PC-Konfiguration zum Bestellen angeboten (Bhattacharya et al., 2000, S. 329). Hierbei erscheint offenkundig, dass natürlich nicht jeder einzelne Chip speziell gemäß individueller Bedürfnisse angefertigt wird, da dies die Kosten in absurde Dimensionen treiben würde.

3.2.3 Zielgenaue Kundeninvestition versus lineare Investitionsstrategie

Investitionsstrategien verlaufen beim klassischen Marketing häufig linear (z.B. Werbeaufwen­dungen). Hierbei treten Streuverluste auf, und der Erfolgsbeitrag einer solchen Investitions­strategie ist nur schwer messbar. Vor dem Hintergrund, dass Kunden eine unterschiedliche Attraktivität aufweisen, besagt das Pareto-Gesetz als Faustregel, dass Unternehmen zumeist mit 20 Prozent ihrer Kunden etwa 80 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaften (Newell, 2000, S. 41). Darüber hinaus besteht hinsichtlich der Investitionen in Kunden die These, dass das Kostenverhältnis zwischen Kundenbewahrung und Neukundenakquisition 1 zu 10 beträgt. Dies verdeutlicht, dass für etablierte Unternehmen einige bestehende Kundenbeziehungen zu ihren wertvollsten Ressourcen zu zählen sind (Hakanssons et al., 2000, S. 78). Vor diesem Hintergrund werden bei CRM die Kunden gemäß ihrer Profitabilität differenziert betrachtet. Die profitablen Kunden mit hohem individuellen Gewinn werden identifiziert und individuell gepflegt. Die Behandlung der Kunden erfolgt entsprechend selektiv nach ihrer Wertigkeit. Die Investitionsstrategie des CRM ist im Vergleich zum klassischen Marketing zielgenauer, da bei CRM punktuell in die entscheidenden Kunden bzw. Kundengruppen investiert wird, die nachweisbar den Unternehmenswert steigern (Rapp, 2000 a, S. 46).

3.2.4 Kundenlebenszeitperspektive versus kurzfristiges Verkaufen

Zur Beurteilung des ROI der Investitionen in Kundenbeziehungen - insbesondere der hohen Investitionen in die Akquisition - tritt an die Stelle des kurzfristigen Verkaufens bei CRM die neue Betrachtungsgröße der Kundenlebenszeitperspektive. Angestrebt wird hierbei die Möglichkeit, den ultimativen Kundenwert über die gesamte Lebensdauer der Beziehung, den Customer Lifetime Value (LTV), berechnen zu können (Newell, 2000, S. 58). Den Anstoß für diese neue Perspektive gaben folgende zwei grundlegende Erkenntnisse der Untersuchung der Cranfield University/School of Management (Payne et al., 1999, S. 3 ff.):

- Der Verlust von attraktiven Kunden wirkt sich überproportional negativ auf den Gewinn eines Unternehmens aus.
- Die Konzentration auf existente, profitable Kunden führt zu einem überproportional höheren Gewinn.

Enge Beziehungen mit profitablen Kunden haben messbare Auswirkungen auf den Umsatz und den Gewinn eines Unternehmens. Der Zusammenhang von Kundenlebenszeitperspektive und Profitabilität wird im Folgenden näher erläutert.

3.3 Schlüsselstrategien des CRM-Geschäftsmodells

3.3.1 Customer Lifetime Value (LTV)

Das Konzept des Customer Lifetime Value (LTV), also des Lebenszeitwerts eines Kunden, betrachtet als neuer Maßstab der periodenübergreifenden Kundenbewertung den während der geschätzten Lebensdauer einer Beziehung zu erwartenden Wert eines Kunden. Die langfristige Perspektive trägt dem Investitionscharakter kundenspezifischer Aufwendungen im Rahmen von CRM Rechnung. Die Wirkung und Aussicht von CRM und Kundenbindung, die den Aufbau langfristiger, dialogorientierter Kundenbeziehungen zum Ziel haben, lassen sich durch den LTV ermitteln. Hinsichtlich einer Bewertung von Marketingaktionen kann durch den LTV untersucht werden, inwieweit eine Aktion den Vermögenswert des Kunden beeinflusst. Produkte, die zwar einen negativen oder niedrigen Deckungsbeitrag liefern, aber für die Gewinnung und Bindung von Kunden mit hohen LTV unabdingbar sind, lassen sich identifizieren und rechtfertigen (Peppers et al., 1996, S.56).

Fasst man alle LTV der Kunden zusammen, kann der zu erwartende Ertrag eines Unternehmens auf Basis einzelner Kunden prognostiziert werden. Erosionen im Kundenstamm oder ähnliche Effekte sind dadurch frühzeitig erkennbar, so dass das LTV-Modell wertvolle Informationen für ein Frühwarnsystem liefern kann (Link et al., 1993, S. 55).

3.3.1.1 Customer Lifetime Value als mathematisches Modell

Der künftige Wert eines Kunden lässt sich durch den Customer Lifetime Value (LTV) mathematisch abbilden. Hierbei werden Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung übertragen. In seiner konsequentesten Form orientiert sich der LTV dabei an der Kapitalwertmethode (Link et al., 1997 a, S.164).

Die Kennzahl Customer Lifetime Value ist der Kapitalwert der Gewinnrückflüsse, die das Investitionsobjekt „Kundenbeziehung” während der gesamten Lebensdauer liefert, der Vermögenswert eines (potenziellen) Kunden für das Unternehmen (Stahl, 2000, S. 212). Der Wert des Kunden errechnet sich aus den diskontierten, dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströmen während der gesamten Lebensdauer einer Kundenbeziehung. Es werden - anders ausgedrückt - die Umsätze sämtlicher zu prognostizierenden Verkäufe an einen Kunden sowie die dadurch unmittelbar entstehenden Ausgaben für die voraussichtliche Gesamtdauer der Kundenbeziehung gegenübergestellt und auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert (Link et al., 1997 a, S.164). Um den gegenwärtigen Netto-Wert eines Kunden kalkulieren zu können, muss bekannt sein, wie lange der Kunde dem Unternehmen erhalten bleiben wird (Reichenheld, 1994, S. 240).

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Abb. 3: Berechnung des Customer Lifetime Value (LTV) (Link; Hildebrand, 1997 a, S.165)

3.3.1.2 Beispiel zur Berechnung des Customer Lifetime Value

Abbildung 4 zeigt beispielhaft die Berechnung des LTVs über einen Zeitraum von zehn Jahren. Im ersten Jahr betragen die Einnahmen pro Kunde 35,9 $. Im zweiten Jahr und den darauf folgenden Jahren werden pro Kunde 75,9 $ eingenommen. Die jährlichen Kosten pro Kunde betragen 30,0 $.

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Abb. 4: Customer Lifetime Value Berechnungsmodell Nr.1 (nach Don Peppers) (Quelle: http://www.1to1.com/tools/downloads/index.html)

Im ersten Jahr erwirtschaftet das Unternehmen mit 1.000 Kunden Einnahmen in Höhe von 35.900 $. Bei variablen Kosten von 30.000 $ ergibt sich ein Gewinn von 5.900 $. Wird nun angenommen, dass 60 Prozent der Kunden des ersten Jahres dem Unternehmen treu bleiben (Retention Rate), ergeben sich 600 Kunden, die dem Unternehmen auch im zweiten Jahr als Kunden erhalten bleiben. Mit diesen „Stammkunden“ erwirtschaftet das Unternehmen im zweiten Jahr einen Gewinn von 23.948 $. Dieser im Vergleich zum ersten Jahr hohe Gewinn wird vor allem durch die höheren Einnahmen pro Kunde hervorgerufen, die sich durch den Wegfall von Kosten durch Neukundenwerbung bzw. durch den Wegfall von Akquisitions­kosten ergeben.

Rechnet man das Beispiel nun weiter, wobei für jedes Jahr steigende Kundenbewahrungsraten (Retention Rates) angenommen werden, so erhält man - ausgehend von den 1.000 Kunden, die man im ersten Jahr angeworben hat - einen durchschnittlichen Customer Lifetime Value von 67 $ pro Kunde. Das Berechnungsmodell Nr. 2 (Abb. 5) weist das gleiche Rechensystem auf. Zum Vergleich wurde lediglich die Kundenbewahrungsrate (Retention Rate) gegenüber dem ersten Berechnungsmodell in jedem Jahr um 2 Prozentpunkte erhöht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Customer Lifetime Value Berechnungsmodell Nr.2 (nach Don Peppers)

(Quelle: http://www.1to1.com/tools/downloads/index.html)

Trotz der relativ geringen Steigerung der Kundenbewahrungsrate um lediglich 2 Prozent­punkte bei ansonsten konstant gehaltenen Variablen ergibt sich bemerkenswerterweise mit 72 $ pro Kunde ein um 7,5 Prozent höherer durchschnittlicher LTV. An diesem Beispiel verdeutlicht sich, wie entscheidend es ist, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

3.3.2 Customer Life Cycle

3.3.2.1 Grundlagen

Analog zum Konzept des Produktlebenszyklus, der die Umsatz- und Absatzentwicklung anhand von Phasenabgrenzungen abbildet, ist auch bei einer Kundenbeziehung eine Phasen­folge im Zeitablauf feststellbar. Das Modell des Customer Life Cycle (Kundenlebenszyklus) geht von einem positiven Wirkungszusammenhang zwischen Kundenloyalität und Unterneh­menserfolg in Form gesteigerter Erlöse aus (s. Abb. 6). Diese Schlüsselstrategie von CRM entspricht einer neuen, sehr langfristig orientierten Geschäftskultur (Bergmann, 1998, S. 60).

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Abb. 6: Customer Life Cycle (META Group, 2000, S. 38)

Während die bisher verbreiteten Konzepte zur Kundenbewertung wie periodenbezogene Analysen des Umsatzes und des Deckungsbeitrags eine statische Betrachtung aufweisen, be­rücksichtigt das Konzept des Customer Life Cycle den dynamischen Sachverhalt von Kunden­beziehungen und verdeutlicht somit deren Investitionscharakter. Das Ziel des CRM, die Profitabilität des Kunden im Rahmen seines gesamten Lebenszyklusses zu optimieren, soll durch effektive Maßnahmen in den Bereichen Kundenidentifizierung, Kundenoptimierung und Kundenbestandssicherung erreicht werden (Schwede, 2000, S. 8 f.)

3.3.2.2 Idealtypische Marketing-Maßnahmen

Der persönliche Zyklus eines Kunden spiegelt sich beim Customer Life Cycle in unterschied­lichen Bedürfnissen und finanziellen Möglichkeiten der einzelnen Phasen wider (vgl. Stahl, 2000, S. 211). Die Effizienz der Marketing-Instrumente ist davon abhängig, in welcher Phase der Geschäftsbeziehung sich der Kunde befindet. Die qualitative Analyse des phasentypischen Beziehungsverhaltens der Kunden bildet daher die Voraussetzung für einen zielgerichteten Einsatz der Marketing-Instrumente gegenüber einzelnen Kundengruppen, die nach ihrer Stellung im Lebenszyklus zu unterscheiden sind. Im Folgenden werden in Anlehnung an Bergmann/Hentschel die Phasen des Kundenlebenszyklusses sowie jeweils idealtypische Marketing-Maßnahmen skizziert (Bergmann, 1998, S. 60 ff.).

In der Kennenlernphase ist eine Kundenbindung im Normalfall noch nicht gegeben, da der Kunde nach Informationen zur Bewertung des Produktes sucht und zum Vergleich auch Produkte des Wettbewerbs ausprobiert. Zufriedenstellende Konsumerlebnisse bilden in dieser Phase die elementare Voraussetzung für eine Vertiefung des Kontaktes. Um Kunden von der Qualität der Leistung zu überzeugen, liegt der Schwerpunkt des Marketing-Mix hier auf Instrumenten der Produkt- und Kommunikationspolitik. In dieser Phase sind die Investitions­kosten für die Kundensuche gering zu halten, indem die für das Unternehmen profitablen Kunden möglichst schnell identifiziert werden (z.B. durch Database Marketing). Der Hinter­grund hierfür ist, dass sich zumeist nach Abzug der Aufwendungen für die Neukunden­akquisition ein negativer Deckungsbeitrag ergibt.

In der Vertiefungsphase hat sich der Kunde auf Grund positiver Konsumerlebnisse in der Kennenlernphase für das anbieterseitige Produkt entschieden und schränkt seine Suche nach Alternativen ein. Instrumente zur Kundenakquisition und Kundenbindung, wie z.B. das Ausstellen von Kundenkarten, die in der Kennenlernphase eingesetzt worden sind, wirken erst jetzt mit einer Zeitverzögerung, da sich der Kunde erst mit den Vorteilen der Kundenkarte vertraut machen muss und diese daher erst zögerlich einsetzt. In der Vertiefungsphase steigt bei zunehmender Kaufrate der Deckungsbeitrag in Abhängigkeit zur Bindungsstärke, jedoch gefährden Abwerbungskampagnen der Konkurrenz die Stabilität der Beziehung. Daher muss der Kunde durch das Angebot echter nutzenstiftender Vorteile an das anbieterseitige Produkt gebunden werden. Der Servicepolitik und Kundenkontaktprogrammen kommen hier als Marketing-Instrumenten eine wichtige Bedeutung zu.

Im weiteren Verlauf des Kundenlebenszyklus erreicht die Beziehungsintensität ihr Maximum in der Routinephase, in welcher ein Kunde eine erhöhte Marken- und Händlertreue aufweist und am rentabelsten für das Unternehmen ist. Hier ist es erforderlich, u.a. durch geeignete Up- beziehungsweise Cross-Selling-Maßnahmen möglichst viel aus dem Produkt- oder Dienst­leistungsportfolio des Unternehmens an den Kunden zu verkaufen. Obwohl die Routinephase durch eine weitere Absatzausdehnung gekennzeichnet ist, sinken die Umsatzzuwachsraten deutlich. Daher ist es für die Aufrechterhaltung der Beziehung wichtig, dem Kunden durch spezielle Zusatzangebote oder Vergünstigungen einen solchen Zusatznutzen zu stiften, dass das Produkt für ihn gegenüber den Konkurrenzprodukten weiterhin die beste Alternative darstellt. Darüber hinaus sollen umfassende und optimale, d.h. kundenspezifische Vertriebs-, Marketing- und Service-Aktivitäten dafür sorgen, den Kunden möglichst lange an das Unternehmen zu binden, indem die für ihn entstehenden Kosten eines Anbieterwechsels möglichst hoch gehalten werden (META Group Deutschland, 2000, S. 36).

In der Infragestellungsphase bieten sich dem Kunden schließlich andere Alternativen, die ihm einen höheren Nutzen stiften. Daher wird in dieser Phase die Beziehung zum Unternehmen neu bewertet. Aktivitäten des Kunden zur Suche nach Informationen und Bewertung von Konkurrenzprodukten nehmen wieder zu. Der Kunde wird abwandern, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, im Sinne eines Relaunching die Beziehung zum Kunden zu reaktivieren. Hierfür bieten sich vor allem kommunikationspolitische Instrumente des Nachkaufmarketings an, wie z.B. ein aktives Beschwerdemanagement, durch das ein Unternehmen einen Rücksprung in die Routine- oder sogar in die Vertiefungsphase erreichen kann (Bergmann, 1998, S. 62).

4 KUNDENBINDUNG ALS ZENTRALES ZIEL VON CRM

Es können zwei Arten von Kundenstrategien unterschieden werden (vgl. Fornell, 1992, S. 8): Offensive Kundenstrategien verfolgen das Ziel, das Unternehmenswachstum vor allem über die Gewinnung neuer Kunden zu sichern, wodurch der Markt ausgeweitet und der Marktanteil erhöht werden soll. Eine zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs, niedrige Wachstums­raten und gesättigte Märkte erschweren es offensiven Kundenstrategien, ein langfristiges Wachstum zu erreichen. Defensive Kundenstrategien, die darauf abzielen, bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden, haben daher an Bedeutung gewonnen. Mit steigender Anzahl loyaler und zufriedener Kunden erhöhen sich heutzutage für ein Unternehmen die Chancen, erfolgreich am Markt zu bestehen und seinen Wert nachhaltig und langfristig zu steigern. Das CRM-Konzept definiert als zentrales Ziel insbesondere die Bindung von profitablen vorhandenen Kunden, wodurch auch Synergieeffekte hinsichtlich des Ziels der Gewinnung profitabler Neukunden angestrebt werden.

4.1 Begriffsabgrenzung: Kundenloyalität und Kundenbindung

Im Zusammenhang mit der Betrachtung des Themas Kundenbindung wird zwischen einer nachfrager- und einer anbieterbezogenen Perspektive der Kundenbindung unterschieden. Der Begriff Kundenloyalität bzw. Kundentreue bezieht sich nur auf die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung und entspricht einer Einstellung des Kunden zur Geschäfts­beziehung (Diller, 1996, S. 83), die sich in einer individuellen Verhaltensform widerspiegelt. Das tatsächliche Verhalten eines loyalen Kunden manifestiert sich dabei in seinem Weiterempfehlungsverhalten und in seinem Kaufverhalten, das durch Wiederkäufe und eine verringerte Wechselbereitschaft gekennzeichnet ist. Darüber hinaus lässt sich Kundenloyalität als zukünftige Verhaltensabsicht konzeptualisieren, bei der vor allem die Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsicht für die Marketingforschung interessant sind (Homburg; Bruhn, 2000, S. 8).

Der Begriff Kundenbindung beschreibt dagegen - verbreitet aus der anbieterbezogenen Perspektive - das Bestreben eines Unternehmens, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristischen Mitteln an sich zu binden (Nieschlag et al., 1997, S. 125). Kundenbindung weist somit einen instrumentellen Charakter auf und umfasst „..sämtliche Maßnahmen, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“ (Homburg; Bruhn, 2000, S. 8).

4.2 Kundenzufriedenheit als Determinante der Kundenbindung

Die Themen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen offenkundig in einem Zusam­menhang. Zunächst wird das Thema Kundenzufriedenheit isoliert betrachtet, um anschließend zu einer Einschätzung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gelangen zu können.

4.2.1 Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Basis für langfristigen Markterfolg. Um die Zufrieden­heit eines Kunden zu einem höchstmöglichen Grad positiv beeinflussen zu können, bedarf es Kenntnisse über deren Entstehung. Das folgende Kapitel gibt daher über das theoretische Konstrukt der Kundenzufriedenheit ein Überblick.

4.2.1.1 Grundlagen zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit

Der Begriff Kundenzufriedenheit ist grundsätzlich als emotionale Reaktion eines Kunden auf eine unternehmerische Leistung zu verstehen. Kundenzufriedenheit ist als theoretisches Konstrukt das Ergebnis eines komplexen, kognitiven Informationsverarbeitungsprozesses, der individuell verschieden ist. Bezugspunkte für das Zufriedenheitsurteil bilden dabei die Erwartungen eines Kunden. Erwartungen beschreiben die Vorstellungen der Kunden über den Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung und umfassen sowohl die technisch-objektive als auch die subjektiv wahrgenommene Qualität der Leistung. Ein Kunde vergleicht auf dem Wege der selektiven Wahrnehmung die Gesamtheit seiner Erwartungen an das Produkt (= Soll-Leistung) mit den tatsächlich erhaltenen Leistungen (= Ist-Leistung) (Meyer et al., 1992, S. 121 ff.). Bei einer für den Kunden positiven Differenz zwischen Soll- und Ist-Leistung entsteht Zufriedenheit, bei einer negativen Differenz Unzufriedenheit. Während das Konstrukt der Einstellung über einen längeren Zeitraum relativ konstant ist, ist im Unterschied hierzu das Konstrukt der Zufriedenheit an konkrete Erfahrungen und Situati­onen gebunden und dynamisch, da der dem Vergleich von Soll- und Ist-Leistung zugrunde liegende Standard im Zeitablauf veränderbar ist (Nieschlag et al., 1997, S. 950). Als Konsequenz von Kundenzufriedenheit können konkrete Verhaltensweisen wie Wiederkauf und Weiterempfehlungen resultieren. Mögliche Reaktionen auf Unzufriedenheit sind eine negative Mund-zu-Mund Propaganda, Beschwerde und Abwanderung (Meffert, 1998, S. 358).

4.2.1.2 Das C/D-Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit

In der betriebswirtschaftlichen Forschung haben sich diverse Möglichkeiten herausgebildet, das Konstrukt der Kundenzufriedenheit zu modellieren. Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) ist dabei in der theoretischen Diskussion das bedeutendste Modell für alle Überlegungen zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit bzw. ‑unzufriedenheit. Die vier Hauptkomponenten des C/D-Paradigmas sind 1.) der Vergleichs­standard (Soll-Leistung), 2.) das wahrgenommene Leistungsniveau (Ist-Leistung), 3.) der Bestätigungsprozess und 4.) die Zufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das C/D-Paradigma (Simon et al., 1997, S. 38)

Im Grundmodell führt der Vergleichsprozess zwischen Soll- und Ist-Leistung zur zentralen Komponente dieses Kundenzufriedenheitsmodells, der Bestätigung (= confirmation) bzw. Nichtbestätigung (= disconfirmation) (siehe Abb. 7). Die Zufriedenheit wird durch die Rich­tung der erfahrenen Bestätigung bzw. Nichtbestätigung bestimmt: Eine positive Bestätigung tritt auf, wenn die wahrgenommene Leistung der Soll-Leistung entspricht bzw. sie diese übertrifft, wodurch Zufriedenheit entsteht. Unzufriedenheit entsteht hingegen, wenn die wahrgenommene Leistung schlechter als der Vergleichsstandard ist. Dies kann durch zu hohe Erwartungen, eine zu geringe Ist-Leistung oder eine Kombination aus beiden hervorgerufen werden (Simon et al., 1997, S. 38).

Die Komponente des Vergleichsstandards (Soll-Leistung) repräsentiert im Modell den vom einzelnen Kunden als verbindlich erlebten Standard der Zielerreichung. In der Literatur werden neben den Erwartungen zum Teil auch Normen, Ideale, wahrgenommene Werte und Comparison Level als Vergleichsstandards innerhalb des C/D-Paradigmas angeführt (Wirtz, 1993), wobei den Erwartungen die größte Beachtung zukommt. Erwartungen über die Leistungsfähigkeit bestimmter Produktattribute werden bewusst oder unbewusst bereits vor dem Kauf gebildet, weshalb Zufriedenheit nur bezüglich der Eigenschaften auftreten kann, zu denen ein Kunde schon vor der konkreten Erfahrung eine Meinung besessen hat. Ein Nachteil dieses Modells ist, dass es einen logischen Fehler enthält, da theoretisch auch dann Zufrieden­heit auftritt, wenn negative Erwartungen bestätigt werden. Das wahrgenommene Leistungsni­veau (Ist-Leistung) repräsentiert den nach dem Kauf tatsächlich erhaltenen Leistungsumfang eines Produktes bzw. einer Dienstleistung oder das Ergebnis eines Kosten-Nutzen-Vergleichs. Sie besteht aus den beiden Anteilen einer objektiv und einer subjektiv wahrgenommenen Leistung. Zu den Merkmalen der objektiven Leistung zählen vor allem technisch-funktionale Produkteigenschaften (z.B. Benzinverbrauch eines Autos), welche alle Kunden einheitlich wahrnehmen. Die subjektiv wahrgenommene Leistung ist hingegen individuell verschieden. In der Literatur besteht Konsens darüber, dass vor allem die subjektiven Eindrücke einer empfangenen Leistung einen sehr starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben (Simon et al., S. 41).

4.2.2 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Die Begriffe Zufriedenheit und Bindung verkörpern hypothetische Konstrukte und repräsen­tieren somit theoretische Erscheinungen, die sich einer direkten Quantifizierung verschließen (Herrmann et al., 1999, S. 592). In der betriebswirtschaftlichen Forschung gilt als gesichert, dass zwischen den Größen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in allen Wirt­schaftszweigen grundsätzlich eine positive Beziehung besteht (Fornell, 1992, S. 16 ff.). Kundenzufriedenheit scheint also zumindest eine wichtige Voraussetzung für Kundenbindung zu sein. Eine in diesem Zusammenhang vereinfachende These, welche Kundenzufriedenheit als ein Garant für Wiederholungskäufe beispielsweise Kundenloyalität darstellt, wird jedoch durch Erfahrungen aus der Praxis widerlegt. So zeigt bspw. Reichenheld anhand einer Studie in der Automobilindustrie, dass 65 Prozent bis 85 Prozent der untreuen Kunden die Leistungen, die sie nicht mehr in Anspruch nehmen, als zufriedenstellend beurteilen (Reichenheld, 1993).

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