Erstellung eines Kennzahlen- und Visualisierungskonzepts zur Unterstützung von KVP

Inhaltsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vorstellung des Unternehmens
2.1 Die Adtranz GmbH
2.2 Der Standort Henningsdorf

3 Grundlagen und Begriffsklärungen
3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1.1 Kennzahlenbegriff
3.1.2 Arten von Kennzahlen
3.1.3 Funktionen von Kennzahlen
3.1.4 Kennzahlensysteme
3.1.5 Probleme und Grenzen in der Kennzahlen-Anwendung
3.1.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Logistik
3.1.7 Methoden zur Bildung von Logistik-Kennzahlen
3.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)
3.2.1 KVP-Bergiff
3.2.2 Empirische Trends von KVP
3.2.2.1 Einführungsstand von KVP
3.2.2.2 Erfolge von KVP
3.2.3 Rahmenbedingungen und Vorgehensweise bei KVP
3.3 Visualisierung von Informationen
3.3.1 Der Begriff Visualisierung
3.3.2 Ziel der Visualisierung
3.3.3 Grundregeln und -strategien der Visualisierung
3.3.4 Gefahren der Visualisierung

4 Ist-Situation aus logistischer Sicht
4.1 Präzisierung des Auftrages
4.1.1 Beschreibung des Auftrages
4.1.2 Ziele des Auftrages
4.2 Durchführung der Ist-Aufnahme
4.2.1 Angewendete Methoden und Vorgehensweise
4.2.2 Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Ist-Aufnahme
4.3 Bewertung der Ist-Situation und Schwachstellen

5 Sollkonzept
5.1 Kennzahlen für die Projektlager
5.1.1 Erstellung der Kennzahlen
5.1.1.1 Ableitung von Kennzahlen mittels Top-down-Ansatz
5.1.1.2 Auswahl von Kennzahlen mittels Bottom-up-Ansatz
5.1.1.3 Zusammenführung der Kennzahlen beider Ansätze
5.1.2 Voraussetzungen für den dauerhaften Einsatz von Kennzahlen
5.1.3 Einige berechnete Kennzahlen für die Projektlager
5.2 Visualisierung der Kennzahlen
5.3 Entwicklung von KVP-Prozessen
5.3.1 Besonderheiten am Standort Henningsdorf
5.3.2 Organisation des KVP am Standort Henningsdorf

6 Zusammenfassung

A N H A N G

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anlage 1: Fragebogen zur Erfassung kultureller und sozialer Gegebenheiten

Anlage 2: Auszug aus dem Erfassungsbogen zur Zeiterfassung

Anlage 3: Diagramm zur zeitlichen Verteilung der Teilprozesse

Anlage 4: Hallenteil der Halle 74a mit der Aufteilung der Projektlager

Anlage 5: Kennzahlenauswahl

Anlage 6: Auswertung der Zeitstudie

Anlage 7: Fehlersammelkarte

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Numerische Informationen von Kennzahlen

Abbildung 2: Einteilung der Verhältniszahlen

Abbildung 3: Überblick über die Funktionen von Kennzahlen

Abbildung 4: Kennzahlensystem am Beispiel eines Ordnungssystems

Abbildung 5: Kennzahlensystem am Beispiel eines Rechensystems

Abbildung 6: Ableitung logistischer Kennzahlen aus der Logistikstrategie

Abbildung 7: Zusammenführung der generierten Kennzahlen nach Weber

Abbildung 8: Elemente zur Entwicklung eines Kennzahlensystems nach Syska

Abbildung 9: Entwicklung eines Kennzahlensystems nach der SGL

Abbildung 10: Innovation ohne KVP oder Kaizen

Abbildung 11: Innovation plus Kaizen oder KVP

Abbildung 12: Betriebliche Rahmenbedingungen von KVP

Abbildung 13: Klassifizierung bildlicher Darstellungsformen

Abbildung 14: Verletzung des Authentizitätsprinzips (Ursprung und Umsetzung)

Abbildung 15: Beispiel für Scheinwirkung

Abbildung 16: Unterschiedliche Erfassungsmodi für Logistikleistungen

Abbildung 17: EPK Wareneingang

Abbildung 18: EPK Einlagerung

Abbildung 19: EPK Kommissionierung

Abbildung 20: EPK Beanstandung

Abbildung 21: Bewertung relevanter Kriterien aus der Ist-Aufnahme

Abbildung 22: Kennzahlengesteuerte KVP-Prozesse

Abbildung 23: Die drei Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung

Abbildung 24: Einführung von AVP nach dem ViT-Konzept

Abbildung 25: Beispielfragen zur Reflexion der Gruppenarbeit

Abbildung 26: Lern(land)karte – Welche Probleme werden bearbeitet ?

Abbildung 27: Geclusterte Ursachen in einem ViT-Poster

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einführungsgrad von KVP

Tabelle 2: Haltung der Betriebsräte zum KVP

Tabelle 3: Akzeptabler KVP-Prozeß (Mehrfachnennungen möglich)

Tabelle 4: Wirtschaftliche Erfolge mit KVP

Tabelle 5: Qualitative Erfolge mit KVP

Tabelle 6: Auswertung der Fehlersammelkarte

Tabelle 7: Gewichtung und Vorauswahl der Kennzahlen (Top-down-Ansatz)

Tabelle 8: Zusammenfassung der generierten Kennzahlen

Tabelle 9: Zeitrahmen zur Änderung von WEP 2000

Tabelle 10: Maßnahmenplan zur Arbeitsplatzsauberkeit mit Fortschrittsangabe

Tabelle 11: Bedeutungen der visuellen Darstellung des Fortschritts

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die folgende wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Kennzahlen- und Visualisierungskonzeptes zur Unterstützung von KVP in der DaimlerChrysler Rail Systems GmbH, auch Adtranz, am Standort Henningsdorf in Brandenburg. Die Erarbeitung des Konzepts bezieht sich speziell auf die am Standort befindlichen Lager und wird im Bereich der Logistik angefertigt. Das Ziel der Arbeit liegt im wesentlichen darin, geeignete Kennzahlen für die Lager zu erarbeiten und zusätzlich Visualisierungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um die Lagerprozesse im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) transparenter zu gestalten.

Durch die Kennzahlen- und Visualisierungsvorschläge sollen Anregungen und Steuerungsmöglichkeiten für die Durchführung von KVP-Maßnahmen aufgezeigt werden und mögliche Lösungsansätze gesucht werden. Ferner sollen Möglichkeiten zur Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erarbeitet werden.

Die Arbeit ist in mehrere Kapitel unterteilt. Nach der Beschreibung des Unternehmens, bei dem diese Arbeit angefertigt wurde, erfolgt im Kapitel „Grundlagen und Begriffsklärungen“ eine detaillierte theoretische Beschreibung der drei Begriffe Kennzahlen, KVP und Visualisierung. Diese Begriffe sind von wesentlicher Bedeutung für diese Arbeit und werden deshalb im Vorfeld näher betrachtet.

Aufbauend auf diesen Teil erfolgt eine Ist- Analyse der derzeitigen Situation in der Adtranz GmbH unter besonderer Berücksichtigung der Lagerprozesse. Nach Abschluß dieser Analyse wird ein Kennzahlen- und Visualisierungskonzept erstellt. Weiterhin werden Lösungsvorschläge für die Umsetzung von KVP-Prozessen erarbeitet und es wird versucht einen sinnvollen Zusammenhang von den Kennzahlen als Steuerungs- und Planungsinstrument zu den Maßnahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darzustellen und zu beschreiben.

Im letzten Teil dieser Arbeit werden in einer Zusammenfassung noch einmal wesentliche Aspekte hervorgehoben.

2 Vorstellung des Unternehmens

2.1 Die Adtranz GmbH

Die Adtranz GmbH ist ein Tochterunternehmen der DaimlerCrysler AG und ein weltweit führendes Unternehmen zur Herstellung von bahntechnischen Produkten an vielen verschiedenen Unternehmensstandorten.

Das Produktionsprogramm umfaßt im wesentlichen Schienenfahrzeuge für den Nah- und Fernverkehr, Bahnfahrwegsysteme, Systeme und Komponenten und Signaltechnik. Weiterhin bietet die Adtranz GmbH mit dem Bereich Customer Support verschiedene Dienstleistungen basierend auf den bestehenden Produkten an. Die Adtranz GmbH produziert und vertreibt ihre Produkte weltweit und unterhält auch in Deutschland mehrere Standorte. Der Umsatz der Adtranz GmbH betrug 1998 weltweit 6,5 Milliarden DM, jedoch konnte in diesem Zeitraum nur ein Verlust von 762 Millionen DM erwirtschaftet werden. Deutschlandweit beschäftigt die Adtranz GmbH über 7000 Mitarbeiter. Der Hauptsitz der Adtranz GmbH befindet sich in Henningsdorf, nordwestlich von Berlin.

2.2 Der Standort Henningsdorf

Am Standort Henningsdorf werden neben anderen Produkten hauptsächlich Nahverkehrszüge und Straßenbahnen hergestellt. Die Bahnen werden dabei als variantenreiche Kleinserien in sogenannter Baustellenfertigung von projektbezogenenen Arbeitsgruppen montiert. Charakteristisch für eine derartige Fertigung sind oftmals hohe Anforderungen an die vorgelagerte Beschaffungslogistik, die aus der immer geringer werdenden Fertigungstiefe resultieren. Im folgenden werden die Schienenfahrzeuge kurz vorgestellt, die am Standort Henningsdorf montiert werden.

- Der ET 424 - ein Triebzug ohne Neigetechnik.
- Der VT 612 – ein Triebzug mit Neigetechnik.
- Die BR 481 – die S-Bahn für das Berliner S-Bahnnetz.
- Die Metro Shanghai – eine U-Bahn für die Stadt Shanghai in China.
- Die Straßenbahn.

Jedes dieser Fahrzeuge wird innerhalb des Unternehmens als ein Projekt bezeichnet. Aus dieser projektbezogenen Sichtweise ergibt sich auch die Organisationstruktur für die Adtranz GmbH am Standort Henningsdorf. Das bedeutet, daß sich die Adtranz GmbH nach diesen Projekten organisiert. Jedes Projekt wird dezentral und eigenständig geführt und gesteuert. Durch diese Projektorganisation ergibt sich auch für die Lagerorganisation eine dezentrale Struktur. Jedes der Projekte verfügt innerhalb des Standortes über ein eigenes, sogenanntes Projektlager.

Diese Projektlager sind der Gegenstand der Untersuchungen im Rahmen dieser Diplomarbeit. Das Projektlager der Straßenbahn wurde jedoch durch den Auftraggeber dieser Arbeit von der Untersuchung ausgenommen.

Innerhalb des Standortes Henningsdorf ist eine eigenständige Materiallogistik angesiedelt, welche projektübergreifend zentrale Probleme und Aufgaben zur Unterstützung der logistischen Abläufe der Projekte bearbeitet. Das bedeutet, daß für die Projektlager die inhaltliche und fachliche Anleitung überwiegend durch die Führungskräfte der Projekte selbst erfolgt, jedoch die prozeßbezogenen logistischen Anforderungen durch die Materiallogistik als Dienstleister bearbeitet werden. Diese Arbeit wird sich an der Sichtweise des Bereiches Logistik orientieren und weitgehend unabhängig von der Projektorganisation die geforderten Lösungskonzepte erarbeiten.

3 Grundlagen und Begriffsklärungen

3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3.1.1 Kennzahlenbegriff

Allgemein wird den Kennzahlen eine zentrale Bedeutung für das (operative) Controlling zuerkannt. Die Betriebswirtschaftslehre hat sich schon lange mit Kennzahlen auseinandergesetzt und man kann davon ausgehen, daß sich ein gesamtes Controlling-Konzept anhand von Kennzahlen aufbauen läßt.^[1]

Kennzahlen dienen zur bewußten Verdichtung von quantitativen Daten aus der komplexen Realität aller zahlenmäßig erfaßbaren betriebswirtschaftlichen Sachverhalte.^[2] Also sollen Kennzahlen schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld informieren, über das eine Vielzahl verschiedener Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe zu aufwendig und zeitintensiv wäre^[3].

Kennzahlen können je nach ihrer Ausrichtung rückblickend informieren oder vorausschauend als Prognoseinstrument genutzt werden. Durch ihren informativen Charakter dienen sie hauptsächlich der Analyse, der Kontrolle und der Steuerung bestimmter abgebildeter Sachverhalte. Dadurch, daß Kennzahlen die Vorgänge transparent machen, sind sie eine gute Orientierungsgröße und Ausgangsbasis für eine präzise und übersichtliche innerbetriebliche Berichterstattung sowie ein Indikator für notwendige Korrekturmaßnahmen.

3.1.2 Arten von Kennzahlen

Kennzahlen lassen sich je nach Sicht des Betrachters in sehr viele verschiedene Arten einteilen. So kann man diese zum Beispiel nach Funktionen, Zeitbezug, Ausrichtung, Aussagekraft oder ihrer numerischen Einteilung unterscheiden. Auch in der Literatur sind unterschiedliche Ansätze zur Differenzierung der Arten von Kennzahlen zu finden. Nachfolgend wird an dieser Stelle versucht, eine

Unterscheidung der Arten von Kennzahlen aufzuzeigen.

Es gibt vier wesentliche Unterscheidungsmerkmale^[4] von Kennzahlen:

(a) Unterscheidung nach dem Verdichtungsgrad
(b) Unterscheidung nach dem Bezugsrahmen
(c) Unterscheidung nach dem Zweck
(d) Unterscheidung nach der Bildungsrichtung

Diese vier Arten von Kennzahlen lassen sich weiter differenzieren, daher wird nun jedes dieser Merkmale noch näher erläutert.

Zu (a):Unterscheidung der Kennzahlen nach Verdichtungsgrad

Wie die Abbildung 1 zeigt, haben Kennzahlen je nach Aufbau verschiedene numerische Informationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Numerische Informationen von Kennzahlen^[5]

Einzelkennzahlen können in Abhängigkeit von ihrem Erkenntniswert in drei Gruppen^[6] unterteilt werden.

- Beschreibende Kennzahlen zeigen wirtschaftliche Gegebenheiten lediglich auf. Eine Erkenntnisgewinnung ist erst nach einer Gegenüberstellung von Vergleichsgrößen möglich.
- Erklärende Kennzahlen versuchen Ursachen- und Wirkungszusammenhänge herauszufinden, quantitativ zu erfassen und darzustellen. Die Erkenntnisgewinnung erfolgt üblicherweise oft erst nach Einsatz statistischer Verfahren.
- Vorhersagende Kennzahlen zeigen künftige Sachverhalte auf.

Grundzahlen drücken in quantitativer Form absolute Mengen- oder Wertgrößen aus, deren Bedeutung allein nicht ohne weiteres zu erkennen ist. Erst wenn diese isolierten Zahlen mit anderen absoluten Zahlen verglichen werden, erhalten sie ihre Bedeutung.^[7]

Durch Verhältniszahlen werden Sachverhalte in Beziehung zueinander gesetzt, zwischen denen ein sachlicher Zusammenhang besteht. Es lassen sich demnach durch diese Verhältniszahlen Quoten bilden. Zweck einer solchen Quotenbildung ist die Verdichtung des vorhandenen Datenmaterials zu aussagefähigen Schlüsselzahlen. Voraussetzung für die Bildung solcher Schlüsselzahlen ist, daß der Umfang der Kennzahlen nicht zu groß wird und daß die enthaltenen absoluten Kennzahlen genau definiert sind sowie ihre Herkunft eindeutig bestimmbar ist.

Wie die folgende Abbildung zeigt, können Verhältniszahlen nochmals in Gliederungs-, Beziehungs-, und Indexzahlen unterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einteilung der Verhältniszahlen^[8]

Zu (b): Unterscheidung der Kennzahlen nach ihrem Bezugsrahmen

Kennzahlen können auch hinsichtlich ihres Bezugsrahmens unterschieden werden. Es gibt lokale und globale Kennzahlen^[9], die sich auf verschiedenste Bereiche beziehen können. Zum Beispiel können Differenzierungen bezüglich ihrer Herkunft in markt- und umweltbezogene Kennzahlen (externe Ausrichtung) sowie in funktions- und prozeßbezogene Kennzahlen (interne Ausrichtung) erfolgen. Aber auch innerhalb der internen Ausrichtung von Kennzahlen gibt es weitere Möglichkeiten der Unterscheidung, z.B. können Kennzahlen für die Logistik, das gesamte Unternehmen oder in prozeßbezogener Sichtweise für die Fertigung von Gütern ermittelt werden.

Zu (c): Unterscheidung der Kennzahlen nach dem Zweck

Es gibt diskriptive Kennzahlen, die in einfacher Form die komplexe Realität abbilden sollen, um ein Mittel zur Erkenntnisgewinnung darzustellen und es können normative Kennzahlen als Mittel zur Beeinflussung erstellt werden^[10] Genauere Informationen bezüglich des Zweckes von Kennzahlen werden noch unter dem Punkt 3.1.3 (Funktionen von Kennzahlen) dargelegt.

Zu (d): Unterscheidung von Kennzahlen nach der Bildungsrichtung

Kennzahlen können mittels verschiedener Methoden gebildet werden. Man unterscheidet hier im wesentlichen zwischen Kennzahlen, die durch den Bottom-up-Ansatz gebildet eine Verdichtung der komplexen Details ermöglichen sollen und Kennzahlen, die gebildet durch den Top-down-Ansatz die gesamte komplexe Realität in eine logische Abbildung ableiten sollen^[11].

3.1.3 Funktionen von Kennzahlen

Die Bedeutung von Kennzahlen wird leicht sichtbar, wenn man sich die unterschiedlichen Funktionen von Kennzahlen veranschaulicht. Kennzahlen kommen in verschiedenen Unternehmensbereichen zu Anwendung. Auch ist die Motivation, die zur Arbeit mit Kennzahlen führt, nicht immer gleich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über die Funktionen von Kennzahlen^[12]

Die Abbildung 3 verdeutlicht den komplexen Anwendungsbereich von Kennzahlen. Die Nutzung von Kennzahlen erstreckt sich also von der Operationalisierungs- und Anregungsfunktion über den Planungsbereich und die Realisierung bis zur Kontrolle von Prozessen, Aufgaben oder Zielen. Da diese Aufgaben selten innerhalb einer Abteilung von denselben Personen bearbeitet werden, kann man davon ausgehen, daß Kennzahlen in einem Unternehmen in alle Hierarchie-Ebenen einfließen^[13] und von allen Mitarbeitern eines Unternehmens genutzt werden sollten. Kennzahlen sind in erheblichem Umfang als Maßgrößen an der Analyse von gesamtunternehmerischen Daten oder unternehmerischen Teilfunktionen beteiligt und dienen hierbei auch internen Entscheidungszwecken^[14].

3.1.4 Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme umfassen zwei oder mehr betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die rechentechnisch miteinander verknüpft sind oder in einem Systematisierungszusammenhang zueinander stehen und Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände beinhalten^[15]. Kennzahlensysteme können in Rechensysteme oder in Ordnungssysteme unterteilt werden. Sie sind eine Gesamtheit von Kennzahlen, die Indikatoren sind für die Soll/Ist-Kontrolle komplexer Geschäftsvorfälle mit folgenden Eigenschaften^[16]:

- sie stehen in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander,
- sie ergänzen sich gegenseitig,
- sie dienen dem Zweck, den Betrachtungsgegenstand möglichst ausgewogen zu erfassen und
- sie geben Hinweise, um allfällige notwendige Korrekturmaßnahmen rechtzeitig auszulösen.

Kennzahlensysteme sollen so gestaltet sein, daß sie Kommunikationsprozesse fördern. Daher müssen die im System enthaltenen Kennzahlen leicht verständlich sein, sich auf das Wesentliche beschränken und laufend aktualisiert werden^[17]. Es muß immer ein eindeutiger Zweckbezug vorhanden sein, damit vermieden wird, daß durch die Erstellung von Kennzahlensystemen sogenannte Datenfriedhöfe entstehen.

Die Funktion von Kennzahlensystemen orientiert sich stark an der Funktion einzelner Kennzahlen. So ist auch ein Kennzahlensystem ein Instrument, daß Informationen in verdichteter Form bereitstellt, um dadurch Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben schneller und präzise durchführen zu können. Kennzahlensysteme sollen die Unsicherheit des Entscheidungsträgers reduzieren und ein zielgerichtetes Entscheidungsverhalten ermöglichen^[18]. Kennzahlensysteme sind Controlling-Instrumente, die in der heutigen betriebswirtschaftlichen Praxis eine breite Anwendung finden. So werden sie gezielt als Informationssysteme zur betrieblichen Frühwarnung eingesetzt. Durch ihre Anwendung sollen mögliche Gefährdungen rechtzeitig erkannt werden. Ein Beispiel, bei dem solche „Frühwarnkennzahlenkombinationen“ zum Einsatz kommen, sind Kopplungen mit Jahresabschlußdaten. Hier wird versucht, bestimmte Vorlaufeigenschaften von Jahresabschlußdaten zu nutzen und in den Dienst gestalterischer Tätigkeiten zu stellen^[19]. Kennzahlensysteme finden auch Anwendung im Planungs- und Kontrollprozeß. Dabei werden interne und externe Ziele durch die Informationen aus dem Kennzahlensystem überwacht. Durch diesen Kontrollprozeß ist es möglich, einen Überblick über die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens oder deren Teilbereiche zu gewinnen und Risiken durch Fehlentwicklungen sowie ungenutzte Chancen zu erkennen. Zwei Praxisbeispiele von Kennzahlensystemen sind das ZVEI-Kennzahlensystem und das RL-Kennzahlensystem, auf die jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll. Für nähere Informationen sei hier auf die Literatur^[20] verwiesen.

Abschließend sollen an dieser Stelle noch je ein Ordnungs- und Rechensystem veranschaulicht werden. Wenn für die Abbildung jeweils eines Sachverhaltes mehrere Kennzahlen zusammengestellt werden und diesen Kennzahlen sich über weitere Ebenen neue Kennzahlen zuordnen lassen, spricht man von einem Ordnungssystem^[21]. Hierbei müssen die Kennzahlen nicht in einem rechentechnischen Zusammenhang stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kennzahlensystem am Beispiel eines Ordnungssystems

Von einem Rechensystem spricht man, wenn Kennzahlen so rechentechnisch miteinander verknüpft sind, daß sich Veränderungen einer Kennzahl auf die vor-und nachgelagerten Kennzahlen auswirken können. Der Vorteil dieses Systems liegt in der Programmierbarkeit, denn jede einzelne Kennzahl ist Ergebnis (Wirkung) von vorgelagerten oder rechnerischer Einflußfaktor (Ursache) auf nachgelagerte Kennzahlen^[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kennzahlensystem am Beispiel eines Rechensystems

Kennzahlensysteme sollten nicht nur innerhalb eines Unternehmens einheitlich strukturiert werden, sondern auch so gestaltet werden, daß sie für zwischen-betriebliche Vergleiche herangezogen werden können. Grundsätzlich können alle betrieblichen Tatbestände und Größen verglichen werden. Praktisch beschränken sich die Betriebsvergleiche auf die Faktoren, die einen bestimmten Aussagewert haben^[23]. Für Betriebsvergleiche werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme genutzt. Diese werden innerhalb einer Branche oder branchenübergreifend aus vorher genau definierten Basisdaten erstellt. Dadurch können solche Betriebs-vergleiche wesentlich vereinfacht werden.

3.1.5 Probleme und Grenzen in der Kennzahlen-Anwendung

Bei der Anwendung von Kennzahlen können unterschiedliche Probleme und Risiken auftreten. Die häufigsten Fehlerquellen^[24] sind:

- Fehlende Genauigkeit der Informationsquellen
- Keine zeitliche Aktualität der Daten
- Falsche Konstruktion der Kennzahlen
- Falsche Interpretation
- Wirtschaftliche Vertretbarkeit ist nicht gegeben

Die Qualität einer Kennzahl ist abhängig von der Genauigkeit der zugrundeliegenden Informationsquellen, aus der die Kennzahl ermittelt wird. Ist bereits innerhalb der Basisinformationen ein Mangelzustand vorhanden, kann auch die daraus hervorgehende Kennzahl nur einen mangelhaften Informationsgehalt hervorbringen^[25]. Es ist also Voraussetzung, daß schon während der Datenerfassung eine genaue, integrative und lückenlose Aufnahme der benötigten Informationen erfolgt, um qualitativ hochwertige Kennzahlen ermitteln zu können.

Die Interpretation von Kennzahlen stellt hohe Anforderungen, weil das Risiko besteht, daß bestimmte Sachverhalte falsch eingeschätzt werden können. So kann es vorkommen, daß die Aussagekraft einer Kennzahl nicht richtig beurteilt wird oder die Kennzahl aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen nicht objektiv betrachtet wird. Die Folge dieser Fehler kann sein, daß es zu einer kontroversen Diskussion bei der Auswertung der Kennzahlen kommt und folglich keine eindeutigen Entscheidungen mehr getroffen werden können. In diesem Fall hätte die Kennzahl als Instrument der Steuerung keine präzise Aussagekraft mehr und somit ihr Ziel verfehlt.

Bei der Ermittlung und Pflege der Kennzahlen sollte darauf geachtet werden, daß der Aufwand dazu möglichst gering ist. Der Nutzen einer Kennzahl muß in einem ausgewogenen Verhältnis zu den Kosten stehen, die bei der Pflege der Kennzahl entstehen. Es sollte genau abgewogen werden, welchen Wert die Kennzahl für das Unternehmen hat und wie die Kennzahl kostengünstiger und präzise ermittelt werden kann.

Eine umfassende Lösung zur Vermeidung der Fehler in der Praxis kann es nicht geben, aber wenn man sich der Schwierigkeiten bewußt ist, die auftreten können und sorgfältig alle organisatorischen Maßnahmen zur Kennzahlen-Anwendung im voraus plant, können diese Fehler weitgehend vermieden werden. Eine weitere Hilfe kann es sein, wenn man sich zusätzlich an die auf der folgenden Seite dargestellten Grundsätze zur Kennzahlen-Anwendung hält.

- Sinnvolle Bildung, verbunden mit einer direkten Messung des Sachgebietes
- Klare Aussagekraft einer Kennzahl oder in Zusammenhang mit anderen vorhandenen Kennzahlen
- Ist der Nutzen einer Kennzahl wirtschaftlich vertretbar
- Nicht nur standardisierte Kennzahlen einsetzen, sondern auch maßgeschnei-derte entwickeln
- Die Einzelkennzahlen möglichst zu einem Kennzahlensystem zusammen-führen
- Übersichtliche, benutzerfreundliche und leicht verständliche Darstellungen wählen
- Alle Einflußgrößen bei der Interpretation von Kennzahlen beachten.

3.1.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Logistik

„Die Logistik läßt sich als eine der zentralen betriebswirtschaftlichen Innovationen der jüngeren Zeit kennzeichnen. ...Mit der konzeptionellen und organisatorischen Verankerung entstand ein Bedarf an entsprechenden Führungsinstrumenten. Insbesondere wurde die Bereitstellung relevanter Kosten- und Leistungs-informationen als Mangel erkannt^[26].“

Dieser Mangel an Instrumenten zur Planung, Koordination und Kontrolle läßt sich auf ganz konkrete Besonderheiten zurückführen, die innerhalb der Unternehmens-logistik aufzufinden sind. Diese Besonderheiten, welche vornehmlich bestimmte Schwierigkeiten darstellen, sollen im Rahmen dieses Abschnittes kurz aufgezeigt werden.

Wenn man die Logistik als Dienstleistungsfunktion betrachtet, ist schnell nachvollziehbar, daß erhebliche Probleme bei der eigentlichen Leistungsdefinition erwachsen. Dienstleistungen lassen sich nicht so eindeutig messen wie Sachleistungen^[27]. Die Abbildung von Dienstleistungen erfordert mehrere unterschiedliche Meßgrößen. Auch werden die Leistungen der Logistik über ein gesamtes Unternehmen erbracht. Wenn also diese Leistungen lückenlos erfaßt werden sollen, erfordert dies eine Vielzahl von Meßpunkten an unterschiedlichsten Orten. Die Art der logistischen Leistungen ist sehr heterogen. So sind die Anforderungen bezüglich des Erfassens von Transportleistungen andere als die zur Abbildung unterschiedlicher Koordinationsfunktionen. Weiterhin erfordert die flußorientierte Sichtweise der Logistik eine bereichsübergreifende und prozeßbezogene Betrachtungsweise mit einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Informationen zur Steuerung.

Kennzahlen sind ein mögliches Instrument, die logistischen Leistungen meßbar zu machen, sie wenden sich den einzelnen Funktionen in organisatorischen Teilbereichen im Unternehmen zu. Dabei erfolgt üblicherweise in der Praxis eine Differenzierung in die funktionalen Teilbereiche Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik und mitunter erfolgt noch eine gesonderte Betrachtung des Lagerbereiches^[28].In der Logistik haben sich aus der Menge allgemeiner betriebswirtschaftlicher Kenngrößen vor allem Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Servicekennzahlen durchgesetzt^[29]. Aufgrund der beschriebenen Besonderheiten in der Logistik ist das Generieren von Logistik-Kennzahlen mit einigen Schwierigkeiten verbunden. Folglich sind in der Literatur auch sehr verschiedenartige Aggregationssystematiken zu Logistik-Kennzahlen beschrieben. (Auf die Unterschiede der Aggregationssystematiken wird noch im Kapitel 3.1.6 näher eingegangen.)

Die Bedeutung von Logistik-Kennzahlen ist den meisten Unternehmen bereits bekannt, allerdings steht eine Realisierung der Kenngrößen noch weitgehend aus. Als Beispiel hierzu sei die Durchlaufzeit genannt: Für 84 Prozent befragter Unternehmen hat die Kenngröße „Durchlaufzeit“ zwar eine hohe Bedeutung, nur 34 Prozent der Befragten hatte jedoch eine solche Kenngröße bereits realisiert^[30]. Diese Prozentwerte zeigen, daß für Logistik-Kennzahlen zwar eine breite Akzeptanz in den Unternehmen vorhanden ist, daß jedoch die Initiative zur Implementierung von Kennzahlen bisher eher gering ist. Wahrscheinlich ist dieses Phänomen darauf zurückzuführen, daß die Kennzahlen-Anwendung mit einem gewissen Aufwand verbunden ist und ein bestimmtes Know-How erfordert.

3.1.7 Methoden zur Bildung von Logistik-Kennzahlen

Wie bereits erwähnt, existieren sehr differenzierte Aggregationssystematiken zu Kennzahlensystemen. Hauptsächlich lassen sie sich in die folgenden vier Gruppen einteilen: Top-down, Bottom-up, bereichsweises Bottom-up oder es sind keine Systematiken vorhanden^[31]. Es existiert also keine einheitliche Methode, Logistik-Kennzahlen zu generieren. Viele Autoren, die sich in der Vergangenheit mit der Generierung von Kennzahlensystemen beschäftigt haben, sind mit sehr verschiedenartigen Ansätzen an diese Problematik herangetreten.

Eine interessante Methodik zur Bildung von Logistik-Kennzahlen bietet ein Autorenteam um Prof. Dr. Jürgen Weber an. Dieses Autorenteam hat versucht, die beiden Ansätze – Top-down und Bottom-up miteinander zu verbinden, um sinnvolle Kenngrößen zu ermitteln. Nachfolgend wird diese dualistische Methode näher beschrieben.

Der Top-down-Ansatz ist begründet auf der Ableitung von Logistik-Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie. Zunächst müssen aus der Unternehmensstrategie die logistischen Erfolgspotentiale konkretisiert werden, dann müssen die kosten-und leistungsbezogenen Ziele der Unternehmenslogistik bestimmt werden. Ausgehend von der Festlegung gesamtlogistischer Zielsetzungen erfolgt anschließend eine Planung zu den teilbetrieblichen Logistikbereichen. Die daraus resultierenden logistischen Teilpläne müssen wieder kompatibel mit der ganzheitlichen logistischen Zielfestlegung sein. Über die Planung der logistischen Teilbereiche gelangt man zu den für ein Unternehmen zu verfolgenden Kennzahlen auf lokaler Ebene, die der Planerfüllung im engeren und der Strategieumsetzung im weiteren Sinne dienen. Das Ergebnis dieser Generierung sind zwei „Arten“ von Kennzahlen. Zum einen sind es die als Plangrößen ausgewiesenen Sachverhalte auf gesamt- und teillogistischer Ebene und zum anderen sind es Kenngrößen für Prämissen, die aus der Strategieformulierung oder der Planung logistischer Teilbereiche her resultierend als Kennzahlen zu ermitteln sind. Die folgende Abbildung zeigt ein einfaches Formular, das die Ableitung logistischer Kennzahlen aus der Strategie unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ableitung logistischer Kennzahlen aus der Logistikstrategie^[32]

Die Ableitung von Kennzahlen aus den Material- und Warenflüssen stellt den zweiten Ansatz , die Bottom-up-Methode von Weber, dar. Zunächst muß die Komplexität der logistikrelevanten betrieblichen Teilbereiche untersucht werden. Das bedeutet, daß die Elemente und die Beziehungen der Elemente zueinander untersucht werden müssen. Dabei sind die Abhängigkeiten der einzelnen Leistungen untereinander herauszuarbeiten. Zusätzlich hängt die Komplexität eines logistischen Teilbereichs (z.B. des Beschaffungsbereichs) von den Inputs ab. Hier sind Potentialfaktoren und Repitierfaktoren zu unterscheiden. Potentialfaktoren beeinflussen beispielsweise die Zahl unterschiedlicher Lager-, Transport-, und Kommissionierkapazitäten sowie die Mitarbeiter und deren Verschiedenartigkeit. Die Repitierfaktoren haben besondere Bedeutung für den Umfang und die Heterogenietät des Beschaffungsprogramms, so z.B. die Unterschiedlichkeit der Lieferanten, der Ladungsträger und Verpackungen oder der Differenziertheit der Lieferungen pro Zeiteinheit. Neben diesen Eingabefaktoren sind auch die Ausgabefaktoren für die Analyse der Material- und Warenflüsse bedeutungsvoll. Man erhält beispielsweise eine Aussage über die Komplexität des beschaffungslogistischen Outputs, wenn man die Zahl der abgefertigten, registrierten, transportierten, bestellten, eingelagerten und kommissionierten Teile bestimmt. Darüber hinaus gibt die Anzahl der Teile, die während der Bearbeitung beanstandet werden, einen weiteren Hinweis über die Komplexität des Outputs. Wird im Bereich des Outputs eines Prozesses eine mangelhafte Leistung festgestellt, so kann dies ein Anzeichen dafür sein, daß die für die Leistungserstellung erforderlichen Teilprozesse nicht hinreichend beherrscht werden^[33].

Nachdem die Komplexität der Material- und Warenflüsse durch die soeben beschriebene Analysetätigkeit festgestellt worden ist, muß noch die Dynamik dieser Flüsse untersucht werden. Je größer die Dynamik in einem System ist, desto größer wird auch der notwendige Steuerungsaufwand zur System-beherrschung. Im Bereich der Beschaffungslogistik können die Inputs hinsichtlich der Veränderlichkeit von Potential- und Repitierfaktoren untersucht werden (z.B. der Veränderungsgrad der Umschlagskapazitäten in einem Zeitraum und die Veränderungsgeschwindigkeit des Beschaffungsprogramms). Um die Dynamik der Prozesse ausreichend zu erfassen, muß auch hier das gesamte Leistungssystem betrachtet werden^[34].

Die soeben kurz ausgeführte Bottom-up-Vorgehensweise ist stark abhängig von dem Umfang und der Genauigkeit der Untersuchung des logistischen Leistungssystems. Es sind immer Einschränkungen aufgrund der persönlichen Disposition des Beobachters zu erwarten. Diese Disposition bestimmt die Fähigkeit des Betrachters, die Komplexität eines Systems überhaupt zu erfassen. Zum einen muß die fachliche Qualifikation Voraussetzung sein und zum anderen muß die Motivation des Betrachters gegeben sein, die Prozesse umfangreich und genau beschreiben zu wollen. Sicher ist auch ein gewisses Maß an subjektiven Einschätzungen zu erwarten. Diese Systemanalysen können auch immer nur Zeitpunktbetrachtungen sein, deshalb sind auch die daraus abgeleiteten Kennzahlen und somit auch die hervorgehenden Gestaltungshinweise nur auf das aufgenommene Systemmodell beziehbar. Es ist daher notwendig, daß das erfaßte Modell immer wieder auf seine Aktualität hin überprüft wird^[35].

Zuletzt müssen bei dieser dualistischen Methode zur Generierung von Kennzahlen die Kenngrößen der beiden Ableitungsrichtungen zusammengeführt werden. Bei der Gegenüberstellung der aus beiden Ansätzen gewonnenen Kennzahlen entstehen unterschiedliche Formen der Verknüpfung. So können die Kennzahlen entweder identisch sein, im sachlogischen Zusammenhang stehen, im mathematisch-funktionalen Zusammenhang stehen oder ohne Zusammenhang zueinander stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zusammenführung der generierten Kennzahlen nach Weber^[36]

Wie bereits erwähnt gibt es noch weitere Methoden zur Ermittlung von Kennzahlen- und Kennzahlensystemen. Ein anderer Vorschlag wurde von Syska erarbeitet. So schlägt er in seiner Veröffentlichung^[37] vor, unter Hinzuziehung des Verfahrens der logistischen Deduktion zuerst ein Logistik-Zielsystem zu erarbeiten. Anschließend ordnet er den ermittelten Logistik-Zielen auf empirisch-induktivem Wege mittels Korrelationsanalyse und Diskriminanzanalyse entsprechende Logistik-Kennzahlen zu. Die so ermittelten und den Logistik-Zielen zugeordneten Logistik-Kennzahlen werden nun so aufbereitet, daß sie den Anforderungen in Bezug auf Definitionen, Differenzierungen, Datenquellen, Kennzahlenbeziehungen sowie der Interpretation genügen. Nach diesem allgemeinen Teil der Kennzahlen-Generierung erfolgt ein betriebsspezifischer Teil. In diesem Teil sollen die Kennzahlen durch den Anwender an die betrieblichen Rahmenbedingungen angepaßt werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht noch einmal die soeben beschriebene Vorgehensweise Syskas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Elemente zur Entwicklung eines Kennzahlensystems nach Syska^[38]

Die Vorgehensweise von Syska ist sehr umfangreich und stützt sich auf die Möglichkeit, verschiedene mathematische Verfahren anzuwenden, deshalb wird an dieser Stelle eine tiefergehende Betrachtung nicht vorgenommen. Zusätzlich stellt sich die Frage, ob der Ansatz von Syska einfach in die Praxis umzusetzen ist. Im Vergleich zur vorgeschlagenen Methode von Weber, scheint Syskas Ansatz aufgrund der zugrundeliegenden Komplexität schwerer in die Praxis umzusetzen. Die Majorität sollte hier in der Anwendung der Methode von Weber liegen.

Zuletzt wird noch kurz der Vorschlag zur Vorgehensweise der Schweizerischen Gesellschaft für Logistik (SGL) vorgestellt. Auch hier liegt ein Top-down-Ansatz zugrunde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Entwicklung eines Kennzahlensystems nach der SGL^[39]

Die SGL schlägt vor, Kennzahlen u.a. auch aus der Literatur zu entnehmen und unter Berücksichtigung der in der Abbildung 9 aufgezeigten Stufen zur Kennzahlen-Entwicklung ein „maßgeschneidertes“ Kennzahlensystem, ausgerichtet an den individuellen Zielen eines Unternehmens, zu generieren.

Aufgrund der Tatsache, daß es sehr viele Ansätze gibt, Kennzahlen für ein Unternehmen zu entwickeln, sei an dieser Stelle empfohlen, sich die verschiedenartigen Methoden und Vorschläge in der Literatur näher anzuschauen, bevor man sich mit dieser Aufgabe befaßt. Welche Methode man favorisiert, hängt sicherlich auch immer von der individuellen Aufgabe und den speziellen Gegebenheiten in einem Unternehmen ab.

3.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)

3.2.1 KVP-Bergiff

Es ist schwierig, für KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) eine einheitliche, kurze und umfassende Definition zu formulieren. Dazu kommt noch, daß trotz der Bedeutung, die KVP zwischenzeitlich erreicht hat, es weder in Deutschland noch in den USA fundierte Veröffentlichungen zu KVP-Methoden gibt^[40]. Beschäftigt man sich näher mit dem, was Theoretiker und Praktiker unter KVP verstehen, begegnet einem so ziemlich alles, was auch nur im entferntesten mit dem Begriff „Verbesserung“ in Beziehung steht. Für einige ist KVP nichts neues, sie vertreten die Meinung, daß KVP bereits seit mehreren Jahren im Umfeld der Total Quality Management-Bewegung (TQM) entwickelt wurde^[41]. Auch hinter der Methode „Management by Objectives“ (MbO) verberge sich KVP. Andere sehen im KVP das längst bekannte betriebliche Vorschlagwesen oder ein Element der Gruppenarbeit. Schließlich wird es noch diejenigen geben, die KVP für eine der unbedeutenden und schnell wechselnden Managementmethoden halten^[42]. Zusätzlich sind unter den Fachleuten noch viele verschiedene Begriffe im Gespräch, die alle KVP in sich bergen sollen, so zum Beispiel „BVW“, „Kaizen“, „CIP“, „KVP²“, „ViT“ oder „CEDAC“. Trotz der vielfältigen Beschreibungsversuche und Begriffe in Theorie und Praxis soll hier eine kurze Definition aufgezeigt werden.

KVP ist eine Methode, mit der die Entwicklung organisationsspezifischer Optimierungsformen auf unterschiedliche Weise auch unter Einbeziehung sonstiger Optimierungsansätze (TQM, Betriebliches Vorschlagwesen, Qualitätszirkel, Gruppenarbeit) erfolgen soll. KVP bündelt die Potentiale der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen zur Überprüfung, Reflexion und Verbesserung aller erreichten Standards. Die Basis für KVP sind die Elemente der KVP-Philosophie, die im wesentlichen identisch ist mit der von Imai entwickelten Kaizen-Philosophie^[43]. Auf den folgenden Seiten werden die vier Elemente der KVP-Philosophie dargestellt.

- Die Mitarbeiter sollen von Objekten zu Subjekten betrieblicher Optimierungsprozesse gemacht werden (a)
- Die organisatorische Voraussetzung von KVP ist eine hierarchie- und abteilungsübergreifende, gruppenförmige Kommunikation und Kooperation (b)
- Standards sollen stetig erhöht und nicht nur erhalten werden (c)
- Die Erhöhung der Standards soll durch ständige kleine und Schritt für Schritt aufgebaute Verbesserungen erfolgen (d)^[44]

(a) In einigen Rationalisierungsansätzen (vorherrschend im westlichen Raum) spielten die Mitarbeiter des Shopfloors nur eine passive Rolle als Objekte bzw. Betroffene von Rationalisierungen. Die Folge sind Mißtrauen und Mißachtung der Mitarbeiter bezüglich dieser Ansätze. Die Mitarbeiter fühlten sich übergangen und konnten nicht ihre eigenen Ideen und Vorstellungen in die Maßnahmen zur Veränderung einbringen. Es ist daher auch verständlich, daß die Motivation der Mitarbeiter in den betroffenen Betriebsbereichen darunter zu leiden hatte.

KVP und Kaizen weisen dem Mitarbeiter eine andere Rolle im Rationalisierungsprozeß zu. Die Experten und die handelnden Subjekte sollen die Mitarbeiter sein, die direkt mit der Idee der Veränderung im Zusammenhang stehen. KVP zielt auf die Aktivierung des Problem-lösungspotentials dieser Mitarbeiter. Sie sollen im gesamten Rationalisierungsprozeß (von der Problemdiagnose, der Entwicklung der Lösungsalternativen, deren Implementation, bis zur Evaluation und Modifikation) tätig werden. Die Rolle des Management ist hier ebenfalls wichtig. Es muß die Rahmenbedingungen schaffen, damit KVP-Maßnahmen eingeleitet und zum Erfolg geführt werden können^[45].

(b) Die adäquate organisatorische Voraussetzung für KVP bildet die problemorientierte hierarchieübergreifende Zusammenarbeit vieler am Prozeß der Veränderung und Verbesserung beteiligter Mitarbeiter. Nicht der Einzelkämpfer oder die zur Problemlösung beauftragte Abteilung stehen im Mittelpunkt. Den zentralen Stellenwert hat die abteilungsübergreifende Arbeit in Form von Gruppengesprächen, Zirkelarbeit, Projektteams, Vorschlagwesen oder Workshops. Die Träger von KVP sind also die Teams, das Management und einzelne Mitarbeiter. Üblicherweise wird hier auch unterschieden in management-, gruppen,- und personenorientiertes KVP, wobei jeder dieser Ebenen eine spezielle Funktion im Verbesserungsprozeß zukommt¹.

(c) Imai geht davon aus, daß der durch eine Innovation sprunghaft erhöhte

Standard (z.B. neue Organisationsformen, Techniken) ohne weiteres Engagement nicht gehalten werden kann. Vielmehr falle der Standard im Laufe der Zeit auf ein Niveau unter die Innovation ab. Deshalb ist es nötig, viele permanente kleine Verbesserungen durchzuführen, um den Standard einer Innovation halten zu können². Imai gibt den zahlreichen kontinuierlichen und kleinen, von allen Mitarbeitern getragenen Verbesserungen den Vorzug. Diese Entwicklungen sind meist nicht so kapitalintensiv, strukturändernd und knüpfen an die bisherigen Standards direkt an. Die folgenden zwei Abbildungen sollen die Aussage von Imai noch einmal veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Innovation ohne KVP oder Kaizen³

Die Abbildung 10 zeigt die Lücke zwischen Theorie und Praxis, die Imai beschreibt. In der Praxis sinkt der durch eine Innovation erreichte Standard, wenn keine erhaltenden und verbessernden Maßnahmen durchgeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Innovation plus Kaizen oder KVP

Die Abbildung 11 verdeutlicht, daß unter der Anwendung von KVP der neue Standard nicht nur gehalten werden kann, sondern weiter kontinuierlich verbessert wird.

(d) Wichtig ist, daß trotz der Chance zur Mitgestaltung an Optimierungs-prozessen durch die Mitarbeiter, die Arbeitsausführung standardisiert bleibt. Die erreichten Leistungsstandards stellen für KVP die Orientierungsbasis für Verbesserungen dar. An ihnen werden neue Zielvorgaben für einen definierten Zeitraum erstellt. Deshalb ist es auch von großer Bedeutung, daß die bestehenden Standards permanent erfaßt werden. Erst wenn die jeweils gegenwärtige Situation ausreichend bekannt ist, können beispielsweise anhand von ermittelten Schwächen neue Zielverein-barungen für Verbesserungen in Aushandlungsprozessen erstellt werden^[46].

Wie aus den bisherigen Ausführungen hervorgeht, ist die Abgrenzung von Kaizen und KVP schwierig, wenn man davon ausgeht, daß beiden Methoden die gleiche Philosophie zugrunde liegt. Imai bezeichnete im Jahre 1986 Kaizen als das wichtigste japanische Managementkonzept und hielt es für den Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil der Japaner. Der Ursprung des Kaizen kommt also aus dem japanischen Raum. Kaizen vereint viele Elemente wie z.B. Kundenorientierung, TQM, BVW, Qualitätszirkel, Automatisierung, Arbeitsdisziplin, Qualitäts-steigerung, Fehlerlosigkeit oder Produktivitätssteigerung in sich. Diese Begriffe sind in dem inzwischen schon bekannt gewordenen Kaizen-Schirm dargestellt und sind alle Bestandteile des Kaizen^[47]. Die Wurzeln des KVP könnte man auf die TQM-Bewegung zurückführen. Die „Väter“ dieser Bewegung (Edwards Deming, Joseph Juran und Kaoru Ishikawa) beschrieben auch die Idee des CIP (Continuous Improvement Process), der in die deutsche Sprache übertragen werden kann als Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)^[48].

Ob Kaizen, CIP, oder KVP, alle diese Begriffe versuchen, eine bestimmte Menge an Elementen und Methoden in sich zu vereinen, die den Zweck verfolgen, in Unternehmen kontinuierlich nach optimalen Lösungen zu suchen, neue Ideen zu finden und zu verwirklichen, um in der Zukunft weiter wettbewerbsfähig zu sein.

3.2.2 Empirische Trends von KVP

3.2.2.1 Einführungsstand von KVP

Das Landesinstitut Sozialforschungsstelle hat im Jahr 1997 eine bundesweit schriftlich durchgeführte Betriebsrätebefragung abgeschlossen, in der Ergebnisse zum Einführungsstand, zur Akzeptanz und den angestrebten und erreichten Zielen von KVP ausgewertet wurden. Insgesamt wurden 503 Betriebsräte aus der Elektro- und Metallindustrie aus Betrieben unterschiedlicher Größenordnung befragt. Die Ergebnisse können Praktikern einen Einblick über die zentralen Trends von KVP vermitteln^[49].

KVP hat demnach in der Praxis bereits einen sehr hohen Verbreitungsgrad. In 85% der befragten Betriebe werden Maßnahmen zur Einführung von KVP durchgeführt. Bei den Automobilherstellern und deren Zulieferern liegt die Zahl der beteiligten Betriebe, in denen KVP eingeführt wird, sogar bei 100%. Die Tabelle 1 zeigt den Einführungsstand von KVP in den befragten Unternehmen nach Branchen geordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einführungsgrad von KVP¹

Beachtenswert ist auch, das bereits in 33% aller befragten Unternehmen und bei 53% der Automobilhersteller KVP bereits flächendeckend eingeführt ist. Auch die Akzeptanz von KVP bewegte sich unter den Befragten auf einem überraschend hohen Niveau. Dabei ist noch von besonderer Bedeutung, daß sich die Akzeptanz während der Einführung von KVP weiter steigerte. Siehe dazu Tabelle 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Haltung der Betriebsräte zum KVP²

Sicherlich ist der partizipative Grundgedanke des KVP sowie die realen Verbesserungen für die Mitarbeiter ein Grund dafür, daß die Akzeptanz doch sehr hoch ist. Dennoch sehen die befragten Betriebsräte noch bestimmten Regelungsbedarf, der nicht unerheblich erscheint. Das bedeutet, daß KVP auch so zu gestalten ist, daß eine mehrheitlich getragene Balance gefunden wird, die dauerhaft die Unterstützung der Beschäftigten sichert. Die nachfolgende Tabelle unterstreicht den umfangreichen Handlungsbedarf, den die Betriebsräte bei der Einführung und Anwendung von KVP sehen.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Akzeptabler KVP-Prozeß (Mehrfachnennungen möglich)¹

3.2.2.2 Erfolge von KVP

Wie aus den Ergebnissen der Studie des Landesinstituts Sozialforschungsstelle unter Punkt 3.2.2.1 hervorgeht, haben bereits einige Firmen KVP eingeführt. Nun ist es natürlich auch interessant zu hinterfragen, von welchen Erfolgen die Unternehmen seit der Einführung berichten können. Deshalb hat die Agamus Consult innerhalb der deutschen Industrie eine branchenübergreifende Fragebogen- und Interview-Aktion durchgeführt. Im Rahmen dieser Studie meldeten jene Firmen, die bereits einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß im eigenen Bereich praktizieren, zum Teil überragende Erfolge. Insgesamt schätzen 94% dieser Firmen ihren Ertrag durch KVP weitaus höher ein als ihren dafür getätigten Aufwand. Der wirtschaftliche Erfolg zeigt sich vor allem in den Bereichen Kostensenkung, Bestandsreduzierung, Produktivitätssteigerung, Reduzierung der Nacharbeiten und Reduzierung der Durchlaufzeiten. So gelingt es 81% der Befragten, die Bestände zu reduzieren und 98% verzeichnen mit KVP Kostensenkungen; über ein Drittel dieser Unternehmen erzielt dabei sogar Einsparungen von über 10%. Weiterhin konnte der überwiegende Teil der Firmen mit dem Ausmaß der Verbesserungen im Bereich der qualitativen Faktoren (Mitarbeitermotivation, Zusammenarbeit und Kommunikation, Betriebsklima,u.s.w.) zufrieden sein².

Zur Veranschaulichung sind hier noch einmal einige Zahlen in zwei Tabellen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Wirtschaftliche Erfolge mit KVP^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Qualitative Erfolge mit KVP^[51]

3.2.3 Rahmenbedingungen und Vorgehensweise bei KVP

Bei der Einführung von KVP-Aktivitäten müssen gewisse Rahmenbedingungen geschaffen werden. Von diesen Rahmenbedingungen hängt ganz entscheidend der Erfolg von KVP ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Betriebliche Rahmenbedingungen von KVP^[52]

Im folgenden Textteil sollen die sechs in der Abbildung 12 dargestellten Rahmenbedingungen näher erläutert werden.

Um KVP erfolgreich anwenden zu können, muß eine „passende“ Unternehmenskultur geschaffen werden. Dies ist jedoch ein langfristiger Prozeß, denn die Kultur eines Unternehmens entwickelt sich im Laufe der Zeit durch sehr unterschiedliche Ereignisse. Die Kultur kann als „die erlernte charakteristische Weise, in der Menschen als Organisationsmitglieder Erfahrungen verarbeiten und Probleme lösen“ definiert werden^[53]. In Unternehmen hat sich über einen gewissen Zeitraum ein bestimmtes Handlungs- und Denkmuster entwickelt. Durch Unternehmensleitsätze, die im wesentlichen helfen sollen, die jeweilige Philosophie des Unternehmens zu gestalten und festzulegen, werden Aussagen über die Fragen „ Wozu sind wir da?“ und „Wo wollen wir hin ?“ getroffen^[54]. An diesen Leitsätzen können und sollen sich alle Beschäftigten des Unternehmens orientieren. KVP soll auch dazu beitragen, eine veränderungsfreudige Unternehmenskultur zu schaffen, daß heißt, es muß im Unternehmen die Bereitschaft vorhanden sein, wenn es nötig ist, durch verschiedene Maßnahmen die Unternehmenskultur zu ändern. Eine für KVP vorteilhafte Kultur ist eine Kultur, die im wesentlichen sechs Schlüsselfaktoren beinhaltet.

- Kreative Unruhe (Bürokratisierung und „Verkalkung“ vermeiden)
- Konfliktfähigkeit (eine konstruktive Streitkultur muß gefördert werden)
- Zusammengehörigkeitsgefühl („Wir-Gefühl“ und Gefühl des „Beteiligtseins“)
- Kommunikation (miteinander offen reden, formell, informell)
- Sinnvermittlung (jedem Mitarbeiter den Sinn von Philosophie (Leitsätzen) und Zielen verdeutlichen)^[55]

Eine veränderungsfreudige Kultur heißt nicht, eine Kultur ohne feste Regeln oder fest vereinbarte Grundsätze, sondern vielmehr eine offene Kultur, die anpassungsfähig an veränderliche Bedingungen ist.

Weiterhin müssen hierarchie- und abteilungsübergreifende Kooperationsformen geschaffen werden. Eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte ist es, die benötigten Ressourcen bereitzustellen und für die notwendige Verankerung von KVP-Methoden zu sorgen. Zusätzlich sollte das Management sich selbst mit dem KVP-Prozeß vertraut machen und seine Rolle als Vorbild wahrnehmen^[56]. Die Mitarbeiter sollen dadurch schnell erkennen, von welcher Bedeutung KVP für das Unternehmen ist.

Eine entscheidene Methode, erfolgreich KVP zu praktizieren, stellt die Form der Gruppenarbeit dar. Wahren nennt diese Methode Verbesserung im Team (ViT). Hier werden zunächst innerhalb von abteilungsübergreifenden Teams die Probleme und Verbesserungspotentiale erfaßt. Diese Erfassung nennt Wahren die Erstellung eines Problemspeichers. In diesem Problemspeicher werden alle Probleme festgehalten. Im nächsten Schritt legt die Gruppe fest, welches der gespeicherten Probleme sie als nächstes bearbeiten möchte. Dieses Problem wird dann in der nächsten Gruppensitzung näher besprochen. Das Team beginnt mit einem kurzen Brainstorming und versucht auf diese Weise, die Ursachen für dieses Problem zu erkennen. Dabei wird das Team durch einen qualifizierten Moderator durch die Sitzung geleitet. Durch verschiedene Visualisierungs-techniken werden die Ideen der Beteiligten festgehalten. Zum Beispiel können die erkannten „Problemverursacher“ auf „Ursachenkärtchen“ geschrieben werden und an einer Tafel befestigt werden, so daß die Ideen jedes einzelnen für alle sichtbar werden. Nun wird im nächsten Schritt herausgearbeitet, welches die wichtigen und welches die unwichtigen Aspekte sind. Hierzu erhält jedes Mitglied der Gruppe 3 Klebepunkte, die jetzt den erarbeiteten „Ursachenkärtchen“ zugeordenet werden. Dadurch kommt die Gruppe zu einer Gewichtung der festgestellten Problemursachen. Nun können für die vier am höchsten bepunkteten Kärtchen Lösungsansätze innerhalb der Gruppe gesucht werden. Die Suche der Lösungen sollte ca. 20 Minuten dauern. Abschließend wird, wenn die Lösungen plausibel sind und die Gruppe damit einverstanden ist, festgelegt, wer in welchem Zeitraum welche Lösung anwendet, um das besprochene Problem zu beseitigen^[57]. Die gesamte Sitzung des KVP-Teams sollte nicht länger als 55-70 Minuten dauern.

Diese Gruppenarbeit wird in regelmäßigen zeitlichen Abständen wiederholt. Dann werden die erreichten Verbesserungen bewertet und gegebenfalls wieder überarbeitet und erneut in den Problemspeicher aufgenommen. Die Mitglieder der Gruppe sind in der Regel sehr motiviert, wenn sie ein Problem bearbeiten und die Lösung dazu umsetzen. Um diese Motivation aufrecht zu erhalten, sollten die Mitglieder regelmäßig ein Feedback zu ihrer Arbeit erhalten. Deswegen sollen auch die Führungskräfte von Zeit zu Zeit an diesen Sitzungen teilnehmen und sich mit eigenen Ideen einbringen oder die Arbeit der Gruppe positiv hervorheben, indem sie die erreichten Verbesserungen und den damit verbundenen neuen Nutzen vortragen. Nachfolgend werden kurz noch weitere Rahmenbedingungen zu dieser Form der Gruppenarbeit dargelegt.

- Freiwilligkeit (die Gruppe kann nur konstruktiv aktiv werden, wenn alle Mitglieder die Mehrbelastung freiwillig auf sich nehmen)
- Langfristigkeit (nach dem Abschluß einer Problembearbeitung wendet sich die Gruppe neuen Aufgaben zu)
- Prinzip der Eigenverantwortlichkeit (die Gruppe hat keinerlei Vorgaben, die Gruppe bestimmt allein die Problemstellung, die sie bearbeiten wird)
- Kein Erfolgszwang (von der Gruppe wird erwartet, daß sie arbeitet, jedoch werden keine Ergebnisse im Sinne vorzeigbarer Problemlösungen erwartet)
- Moderatoren (sind Helfer und Betreuer der Gruppe, keine Vorgesetzten)^[58]
- Moderationsmethoden (die Moderation erfolgt durch qualifizierte Moderatoren nach einer bestimmten Methode, zum Beispiel der ViT-Methode)

Um den KVP-Prozeß voranzutreiben, sind die Beschäftigten aller Ebenen in einem Betrieb gefordert. Die Motivation der Mitarbeiter kann durch verschiedene Anreize erfolgen. Es können neue, auf KVP ausgerichtete Entlohnungsmodelle eingeführt werden oder eine Reihe von immateriellen Anreizsystemen erarbeitet werden. Wahren ist der Meinung, daß die Vergütung von Verbesserungsideen nicht so sehr in den Mittelpunkt bei der Ausgestaltung eines KVP-Systems rücken sollte. Es ist wichtiger, die richtige KVP-Methode auszuwählen, die Mitarbeiter zu qualifizieren, einen umfangreichen Wissenstransfer zu ermöglichen und gemeinsame Ziele zu finden. Wahren schlägt weiter vor, statt der üblichen Vergütungsmethoden z.B. eine KVP-Tombola oder ein KVP-Roulette zu veranstalten. Hierbei ist die Ausschüttung von finanziellen Mitteln zufällig, wird daher von jedem akzeptiert und macht obendrein noch Spaß^[59].

[...]

^[1] Vgl. Weber (1995a), S.187

^[2] Vgl. ebenda S.187

^[3] Vgl. Bichler (1994), S.51

^[4] Vgl. Weber (1995a), S.189

^[5] Vgl. Ziegenbein (1998), S.492

^[6] Vgl. ebenda, S.492

^[7] Vgl Ziegenbein (1998), S.493

^[8] Vgl. ebenda, S.494-S.496

^[9] Vgl. Weber (1995a), S.190

^[10] Vgl. ebenda, S.189

^[11] Vgl. ebenda, S.189

^[12] Vgl. Weber (1995a), S.187

^[13] Vgl. Brown (1997), S.7

^[14] Vgl. Reichmann (1995), S.20

^[15] Vgl. Meyer (1994), S. 9

^[16] Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Logistik (1988), S.28

^[17] Vgl. Ziegenbein (1998), S.497

^[18] Vgl. Reichmann (1995), S.23

^[19] Vgl. ebenda, S.28

^[20] Vgl. ebenda, S.30-38

^[21] Vgl. Ziegenbein (1998), S.497

^[22] Vgl. Ziegenbein (1998), S.497

^[23] Vgl. Luczak und Eversheim (Hrsg.) (1999), S.14

^[24] Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Logistik (1988), S.33

^[25] Vgl. Reichmann (1995), S.22

^[26] Weber (Hrsg.) (1995b), S.11

^[27] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.17

^[28] Vgl. ebenda, S.17

^[29] Vgl. ebenda, S.18

^[30] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.19

^[31] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.16

^[32] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.26

^[33] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.22-42

^[34] Vgl. ebenda, S.22-42

^[35] Vgl. ebenda, S.22-42

^[36] Vgl. Weber (Hrsg.) (1995b), S.36

^[37] Vgl. Syska (1990), S.69-79

^[38] Vgl. Syska (1990), S.72

^[39] Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Logistk (1988), S. 43

^[40] Vgl. Wahren (1998), S.4

^[41] Vgl. ebenda, S.7

^[42] Vgl. Kopp (1998), S.27

^[43] Vgl. ebenda, S.29

^[44] Vgl. Kopp (1998) S.29-32

^[45] Vgl. ebenda, S.29-30

¹ Vgl. Kopp (1998), S.30-31

² Vgl. Imai (1992), S.49-52

³ Vgl. ebenda, S.50

^[46] Vgl. Kopp (1998), S.31

^[47] Vgl. Imai (1992), S.24

^[48] Vgl. Wahren (1998), S.7

^[49] Vgl. Kopp (1998), S.33-34

¹ Vgl. Kopp (1998), S.34

² Vgl. ebenda, S. 36

³ Vgl. ebenda, S.37

¹ Vgl. Kopp (1998), S.38

² Vgl. ebenda, S.198-200

^[50] Vgl. Weck(1998), S.198

^[51] Vgl. ebenda, S.199

^[52] Vgl. Howaldt (1998) S.185

^[53] Vgl. Wahren (1998), S.170

^[54] Vgl. Heimbrock (1997), S.231

^[55] Vgl. ebenda, S.234

^[56] Vgl. Wahren (1998), S.172-173

^[57] Vgl. ebenda, S.53-55

^[58] Vgl. Seifert (1996), S.20

^[59] Vgl. Wahren (1998), S.30-31