Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball
Eine Sportuntersuchung am Beispiel des Fußball Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V.
©2001
Diplomarbeit
160 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Konzept der Kundenzufriedenheit hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu einem Schwerpunktthema entwickelt. Die wissenschaftlichen Publikationen, welche sich mit dem Konstrukt Kundenzufriedenheit, dessen Determinanten und Messmöglichkeiten auseinandersetzen, haben seit Ende der 70er Jahre ständig zugenommen. Allein in den USA erschienen im Zeitraum von 1975 bis 1990 mehr als 700 Veröffentlichungen zum Thema Kundenzufriedenheit.
In der heutigen Zeit sehen immer mehr Unternehmen die kontinuierliche Messung beziehungsweise Steigerung der Kundenzufriedenheit als zentrale Herausforderung. Durch Zufriedenheit kann eine Vertrauensbasis mit dem Kunden geschaffen werden, die zu Kundenloyalität führen kann. Ein stabiler Kundenstamm ist die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg und langfristiges Wachstum. Loyale Kunden bergen die Chance auf einen dauerhaften Umsatz, die Weiterempfehlung an potentielle Kunden, und damit Umsatzsteigerungen. Daher sind heute die Anstrengungen nicht mehr auf einmalige Austauschvorgänge zwischen Unternehmen und Kunden ausgerichtet, sondern auf langfristige Geschäftsbeziehungen beziehungsweise Markentreue.
Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit zeigt jedoch den Bedarf nach adäquaten Messinstrumenten. Bis vor wenigen Jahren wurde die Kundenzufriedenheit auf Grund kaum quantifizierbarem Erfahrungswissen von Managern analysiert. Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie setzen inzwischen 85 Prozent der befragten Unternehmen Messinstrumente zur Erfassung der Kundenzufriedenheit ein und weitere fünf Prozent planen eine Kundenzufriedenheitsmessung. Durch die Einführung von Customer Care-Programmen aller Art, sowie der Implementierung von verschiedenen Formen des Kundenzufriedenheitsmanagements und den Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Total Quality Management versuchen Unternehmen somit, dem Ziel Kundenzufriedenheit ein Stück näher zu kommen. Unternehmensleitsätze wie:
Die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, haben wir uns zur zentralen Aufgabe gemacht (Swissair), oder Zufriedene Kunden sind unser größtes Unternehmensvermögen (Hertz), sollen die hohe Bedeutung, welche der Kundenzufriedenheit vielerorts beigemessen wird, exemplarisch veranschaulichen.
Auch der Karlsruher Sport-Club e.V. hat erkannt, dass langfristiger Erfolg nur durch zufriedene und loyale Kunden zu erreichen ist.
Ohne die Anhängerschaft die Wochenende für Wochenende […]
Das Konzept der Kundenzufriedenheit hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu einem Schwerpunktthema entwickelt. Die wissenschaftlichen Publikationen, welche sich mit dem Konstrukt Kundenzufriedenheit, dessen Determinanten und Messmöglichkeiten auseinandersetzen, haben seit Ende der 70er Jahre ständig zugenommen. Allein in den USA erschienen im Zeitraum von 1975 bis 1990 mehr als 700 Veröffentlichungen zum Thema Kundenzufriedenheit.
In der heutigen Zeit sehen immer mehr Unternehmen die kontinuierliche Messung beziehungsweise Steigerung der Kundenzufriedenheit als zentrale Herausforderung. Durch Zufriedenheit kann eine Vertrauensbasis mit dem Kunden geschaffen werden, die zu Kundenloyalität führen kann. Ein stabiler Kundenstamm ist die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg und langfristiges Wachstum. Loyale Kunden bergen die Chance auf einen dauerhaften Umsatz, die Weiterempfehlung an potentielle Kunden, und damit Umsatzsteigerungen. Daher sind heute die Anstrengungen nicht mehr auf einmalige Austauschvorgänge zwischen Unternehmen und Kunden ausgerichtet, sondern auf langfristige Geschäftsbeziehungen beziehungsweise Markentreue.
Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit zeigt jedoch den Bedarf nach adäquaten Messinstrumenten. Bis vor wenigen Jahren wurde die Kundenzufriedenheit auf Grund kaum quantifizierbarem Erfahrungswissen von Managern analysiert. Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie setzen inzwischen 85 Prozent der befragten Unternehmen Messinstrumente zur Erfassung der Kundenzufriedenheit ein und weitere fünf Prozent planen eine Kundenzufriedenheitsmessung. Durch die Einführung von Customer Care-Programmen aller Art, sowie der Implementierung von verschiedenen Formen des Kundenzufriedenheitsmanagements und den Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Total Quality Management versuchen Unternehmen somit, dem Ziel Kundenzufriedenheit ein Stück näher zu kommen. Unternehmensleitsätze wie:
Die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, haben wir uns zur zentralen Aufgabe gemacht (Swissair), oder Zufriedene Kunden sind unser größtes Unternehmensvermögen (Hertz), sollen die hohe Bedeutung, welche der Kundenzufriedenheit vielerorts beigemessen wird, exemplarisch veranschaulichen.
Auch der Karlsruher Sport-Club e.V. hat erkannt, dass langfristiger Erfolg nur durch zufriedene und loyale Kunden zu erreichen ist.
Ohne die Anhängerschaft die Wochenende für Wochenende […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4618
Bregler, André: Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball: Eine Sportuntersuchung am Beispiel
des Fußball Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V. / André Bregler - Hamburg: Diplomica
GmbH, 2001
Zugl.: Ludwigshafen, Fachhochschule für Wirtschaft, Diplom, 2001
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Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis:... VI
Tabellenverzeichnis: ... VII
Vorwort des Verfassers ... VIII
1. Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 2
1.3 Vorgehensweise ... 3
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...4
2.1 Kundenzufriedenheit ... 4
2.1.1 Das C/D Paradigma ... 4
2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien ... 7
2.1.3 Kundenzufriedenheit und Qualität ... 9
2.1.4 Auswirkungen von Unzufriedenheit ... 11
2.1.5 Bedeutung der Kundenzufriedenheit ... 16
2.2 Kundenbindung... 18
2.2.1 Begriff der Kundenbindung... 19
2.2.2 Wirkungskette der Kundenbindung ... 20
2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... 22
2.4 Exkurs: Dienstleistungsanbieter Karlsruher Sport-Club e.V... 24
3. Messung von Kundenzufriedenheit...26
3.1 Ziele von Zufriedenheitsmessungen ... 26
3.2 Ansatzpunkte zur Messung von Kundenzufriedenheit ... 27
3.2.1 Objektive Verfahren... 29
3.2.2 Subjektive Verfahren ... 29
3.3 Das SERVQUAL-Modell ... 32
3.4 Beurteilung der Ansätze zur Kundenzufriedenheitsmessung... 34
4. Der Fußball in Deutschland ...35
4.1 Organisatorische Strukturen des professionellen Fußballs... 35
4.1.1 Deutscher Fußball-Bund ... 35
4.1.2 UEFA... 36
4.1.3 FIFA ... 36
4.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Fußballs... 37
Inhaltsverzeichnis
IV
4.2.1 Rechtliche Aspekte des Fußballs ... 37
4.2.2 Wirtschaftsfaktor Fußball... 37
4.2.3 Fernsehrechte ... 38
4.2.4 Ablösesummen Bosman-Urteil... 38
4.3 Der Karlsruher Sport-Club ... 39
4.3.1 Aktuelle Situation... 39
4.3.2 Sympathie- und Fanpotential des KSC ... 40
5. Vorgehensweise einer Kundenzufriedenheitsanalyse...41
5.1 Festlegung des Untersuchungsgegenstands und der -ziele ... 41
5.2 Explorative Phase... 43
5.3 Auswahl und Gestaltung der Untersuchungsmethode... 44
5.3.1 Erhebungsart... 44
5.3.2 Erhebungseinheit ... 47
5.3.3 Erhebungsmethode ... 48
5.4 Pilotphase ... 50
5.5 Information der Kunden ... 51
6. Der Fragebogen...53
6.1 Allgemeine Grundsätze... 53
6.2 Arten von Fragen ... 53
6.3 Skalierung... 55
6.4 Aufbau des Fragebogens und Fragensukzession... 56
6.4.1 Allgemeine Regeln zum Aufbau eines Fragebogens... 56
6.4.2 Aufbau des Fragebogens beim Karlsruher Sport-Club e.V. ... 57
6.5 Filter und Layout ... 58
7. Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse ...60
8. Analyse der Untersuchungsdaten ...61
8.1 Auswertung mit Hilfe von SPSS... 61
8.2 Vorbereitung der Datenanalyse ... 61
8.2.1 Codierung des Fragebogens... 62
8.2.2 Eingeben der Daten ... 63
8.3 Datenanalyse... 63
8.3.1 Univariate Verfahren ... 63
8.3.2 Bivariate Analyse... 64
8.3.3 Multivariate Verfahren ... 71
Inhaltsverzeichnis
V
9. Dateninterpretation und Verbesserungsvorschläge ...76
9.1 Soziodemografische Daten... 76
9.2 Stadion... 77
9.2.1 Infrastruktur ... 77
9.2.1 Speisen- und Getränkeangebot ... 80
9.2.2 Unterhaltung und Kommunikation ... 81
9.2.3 Sicherheit und Ordnungsdienst ... 82
9.2.4 Stadionausstattung... 83
9.2.5 Beurteilung Wildparkstadion... 84
9.3 Fanarbeit... 85
9.4 Verein ... 86
9.4.1 Dauerkarten ... 86
9.4.2 Mitgliedschaft ... 87
9.4.3 Fanartikel ... 88
9.4.4 Vereinslogo und Vereinsmaskottchen ... 89
9.5 Geschäftsstelle ... 90
9.5.1 Employee Training ... 90
9.5.2 Beschwerdemanagement... 91
9.5.3 Kundenorientierte Personalführung... 92
9.5.4 Interne Kundenzufriedenheit ... 92
9.5.5 Öffnungszeiten ... 92
9.6 Internet... 93
9.7 Sponsoring... 93
9.7.1 Marketing-Tool Fußball ... 94
9.7.2 Marketing-Portfolio ... 94
9.7.3 Diversifikation... 95
9.8 Schlussbetrachtung ... 97
Literaturverzeichnis: ... X
Anhang:... XVII
Ehrenwörtliche Erklärung... XXXIV
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm...5
Abbildung 2: Zufriedenheit als Resultat eines Soll/Ist-Vergleichs...7
Abbildung 3: Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie...11
Abbildung 4: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Unzufriedenheit...12
Abbildung 5: Beschwerden die Spitze eines Eisberges...14
Abbildung 6: Umsatzpotentiale und Loyalitätsraten...17
Abbildung 7: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung...20
Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung...20
Abbildung 9: vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...23
Abbildung 10: moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung...23
Abbildung 11: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit...28
Abbildung 12: Struktur des DFB...36
Abbildung 13: Umsatz Borussia Dortmund...37
Abbildung 14: Fanpotential des KSC...40
Abbildung 15: Phasen einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung...42
Abbildung 16: Erhebungsmethoden und Untersuchungsansätze...44
Abbildung 17: Ermittlung der Stichprobengröße...47
Abbildung 18: Skalentransformation...64
Abbildung 19: Formel der gewichteten Kundenzufriedenheit...65
Abbildung 20: Kundenzufriedenheitsprofil...66
Abbildung 21: Streudiagramm mit Regressionsgerade...70
Abbildung 22: Marketing-Portfolio des KSC...95
Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Strategieoptionen von Unternehmen...16
Tabelle 2: Vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Messung der
Kundenzufriedenheit...34
Tabelle 3: Vor- und Nachteile der verschiedenen Befragungsformen...49
Tabelle 4: Kreuztabelle Geschlecht KSC Fan-Zugehörigkeit...67
Tabelle 5: Chi-Quadrat-Test Geschlecht KSC Fan-Zugehörigkeit...68
Tabelle 6: einfache lineare Regression: Dauer Fan-Zugehörigkeit Alter...69
Tabelle 7: Korrelation Alter Dauer KSC Fan-Zugehörigkeit...71
Tabelle 8: Regression Zufriedenheit Geschäftsstelle KSC...75
Vorwort des Verfassers
VIII
Vorwort des Verfassers
26. Mai 2000, 20.47 Uhr, Wildparkstadion Karlsruhe: Schlusspfiff die Spieler
der Stuttgarter Kickers reißen die Arme hoch. Den Spielern des Karlsruher
Sport Clubs sinken verschämt die Köpfe nach unten, der Schiedsrichter hat sich
den Ball unter den Arm geklemmt. Das Spiel ist aus.
Mit dem 1:1 gegen den Karlsruher Sport-Club haben sich die Stuttgarter den
Verbleib in der 2. Bundesliga gesichert, der Abstieg des KSC in die Regionalliga
Süd hingegen ist endgültig besiegelt. Auf den Rängen des Wildparkstadions
findet man nur weinende Gesichter und Tausende die mit ,,ihrem" Verein trau-
ern.
Mehr als ein Spiel. Das ist einer der vielen Slogans, die geprägt wurden, um die
Faszination des Fußballspiels zu erklären. Kein Sport zieht Wochenende für
Wochenende Millionen von Menschen an, erregt sie, setzt sie in tiefstes Be-
trübnis oder Freudentaumel. Kein anderer Sport, hat nur annähernd die gleiche
Wirkung wie er.
Für mich als Fußballinteressierten war die unübersehbare Enttäuschung und
Unzufriedenheit über den Abstieg des KSC aus dem Profifußball Anlass genug,
die Zufriedenheit unter den Kunden des KSC zu analysieren. Mit dieser Arbeit
hoffe ich daher einen kleinen Beitrag zum geplanten Neuanfang des KSC leis-
ten zu können, damit in Zukunft auch außerhalb des sportlichen Umfeldes wie-
der Grund zur Freude gegeben ist, die Kunden sich zahlreich für den Verein
engagieren und Spaß an den Angeboten des KSC haben.
Bei der Planung, Durchführung und Auswertung dieser empirischen Studie ha-
be ich in vielfältiger Weise Unterstützung erfahren, ohne die es unmöglich ge-
wesen wäre diese Arbeit durchzuführen.
Für diese Unterstützung möchte ich mich bei meinen Freunden, meiner Band,
Herrn Watts, Herrn Porst, den Anhängern die sich an der Fanbefragung beteiligt
Vorwort des Verfassers
IX
haben, den Mitarbeiterinnen und (ehemaligen) Mitarbeitern des KSC, allen vor-
an Frau Maag, Frau Müller, Frau Horbach und Herrn Finckbeiner bedanken.
Ein besonderer Dank gilt dem Präsidenten des KSC, Herrn Dietrich, der mir die
Möglichkeit gab diese Diplomarbeit beim KSC schreiben zu dürfen und dem
Geschäftsführer des KSC, Herrn de Buhr, für die Betreuung und kompetente
Unterstützung.
Bei Herrn Lütge und Frau Mainzer von den ,,Karlsruher Versicherungen" sowie
Herrn Mossa von der ,,mm-druck gmbh" möchte ich mich für die Übernahme der
Kosten der Fanbefragung bedanken.
Herrn Prof. Dr. Gerhard Raab möchte ich für die Betreuung dieser Arbeit und
die hilfreiche Unterstützung danken.
Tausend Dank meinen Eltern, die ,,das Ganze" von Grund auf ermöglicht ha-
ben, und Anja.
Bruchsal, im Juli 2001
André Bregler
1. Einleitung
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Konzept der Kundenzufriedenheit hat sich in den letzten beiden Jahrzehn-
ten sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu einem Schwerpunkt-
thema entwickelt. Die wissenschaftlichen Publikationen, welche sich mit dem
Konstrukt Kundenzufriedenheit, dessen Determinanten und Messmöglichkeiten
auseinandersetzen, haben seit Ende der 70er Jahre ständig zugenommen. Al-
lein in den USA erschienen im Zeitraum von 1975 bis 1990 mehr als 700 Veröf-
fentlichungen zum Thema ,,Kundenzufriedenheit" (Homburg/Rudolph, 1997, S.
33).
In der heutigen Zeit sehen immer mehr Unternehmen die kontinuierliche Mes-
sung beziehungsweise Steigerung der Kundenzufriedenheit als zentrale Her-
ausforderung. Durch Zufriedenheit kann eine Vertrauensbasis mit dem Kunden
geschaffen werden, die zu Kundenloyalität führen kann. Ein stabiler Kunden-
stamm ist die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg und langfristiges Wachstum.
Loyale Kunden bergen die Chance auf einen dauerhaften Umsatz, die Weiter-
empfehlung an potentielle Kunden, und damit Umsatzsteigerungen (Hom-
burg/Giering/Hentschel, 2000, S. 83). Daher sind heute die Anstrengungen
nicht mehr auf einmalige Austauschvorgänge zwischen Unternehmen und Kun-
den ausgerichtet, sondern auf langfristige Geschäftsbeziehungen beziehungs-
weise Markentreue (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 1).
Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit zeigt jedoch den Bedarf nach adäqua-
ten Messinstrumenten. Bis vor wenigen Jahren wurde die Kundenzufriedenheit
auf Grund kaum quantifizierbarem Erfahrungswissen von Managern analysiert.
Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie setzen inzwischen 85 Prozent der
befragten Unternehmen Messinstrumente zur Erfassung der Kundenzufrieden-
heit ein und weitere fünf Prozent planen eine Kundenzufriedenheitsmessung.
Durch die Einführung von Customer Care-Programmen aller Art, sowie der Imp-
lementierung von verschiedenen Formen des Kundenzufriedenheitsmanage-
ments und den Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Total Quality Mana-
1. Einleitung
2
gement versuchen Unternehmen somit, dem Ziel Kundenzufriedenheit ein
Stück näher zu kommen. Unternehmensleitsätze wie
,,Die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, haben wir uns zur zentra-
len Aufgabe gemacht" (Swissair), oder
,,Zufriedene Kunden sind unser größtes Unternehmensvermögen"
(Hertz),
sollen die hohe Bedeutung, welche der Kundenzufriedenheit vielerorts beige-
messen wird, exemplarisch veranschaulichen (Giering, 2000, S. 1).
1.2 Zielsetzung
Auch der Karlsruher Sport-Club e.V. hat erkannt, dass langfristiger Erfolg nur
durch zufriedene und loyale Kunden zu erreichen ist.
Ohne die Anhängerschaft die Wochenende für Wochenende das Wildparksta-
dion aufsucht und die Mannschaft des KSC unterstützt, oder den Fans die vor
dem Bildschirm sitzen und sich über die vergebenen Torchancen ärgern, wäre
der Verein in der Öffentlichkeit von geringem Interesse. Ein geringes öffentli-
ches Interesse hätte zur Folge, dass kein Anreiz für ein Sponsorenengagement
beim KSC gegeben wäre und sich nur geringe Einnahmen aus dem Verkauf
von Fernsehübertragungsrechten erzielen ließen. Ohne diese Einnahmen wäre
keine Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg gegeben und der Verein langfristig
nicht überlebensfähig.
Ziel dieser Arbeit, mit dem Titel:
,,Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball, eine Sportuntersuchung am
Beispiel des Fußball-Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V."
ist daher ein zuverlässiges Feedback der Unternehmensleistungen des KSC zu
erhalten. Es sollen Anregungen und Verbesserungsvorschläge aufgezeigt wer-
den, um zukünftige Handlungen so zu konzipieren und steuern, dass ein
1. Einleitung
3
größtmöglicher Nutzen für die Anhänger des KSC erreicht wird und eine lang-
fristige Beziehung zwischen Verein und Kunden entsteht beziehungsweise fort-
dauert.
1.3 Vorgehensweise
Im nachfolgenden Kapitel zwei werden die Begriffe der Kundenzufriedenheit,
der Kundenbindung und deren Zusammenhänge erläutert.
Im Anschluss daran wird in Kapitel drei auf die Messung der Kundenzufrieden-
heit eingegangen, wobei zuerst die Ziele von Zufriedenheitsmessungen darge-
stellt werden. Anschließend werden verschiedene Ansatzpunkte für die Mes-
sung der Kundenzufriedenheit aufgeführt.
In Kapitel vier wird auf den professionellen Fußball in Deutschland eingegan-
gen. Hierzu werden anfangs die organisatorischen Strukturen des Fußballs er-
läutert. Darauf folgt eine kurze Darstellung der wirtschaftlichen Bedeutung des
Fußballs und die aktuelle Situation des Karlsruher Sport-Club e.V..
Auf die verschiedenen Schritte beim Vorgehen einer Kundenzufriedenheitsana-
lyse wird in Kapitel fünf eingegangen.
Zu Beginn des sechsten Kapitels werden die allgemeinen Grundsätze bei der
Erstellung eines Fragebogens formuliert. Hierauf wird der Aufbau des Fragebo-
gens für die Kundenzufriedenheitsanalyse beim KSC dargestellt.
In Kapitel sieben wird die Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse beim
KSC erläutert.
Kapitel acht behandelt die Auswertung der ermittelten Daten mit Hilfe der
Standartsoftware SPSS.
Zum Schluss werden die Daten in Kapitel neun interpretiert und Anregungen
beziehungsweise Verbesserungsvorschlägen an den KSC gegeben.
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Innerhalb des Marketing Management-Konzeptes stellt die Kundenzufriedenheit
mit dem unternehmerischen Leistungsangebot schon seit Ende der 70er Jahre
eine zentrale Orientierungsgröße dar. Danach gelten der Aufbau und die Erhal-
tung von Kundenzufriedenheit als die Grundlage für Kundenbindung und Kun-
denloyalität und stehen somit für die Realisierung ökonomischer Unterneh-
mensziele wie Umsatz und Gewinn (Stauss/Seidel, 1997, S. 187; Zuba, 1998,
S. 45). Doch die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs, niedrige
Wachstumsraten und gesättigte Märkte führten dazu, dass es immer schwieri-
ger wurde, langfristig durch offensive Strategien zu wachsen. Unter diesen
Wettbewerbsbedingungen verursacht es weitaus mehr Kosten, neue Kunden zu
gewinnen, als bestehende Kunden zu erhalten. Angesichts dieser Entwick-
lungstendenzen auf den Märkten, ist es zu einer unternehmerischen Selbstver-
ständlichkeit geworden, sich zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu
bekennen (Hinterhuber, 1997, S. 8; Stauss/Seidel, 1997, S. 187).
2.1 Kundenzufriedenheit
Wie erwähnt ist die Kundenzufriedenheit seit Ende der 70er Jahre zu einem
wichtigen Feld der Konsumentenforschung geworden. Allerdings besteht bis
heute keineswegs Einigkeit über die Definition und Messung des hypotheti-
schen Konstrukts Kundenzufriedenheit beziehungsweise unzufriedenheit. Der
großen Anzahl an Publikationen zum Thema Kundenzufriedenheit steht die
Vielfalt an entwickelten theoretisch-konzeptionellen Erklärungsansätzen gegen-
über. Mittlerweile geht die Mehrzahl der Definitionen und ein Großteil der Veröf-
fentlichungen von Differenzmodellen aus und weist eine eindeutige Tendenz im
Hinblick auf den Erklärungsansatz des ,,Confirmation/Disconfirmation-Paradigm"
(C/D-Paradigma) auf (Bruhn/Murmann, 1998, S. 9; Giering, 2000, S. 7; Hom-
burg/Giering/Hentschel, 2000, S. 84; Raab, 1999b, S. 37; Scharnbacher/Kiefer,
1996, S. 6; Stauss/Seidel, 1997, S. 188).
2.1.1 Das C/D Paradigma
Das C/D-Paradigma basiert auf dem Grundgedanken, dass dem Zufrieden-
heitsurteil des Kunden ein Soll/Ist-Vergleichsprozess zugrunde liegt. Der Kunde
vergleicht seine Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) mit einem be-
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
5
stimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung). Entspricht die wahrgenommene
Produktleistung dem zugrundeliegenden Vergleichsstandard, so spricht man
von Konfirmation (Bestätigung), woraus dann Zufriedenheit des Kunden ent-
steht. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung, resultiert ebenfalls Zufrieden-
heit, wohingegen eine im Vergleich zur Soll-Leistung zu geringe Ist-Leistung zu
Unzufriedenheit führt (Giering, 2000, S. 8; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S.
84; Homburg/Rudolph, 1997, S. 38; Raab, 1999b, S. 39; Stauss/Seidel, 1997,
S. 188; Zuba, 1998, S. 50). Abbildung 1 veranschaulicht das Prinzip, auf dem
der Erklärungsansatz des C/D-Paradigmas basiert.
Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm
(Giering, 2000, S. 8; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 85, Hom-
burg/Rudolph, 1997, S. 38; Raab, 1999b, S. 37; Zuba, 1998, S. 50)
Weitgehender Konsens herrscht in der Literatur nicht nur bezüglich der Grund-
struktur des C/D-Paradigmas. Mittlerweile ist auch unumstritten, dass die Ist-
Komponente des Vergleichsprozesses keinen objektiven Charakter hat, son-
dern dass es sich dabei vielmehr um die vom Kunden subjektiv wahrgenomme-
ne Leistung handelt. Das soll heißen, dass eine nach technischen Qualitätskri-
terien identische Leistung durch bestimmte Wahrnehmungseffekte bei unter-
schiedlichen Kunden mit einer jeweils anderen Ausprägung der Ist-Komponente
in den Evaluierungsprozess eingehen kann (Giering, 2000, S. 8; Hom-
burg/Rudolph, 1997, S. 39; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 9; Schütze, 1992, S.
160; Zuba, 1998, S. 50).
Vergleichsstandard
(Soll-Leistung)
Wahrgenommenes
Leistungsniveau
(Ist-Leistung)
Bestätigung
bzw. Nichtbes-
tätigung
Zufriedenheit
bzw. Unzu-
friedenheit
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
6
Im Vergleichsprozess erfolgt der Vergleich zwischen Soll- und Ist-Leistung
durch den Kunden nicht anhand einer algebraischen Differenzbildung im Sinne
einer mathematischen Subtraktion, sondern beinhaltet die vom Kunden subjek-
tiv empfundene Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Leistung und dem
unterstellten Vergleichsstandard. Die Differenz zwischen Soll- und Ist-Leistung
aufgrund verschiedener psychologischer Effekte kann somit ebenfalls individu-
elle Varianz aufweisen (Giering, 2000, S. 9; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10;
Schütze, 1992, S. 165).
Uneinigkeit herrscht in der Zufriedenheitsforschung noch bezüglich der Soll-
Leistung, die der Kunde dem Vergleichsprozess zugrunde legt. Der allgemein
mit ,,Erwartung" bezeichnete Standard kann sehr unterschiedlich interpretiert
werden. In der Literatur finden sich sechs dokumentierte Möglichkeiten, Erwar-
tungen festzulegen:
· Desired Performance
· Adequate Performance
· Expected Performance
· Minimum Tolerable Performance
· Product Type Norm
· Best Brand Norm
(Homburg/Rudolph, 1997, S. 39; Raab, 1999b, S. 38; Schütze, 1992, S. 157;
Stauss/Seidel, 1997, S. 189; Zuba, 1998, S. 51).
Demnach ist zu beachten, dass angesichts der Vielfalt möglicher Erwartungs-
konzepte in konkreten Messungen ganz unterschiedliche Zufriedenheitskon-
strukte analysiert und gemessen werden.
Je nach Erwartung beziehungsweise Anspruchsniveau beurteilt der Kunde die
Leistung als zufriedenstellend, wenn die wahrgenommene Leistung innerhalb
der Indifferenzzone liegt; unzufrieden, wenn sie unterhalb der Indifferenzzone
liegt; außerordentlich zufriedenstellend, wenn sie oberhalb der Indifferenzzone
liegt (Abbildung 2) (Homburg/Rudolph, 1997, S. 42; Stauss/Seidel, 1997, S.
189).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
7
Sollwert
Bestätigung:
Übertreffen von
Indifferenzzone
Erwartungen:
Zufriedenheit
Nicht-Bestätigung
Von
Erwartungen:
Unzufriedenheit
Istwert
Abbildung 2: Zufriedenheit als direktes Resultat eines Soll/Ist-Vergleichs
(Schütze, 1992, S. 167)
2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien
Die Basis der Interpretation des im letzten Abschnitt genannten Vergleichspro-
zesses zwischen subjektiv wahrgenommener Leistung und den Vergleichsstan-
dards stellen vornehmlich Erklärungsansätze aus der Sozialpsychologie dar. Zu
nennen sind hier insbesondere
· die Theorie der kognitiven Dissonanz,
· die Kontrasttheorie sowie
· die Assimilations-Kontrast Theorie,
(Homburg/Rudolph, 1997, S. 33; Raab, 1999b, S. 24; Scharnbacher/Kiefer,
1996, S. 10; Zuba, 1998, S. 53).
Diese drei Theorien versuchen, den Prozess der Wahrnehmung der Ist-
Leistung zu erklären.
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
8
2.1.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz:
Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz dienen Wahrnehmungen und Ver-
gleichsstandards, wie beispielsweise die Qualitätserwartungen an Produkte, als
Grundlage der Überlegungen. Die Theorie basiert auf Festinger (1957) und
führt bei Nichtbestätigung der Erwartungen zu einem Zustand von Dissonanz
oder ,,psychologischem Unwohlsein". Der Kunde erlebt Inkonsistenzen im
Wahrnehmungssystem als psychische Spannungen, die aktivierend wirken und
dazu führen, dass er versucht, diese wieder abzubauen, um sein kognitives
Gleichgewicht wieder herzustellen. Bezogen auf eine Diskrepanz zwischen er-
warteter und wahrgenommener Leistung bedeutet dies, dass der Kunde versu-
chen wird, seine psychologische Spannung mit folgenden Verhaltensweisen zu
reduzieren:
· Aufnahme von Informationen, die Dissonanz vermeiden
beziehungsweise reduzieren.
· Abwertung und Vermeidung von Informationen, die Disso-
nanz erzeugen beziehungsweise erhöhen.
· Umbewertung der Wichtigkeit von Kognitionen.
(Gündling, 1999, S. 61; Homburg/Rudolph, 1997, S. 34; Raab, 1999b, S. 27;
Zuba, 1998, S. 53).
2.1.2.2 Kontrasttheorie:
Die Kontrasttheorie, welche auf Helsons (1964) ,,Adaption-Level Theory" ba-
siert, fußt ebenfalls auf der Annahme, dass der Konsument seine Erwartungen
mit den Wahrnehmungen vergleicht. Anders als bei der Dissonanztheorie geht
man hier jedoch davon aus, dass bei wahrgenommenen Differenzen zwischen
Erwartung und Wahrnehmung, der Kunde die Unterschiede übertreibt. Wird die
Leistung besser bewertet als die Erwartung wird der Kunde die Produktwahr-
nehmung von seinen Erwartungen wegbewegen und das Produkt besser wahr-
nehmen als es tatsächlich ist. Ist die Leistung hingegen schlechter als die Er-
wartung, wird der Kunde die Produktwahrnehmung von seinen Erwartungen
wegbewegen und das Produkt schlechter wahrnehmen als es tatsächlich ist.
Das Resultat dieses Vergleichsprozesses spiegelt dann den Grad an Zufrie-
denheit beziehungsweise Unzufriedenheit wider (Homburg/Rudolph, 1997, S.
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
9
34; Raab, 1999b, S. 31; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10; Schütze, 1992, S.
162; Zuba, 1998, S. 53).
2.1.2.3 Assimilations-Kontrast Theorie:
Die Assimilations-Kontrast Theorie nach Sherif/Hovland (1961) stellt eine Ver-
bindung der zuvor vorgestellten Ansätze dar und geht von einer Zone der Tole-
ranz aus, in welcher der Kunde die Erwartungen und die Erfahrungen abgleicht.
Überschreitet jedoch diese Differenz ein bestimmtes Maß der Toleranz, kommt
der Kontrasteffekt zum Tragen und die Differenz wird überbewertet (Hom-
burg/Rudolph, 1997, S. 35; Raab, 1999b, S. 32; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S.
10; Zuba, 1998, S. 53).
2.1.3 Kundenzufriedenheit und Qualität
Im Hinblick auf die bisherige Interpretation des Konstrukts Kundenzufriedenheit
ist es offensichtlich, dass Kundenzufriedenheit beziehungsweise ihre Kompo-
nenten sehr viel mit Qualität zu tun haben (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 26).
Legt man als Ausgangspunkt die Qualitätsdefinition des Deutschen Instituts für
Normung e.V. (DIN) zugrunde, versteht man unter Qualität ,,die Beschaffenheit
einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfor-
dernisse zu erfüllen" (DIN 55350 Teil 11, S. 3, Nr. 5).
In der Literatur und innerhalb der Praxis haben sich drei verschiedene Ansätze
zur Interpretation dieses Qualitätsbegriffs gebildet: der herstellerorientierte, der
konkurrenzorientierte und der kundenorientierte Qualitätsbegriff (Bruhn, 1999,
S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).
· Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff:
Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff bezieht sich auf die Aktivitäten inner-
halb eines Unternehmens und integriert sowohl ein produktbezogenes als auch
ein prozessbezogenes Qualitätsverständnis. Beim produktbezogenen Quali-
tätsverständnis stellt Qualität eine präzise und messbare Größe dar, wohinge-
gen der prozessbezogene Ansatz von der Einhaltung von Spezifikationen und
der Forderung, die Arbeit ,,gleich beim ersten Mal richtig zu machen" ausgeht
(Bruhn, 1999, S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
10
· Der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff:
Bei einer konkurrenzorientierten Betrachtung kann nur die Qualität solcher Leis-
tungen in Beziehung gesetzt werden, die eine sachliche Verwandtschaft auf-
weisen. Angebotsseitig spielt der Konkurrenzbezug dann eine Rolle, wenn Un-
ternehmen eine Strategie der ,,Qualitätsführerschaft" anstreben. Nachfrageseitig
lässt sich seine Relevanz aus Kundenbefragungen ableiten, bei denen gewöhn-
lich die Mehrheit der Probanden Qualität in Kategorien wie ,,hervorragend" oder
,,ausgezeichnet" definiert. Diese Umschreibung der Qualität mit Superlativen
macht nur im Kontext von Alternativen Sinn, was implizit den Konkurrenzbezug
herstellt (Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 28).
· Der kundenorientierte Qualitätsbegriff:
Beim kundenbezogenen Qualitätsbegriff ist Qualität durch die Kundenwahr-
nehmung der Produkteigenschaften beziehungsweise -leistungen vom Kunden
definiert. Die Qualitätsmessung wird nach subjektiven Kriterien vorgenommen
(Bruhn, 1999, S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).
Grundsätzlich hat jeder der dargestellten Qualitätsbegriffe seine Existenzbe-
rechtigung und wird in unterschiedlichster Ausprägung in Unternehmen ange-
wandt. Doch engpassorientiert betrachtet, kann nur das kundenorientierte Qua-
litätsverständnis im Vordergrund stehen. Dies begründet sich unter anderem
darin, dass sich in den heute vorherrschenden Käufermärkten der Kunde von
einem Unternehmen abwendet, wenn dieses Unternehmen nicht die Qualität
liefert, die sich der Kunde wünscht. Das kundenorientierte Qualitätsverständnis
als Grundlage einer Qualitätspolitik eines Unternehmens impliziert automatisch
eine unternehmerische Denkhaltung, die konsequent auf zufriedene Kunden
ausgerichtet ist. Werden die Qualitätsanforderungen beziehungsweise Quali-
tätserwartungen der Kunden konsequent in Produkte umgesetzt, erzielt man ein
Höchstmaß an Zufriedenheit (Raab, 1999b, S. 17; Scharnbacher/Kiefer, 1996,
S. 28). Die Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie sind in der folgen-
den Abbildung grafisch dargestellt.
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
11
kundenorientierter
herstellerorientierter
Qualitätsbegriff
Qualitätsbegriff
Mengen-
degression
Erfahrungs-
kurve
Abbildung 3: Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie
(Raab, 1999b, S. 18; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 31)
2.1.4 Auswirkungen von Unzufriedenheit
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln auf das Basismodell ,,Confirmati-
on/Disconfirmation-Paradigm" die verhaltenswissenschaftlichen Theorien zum
Konstrukt Kundenzufriedenheit sowie die verschiedenen Ansätze zum Quali-
tätsbegriff erläutert wurden, sollen nun im Folgenden die Auswirkungen von
Unzufriedenheit dargestellt werden.
Markt/
Kunde
relativer
Marktanteil
relative Qualität aus
Sicht des Kunden
relatives Preis-
Nutzen-Verhältnis
höherer relativer
Preis
erhöhte
Rentabilität
niedrigere relative
Gesamtkosten
verminderte Kosten
der Qualität
Übereinstimmung mit
Spezifikationen
Anforderungen
(Attribute u. Spezifikationen)
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
12
Unter-
nehmens-
boykott
Unzufriedenheit entsteht, wenn die impliziten oder expliziten Erwartungen der
Kunden enttäuscht werden (Hinterhuber, 1997, S. 19). Abbildung 4 gibt einen
Überblick über Verhaltensweisen einzelner Kunden, die als Konsequenz von
Unzufriedenheit auftreten können.
Abbildung 4: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Unzufriedenheit
(Meffert, 1998, S. 358; Homburg/Rudolph, 1997, S. 48; Homburg/Giering/Hent-
schel, 2000, S. 86)
2.1.4.1 Beschwerde
Die Auswertung von Beschwerden stellt für das Unternehmen die preiswerteste
Form der Informationsgewinnung für produktpolitische Maßnahmen dar (Mef-
fert, 1998, S. 357). In der Literatur hat das Beschwerdeverhalten von unzufrie-
denen Kunden die größte Beachtung gefunden (Homburg/Giering/Hentschel,
2000, S. 87). Im Gegensatz zu den anderen Verhaltensreaktionen tritt der Kun-
de, der sich beschwert, mit dem Unternehmen selbst in einen Dialog, so dass
das Unternehmen eine ,,zweite Chance" bekommt, durch sein Beschwerdema-
nagement die Zufriedenheit des Kunden nachhaltig wiederherzustellen. Die Zu-
friedenheit mit dem Beschwerdeergebnis hängt wiederum von mehreren Fakto-
ren ab:
Unzufriedenheit
Keine Verhaltensreaktion
Verhaltensreaktion
Negative
Mund-zu-Mund
Propaganda
Beschwerde
gegenüber
Marktpartner
Widerspruch
Abwanderung
Kaufverzicht
gegenüber
Produkt
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
13
· dem Erfolg der Beschwerde,
· der Unkompliziertheit der Beschwerdeführung,
· der Einstellung zu Beschwerden,
· der Bestätigung bezüglich des Beschwerdeergebnisses sowie
· der vorhergehenden Produktzufriedenheit
(Homburg/Rudolph, 1997, S. 51).
Gelingt es einem Unternehmen einen ursprünglich unzufriedenen Kunden durch
die erfolgreiche Beschwerdehandhabung zufrieden zu stellen, so führt diese
Beschwerdezufriedenheit dazu, dass die Bindung des Kunden an das betref-
fende Unternehmen erhöht wird (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87). Die
in den USA durchgeführten TARP-Studien (Technical Assistance Research
Programs, TARP 1986) kamen zu folgenden Ergebnissen über das Verhalten
unzufriedener Kunden:
· Personen, die sich beim Anbieter beschweren, sind eher bereit, die-
sem Anbieter treu zu bleiben, auch wenn die Beschwerde nicht zu-
friedenstellend gelöst wurde.
· Ein durchschnittlicher Anbieter hört von 96 % seiner unzufriedenen
Kunden keine entsprechende Nachricht; bei jeder Beschwerde, die
ein anbietendes Unternehmen erreicht, gibt es in Wirklichkeit 26 un-
zufriedene Kunden, von denen sechs große Probleme mit dem be-
trachteten Produkt haben.
· Zwischen 54 % und 70 % der Kunden, die sich beschwert haben,
kaufen wieder beim gleichen Anbieter, der ihre Beschwerde gelöst
hat. Wenn die Bearbeitung der Beschwerde als schnell wahrgenom-
men wurde, steigt die Wiederkaufsrate sogar auf 95 % an (Gündling,
1999, S. 110; Hinterhuber, 1997, S. 19; Schütze, 1992, S.15).
Aussagen wie beispielsweise ,,unsere Kunden sind zufrieden, sonst würden sie
sich ja beschweren" trifft man in vielen Unternehmen an. Wie die Ausführungen
gezeigt haben ist dies ist aber ein gewaltiger Irrtum. Anhand des ,,Eisberg-
Modells" lässt sich dies verdeutlichen (Abbildung 5):
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
14
5 %
45 %
50 %
Ein Eisberg befindet sich ungefähr nur 5 % an der Wasseroberfläche, etwa 95
% der Eismasse sind nicht sichtbar. Das Beschwerdeverhalten von Kunden
entspricht in etwa den gleichen Relationen (Homburg/Rudolph, 1995, S. 2).
der unzufriedenen Kunden beschweren sich beim
Hersteller
der unzufriedenen Kunden beschweren sich beim
Handel
der unzufriedenen Kunden beschweren sich
nicht
Abbildung 5: Beschwerden die Spitze des Eisberges
(Hinterhuber, 1997, S. 30)
Folgendes Beispiel macht dieses Verhalten deutlich:
Bei einer Untersuchung, in den USA, über Zufriedenheit mit kabellosen Tele-
fongeräten der Preisklasse von 100 bis 300 $ wurde festgestellt, dass ca. 30 %
der Kunden, die das Gerät nicht zum funktionieren bringen konnten, das Tele-
fon einfach in den Müll warfen. Sie kontaktierten nicht einmal den Händler. Mit
einem solchen Verhalten hat das Unternehmen niemals eine Chance, von den
Problemen zu erfahren. Wenn sich unzufriedene Kunden beschweren, tun sie
das in der Regel beim Unternehmen beziehungsweise beim Händler. Das direkt
betroffene Unternehmen bearbeitet die Beschwerde in irgendeiner Weise. Nur
etwa 5 % der Beschwerden richten sich direkt an den Hersteller (Hinterhuber,
1997, S. 27).
2.1.4.2 Mund-zu-Mund Propaganda
Beschwert sich der unzufriedene Kunde nicht direkt beim betreffenden Anbieter,
so besteht für ihn eine zusätzliche Möglichkeit, seine Unzufriedenheit zu äu-
ßern: die Mund-zu-Mund Propaganda. Während sich die Beschwerde lediglich
auf den einzelnen Kunden bezieht, kann sich die Mund-zu-Mund Propaganda
auch auf andere Kunden des Unternehmens auswirken (Homburg/Rudolph,
1997, S. 51). Oftmals wird die empfundene Unzufriedenheit auch gegenüber
anderen Personen wie zum Beispiel aus der Familie oder dem Bekanntenkreis
geäußert. Hierbei wirkt sich die Unzufriedenheit über einen Multiplikatoreffekt
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
15
auf die anderen Kunden des Unternehmens aus. Dieser Multiplikatoreffekt kann
ebenso bei zufriedenen Kunden eintreten (Homburg/Giering/Hentschel, 2000,
S. 87; Meister/Meister, 1996, S. 14).
Die empirischen Ergebnisse der TARP-Studie machen deutlich, wie erfolgs-
trächtig es für Unternehmen ist, sich aktiv mit unzufriedenen Kunden auseinan-
der zu setzen. Während zufriedene Kunden ihre Erfahrung durchschnittlich drei
weiteren Personen mitteilen, berichten unzufriedene Kunden im Durchschnitt
neun bis zehn Personen über ihre negativen Erfahrungen (Gündling, 1999, S.
110; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87; Meister/Meister, 1996, S. 14;
Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16; Schütze, 1992, S. 14).
Damit ist die Mund-zu-Mund Propaganda eine der effektivsten Formen der
Werbung:
· sie beinhaltet konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erfah-
rungen,
· stammt von Freunden oder Bekannten, denen man vertraut und ist
somit
· glaubwürdiger als jede Form der Marketing-Kommunikation
(Hinterhuber, 1997, S. 22).
2.1.4.3 Abwanderung
Eine weitere mögliche Reaktion eines unzufriedenen Kunden ist die Abwande-
rung. Für den Anbieter stellt sie die endgültigste Form der Reaktion dar, da sie
kaum reversibel ist. Der Anbieter bekommt hier, im Gegensatz zur Beschwerde,
keine ,,zweite Chance". Demnach kann er den Grund der Unzufriedenheit nicht
erkennen und hat somit auch nicht die Gelegenheit, ihn zu beseitigen. Ver-
schiedene Untersuchungen, die sich mit der Möglichkeit der Abwanderung als
Reaktion auf Unzufriedenheit auseinandersetzen, sind zu folgenden Ergebnis-
sen gekommen:
· Nur ein geringer Teil der Kunden, die Unzufriedenheit empfinden, tut
etwas dagegen.
· Von den zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen wählt ein
Großteil die Abwanderung.
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
16
· In Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität tendieren die Kunden,
die sich nicht beschweren, zur Abwanderung (Homburg/Giering/Hent-
schel, 2000, S. 87; Homburg/Rudolph, 1997, S. 51).
2.1.5 Bedeutung der Kundenzufriedenheit
Der wirtschaftliche Wandel und der schärfere Wettbewerb haben es den Unter-
nehmen in der Vergangenheit schwerer gemacht, langfristig zu wachsen und
hohe Renditen zu erzielen. Bei nur geringem Wachstum der Gesamtmärkte gibt
es heute eine größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen. Zudem
können die Unternehmen ihre Umsätze oder Gewinne nicht wie in den vergan-
genen Jahren durch eine offensive Strategie absichern, mit der neue Kunden
gewonnen werden sollen. Statt dessen müssen sie sich auf Defensiv-Strategien
konzentrieren, um wenigstens die bestehenden Kunden als Käufer ihrer Pro-
dukte und/oder Dienstleistungen zu behalten (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S.
15; Zuba, 1998, S. 46). Die zwei alternativen Strategien sind in Tabelle 1 ge-
genübergestellt.
Offensive Strategie
Defensive Strategie
Zentrale Größe
Marktanteil Kundenzufriedenheit
Strategiefokus
Wettbewerb Kunden
Kundenfokus
neue Kunden
bestehende Kunden
Erfolgsgröße
Marktwachstum Kundenzufriedenheit
Beabsichtigte Verhalten
der Konsumenten
Kundenwechsel Loyalität
Tabelle 1: Strategieoptionen von Unternehmen
(Zuba, 1998, S. 46)
Wie wichtig Kundenzufriedenheit als Wettbewerbsfaktor geworden ist, zeigt ein
Blick auf den Markt für Personal Computer. Da hier das Wachstum stagniert
und keine neuen Kunden hinzugewonnen werden können, sollen zumindest die
bisherigen Kunden eine ausgeprägte Marken- und Herstellertreue entwickeln
(Meister/Meister, 1998, S. 17).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
17
Doch auch aus Kostengründen ist die Erzielung von Wiederkäufen relevant. Es
ist immerhin bis zu sechs mal teurer einen neuen Kunden zu gewinnen, als ei-
nen alten zu halten, weshalb Wiederholungskäufer eine besondere Rolle spie-
len. Diese Bedeutung wird durch die Tatsache erhöht, dass 70 % des Umsatzes
auf Wiederholungskäufer entfallen.
Erfüllen sich in Käufermärkten die Erwartungen des Kunden nicht, ist damit zu
rechnen, dass dieser das Produkt nicht mehr kaufen oder die Dienstleistung
nicht mehr in Anspruch nehmen wird. Ein zufriedener Kunde kommt dagegen
nicht nur wieder, er schenkt auch anderen Anbietern und deren Marketing-
Maßnahmen geringere Aufmerksamkeit und spricht positiv über den Anbieter
gegenüber Freunden und Bekannten. Der Schlüssel zum ,,Halten" bestehender
Kunden heißt somit Kundenzufriedenheit, was folgendes Beispiel aus dem Au-
tomobilsektor verdeutlichen soll (Bruhn/Murmann, 1998, S. 1; Meffert/Schwetje,
1998, S. 2; Meister/Meister, 1998, S. 10; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 15).
Ein Händler der im ersten Jahr 5.000 Neuwagen zum durchschnittlichen Preis
von 40.000 DM pro Fahrzeug verkauft und eine durchschnittliche Loyalitätsrate
der Kunden von 50 % hat, verliert innerhalb von 12 Jahren bei einer Wieder-
kaufsrate von einem Auto innerhalb von 3 Jahren etwa 425 Millionen DM an
potentiellem Umsatz, der nur durch die Gewinnung von Neukunden und dem-
entsprechenden Marketinginvestitionen - wiedergewonnen werden kann (Abbil-
dung 6) (Hinterhuber, 1997, S. 10).
Wiederkauf
eines
Fahrzeugs
alle
drei
Jahre,
Kaufpreis
40.000
DM,
im
Durchschnitt
5.000
Einheiten
im
Jahr
verkauft.
Abbildung 6: Umsatzpotentiale und Loyalitätsraten
(Hinterhuber, 1997, S. 10)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Millio
n
en
DM
Jahr 1
Jahr 4
Jahr 8
Jahr 12
Verlorene
Kunden
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
18
Betrachtet man den sogenannten ,,Life-Time-Value" eines Kunden ergeben sich
daher erhebliche ökonomische Wirkungen für Unternehmen. Eine gesteigerte
Kundenzufriedenheit kann über
· erhöhte Wiederkaufrate der Kunden,
· Steigerung des Cross-Buying-Potentials,
· Erhöhung der Preisbereitschaft,
· Steigerung der Kundentreue,
· positives Weiterempfehlungsverhalten,
· Verringerung der Wechselbereitschaft sowie
· Verringerung der Abwanderungsrate
zu positiven ökonomischen Konsequenzen führen (Bruhn/Murmann, 1998, S. 1;
Hinterhuber, 1997, S. 11).
Kundenzufriedenheit ist daher, wenn der Kunde und nicht das Produkt
zurückkommt (Simon/Homburg, 1997, S. 29).
2.2 Kundenbindung
Wie im letzten Kapitel erwähnt, lautet die Grundannahme der Zufriedenheitsfor-
schung, dass Kunden als zufrieden bezeichnet werden können, wenn ein Pro-
dukt beziehungsweise eine Dienstleistung die Erwartungen des Kunden erfüllt.
Es stellte sich jedoch heraus, dass die reine Zufriedenheit eines Kunden nicht
immer dessen späteres Verhalten bestimmt. Daher ist es vielmehr notwendig,
gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen
also eine stabile Kundenbindung - zu generieren. Vor diesem Hintergrund wur-
den in den 90er Jahren Studien zur Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung erstellt, die erstmals zeigten, dass Kundenzufriedenheit
zwar positiv für ein Unternehmen ist, letztendlich jedoch die Kundenbindung
das zukünftige Ereignis eines Unternehmens nachhaltig bestimmt (Hom-
burg/Bruhn, 2000, S. 6).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
19
2.2.1 Begriff der Kundenbindung
In der Literatur werden viele Begriffe synonym zu dem Begriff der Kundenbin-
dung verwendet. Insbesondere Begriffe wie Relationship Marketing, Produkt-
treue, Markentreue aber auch Kundenzufriedenheit werden oft falsch oder auch
gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement ver-
wendet. Kundenbindung soll daher wie folgt definiert werden:
Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens,
die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die
zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbie-
ter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu
diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszu-
dehnen (Homburg/Bruhn, 2000, S. 8; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000,
S. 508).
Anhand dieser Definition sind zwei grundlegende Sichtweisen von Kundenbin-
dung möglich:
· die anbieterbezogene Perspektive, bei der Kundenbindung ei-
nen eher instrumentellen Charakter hat, und
· die nachfrageorientierte Perspektive, in deren Rahmen Kun-
denbindung eher verhaltensorientiert interpretiert wird (Giering,
2000, S. 18; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 88).
Für diese Arbeit ist jedoch insbesondere die nachfragebezogene Perspektive
der Kundenbindung von Relevanz. In diesem Fall ist die Bindung eines Kunden
mit dessen Treue gleichzusetzen. Ein Kunde ist gebunden, wenn er gegenüber
dem jeweiligen Anbieter loyal ist. Diese Loyalität bezieht sich sowohl auf bishe-
riges Verhalten (ex post-Betrachtung) als auch auf die Absicht zu zukünftigem
Verhalten (ex ante-Betrachtung). Das Konstrukt Kundenbindung besteht dem-
zufolge aus zwei Dimensionen: der Dimension des bisherigen Verhaltens und
der der Verhaltensabsicht. Der Verhaltensdimension sind das bisherige Kauf-
verhalten und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten zugeordnet. Die Ab-
sichtsdimension umfasst die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiter-
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
20
empfehlungsabsicht eines Kunden (Giering, 2000, S. 16; Homburg/Bruhn,
2000, S. 8; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000, S. 508; Homburg/Giering/Hent-
schel, 2000, S. 88). Abbildung 7 verdeutlicht die Konzeptualisierung von Kun-
denbindung.
Konstrukt
Dimensionen
Faktoren
Abbildung 7: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung
(Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 89; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000,
509)
2.2.2 Wirkungskette der Kundenbindung
Aufbauend auf dem Grundverständnis soll die Wirkungskette betrachtet wer-
den, die durchlaufen werden muss, bis Kundenbindung und darüber hinaus die
ökonomischen Konsequenzen eintreten. Stark vereinfacht werden hier fünf
Phasen unterschieden, die in Abbildung 8 dargestellt sind.
Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung
(Bruhn/Georgi, 2000, S. 540; Homburg/Bruhn, 2000, S. 10)
Erstkontakt
Kundenzu-
friedenheit
Ökonomi-
scher Erfolg
Kunden-
loyalität
Kunden-
bindung
Kundenbin-
dung
Weiteremp-
fehlung
Kauf-
verhalten
Bisheriges
Verhalten
Wieder-
kaufabsicht
Weiterempfeh-
lungsabsicht
Zusatz-
kaufabsicht
Verhaltens-
absichten
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
21
· Phase I: Erstkontakt des Kunden durch den Kauf eines Pro-
duktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung.
· Phase II: Der Kunde bildet sich sein Zufriedenheitsurteil.
· Phase III: Fällt diese Bewertung positiv aus oder wurden Er-
wartungen des Kunden übertroffen, kann Kundenloyalität ent-
stehen. Aus diesem Vertrauensverhältnis geht eine verringerte
Wechselbereitschaft hervor.
· Phase IV: Übergang zur Kundenbindung wenn sich die Über-
zeugung in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-
Verhalten des Kunden beziehungsweise Weiterempfehlungs-
verhalten an potentielle Kunden niederschlägt.
· Phase V: Steigerung des ökonomischen Erfolgs aufgrund ein-
getretener Wirkungseffekte.
Der Ablauf der Wirkungskette wird beeinflusst von moderierenden internen und
externen Faktoren, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Pro-
zess wirken (Homburg/Bruhn, 2000, S. 9).
Dass zufriedene Kunden ein wesentlich positiveres Verhalten hinsichtlich Wie-
derkauf, Loyalität und Weiterempfehlung zeigen, soll folgendes Beispiel ver-
deutlichen.
Xerox misst die Zufriedenheit seiner Kunden regelmäßig mittels Befragungen
auf einer 5-Punkte Skala von ,,völlig unzufrieden" (1) bis ,,sehr zufrieden" (5).
Zunächst wollte das Management erreichen, dass 100 % der Kunden mit den
Leistungen ,,zufrieden" (4) sind. Als man die Loyalität der Kunden mit unter-
schiedlichen Zufriedenheitsurteilen verglich, stellte man fest, dass begeisterte
Kunden ungefähr sechs Mal so loyal waren, als Kunden, die angaben, lediglich
zufrieden zu sein. Xerox setzte sich daraufhin das Ziel, 100 % der Kunden zu
sehr zufriedenen Kunden zu machen (Hinterhuber, 1997, S. 21).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
22
2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun-
denbindung
In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze die einen positiven Zusammen-
hang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung postulieren (Giering,
2000, S. 22-25; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 93-96).
Dass aber eine Unterstellung des positiven Zusammenhangs zwischen Zufrie-
denheit und Kundentreue keineswegs immer der Realität entspricht, soll das
folgende Beispiel verdeutlichen.
Zwischen 65 % und 95 % der Wechselkunden erklären, mit ihrem früheren Lie-
feranten durchaus zufrieden oder gar sehr zufrieden gewesen zu sein. Solche
Zufriedenheitswerte liegen in der Automobilbranche im Durchschnitt sogar zwi-
schen 85 % und 95 %, die durchschnittliche Quote der Wiederkäufer ist dage-
gen wesentlich geringer und beträgt etwa 40 % (Meister/Meister, 1998, S. 8).
Insgesamt zeigt die relevante Literatur zur Diskussion über die funktionale Form
des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im
wesentlichen einen progressiven beziehungsweise einen sattelförmigen Ver-
lauf.
Beim progressiven Funktionsverlauf gehen die Autoren davon aus, dass Zu-
friedenheit ab einem bestimmten Ausmaß zu Begeisterung führt, woraus eine
überproportionale Kundenbindung resultiert (Abbildung 9 a)).
Ein sattelförmiger Kurvenverlauf unterstellt einen Indifferenzbereich bei mitt-
lerem Zufriedenheitsniveau (Abbildung 9 b)). Innerhalb dieses Indifferenzbe-
reichs sind nur sehr geringe Verhaltensauswirkungen von Kundenzufriedenheit
beobachtbar.
Bemerkenswert ist, dass beide Funktionen in ihrem oberen Bereich jeweils eine
konvexe Form annehmen, das heißt hier führt eine geringe Steigerung der Zu-
friedenheit zu einem starken Anstieg der Kundenbindung (Bruhn/Georgi, 2000,
S. 541; Giering, 2000, S. 30; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 98; Meis-
ter/Meister, 1998, S. 12).
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
23
Kundenbindung
Kundenbindung
Indifferenz-
bereich
a) progressiver Zusammenhang
b) sattelförmiger Zusammenhang
Abbildung 9: vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung
(Bruhn/Georgi, 2000, S. 541; Giering, 2000, S. 31; Homburg/Giering/Hentschel,
2000, S. 98; Meister/Meister, 1998, S. 12).
Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung scheint aber
keineswegs immer gleich stark ausgeprägt zu sein. Es scheint Einflussfaktoren
zu geben, die je nach ihrer Ausprägung den Zusammenhang verstärken oder
Abbildung 10: moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung
(Homburg/Gierung/Hentschel, 2000, S. 99)
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Kundenzufrie-
denheit
Kundenbin-
dung
Produkteigen-
schaften
Produktinvol-
vement
Wettbewerbs-
umfeld
Anbieteraktivi-
täten
Eigenschaften
des Käufers
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
24
abschwächen. Diese Einflussfaktoren, die auf einen bestimmten Zusammen-
hang einwirken, indem sie seine Stärke determinieren, bezeichnet man als mo-
derierende Variablen (Bruhn/Georgi, 2000, S. 540; Giering, 2000, S. 33; Hom-
burg/Gierung/Hentschel, 2000, S. 99). Abbildung 10 gibt einen Überblick über
die wichtigsten moderierenden Variablen des Zusammenhangs zwischen Kun-
denzufriedenheit und Kundenbindung.
2.4 Exkurs: Dienstleistungsanbieter Karlsruher Sport-Club e.V.
Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Gegenstand und den Be-
sonderheiten von Dienstleistungen, ist in der Betriebswirtschaftslehre durch in-
tensive Diskussionen geprägt. Trotz einer Vielzahl von Veröffentlichungen zum
Begriff der Dienstleistung konnte bisher kein Konsens hinsichtlich einer einheit-
lichen Definition erzielt werden. Mit der Erfassung des Dienstleistungsbegriffs
durch die Aufzählung von Beispielen, der Abgrenzung der Dienstleistungen von
Sachgütern über eine Negativdefinition sowie der expliziten Definition des
Dienstleistungsbegriffs durch konstitutive Merkmale können generell drei Defini-
tionsansätze unterschieden werden:
· potentialorientierte Dienstleistungsdefinition:
Dienstleistungen werden als das durch den Menschen oder Ma-
schinen geschaffene Potential eines Dienstleistungsanbieters de-
finiert, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen.
· prozessorientierte Dienstleistungsdefinition:
Dienstleistung ist eine Tätigkeit, ein Prozess beziehungsweise ein
Vorgang der Leistungserstellung zur Bedarfsdeckung Dritter. Im
Mittelpunkt steht die Synchronisation von Produktion und Absatz
(,,uno-acto Prinzip").
· ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinition:
Dienstleistungen werden als immaterielle Güter interpretiert. Da-
nach sind sie das immaterielle Ergebnis eines Prozesses der
Dienstleistungserbringung (Bruhn, 1999, S.23; Meister/Meister,
1998, S. 20; Schwetje, 1999, S. 7).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832446185
- ISBN (Paperback)
- 9783838646183
- DOI
- 10.3239/9783832446185
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Ludwigshafen am Rhein – European Management + Controlling
- Erscheinungsdatum
- 2001 (Oktober)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- kundenbindung kundenzufriedenheit dienstleistung fußball
