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Konzeptualisierung und Operationalisierung des Wertes von Mitarbeitern aus Marketing-Perspektive

Diplomarbeit 2000 68 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Die Bedeutung des Mitarbeiterwertes
1.2 Abgrenzung der Begriffe
1.3 Ziel dieser Arbeit und Vorgehensweise

2 Konzeptualisierung des Wertes von Mitarbeitern
2.1 Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Mitarbeiterwert
2.2 Bausteine des Mitarbeiterwertes aus der Sicht verschiedener Anspruchsgruppen
2.2.1 Grundzüge des Stakeholder-Ansatzes
2.2.2 Der Mitarbeiterwert aus der Sicht von Unternehmensleitung und Shareholder
2.2.3 Der Mitarbeiterwert aus Kundensicht
2.3 Zwischenergebnis

3 Operationalisierung des Wertes von Mitarbeitern
3.1 Grundlegende Überlegungen zur Wertermittlung
3.2 Messmethoden zur Ermittlung des Mitarbeiterwertes
3.2.1 Überblick über Methoden zur Ermittlung des Wertes von Mitarbeitern
3.2.2 Der Mitarbeiterwert auf Basis von Mitarbeiterloyalität
3.2.3 Der Mitarbeiterwert als Quotient aus Börsenwert und Mitarbeiteranzahl
1.1.4 Darstellung des Mitarbeiterwertes mit Hilfe von Kennzahlen
1.3 Zwischenergebnis

4 Schlussbemerkung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeiter-Typen

Abbildung 2: Anspruchsgruppen bezogen auf den Mitarbeiter

Abbildung 3: Der Mitarbeiter im Spannungsfeld von Kunden- und Unternehmensorientierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungen an die Persönlichkeit von Mitarbeitern

Tabelle 2: Zufriedenheit, Loyalität und Verhalten

1 Einführung in die Thematik

1.1 Die Bedeutung des Mitarbeiterwertes

Wenn auch einige Autoren eine Entwicklung weg vom „Mensch als zentraler Erfolgs­faktor“ hin zum „Mensch als wegzurationalisierenden Kostenfaktor“ sehen,[1] werden Mitarbeiter von Managern immer häufiger als wertvollste Res­source eines Unternehmens angesehen.[2] Mit den herkömmlichen Metho­den der Kostenrechnung lässt sich zwar relativ leicht erfassen, wie viel ein Mit­arbeiter ein Unternehmen kostet (Akquise, Aus- und Fortbildung, Lohn/Gehalt etc.). Im Gegensatz dazu fällt es aber umso schwerer, Kriterien fest­zu­legen, nach denen die Ressource Mitarbeiter bewertet werden kann. Denn der Wert eines Mitarbeiters besteht nicht nur in dem ihm zurechenbaren Out­put[3] (meist gemessen in Umsatzgrößen), den er für das Unternehmen erwirt­schaf­tet. Auch weitere „weiche“ Faktoren wie das Verhalten haben Einfluss auf seinen Wert.[4]

Ziel der Ermittlung des Mitarbeiterwertes ist es, Mitarbeiter in jeder Position des Unternehmens nach der Qualität ihrer Arbeit zu bewerten, um Miss­stände und Verbesserungs­potenziale in Unternehmensorganisation und Mit­arbeiter­struktur aufzudecken.[5] Gegebenenfalls sollen Mitarbeiter für das Un­ter­nehmen ausgewählt[6] oder ihren Fähigkeiten entsprechend im Unter­nehmen positioniert werden. Auch bei Gehaltsverhandlungen ist der Wert von Mitarbeitern wichtig, um die Gehaltshöhe angemessen festsetzen und be­grün­den zu können. Bei Unternehmensveräußerungen kann die Bewertung von Mitarbeitern zur Ermittlung des Gesamtwertes des Unternehmens von Be­deu­tung sein. Beim betriebs- oder unternehmensüber­greifenden Vergleich von Mitarbeitern müssen die jeweils angewandten Bewertungsmaßstäbe und –verfahren identisch sein. Ebenso ist zu beachten, dass entsprechende Posi­tio­nen mit­einander verglichen werden.[7] In dieser Arbeit wird nur der be­triebs­interne Mitarbeiterwert weiter betrachtet.

In all diesen Fällen ist es unabdingbar, den Wert von Mitarbeitern zahlen­mä­ßig zu erfassen, um ihn verarbeiten und steuernd beeinflussen zu können. Da­zu sind nicht nur andere Daten, sondern auch andere Erfassungs- und Be­wer­tungsverfahren notwendig als sie das interne Rechnungswesen liefern kann.

1.2 Abgrenzung der Begriffe

Um eine Erfassung des Wertes von Mitarbeitern überhaupt möglich zu machen, muss zunächst der Personenkreis „Mitarbeiter“ abgegrenzt werden:

Mit­arbeiter im engeren Sinne sind Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte, Heim­­arbeiter, Teilzeitbeschäftigte und Auszubildende. Mitarbeiter im wei­te­ren Sinne können außerdem all diejenigen sein, die durch ihre Arbeitskraft zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen, so zum Beispiel Aushilfen, Han­­dels­­­vertreter, freie Mitarbeiter, Informanten, Volontäre und Prakti­kan­ten.[8] In einem gewissen Rahmen könnten auch Mitarbeiter an der Peripherie des Unternehmens (z.B. Gärtner, Küchenhilfen, Reinigungs­kräfte) oder Lie­fe­ran­ten zu den Mitarbeitern gezählt werden, ebenso wie Mitarbeiter in aus­gelagerten Unternehmensbereichen.

Diese Arbeit beschränkt sich der Übersichtlichkeit halber auf die engere Defi­ni­tion. Insbesondere werden Mitarbeiter mit Kundenkontakt betrachtet, da an dieser Stelle die Perspektive des Absatzmarketing am deutlichsten wird.

Mit dem Wert von Mitarbeitern ist also nicht ihr Wert als Mensch gemeint, und ebenso wenig lässt sich ein abstrakter „objektiver“ Wert in ihrer Funktion als Mitarbeiter eines Unternehmens festlegen. Denn der Nutzen, den ein Mit­arbeiter beim Vermarkten von Leistungen stiftet, ist nur in Relation zu ande­ren Vergleichsgrößen messbar.[9] So sei in diesem Fall der Mitarbeiterwert der (mo­ne­tär) messbare Nutzen, den der Mitarbeiter seinem Unternehmen und des­sen Kunden (zukünftig) stiften kann.[10] Der zu Grunde liegende Bewer­tungs­maßstab ist dabei der Beitrag zur Erfüllung eines Zielsystems, das nicht nur ökonomische, sondern auch außerökonomische Ziele beinhaltet.[11]

Der Begriff „Marketing“ ist in der Literatur mit unterschiedlichen Schwer­punkten definiert.[12] Daher ist es notwendig, dieser Arbeit zunächst eine zweck­­mäßige Definition des Begriffes zu Grunde zu legen. Dazu wird die De­fi­nition von Meffert herangezogen, die den Fokus auf die Kunden­orien­tie­rung legt: „Marketing bedeutet ... Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmens­akti­vi­­täten. Durch eine dauer­hafte Befriedigung der Kunden­bedürfnisse sol­len die Unternehmensziele ... erreicht werden“[13].

In dieser Arbeit wird also der Wert fokussiert, den der Mitarbeiter durch die kun­den­orientierte Ausrichtung seiner Aktivitäten auf dem Absatzmarkt er­reicht. Diese Aktivitäten werden schlussendlich auch durch den Kunden be­wer­tet.[14] Bereits an dieser Stelle sei angemerkt, dass das Mitarbeiter in dieser Ar­beit vor allem als Investition und weniger als Kostenfaktor betrachtet werden.[15]

1.3 Ziel dieser Arbeit und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit sollen aus Marketing-Perspektive verschiedene Bau­­steine des Mitarbeiterwertes und Möglichkeiten zu deren Operationali­sie­rung dargestellt werden, um schließlich deren Vor- und Nachteile sowie Lücken bei der Ermittlung des Mitarbeiterwertes aufzeigen zu können.

Dazu wird zunächst ein Überblick gegeben über die wichtigsten Bausteine, die einen Beitrag zum Wert eines Mitarbeiters leisten. Ausgehend von dem Zu­sam­menhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Mitarbeiterwert werden die Sichtweisen verschiedener Anspruchsgruppen untersucht (Konzeptuali­sie­rung). Im Anschluss daran werden einige Möglichkeiten zur Messung und Er­fassung des Mitarbeiterwertes vorgestellt. Dazu werden nach Festlegung von grundlegenden Kriterien zur Wertermittlung ausgewählte Verfahren skiz­ziert und dabei auftretende Probleme aufgezeigt (Operationalisierung). Da­bei soll auf Basis der gemachten Überlegungen auf Interessen­konflikte, Pro­bleme und Widersprüche, aber auch auf Vorteile und Möglichkeiten ein­gegangen werden. Im Vordergrund steht dabei stets die Perspektive des Absatzmarketing.

Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit kommerziellen Unternehmen. Keine Be­ach­tung finden Mitarbeiter in nicht- oder nur teilweise kom­mer­ziel­len Unter­neh­men. Dazu zählen z.B. Behörden, kulturelle Einrichtungen, Kran­ken­häuser, Schu­len, Verbände, Genossen­schaften, Vereine, Stiftungen, Kir­chen, Parteien, Bürger­initiati­ven oder Wohlfahrts­organisa­tio­nen[16]. Eine Sonder­stellung nehmen in diesem Zusammenhang teilweise auch Unter­­neh­men mit Monopolstellung ein, da hier insbesondere bezüglich der Kun­den­­bin­dungs­mechanismen andere Bedingungen herrschen. Dieser Aspekt wird in dieser Arbeit ebenfalls nicht weiter verfolgt.

Da der Mitarbeiter in einem nach den Grundsätzen des Marketing ausgerich­te­ten Unternehmen als „interner Kunde“ (bzw. analog als „interner An­bieter“) angesehen werden kann,[17] wird auf Grund zahlreicher Parallelen teil­weise Literatur zu den Themen Kundenzufriedenheit und Kundenwert heran­gezogen.

2 Konzeptualisierung des Wertes von Mitarbeitern

2.1 Der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Mit­arbeiter­wert

Ein Wirtschaftsunternehmen ist ein System, das Mittel in materielle oder im­materielle Marktleistungen einsetzt, um Gewinne zu erzielen oder zumindest um die eingesetzten Leistungen zurückzugewinnen.[18] Wichtigste Voraus­setzung ist die Erfüllung der Existenzbedingungen Liquidität, Rentabilität und Wachstum.[19] Diese können (mit den Unterzielen Mitarbeiterflexibilität und -motivation, Sicherung und Verbesserung des Personalbestandes[20] ) nur dann nachhaltig erreicht werden, wenn die Mitarbeiter diese Ziele kennen und diese mit ihren persönlichen Zielsetzungen (z.B. Aktivierung ihres Qualifikationspotenzials, Selbst­verwirk­li­chung, hohes und sicheres Ein­kommen[21] ) verknüpfen.[22] Dazu ist es notwendig, dass die Mitarbeiter sich mit die­sen Zielen identifizieren können und dass das Management sie vorlebt.[23] Denn Management und Mitarbeiter beeinflussen gemeinsam durch ihr Enga­ge­ment, ihr Handeln und ihr Auftreten aktiv die Schaffung von Wett­bewerbs­vor­teilen.

Ein Wettbewerbsvorteil setzt sich zusammen aus zwei Bausteinen: dem An­bie­ter­vorteil und dem Kundenvorteil (Komparativer Konkurrenzvorteil, KKV).[24] Der Anbietervorteil („Effizienzvorteil“) ist ein „Vorsprung, der allein auf Unterschiede in Potenzialen und Prozessen zwischen Anbietern zu­rück­zuführen ist, d.h. er gilt auch, wenn aus der Sicht der Kunden identische Leis­tung und identischer Preis vorliegen“[25]. Der Kundenvorteil („Effek­ti­vi­täts­vorteil“) ist ein dauerhafter[26] Kosten- oder Nutzenvorteil, der vom Kun­den in seiner subjektiven Wahrnehmung gegenüber den in Betracht gezo­ge­nen Konkurrenzangeboten als bedeutsam eingestuft wird.[27]

Um diese Vorteile beim Kunden realisieren zu können, ist Marktorientierung not­wendig.[28] Darunter wird die Ausrichtung des Unternehmens auf die Wün­sche (zahlungsbereiter) Kunden verstanden. Die daraus für jeden Mitarbeiter ab­geleiteten Verhaltensregeln bezeichnet man als Kundenorientierung.[29] Da­durch ist die Voraussetzung für die Erzielung von Kundenvorteilen und Kun­den­zufriedenheit geschaffen: Wenn der Kunde den wahrgenommenen Wert­gewinn (nach dem Kauf) mit dem erwarteten Wertgewinn (vor dem Kauf) ver­gleicht und seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden, dann ist er zufrieden.[30] Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung, um emotionale Kun­denbindung[31] oder gar Loyalität erreichen zu können.[32] Damit erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit dafür, dass

- der Kunde das Produkt wieder kauft bzw. die Dienstleistung wieder in An­spruch nimmt (Umsatz - und Wiederkaufpotenzial),
- der Kunde auch andere Produkte des Unternehmens kauft bzw. andere Dienst­leistungen des Unternehmens in Anspruch nimmt (Cross-Selling-Potenzial),
- der Kunde konkurrierende Angebote weniger stark be­achtet,
- die Preissensibilität des Kunden abnimmt,
- der Kunde das Produkt, die Dienstleistung oder das Unternehmen weiter­empfiehlt (Referenzpotenzial),
- das Unternehmen vom Kunden wertvolle Informationen über dessen
Ideen und Wünsche erhält (Informationspotenzial),
- der Kunde kostengünstiger zu betreuen ist als Neukunden, da Trans­aktio­nen mit ihm zur Routine werden.[33]

Diese Bausteine haben den gemeinsamen Hintergrund, dass sie direkt oder in­­direkt weitere Umsätze bzw. Einsparungen herbeiführen können. Damit steigt der Kundenwert[34]. Es wird als erwiesen angesehen, dass Kunden­zufrie­den­­heit den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst.[35]

Bei dieser Betrachtung stehen nicht die Mitarbeiter im Mittelpunkt, sondern der Kunde mit einem zu deckenden Bedürfnis. Da die Leistungs­erstellung da­zu ohne Mitarbeiter jedoch nicht möglich ist, kommt diesen dennoch eine ho­he Bedeutung zu.[36] Denn „wenn die Mitarbeiter nicht begeistert sind, werden auch die Kunden nicht zu begeistern sein“[37]. Daher ist es Aufgabe der Mit­arbeiter - im Rahmen ihrer Kompetenzen und der Unternehmensziele – durch Kun­den­zufriedenheit Wett­bewerbs­­vorteile zu erzeugen.[38] An dieser Fähigkeit wird letztlich ihr Wert gemessen.

Es gibt verschiedene Mitarbeiter-Typen, die mit unterschiedlichem Engage­ment in unterschiedlichen Positionen im Unternehmen arbeiten. Kunden­orien­tie­rung ist jedoch an allen Positionen des Unternehmens wichtig. Diese Tat­sache macht es sinnvoll, für diese Arbeit eine Unterscheidung vorzunehmen nach Grad von Kunden­orientierung und Kundenkontakt der Mitarbeiter.[39]

Besonders deutlich wird die Notwendigkeit der Kundenorientierung bei Mit­arbei­tern mit Kunden­kontakt (Vorreiter, Abschrecker), die eine zentrale Rol­le im Leistungs­erstellungsprozess einnehmen, da sie eine Schnittstelle bilden zwi­schen Kunde und Unternehmen.[40] Es obliegt den Mitarbeitern mit Kun­den­kontakt, dem Kunden die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu kom­mu­ni­zieren.[41] Außerdem treffen an dieser Schnittstelle die Erwartungen von Mit­arbeitern und Kunden aufeinander, und die Mitarbeiter erhalten direkt In­for­mationen über das Verhalten und die Zufriedenheit des Kunden; ebenso nimmt der Kunde das Verhalten des Mitarbeiters und den Grad seiner Zu­friedenheit wahr.[42]

Aber auch in Positionen mit geringem Kundenkontakt (Mitdenker, Blockie­rer) kann mangelnde Kunden­orientierung dazu führen, dass (kunden­orien­tierte) Mitarbeiter blockiert werden.[43] Denn auch diese sind in den Prozess der Leistungserstellung involviert; und nur wenn auch sie kundenorientiert sind, können sie den Mitarbeitern mit Kundenkontakt entsprechend zu­ar­bei­ten. Kundenorientierte Mitarbeiter im Hintergrund bilden eine solide Basis und bieten den Mitarbeitern mit Kundenkontakt Rückhalt und die nötige Unter­stützung. Abbildung 1 fasst diese Überlegungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mitarbeiter-Typen

Da in der Literatur weitgehend Einigkeit darüber besteht, dass ein positiver Zu­sammen­hang zwischen Mitarbeiter­zufriedenheit und Kundenzufriedenheit be­steht,[44] sind die Ideen des Internen Marketing in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Denn das Interne Marketing optimiert systematisch in­terne Prozesse, um konsequente Kunden- und Mitarbeiterorientierung durch­zusetzen mit dem Ziel, die markt­gerichteten Unter­neh­mens­ziele zu er­rei­chen[45].

2.2 Bausteine des Mitarbeiterwertes aus der Sicht verschiedener Anspruchs­gruppen

2.2.1 Grundzüge des Stakeholder-Ansatzes

Bereits im Kapitel zuvor ist sichtbar geworden, dass es verschiedene Inter­essen­gruppen gibt, die Ansprüche und Erwartungen an den Mitarbeiter stel­len. Hilfreich bei der Strukturierung der Frage, welche Interessengruppen wel­che Ansprüche an die Mitarbeiter stellen, ist der Stakeholder-Ansatz.[46]

Die­ser Ansatz versucht sämtliche Interessengruppen, die in das betriebliche Ge­schehen involviert oder von diesem betroffen sind (Stakeholder), in die stra­tegische Unter­nehmensplanung einzubeziehen.[47] Es ist charak­teris­tisch, dass die verschiedenen Gruppen unterschiedliche und teilweise gegen­sätz­li­che Interessen und Wert­vorstellungen verfolgen.[48]

Bezogen auf den Mitarbeiter ergibt sich eine Vielzahl von Stakeholdern (Abbildung 2). Diesen werden im folgenden beispielhaft mögliche Ansprüche an den Mit­­arbeiter zugeordnet.[49] Dabei ist zu beachten, dass diese Erwartungen je nach Unternehmen, Aufgabe und Position des Mitarbeiters variieren bzw. unter­­schiedlich stark ausgeprägt sein können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anspruchsgruppen bezogen auf den Mitarbeiter

- Kollegen: Kooperation, Fairness, Informationsfluss,
- Unternehmensleitung: Beitrag zum Unternehmenserfolg, Flexibilität,
- Lieferanten: Zahlungsmoral, Treue, Vertrauen, zügige Ab­wicklung,
- Familie: Zuwendung, Beitrag zum Haushaltseinkommen,
- Kunden: Marktleistung, Sicherheit, Beratung, Vertrauen, Ehrlichkeit, Treue,
- Gewerkschaften: Engagement für die Gesamtheit der Arbeitnehmer,
- Eigenkapitalgeber: Beitrag zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals,
- Fremdkapitalgeber: Beitrag zur Sicherung der Kapitalrückzahlung,
- Staat: Steuern, Abgaben,
- Öffentlichkeit: Beitrag zum Gemeinwohl, ethisches Handeln, Trans­parenz.

Die Heterogenität dieser Ansprüche und die daraus entstehende Komplexität ma­chen die Umsetzung des Stakeholder-Ansatzes zur Befriedigung sämt­licher Anspruchs­gruppen in der Praxis problematisch. Denn die Interessen­grup­pen stellen teilweise konkurrierende Ansprüche an den Mitarbeiter. Da­mit werden auch der Mitarbeiter und die Leistung, die er erbringt, von den An­spruchs­gruppen unterschiedlich bewertet - abhängig vom Engagement des Mit­arbeiters für ihre Ziele, das sie wahrnehmen. Um alle Ansprüche erfüllen zu können, müsste der Mitarbeiter teilweise entgegen seinen eigenen Ziel­setzungen handeln[50]. Es ist also eine Kompromisslösung zur Bewältigung der In­teressen­konflikte notwendig.[51]

Dazu wird nach der Erfassung der relevanten Interessengruppen und ihrer An­sprüche bestimmt, wie viel Macht sie haben und in welchem Maße sie be­reit sind, ihre Macht tatsächlich einzusetzen. Außerdem ist die Frage zu stel­len, ob bestimmte Stakeholder oder ihre Leistungen gegebenenfalls ersetzbar sind oder ver­nach­lässigt werden können.[52] Auf Grund dieser Überlegungen wird den ein­zelnen Stakeholdern eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen, die dann auf unterschiedlichen Niveaus zufriedengestellt werden.[53] Aus diesen Er­­kennt­nissen können dann Strategien festgelegt werden, die die Interessen der ver­schiedenen Anspruchsgruppen ent­sprechend koordinieren.[54]

Da diese Arbeit sich schwerpunkt­mäßig mit der Perspektive des Absatz­mar­ke­ting beschäftigt, befasst sie sich genauer nur mit zwei Anspruchsgruppen und ihren Sichtweisen:

1. Unternehmensleitung und Shareholder, die die Sichtweise von Unter­neh­men bzw. dessen Anteilseignern vertreten[55] und

2. Kunden, die die Sichtweise des Absatzmarktes darstellen.

2.2.2 Der Mitarbeiterwert aus der Sicht von Unternehmensleitung und Shareholder

Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, welche Bausteine den Wert eines Mitarbeiters aus Sicht von Unternehmensleitung und Shareholder aus­machen.

Für Unternehmensleitung und Shareholder sind Mitarbeiter in erster Linie Quell von Arbeits­kraft und Arbeitsvermögen, die einen Beitrag zur Er­rei­chung der Unter­nehmens­ziele leisten.[56] Daher werden die Mitarbeiter nach dem ökonomischen Prinzip ausgewählt: Es ist eine optimale Kombination von Persönlichkeits-, Fach-, Sozial- und gegebenenfalls Führungskompetenz zu finden, die mit möglichst geringem finanziellen Aufwand umsetzbar ist.[57] Die­se In­vestitionen in die Beziehung zum Mitarbeiter (beispielsweise Ge­win­nungs- und Ausbil­dungskosten sowie Verwaltungskosten) müssen (zu­künftig zu erwartenden) Zahlungsströmen während der Beziehung gegenüber gestellt wer­den.[58] Aus diesem Grunde stehen auch bei der Ermittlung des Mit­arbei­ter­wertes finanzielle Größen im Vordergrund: Denn nur ein Mitarbeiter, der di­rekt oder indirekt Umsätze generiert und damit zur Erreichung der output- und wertschöpfungs­orien­tierten Leistungsziele beiträgt (und damit zur Siche­rung der Existenzbedin­gungen des Unternehmens)[59], hat für das Unter­neh­men letztlich einen „Wert“. Deshalb erwartet eine moderne Unternehmens­lei­tung vom Mitarbeiter, dass dieser sich im Rahmen seiner Möglichkeiten für die Unternehmensziele - die ihm bekannt sein müssen - einsetzt. Dafür sind nicht nur analytisches und funktionales Denken und Handeln, sondern eine ganz­heitliche Denk- und Betrachtungsweise notwendig, die die Ziele des Un­ter­nehmens im Blick hat und umsetzt[60].

Der Mitarbeiterwert beinhaltet also denjenigen Wert, den ein Unternehmen da­durch verlieren würde, wenn ein bestimmter Mitarbeiter nicht mehr für die­ses Unternehmen arbeiten würde. Folglich könnte man auch über den „ne­ga­ti­ven Wert“ eines Mitarbeiters auf seinen Wert schließen, dessen Quantifi­zie­rung aber ähnliche Probleme aufwirft wie die des positiven Wertes, die im fol­genden weiter beschrieben werden.

Es lassen sich einige Faktoren benennen, die den Wert von Mitarbeitern für das Unternehmen erhöhen. Dazu zählen Umsatz-, Referenz-, Einsparungs- und Informationspotenzial.

- Umsatzpotenzial

Jeder Mitarbeiter - unabhängig von seiner Position im Unternehmen, sei es in der Produktion, im Vertrieb oder in der Buchhaltung - leistet einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei ist nicht nur die - in Geldeinheiten messbare - Quantität, sondern auch die Qualität der Leistung wichtig[61]. Für jede Posi­tion im Unternehmen können unterschiedliche Maßstäbe gelten, wie die Zu­sam­menführung der Forderungen nach Qualität und Quantität (pa­reto)optimal gelöst werden kann. Auch die Offensichtlichkeit und die Zure­chen­barkeit des Leistungsergebnisses des Mitarbeiters sind abhängig von Auf­gabengebiet, Kompetenzen und Organisationsstrukturen[62].

Bei der Generierung von (zukünftigen) Umsätzen spielt Qualifikation (Fach­kompetenz) des einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Unter Qualifikation wird die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten ver­standen, über die eine Person als Voraussetzung für die Ausübung ihrer be­ruflichen Tätigkeiten verfügen muss[63]. Dabei ist die Qualifikation in allen Ebenen des Unternehmens wichtig - nicht nur bei Führungskräften.[64]

Eine Aufgabenerweiterung, also eine Ausdehnung des Tätigkeitsspielraumes des Mitarbeiters, kann zu einer höheren Motivation beim Mitarbeiter und damit zu höherer Kundenorientierung führen. Gleiches gilt für eine Aufga­benbereicherung. Eine Begrenzung der Aufgaben eines Mitarbeiters empfindet dieser u.U. als „Bestrafung“; sie kann aber ebenso dazu führen, dass der Mit­arbeiter sich spezialisiert und damit eine höhere Kundenorientierung er­reicht.[65] In allen Fällen kann es notwendig sein, den Mitarbeiter durch eine Erhöhung seiner Qualifikation auf die veränderten Aufgaben vorzubereiten.[66] Der Wert eines Mitarbeiters ist somit abhängig von Qualifikation für die Aufgabe, die er im Unternehmen wahrnimmt. Wenn beispielsweise ein Arzt in der Funktion eines Fernsehtechnikers eingesetzt würde, wäre sein Wert als Mitarbeiter vergleichsweise gering, da er nicht sachkundig in diesem technischen Bereich ist. Sein Wert in seiner Funktion als Arzt wäre ungleich höher.

Es ist möglich, dass Unternehmensleitung und Shareholder das gemeinsame Ziel, die Gewinnerzielung, unterschiedlich interpretieren: Ist der Shareholder eher an einem langfristigen Wertzuwachs interessiert, so konzentriert sich die Un­ter­nehmensleitung gegebenenfalls aus Eigeninteresse (sozialer Status, Pres­tige, Macht) auf die Umsetzung kurzfristig erzielbarer Erfolge. Dabei ist es mög­lich, dass diese langfristig dem Unternehmen schaden.[67] Denkbar ist auch eine umgekehrte Situation, in der Shareholder kurzfristige Gewinne er­rei­chen wollen, während die Unternehmensleitung auf Kontinuität setzt. Damit diffe­rieren, je nach Handeln des Mitarbeiters, auch die Ansichten beider An­spruchsgruppen über dessen Leistung und Wert.

- Referenzpotenzial

Nicht zu unterschätzen ist das Potenzial, das das Unternehmen durch Weiter­empfehlungen der Mitarbeiter aktivieren kann. Weiter­empfehlun­gen sind Berichterstattungen über die objektiven oder subjektiv wahrgenommenen Merk­male eines Anbieters oder dessen Leistung[68]. In diesem Fall kann man un­ter­scheiden zwischen Weiterempfehlung von Produkten und der Anwer­bung von neuen Mitarbeitern durch Weiter­empfehlung des Unternehmens.[69]

Durch Produktempfehlungen kann das Unternehmen neue Kunden gewinnen. Diese bringen zusätzliche Umsätze, und u.U. werden diese Neukunden gebunden mit den in Kapitel 2.1 beschriebenen Auswirkungen.

Die Anwerbung neuer Kollegen mit Hilfe von Mitarbeitern liefert dem Un­ter­neh­men neues Bewerberpotenzial, sichert - durch die schon beste­henden so­zia­len Kontakte - gute Betreuung und senkt Kosten für die Rekru­tierung.[70] Neue Mitarbeiter haben bereits einen guten Einblick in das Unter­nehmen, da sie über die tatsächlichen Bedingungen - positiv wie negativ - gut und zu­tref­fend informiert sind.[71] Da langjährige Mitarbeiter oft ein Gespür dafür ent­­wic­keln, wer in ein Team passt und wer nicht, bleiben die Neuen häufig län­ger im Unternehmen.[72] Mitarbeiter sind meist in der Lage, ein treffendes Bild vom Unternehmen, Produkten und Dienstleistungen und ihrer Arbeit zu zeich­nen. Daher wird der „Alt-Mitarbeiter“ von seinem Umfeld als Mei­nungs­führer angesehen. Darunter versteht man eine Person, die „im infor­mel­len, produktbezogenen Meinungsaustausch anderen Personen Ratschläge oder Informationen ... anbietet“[73]. Charakteri­stisch für Meinungs­führer ist, dass sie in ihrem Umfeld als besonders kompetent und vertrauenswürdig gel­ten und daher einen persönlichen Einfluss auf andere Personen ausüben.[74]

Wenn es auch über das Weiterempfehlungsverhalten von Mitarbeitern in der Li­te­ratur nur wenige Erkenntnisse gibt, erlauben diese Überlegungen sowie ein Rückgriff auf die Literatur zum Weiterempfehlungsverhalten von Kunden zu­mindest den Rückschluss darauf, dass die Referenzen von Mitarbeitern ein er­hebliches Umsatzpotenzial bergen.[75]

- Einsparungspotenzial

Der betrieblichen Weiterbildung zur Vertiefung und Verbreiterung der Qua­li­fi­­kation kommt eine hohe Bedeutung zu.[76] Unter Weiterbildung werden die­je­­ni­gen Maßnahmen verstanden, die den Mitarbeiter dazu qualifizieren, am Ar­­beits­platz fachlich auf dem Laufenden zu sein.[77]

Außerdem kann sich Wei­ter­­­bildung z.B. auch auf die Kommunikation von Geschäftszielen und -strategien oder von Kundenservice­fähigkeiten beziehen.[78] Weiterbildung im wei­teren Sinne erfolgt täglich u.a. am Arbeitsplatz durch das Lernen von an­deren Mitarbeitern[79] sowie durch neue Anforderungen, die bewältigt wer­den müs­sen. Daneben können Weiterbildungs­maßnahmen auch in peripheren Be­rei­chen erfolgen (z.B. Rhetorik oder EDV),[80] die dem Mitarbeiter auch einen per­sönlichen Nutzen bringen und auf diese Weise zu seiner Motivation bei­tragen können[81].

[...]


[1] Vgl. Scholz 1999, S. 111. Ähnlich Reichheld 1997, S. 116.

[2] Vgl. Simon 2000a, veröffentlicht im Internet (Abfrage: 22.9.2000); vgl. Kramer/Kramer 1995, S. 28; vgl. Bullinger 1996, S. 11; vgl. Koschuth 1999, S. 15; vgl. vom Holtz 1998, S. 8.

[3] Der Output ist nicht immer eindeutig einzelnen Personen zurechenbar. Das ist der Fall, wenn mehrere Mitarbeiter an der Erstellung einer Leistung direkt oder indirekt (z.B. im Verkauf oder in der Buchhaltung) beteiligt sind. Insbesondere wird dies deut­lich bei Teamarbeit, aber auch bei Entscheidungsträgern.

[4] Vgl. Töpfer 1997, S. 23; vgl. Berry/Parasuraman 1999, S. 85.

[5] Vgl. Friederichs 1998, S. 70. Friederichs bezieht seine Ausführungen lediglich auf Füh­rungskräfte; grundsätzlich ist es jedoch möglich, Mitarbeiter in jeder Position im Unter­nehmen zu bewerten.

[6] Vgl. Reichheld 1997, S. 114ff; vgl. Köhnen 2000, S. 9. Die Auswahl von Mitarbeitern wird durch ethische und gesellschaftliche Normen, Verträge, Tarifbestimmungen und Gesetze eingeschränkt.

[7] Ähnlich Kramer/Kramer 1995, S. 56.

[8] Vgl. Grünefeld 1981, S. 15; vgl. Wunderer/Gerig/Hauser 1997, S. 53.

[9] Vgl. Kramer/Kramer 1995, S. 56; vgl. Münstermann 1966, S.11f.

[10] Vgl. Krüger 1997, S. 105f; vgl. Kramer/Kramer 1995, S. 56; vgl. Krafft 1999, S. 527; vgl. Münstermann 1966, S. 20. In der Wahrnehmung der verschiedenen An­spruchs­gruppen beeinflussen unterschiedliche Aspekte die Wahrnehmung der Mitarbeiter­wertes. Vgl. dazu die Kapitel 2.2.2 und 2.2.3 dieser Arbeit.

[11] Neben dieser Definition gibt es in der Literatur eine zweite Definition des Begriffes „Mit­arbeiterwert“. Danach ergibt er sich als der Unterschied zwischen wahr­genom­mener Wertsumme und Kostensumme eines Angebots, das der Mitarbeiter erfährt. Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 49; vgl. Lauszus/Sebastian 1994, S. 27. In dieser Arbeit wird nicht diese Definition aus Sicht des Mitarbeiters verwendet, sondern die zuerst be­schriebene Sichtweise der verschiedenen Stakeholder.

[12] Verschiedene Sichtweisen des Begriffes „Marketing“ haben zum Beispiel Kotler/Bliemel und Backhaus zusammengestellt. Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 17; vgl. ebenda, S. 45; vgl. Backhaus 1997, S. 7.

[13] Meffert 1997, S. 2.

[14] Vgl. ebenda, S. 74.

[15] Vgl. Krüger 1997, S. 132; vgl. Kübel 1997, S. 333; vgl. Rühle 1997, S. 53ff.

[16] Vgl. Geml/Geisbüsch/Lauer 1999, S. 335.

[17] Vgl. Bruhn 1998, S. 28; vgl. BBE 1998, S. 128; vgl. Meffert/Bruhn 1997, S. 506; vgl. Arbeit­geberverband Gesamtmetall 1992, S. 31; vgl. Scholz 1999, S. 102.

[18] Vgl. Kramer/Kramer 1995, S. 306; vgl. Schierenbeck 1995, S. 60.

[19] Vgl. ebenda.

[20] Vgl. Meffert/Bruhn 1997, S. 471.

[21] Vgl. Eberhardt 1998, S. 231.

[22] Vgl. Hilb 2000, S. 128; vgl. Bullinger 1996, S. 10; vgl. Bruhn 1999a, S. 31.

[23] Vgl. Meffert 1997, S. 452.

[24] Vgl. Plinke 2000a, S. 87.

[25] Ebenda, S. 86.

[26] Mit „dauerhaft“ ist gemeint, dass der KKV von der Konkurrenz nicht kurzfristig imi­tiert werden kann. Vgl. Backhaus 1997, S. 31.

[27] Vgl. ebenda, S. 21; vgl. ebenda, S. 30f.

[28] Vgl. Töpfer/Mann 1999, S. 104; vgl. George/Grönroos 1999, S. 67.

[29] Vgl. Plinke 2000b, S. 126.

[30] Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 53.

[31] Unter Kundenbindung wird die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung bezeich­net, die gekennzeichnet ist durch eine nicht zufällige Folge von Markttransaktionen zwi­schen Lieferant und Kunde. Vgl. Krüger 1997, S. 22.

[32] Vgl. Töpfer 1999, S. 340; vgl. Eggert/Helm 2000, S. 63; vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 74f; vgl. vom Holtz 1998, S. 2.

[33] Vgl. Töpfer 1999, S. 341; vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 28; vgl. Loyalty Consulting 2000a, veröffentlicht im Internet (Abfrage: 29.11.2000); vgl. vom Holtz 1998, S. 137ff; vgl. Krafft 1999, S. 523; vgl. Ploss 2001.

[34] Unter dem Begriff „Kundenwert“ wird der (ökonomische und außerökonomische) quan­ti­fizierte Nutzen verstanden, den ein Unternehmen durch einen Kunden erfährt. Vgl. Krüger 1997, S. 106.

[35] Vgl. Simon/Homburg 1998, S. 19; vgl. ebenda, S. 31; vgl. Kramer/Kramer 1995, S.315; vgl. Albers 1989, S. 113; vgl. Krafft 1999, S. 523; vgl. vom Holtz 1998, S. 5.

[36] Vgl. Wunderer/Gerig/Hauser 1997, S. 54.

[37] Vgl. Berry/Parasuraman 1999, S. 71.

[38] Vgl. Töpfer/Wieder 1999, S. 231.

[39] Vgl. Ploss 2001. Ähnlich auch Töpfer/Mann 1999, S. 72f.

[40] Vgl. vom Holtz 1998, S. 131.

[41] Vgl. Koschuth 1999, S. 31.

[42] Vgl. vom Holtz 1998, S. 78; vgl. ebenda, S. 119; vgl. Bruhn 1999a, S. 18.

[43] Vgl. Ploss 2001.

[44] Vgl. vom Holtz 1998, S. 89; vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 742; vgl. Scholz 1999, S. 108; vgl. Müller 1999, S. 337; vgl. Koschuth 1999, S. 31; vgl. Beckett 1999, S. 174; vgl. Meffert/Bruhn 1997, S. 451. Der Zusammenhang kann beide Richtungen bein­hal­ten: Mitarbeiter­zufriedenheit bedingt Kun­den­zufriedenheit; und auch Kunden­zufrie­den­heit kann zu Mitarbeiter­zufriedenheit führen. Vgl. vom Holtz 1998, S. 92f.

[45] Vgl. Bruhn 1999a, S. 20.

[46] Im folgenden werden die Begriffe „Stakeholder“, „Interessengruppen“ und „Anspruchsgruppen“ synonym verwendet.

[47] Vgl. Freeman 1984, S. 33; vgl. Beyer 2000.

[48] Vgl. Eberhardt 1998, S. 147; vgl. Schierenbeck 1995, S.61.

[49] Die Darstellung folgt weitgehend den Anforderungen der Stakeholder an das Unter­nehmen. Diese Ansprüche wurden entsprechend auf den Mitarbeiter übertragen. Vgl. Janisch 1993, S. 190f; vgl. Eberhardt 1998, S. 341f; vgl. Beyer 2000; vgl. Ludwig 1998, S. 131f.

[50] Vgl. Beyer 2000; vgl. Eberhardt 1998, S. 147; vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 568; vgl. Janisch 1993, S. 312.

[51] Vgl. Schierenbeck 1995, S. 61. Die Interessen verschiedener Stakeholder können mit Hilfe der Balanced Scorecard berücksichtigt werden. Vgl. dazu Kaplan/Norton 1997 und Kapitel 3.1 dieser Arbeit.

[52] Vgl. Janisch 1993, S. 360f; vgl. Eberhardt 1998, S. 149.

[53] Vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 92.

[54] Vgl. Engelhardt/Freiling 1998, S. 568f.

[55] Unternehmensleitung und Shareholdern sei eine ähnliche Zielsetzung unterstellt; bei Differen­zen wird im folgenden gesondert darauf hingewiesen.

[56] Vgl. Dietmann 1993, S. 96; vgl. Bruhn 1999a, S. 27.

[57] Vgl. Hilb 2000, S. 68. Für ein marketingorientiertes Personalmanagement sind ins­be­son­dere auch Eigenschaften wie Serviceorientierung, hohe Leistungsfähigkeit und -bereit­schaft wichtig. Vgl. Bruhn 1999a, S. 31.

[58] Vgl. Krüger 1997, S. 132. Dabei ist es sinnvoll, von einer transaktionalen Sicht Abstand zu nehmen und die Beziehung zum Mitarbeiter über die Gesamtdauer des Lebens­zyklus zu beurteilen. Vgl. Krafft 1999, S. 513.

[59] Vgl. Wunderer/Gerig/Hauser 1997, S. 54.

[60] Vgl. Bullinger 1996, S. 151.

[61] Vgl. Sommerhoff 1999, S. 42.

[62] Vgl. Sommerhoff 1999, S. 41.

[63] Vgl. Bühner 1993, S. 43; vgl. Sommerhoff 1999, S. 42.

[64] Vgl. Arbeitgeberverband Gesamtmetall 1992, S. 29.

[65] Vgl. Meffert 1997, S. 464.

[66] Vgl. ebenda, S. 472.

[67] Vgl. Janisch 1993, S. 147; vgl. ebenda, S. 162f.

[68] Vgl. Eggert/Helm 2000, S. 64. Ähnlich Helm 2000, S. 34. Helm unterscheidet zwischen Referenzen und Weiterempfehlungen. Vgl. ebenda, S. 21ff. Diese Unterscheidung ist für diese Arbeit von untergeordneter Bedeutung und wird daher vernachlässigt. Die Begriffe „Referenz“ und „Weiterempfehlung“ werden im folgenden synonym verwandt.

[69] Vgl. Reichheld 1997, S. 126; vgl. Meffert/Bruhn 1997, S. 452.

[70] Vgl. Laabs 1991, S. 95; vgl. ebenda, S. 97; vgl. Schwertfeger 2000, S. 142.

[71] Vgl. Ploss 2001; vgl. Schwertfeger 2000, S. 142. Manche Unternehmen gehen gar so weit, dass sie es als Aufgabe jedes Mitarbeiters betrachten, neue Mitarbeiter ins Unter­nehmen zu holen. Vgl. Schwertfeger 2000, S. 145.

[72] Vgl. Ploss 2001; vgl. Schwertfeger 2000, S. 142.

[73] Kotler/Bliemel 1999, S. 314.

[74] Vgl. Geml/Geisbüsch/Lauer 1999, S. 311f.

[75] Vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 292ff. Stauss und Seidel gehen vom Fall der Nicht-Weiter­empfeh­lungen bzw. negativer Mundpropaganda aus. In einer Modellrechnung wird die hohe Bedeutung von Weiterempfehlungen klar und bezeichnet den Schaden, der dem Unternehmen dadurch entsteht. Analog lässt sich auch auf die positiven Effekte schließen.

[76] Vgl. George/Grönroos 1999, S. 59; vgl. Arbeitgeberverband Gesamtmetall 1992, S. 27.

[77] Vgl. BBE 1998, S. 130.

[78] Vgl. George/Grönroos 1999, S. 59.

[79] Vgl. BBE 1998, S. 132.

[80] Vgl. Kramer/Kramer 1995, S. 30.

[81] Vgl. Webber 2000, S. 218f.

Details

Seiten
68
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832442873
ISBN (Buch)
9783838642871
Dateigröße
547 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219358
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – unbekannt
Note
2,7
Schlagworte
kundenzufriedenheit mitarbeiterzufriedenheit mitarbeiter mitarbeiterwert

Autor

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Titel: Konzeptualisierung und Operationalisierung des Wertes von Mitarbeitern aus Marketing-Perspektive