Gesunde Führung in Verbindung mit Genderaspekten

Bader-Wehinger, Monika

Gesunde Führung in Verbindung mit Genderaspekten

Zusammenfassung

Betriebe sind durch die stetige Veränderung der Arbeitswelt mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Neben technischen Entwicklungen und Innovationen bei Arbeits- und Organisationsprozessen wird der Faktor Mensch immer mehr ebenso Bestandteil von Wettbewerbsfähigkeit. Somit werden in der wissenschaftlichen Diskussion sowohl betriebliche Gesundheitsförderung als auch gesunde Führung als eine Möglichkeit für einen erfolgreichen Umgang mit volatilen, dynamischen und komplexen Rahmenbedingungen gesehen. In arbeitswissenschaftlichen Studien ebenso wie in der Führungsforschung werden die Unterschiede zwischen Männern und Frauen oftmals analysiert. In Untersuchungen zu gesunder Führung wird dieser Aspekt jedoch kaum beleuchtet. Aus diesem Grund beschäftigt sich die Masterthesis mit der Frage, inwiefern Genderunterschiede bei der Einführung von gesunder Führung in einem Unternehmen relevant sind.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Betriebe sind durch die stetige Veränderung der Arbeitswelt mit neuen Herausforderungen

konfrontiert. Neben technischen Entwicklungen und Innovationen bei Arbeits- und Organi-

sationsprozessen, wird der Faktor Mensch immer mehr ebenso Bestandteil von Wettbe-

werbsfähigkeit. Somit werden in der wissenschaftlichen Diskussion sowohl betriebliche Ge-

sundheitsförderung als auch gesunde Führung als eine Möglichkeit für einen erfolgreichen

Umgang mit volatilen, dynamischen und komplexen Rahmenbedingungen gesehen. In ar-

beitswissenschaftlichen Studien ebenso wie in der Führungsforschung werden die Unter-

schiede zwischen Männern und Frauen oftmals analysiert. In Untersuchungen zu gesunder

Führung wird dieser Aspekt jedoch kaum beleuchtet. Aus diesem Grund beschäftigt sich

die Masterthesis mit der Frage, inwiefern Genderunterschiede bei der Einführung von ge-

sunder Führung in einem Unternehmen relevant sind.

Zunächst wurde eine ausführliche Literaturrecherche zur theoretischen Aufarbeitung der

Fragestellung durchgeführt. Darauf aufbauend wurden acht qualitative Interviews mit Fach-

leuten aus den Bereichen BGF und gesunde Führung, Evaluation und Leadership Consul-

ting geführt. Diese wurden mittels Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ist gesunde Führung unterschiedlich definiert.

Gerade in der Einführungsphase in einem Betrieb haben viele aus der Literatur bekannten

BGF-Qualitätskriterien ihre Berechtigung. Die Beobachtungen zu Genderunterschieden be-

stätigen die aus der Theorie bekannte vertikale und horizontale Segregation von Frauen

am Arbeitsmarkt. Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften tre-

ten bei der Anwendung von gesunder Führung im Führungsalltag am ehesten auf. Ähnlich

wie in den theoretischen Erkenntnissen stimmt gesunde Führung mit dem generell eher

interaktionalen Führungsstil von weiblichen Führungskräften überein und ist hier besonders

anschlussfähig. Hinzu kommt das insgesamt stärkere Interesse von Frauen am Thema Ge-

sundheit. Die Studie hat zudem gezeigt, dass Unternehmensgröße, Branche und Hierar-

chieebene wichtige Kontextvariablen darstellen, bei denen Genderunterschiede feststellbar

sind.

Geschlecht ist bei der Einführung von gesunder Führung eines von vielen relevanten Un-

terscheidungsmerkmalen. Gleichzeitig sind damit nach wie vor strukturelle Ungleichheiten

und Stereotypen verbunden. Die Erhöhung der Sensibilität und die Reflexion der

Genderthematik sowie die Berücksichtigung von Kontextfaktoren sind deshalb von beson-

derer Bedeutung!

Schlagwörter: Gesunde Führung, betriebliche Gesundheitsförderung, Gender

Abstract

Through the steady change of the professional life, companies are confronted with new

challenges. Besides technical developments and innovations in working as well as organi-

zational processes, the human factor becomes more and more important to economic com-

petitiveness. In scientific discussion, workplace health promotion as well as healthy leader-

ship are therefore seen as a promising possibility to deal with volatile, dynamic and complex

market conditions. In working-scientific studies as well as in leadership research, the differ-

ences between men and women are often analyzed. Nevertheless, this aspect is hardly

looked at in studies on healthy leadership. Hence, the master thesis deals with the question,

to what extent gender differences are relevant to a company when introducing a healthy

management concept.

First, a detailed literature search was carried out for the theoretical review of the question.

Based on this, eight qualitative interviews with experts from the areas WHP and healthy

leadership, evaluation and leadership consulting were conducted. These were evaluated by

means of content analysis according to Mayring.

It has shown that the definition of healthy leadership in theory as well as in practice is quite

differently. In the introductory phase in a company, many WHP-quality criterions known from

the literature have their raison d'être. Furthermore, the observations of gender differences

on the job market confirm the theoretically known vertical and horizontal segregation of

women. Differences between male and female executives in daily management are most

likely to appear when applying healthy leadership. According to theoretical insights, the

concept of healthy leadership predominantly matches with the rather interactional style of

female executives and shows to have a good compatibility. There is also the fact that

women have a stronger interest in health issues. Besides, the study showed that enterprise

size, branch and hierarchy level are important context variables where gender differences

are often noticed.

Gender is one of many relevant distinguishing features when it comes to introducing healthy

leadership concepts. At the same time, structural inequalities and clichés are still noticeable.

Therefore, an increased sensitization and the reflection of the gender topic as well as the

consideration of contextual factors are of great significance!

Tags: healthy leadership, workplace health promotion, gender

III

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung ... II

Abstract ...III

Inhaltsverzeichnis ... IV

Abbildungsverzeichnis ... VII

Abkürzungsverzeichnis ... IX

Einleitung ... 1

1.1

Problemstellung ... 1

1.2

Ziel der Arbeit und Forschungsfrage ... 1

1.3

Wissenschaftliche Methode ... 2

1.4

Aufbau der Arbeit ... 2

Gesundheit im betrieblichen Kontext ... 4

2.1

Veränderung der Arbeitswelt ... 4

2.1.1

Geschlechtsspezifische Arbeitsbedingungen und Gesundheitsgefahren ... 7

2.2

Daten zur Gesundheit von Arbeitskräften ... 8

2.3

Daten zur Gesundheit von Führungskräften...10

2.4

Fazit ...14

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz ...16

3.1

Erfahrungen zur praktischen Umsetzung von BGF ...21

3.2

Rolle der Führungskräfte in der betrieblichen Gesundheitsförderung ...25

3.2.1

Rahmenbedingungen in Klein- und Mittelbetrieben ...30

3.3

Chronologie und Förderstruktur der betrieblichen Gesundheitsförderung in

Österreich ...33

3.4

Fazit ...34

Theoretischer Hintergrund von Führung ...35

Inhaltsverzeichnis

4.1

Charismatische Führung ...36

4.2

Transformationale Führung ...37

4.3

Das ,,Full range model of leadership" ...39

4.4

Authentisches Leadership ...40

4.5

Servant Leadership ...41

4.6

Fazit ...43

Zusammenhang von Führung und Gesundheit Stand der Forschung ...44

5.1

Modelle von gesunder Führung ...47

5.1.1

HPLC (health-promoting leading culture) von Jiménez et al. ...47

5.1.2

Health oriented Leadership (HoL) von Franke und Felfe ...48

5.1.3

Analyse von gesundheits- und entwicklungsförderlichem Führungsverhalten

(GEFA) nach Vincent ...50

5.1.4

Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens nach Spieß und

Stadler

...53

5.1.5

,,Sozialkapitalkonzept" von Badura ...55

5.1.6

Gesundheitsgerechte Führung nach Matyssek ...57

5.1.7

Gesunde Führung in KMUs nach Pelster ...59

5.2

Fazit ...60

Erwerbsarbeit und Führung in Verbindung mit Genderaspekten ...61

6.1

Theoretische Grundlagen und Daten ...61

6.1.1

Geschlechterungleichheiten in Führungspositionen ...66

6.2

Stand der Forschung ...69

6.2.1

Genderaspekte in Verbindung mit Führungsstilen ...69

6.2.2

Effektivität von männlichen und weiblichen Führungskräften ...72

6.3

Fazit ...74

Methodischer Forschungsansatz ...76

Inhaltsverzeichnis

7.1

Inhalt der Studie ...76

7.2

Qualitativer Forschungsansatz...76

7.3

Design des Interviewleitfadens ...77

7.4

Auswahl der InterviewpartnerInnen ...81

7.5

Datenauswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse ...83

Darstellung und Interpretation der Ergebnisse ...85

8.1

Begriffsverständnis gesunder Führung ...87

8.2

Merkmale der Einführungsphase von gesunder Führung ...89

8.3

Identifikation von Genderunterschieden ...98

Conclusio und Ausblick ... 112

Literaturverzeichnis ... 118

Anhang: das Kategoriensystem ... 128

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krankenstandsquote nach Alter und Geschlecht (Österreich 2014) (Leoni,

2015, p. 23) ... 9

Abbildung 2: Bereinigte Krankenstandsquoten nach Stellung im Beruf und Geschlecht

(Österreich 2011) (Leoni, 2015, p. 31) ...10

Abbildung 3: Stressoren und Ressourcen von unteren und mittleren Führungskräften eines

Industrieunternehmens (Pangert & Schüpbach, 2011, p. 75) ...12

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit (Huber, 2010, p. 70) ...16

Abbildung 5: Qualitätskriterien für betriebliche Gesundheitsförderung (ÖNBGF, p. 9) ...21

Abbildung 6: Erkrankungs- und Gesunderhaltungsfaktoren aus Sicht operativer

Führungskräfte (Geißler et al., 2003, p. 89) ...25

Abbildung 7: Abgleich der Führungskräfteaussagen zur Führungsrolle mit dem Vier-

Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens (Echterhoff, 2011b, p. 92) ...27

Abbildung 8: Gesundheitsaufgaben und Managementebenen, die vorrangig an der

jeweiligen Umsetzung beteiligt sind (Gregersen, 2011, p. 133) ...29

Abbildung 9: Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (WKO, 2016, p. 3)

...30

Abbildung 10: Aufbau und Beispielaussagen des Instruments Health-oriented Leadership

(Franke & Felfe, 2011, p. 8) ...49

Abbildung 11: Theoretisches Rahmenmodell der Gesundheits- und

Entwicklungsförderlichen FührungsverhaltensAnalyse (GEFA) (Vincent, 2011, p. 52) ...51

Abbildung 12: Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens (Spieß & Stadler, 2007,

p. 258) ...53

Abbildung 13: Das Unternehmensmodell der Studie - Treiber und Ergebnisse (Badura et

al., 2013, p. 50) ...55

Abbildung 14: 6 Dimensionen gesundheitsgerechter Führung (Matyssek, 2016) ...58

Abbildung 15: Erwerbstätige nach ausgewählten Berufen und Geschlecht (Baumgartner &

Knittler, 2016, p. 33) ...63

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 16: Geschlechtsspezifische Lohn- und Gehaltsunterschiede im EU-Vergleich

2013 (Stockinger & Schestak, 2015, p. 35) ...64

Abbildung 17: Befragte Personen der empirischen Untersuchung (eigene Darstellung) ...83

Abbildung 18: Kategoriensystem im Überblick (eigene Darstellung) ...87

Abbildung 19: Übersicht der Kategorien zum Begriffsverständnis gesunder Führung (eigene

Darstellung) ...87

Abbildung 20: Übersicht der Kategorien zu den Merkmalen der Einführungsphase von

gesunder Führung (eigene Darstellung) ...90

Abbildung 21: Übersicht der Kategorien zur Identifikation von Genderunterschieden (eigene

Darstellung) ...99

VIII

Abkürzungsverzeichnis

B Befragte

Person

BGF Betriebliche

Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches

Gesundheitsmanagement

bzw. beziehungsweise

d.h. das

heißt

DISC Demand-Induced-Strain

Compensation

ebd. Ebenda

ENWHP

European Network For Workplace Health Promotion

etc. et

cetera

EU Europäische

Union

FGÖ Fonds

Gesundes

Österreich

GEFA

Gesundheits- und Entwicklungsförderliche FührungsverhaltensAnalyse

GfG Gesundheitsförderungsgesetz

HoL Health-oriented

Leadership

HPLC

Health-Promoting Leading Culture

KMU

Kleinere und mittlere Unternehmen

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire

oä. oder

ähnliches

ÖNBGF Österreichisches

Netzwerk

betriebliche

Gesundheitsförderung

u. a.

und andere

usw.

und so weiter

WHO

World Health Organization

WHP Work

Health

Promotion

z.B. zum

Beispiel

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der Literatur ist der Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit schon lange un-

bestritten (Badura et al., 2011; Ducki & Felfe, 2011; Giesert, 2009b; Gregersen, 2011;

Kaufmann, 2013; Stadler, 2009; Zimber & Gregersen, 2006). In den Untersuchungen dazu

werden aber oftmals unterschiedliche Führungsaspekte und deren Auswirkungen fokussiert.

Für ,,Gesunde Führung" gibt es jedoch keine eindeutige Definition, sondern es werden teil-

weise sehr verschiedene Herangehensweisen subsummiert (Gregersen, 2011).

Fehlzeiten werden immer wieder als wesentlicher Indikator für die Qualität von Führung

genannt, ebenso Motivation, Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden (Stadler, 2009). Dabei

ist die Rolle der Führungskräfte aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten: Die Themen Ge-

sundheit und Gesundheitsförderung sollten für eine nachhaltige Wirkung in die Unterneh-

mensstrategien und Managementleitlinien integriert werden. Gleichzeitig gestalten Vorge-

setzte die Arbeitsbedingungen und nehmen durch die Personalführung unmittelbar Einfluss

auf die Gesundheit von Arbeitskräften. Dabei haben Führungskräfte auch eine Vorbildfunk-

tion. Diese wiederum hängt stark davon ab, wie es um die Gesundheit der Führungskräfte

selbst bestellt ist und welche Bedeutung diese ihrem eigenen Wohlbefinden beimessen

(Ducki & Felfe, 2011).

Allerdings werden die theoretischen Erkenntnisse zu gesunder Führung und betrieblicher

Gesundheitsförderung in der praktischen Umsetzung teilweise vernachlässigt bzw. beein-

flussen eine Vielzahl von Kontextvariablen (Unternehmensgröße, Branche,...) die Aus-

gangssituation für gesundheitsförderliche Aktivitäten (Elke et al., 2015).

Während in der Führungsforschung in zahlreichen Studien auf die Unterschiede zwischen

Männern und Frauen eingegangen wird (Ayman & Korabik, 2010; Eagly & Johnson, 1990;

Patel & Buiting, 2013; Snaebjornsson & Edvardsson, 2013), ist der Genderaspekt in Ver-

bindung mit gesunder Führung noch wenig beleuchtet (Vincent, 2012). Zudem sind die Be-

funde in der Forschung zu Führungstheorien und ansätzen hinsichtlich des Einflusses des

Geschlechts nicht eindeutig.

1.2 Ziel der Arbeit und Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die praktische Umsetzung und Einführung von ge-

sunder Führung in österreichischen Betrieben näher zu beleuchten.

Dabei gibt es keine

Beschränkung bezüglich Branche oder Größe der Unternehmen. Es soll herausgear

beitet

Einleitung

werden, welcher Ansatz von gesunder Führung vermittelt wird und ob es bei der Einführung

Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften gibt.

Die Forschungsfrage der Arbeit lautet daher: ,,Inwiefern sind Genderunterschiede bei der

Einführung von gesunder Führung in einem Unternehmen relevant?"

1.3 Wissenschaftliche Methode

Zu Beginn der Arbeit wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt, um die the-

oretischen Grundlagen des Themas aufzuarbeiten. Dadurch wird ein Überblick über den

aktuellen Forschungsstand gegeben und eine Basis für die qualitative Datenerhebung ge-

legt.

Zu dem gewählten Thema der Masterarbeit ,,Gesundes Führen" in Verbindung mit

Genderaspekten gibt es noch wenig wissenschaftliche Auseinandersetzung in der aktuellen

Literatur. Daher wird bei der Studie eine explorative Vorgehensweise angewendet. Für die

Interviews werden ExpertInnen mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen ,,Betriebliche

Gesundheitsförderung" und ,,Betriebliches Gesundheitsmanagement" sowie ,,Gesundes

Führen" herangezogen.

Als Methode zur Erhebung der empirischen Daten wird ein qualitatives Forschungsdesign

mit einem teilstandardisierten Interviewleitfaden gewählt. Anhand des Leitfadens werden

die wichtigen thematischen Inhalte des Interviews vorgegeben. Trotzdem kann bei der Rei-

henfolge der Fragen und den konkreten Fragestellungen flexibel auf die jeweilige Inter-

viewsituation und den Gesprächsverlauf eingegangen werden.

Die Datenauswertung erfolgt anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (Mayring,

1999, 2015).

1.4 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von Gesundheit im betrieblichen

Kontext dargestellt. Dazu gehören die aktuellen Veränderungen, die sich auf die beruflichen

Gegebenheiten von Männern und Frauen auswirken. Dabei wird die Situation von Frauen

speziell beleuchtet. In weiterer Folge werden aktuelle Daten zur Gesundheit von Beschäf-

tigten und Führungskräften dargestellt.

Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel der theoretische Ansatz und die praktische Um-

setzung von betrieblicher Gesundheitsförderung in Österreich erläutert. Abschließend wird

die Rolle der Führungskräfte im Rahmen von unternehmerischen Gesundheitsförderungs-

aktivitäten herausgearbeitet und die Förderlandschaft in Österreich näher beleuchtet.

Einleitung

Das vierte Kapitel widmet sich dem Thema ,,Führung". In einem kurzen historischen Abriss

werden wesentliche Führungskonzepte und ausgewählte empirische Ergebnisse aus der

Führungsforschung dargestellt. Teilweise wird hier schon der Bezug zu gesundheitlichen

Parametern hergestellt.

Im fünften Kapitel wird der aktuelle Forschungsstand zum Thema ,,Führung und Gesund-

heit" erläutert. Anschließend werden die gängigsten Führungsmodelle beschrieben, die ei-

nen dezidierten Schwerpunkt auf gesundheitsförderliche Führung legen. Das Kapitel endet

mit dem Fazit zu diesem Themenbereich. Mit dem vierten und fünften Kapitel wird der

zweite theoretische Schwerpunkt der Arbeit abgedeckt.

Das sechste Kapitel widmet sich der Theorie zu Genderaspekten im Zusammenhang mit

Erwerbsarbeit und Führung. Diese wird um den aktuellen Forschungsstand ergänzt. Das

Kapitel endet mit dem Fazit zu dem Themenkomplex.

Das siebte Kapitel präsentiert die methodische Vorgehensweise zur Beantwortung der For-

schungsfrage. Zunächst wird der Inhalt der Untersuchung dargestellt. Darauf aufbauend

wird das Verfahren der empirischen Untersuchung hergeleitet und der Interviewleitfaden

erläutert. Die Auswahl der InterviewpartnerInnen für die Studie, die Vorgehensweise bei der

Durchführung der Interviews und das Design der Datenauswertung runden die methodi-

schen Ausführungen ab.

Im achten Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt und

anschließend im neunten Kapitel in Bezug zur Theorie gesetzt. Die Erkenntnisse und Er-

gebnisse werden

zusammengefasst und die Forschungsfrage beantwortet. Den Abschluss

bilden die kritische Würdigung der Arbeit und Ansätze für zukünftigen Forschungsbedarf.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

2 Gesundheit im betrieblichen Kontext

2.1 Veränderung der Arbeitswelt

Die Gesundheit von Arbeitskräften und die Veränderungen in der Arbeitswelt sind immer

wieder Thema in diversen Zeitungen, Studien, Büchern und gesellschaftlichen Diskussio-

nen, sowohl in Unternehmen, als auch in der Arbeitsmedizin und der Gesundheitsförderung.

Der Fehlzeitenreport 2014 befasst sich ausführlich mit den Rahmenbedingungen der mo-

dernen Arbeitswelt und deren aktuellen und zukünftigen Anforderungen an gesunde Orga-

nisationen und deren Beschäftigte (Badura et al., 2014). Im Beitrag von Bauer & Braun

werden folgende Trends prognostiziert (Bauer & Braun, 2014, pp. 13-15):

x Konsequente

Kundenorientierung: Damit beschreiben die Autoren die notwendige Ver-

änderung der Produktionsweisen in Unternehmen. Diese sollen flexibler und auf die

Bedürfnisse der Kundschaft und die Anforderungen des Marktes ausgerichtet sein.

x High-Tech-Fertigung: Kennzeichnend für die Unternehmen der Zukunft sind innovative

Produktionsweisen und Digitalisierung von Abläufen und Prozessen.

x Variierende Arbeitsorte: Durch moderne Kommunikationstechnologien sind Menschen

zur Verrichtung der Arbeit weder örtlich noch zeitlich gebunden.

x Personennahe Dienstleistungen: Diese Dienstleistungen sowie Bildung, Pflege und

Handwerk bleiben weiterhin wichtige Beschäftigungsfelder und verzeichnen einen stei-

genden Bedarf an Arbeitskräften.

x Heterogene

Arbeitsteams:

Unterschiede zwischen den Geschlechtern, den Generatio-

nen, Bildungsniveaus und kulturellen Hintergründen kommen in Arbeitsteams verstärkt

zum Tragen. Um dem sinkenden Arbeitskräftepotenzial entgegen zu wirken, muss vor

allem der noch nicht voll erwerbstätige weibliche Anteil der Bevölkerung aktiviert werden.

x Veränderte Qualifikationsanforderungen: Die Vermittlung von fachlichen Qualifikationen

ist für die zukünftigen Arbeitsanforderungen nicht mehr ausreichend. Vielmehr gewin-

nen soziale und kommunikative Fähigkeiten an Bedeutung.

x Integration von Arbeit und Lernen: Um die fachlichen sowie sozialen und kommunikati-

ven Kompetenzen stetig zu verbessern, braucht es eine enge Verbindung von Lernpro-

zessen im beruflichen und im privaten Kontext.

x Wandel der Berufsbilder: Der Bedarf an einfachen Arbeiten und Hilfstätigkeiten sinkt,

wohingegen der Bedarf an hochqualifizierten Arbeiten auch mit Führungsverantwortung

steigt. Die Autoren befürworten eine Verzahnung von akademischer und praktischer

Ausbildung, um auf zukünftige wirtschaftliche Entwicklungen antworten zu können.

Starre Vorstellungen von Berufs- und Ausbildungspfaden müssen abgelöst werden.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

x Atypische Beschäftigungsverhältnisse: Die wachsende Flexibilisierung von Arbeitsver-

hältnissen wird atypische Beschäftigungsformen fördern.

x Individueller Wertewandel: Work-Life-Balance sowie sinnvolle und erfüllende Tätigkeit

sind vor allem der jüngeren Generation wichtig. Die unterschiedlichen Bedürfnisse und

Werte der Belegschaft sollten von Unternehmen berücksichtigt werden.

x Corporate Social Responsibility: Erfolgreicher Wettbewerb und Attraktivität als Betrieb

heißt Verantwortung für das unternehmerische Handeln zu übernehmen.

Andere Forschende kommen bei der Analyse der modernen Arbeitswelt zu ähnlichen Prog-

nosen (Badura, 2002, p. 101; Bensel, 2000; Brandner, 2009, p. 17). Die Entwicklung betrifft

sämtliche Wirtschaftszweige und Branchen, große wie kleine bzw. internationale und nati-

onale Unternehmen gleichermaßen (Dür & Fürth, 2006, p. 101).

In Österreich werden die Arbeitsbedingungen unter anderem im Auftrag des Sozialministe-

riums detailliert beleuchtet (Eichmann et al., 2014). Die AutorInnen kommen bei der Be-

trachtung im zeitlichen Verlauf zu folgenden Ergebnissen und Prognosen speziell für den

österreichischen Arbeitsmarkt:

x Das klassische Normalarbeitsverhältnis als Vollzeiterwerbstätigkeit ist in Österreich

rückläufig. Hingegen ist die Zunahme von Teilzeitbeschäftigungen und atypischen Be-

schäftigungsformen zu beobachten. Dabei arbeiten Frauen nach wie vor häufiger in

Teilzeit als Männer. Dieser Unterschied ist unter anderem durch Betreuungspflichten

für minderjährige Kinder oder für pflegebedürftige erwachsene Personen zu erklären.

x Die Wirtschaftsstruktur verändert sich und die Zahl der Beschäftigten in Dienstleistungs-

branchen ist ansteigend, während der Anteil der Erwerbstätigen in Produktions- und

Industriezweigen zurückgeht. Dabei ist hervorzuheben, dass sich damit entlang der Ge-

schlechter ein signifikanter Unterschied ergibt. Fast 40% der männlichen und nur knapp

13% der weiblichen Beschäftigten sind in Produktions- oder Industriebetrieben tätig.

Wohingegen über 80% der Frauen und 57% der Männer im Dienstleistungsbereich ar-

beiten.

x Der Einfluss von betrieblichen Interessensvertretungen geht zurück. Die Dynamiken der

modernen Wirtschaft, zunehmende atypische Beschäftigungsformen und der Vor-

marsch des Dienstleistungssektors wirken sich ungünstig aus.

x Im zeitlichen Verlauf ist ein Trend zu flexiblen Arbeitszeiten zu beobachten. Diese sind

jedoch häufiger bei selbstständigen, jüngeren oder höher qualifizierten Personen zu fin-

den.

x Im internationalen Vergleich schneidet Österreich bei der Zufriedenheit der Erwerbstä-

tigten mit Arbeitszeit und Work-Life-Balance überdurchschnittlich gut ab. Tendenziell ist

Gesundheit im betrieblichen Kontext

aber der Wunsch nach einer Verringerung der Arbeitsstunden vorhanden. Auch bei der

Arbeitsqualität ist Österreich im internationalen Ranking im oberen Drittel aller EU-Staa-

ten.

x Analysen der Arbeitszufriedenheit zeigen den Zusammenhang mit der wirtschaftlichen

Konjunktur. Der vierteljährlich mit unselbständig Beschäftigten durchgeführte österrei-

chische Arbeitsklima-Index zeigt, dass die (Erwerbs-)Arbeitszufriedenheit in Wechsel-

wirkung mit der jeweiligen Wirtschaftslage bzw. der gesellschaftlich gebildeten Meinung

dazu steht. Die detaillierte Beleuchtung der Einflussfaktoren auf die Erwerbszufrieden-

heit in Österreich hat ergeben, dass flexible Arbeitszeiten, gute Gesundheit sowie Un-

terstützung durch Vorgesetzte den größten Effekt haben. Die Höhe des Einkommens

spielt hingegen keine Rolle. Bei der Betriebsgröße zeigen sich jedoch Auswirkungen. In

Kleinbetrieben ist die Wahrscheinlichkeit einer hohen Arbeitszufriedenheit doppelt so

groß wie in Unternehmen ab 50 Personen.

x Während Einkünfte aus Vermögen und Unternehmen insgesamt ansteigen, sinkt die

Lohnquote und damit der Anteil der Angestelltenentgelte am Volkseinkommen. Auch

wenn die Einkommensunterschiede zwischen den Geschlechtern abnehmen, sind in

Österreich Frauen gegenüber Männern hinsichtlich der Erwerbschancen nachweislich

benachteiligt.

x In fast allen Branchen ist der Einfluss von modernen Informations- und Kommunikati-

onstechnologien auf Arbeitsprozesse zu beobachten. Digitalisierung und Rationalisie-

rung schreiten voran.

,,Die Arbeitswelt der Zukunft wird von hoher Volatilität, Internationalisierung und Flexibilisie-

rung, weiter wachsender Unsicherheit, atypischen Beschäftigungsformen sowie von älter

und diverser werdenden Belegschaften geprägt sein. Sie wird eingebettet sein in eine wohl-

standsgeprägte und leistungsorientierte Gesellschaft mit hohen Ansprüchen an Lebensba-

lancen sowie einer tiefgreifenden Verschmelzung digitaler und realer Lebens- und Arbeits-

formen." (Ducki, 2014, p. 3)

Die Veränderung der beruflichen Rahmenbedingungen wirken sich somit auch gesellschaft-

lich aus. Für Unternehmen und die Belegschaft ergeben sich dadurch Potentiale und Mög-

lichkeiten, aber auch Risiken. Giesert (Giesert, 2009a) beschreibt, dass aus der Globalisie-

rung der Märkte ein sozialer Wandel resultiert. Dieser wiederum hängt mit Lebensrisiken

und Stressfaktoren zusammen. ,,Geringe Einkommen, befristete Arbeitsverhältnisse, unsi-

chere Arbeitsmärkte, mobile flexible Arbeitsbedingungen mit immer mehr Zeitdruck sind nur

einige der Faktoren, die hierbei eine Rolle spielen." (Giesert, 2009a, p. 11). Geißler-Gruber

betont ebenso die denkbaren Gefahren für Beschäftigte durch den Wandel der Arbeitswelt,

Gesundheit im betrieblichen Kontext

beschreibt aber mit vielfachen Entwicklungsmöglichkeiten und Lernpotentialen sowie Ver-

minderung von Unterforderung und Monotonie auch deren Chancen (Geißler-Gruber, 2006,

p. 124). Dabei sind weibliche und männliche Beschäftigte unterschiedlichen Belastungen

ausgesetzt und sind am Arbeitsmarkt mit verschiedenen Rahmenbedingungen konfrontiert.

2.1.1 Geschlechtsspezifische

Arbeitsbedingungen

und

Gesundheitsgefahren

Um in weiterer Folge Genderaspekte herauszuarbeiten, sind bezüglich der arbeitsweltbe-

zogenen Situation von Frauen folgende Gesichtspunkte einzubeziehen (Kuhn, 2008):

x Die mangelnde Gleichstellung von Männern und Frauen sowohl innerhalb als auch au-

ßerhalb der Arbeit wirkt sich auf die Sicherheit und den Gesundheitsschutz von Frauen

aus. Diskriminierung hängt mit dem Befinden und der Gesundheit zusammen.

x Selbst bei einer Vollzeitbeschäftigung sind in erster Linie Frauen mit der häuslichen

Arbeit und der Betreuung von Kindern und Verwandten betraut.

x Dadurch wird die tägliche Arbeitszeit entscheidend erhöht und bringt weibliche Arbeit-

nehmerinnen mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf unter Druck.

x Die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Arbeitsorganisation und die Arbeitsmittel orien-

tieren sich nachweislich am Modell des ,,Durchschnittsmannes" und benachteiligen so

weibliche Beschäftigte.

x Die

Beschäftigungsbedingungen sind geschlechtsspezifisch und haben erhebliche Aus-

wirkungen auf die arbeitsbedingten Gesundheitsergebnisse. Studien, aber auch kon-

krete Maßnahmen, sollten im Blick haben, welchen Arbeiten Männer und Frauen nach-

gehen

und wie sie somit in unterschiedlicher Weise von Belastungen und Arbeitsbedin-

gungen betroffen sind.

x Die arbeitsbedingten Risiken und Gefahren von Frauen wurden bisher in Untersuchun-

gen und Maßnahmen unterbewertet und vernachlässigt. Dazu hat der geschlechtsneut-

rale Ansatz in Politik und Gesetzgebung beigetragen. Dem sollte entgegengewirkt wer-

den.

x Frauen üben oft Tätigkeiten aus, die gewerkschaftlich schwächer vertreten sind. Damit

sind sie auf vielen Entscheidungsebenen unterrepräsentiert.

x Nicht zuletzt sind Frauen keine homogene Gruppe und nicht alle Frauen arbeiten in typi-

schen Frauenberufen. Dasselbe gilt für Männer. Ein ganzheitlicher Ansatz sollte der Vielfäl-

tigkeit und Diversität der Belegschaft gerecht werden.

Pieck (Pieck, 2008) plädiert somit auch beim Thema Gesundheitsmanagement für eine ge-

schlechtssensible Herangehensweise. Zunächst stellt sich die Frage, ob die Tätigkeitsbe-

reiche und Belastungen der Frauen im Rahmen eines Projektes überhaupt erfasst werden.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Eine Untersuchung der Hauptberufsgruppen von Frauen hat ergeben, dass sich Belastun-

gen von Frauen in erster Linie als eine Kombination aus organisatorischen Belastungen,

Belastungen durch Arbeitszeit und physischen Belastungen charakterisieren lassen. Wei-

ters lässt sich auch bei der Breite und Verfügbarkeit von Ressourcen Geschlechterungleich-

heit festmachen: ,,Ressourcen wie Entscheidungsspielräume, ganzheitliche und abwechs-

lungsreiche Tätigkeiten finden sich eher in höher qualifizierten Tätigkeiten und auf höheren

Hierarchieebenen, die auch in ,Frauenberufen` häufig mit Männern besetzt sind (Pieck,

2008, p. 218). Zudem lassen sich Belastungen benennen, die nichts mit der Tätigkeit an

sich zu tun haben. Dazu zählen geschlechtstypische Belastungen wie sexuelle Belästigung,

Abwertungen, Geschlechtsrollenkonflikte usw.

Nach dieser allgemeinen Beschreibung der Arbeitsbedingungen, werden nachfolgend ak-

tuelle Daten zur Gesundheit von Beschäftigten und in weiterer Folge speziell von Führungs-

kräften präsentiert.

2.2 Daten zur Gesundheit von Arbeitskräften

Jährlich werden vom österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung die krankheits- und

unfallbedingten Fehlzeiten in Österreich analysiert und im Fehlzeitenreport publiziert (Leoni,

2015). Somit kann die Entwicklung und Verteilung von gesundheitlich bedingten Fehlzeiten

verfolgt werden.

Im Jahr 2014 waren die österreichischen Versicherten durchschnittlich 12,3 Kalendertage

im Krankenstand. Insgesamt steigt bei allen Beschäftigten die Anzahl an Kurzkrankenstän-

den (= Krankenstände von bis zu drei Tagen). Eine differenzierte Untersuchung von ge-

schlechtsspezifischen Unterschieden bei den Fehlzeiten ist nur durch eine Bereinigung der

unterschiedlichen Verteilung von Männern und Frauen nach Branchen und Berufen möglich.

Die Ergebnisse von Studien, die persönliche und betriebliche Merkmale wie Branche und

Betriebsgröße berücksichtigen, verdeutlichen, dass Frauen vermehrt im Krankenstand sind

als Männer. Ebenso können junge Personen öfter als ältere Beschäftigte aufgrund von

Krankheit oder eines Unfalls ihrer Arbeit nicht nachgehen.

Bei der sogenannten ,,Krankenstandquote" werden die Krankenstandstage pro Jahr durch

das Arbeitsvolumen der versicherten Personen geteilt. Daraus ergibt sich ein Indikator für

den Verlust an Jahresarbeitstagen bedingt durch krankheits- oder unfallbedingte Ausfälle.

Im Verlauf des Lebens von erwerbstätigten Personen folgt diese Kennzahl einem leichten

U-Muster:

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Abbildung 1: Krankenstandsquote nach Alter und Geschlecht (Österreich 2014) (Leoni,

2015, p. 23)

In jungen Jahren sind vergleichsweise viele Fehlzeiten zu verzeichnen. Dies wird damit

erklärt, dass Jugendliche unter 20 Jahren häufig in ArbeiterInnenberufen tätig sind. Dann

verringern sich die altersspezifischen Krankenstandsquoten kontinuierlich und steigen erst

ab dem Alter von 40 Jahren wieder an. Die höchste Summe an Krankenstandstagen wird

bei Beschäftigten im Alter von 60 bis 64 Jahren erreicht. Dies ist unter anderem dadurch zu

erklären, dass im höheren Alter die Krankenstände fast viermal so lange dauern wie bei

den unter 25jährigen. Neben dem Konjunkturzyklus und Grippewellen wirken sich aber

auch sozial- und beschäftigungspolitische Eingriffe auf die Krankenstandquoten der älteren

Belegschaft aus. Hier geht es vor allem um den Übergang vom Erwerbsleben in Arbeitslo-

sigkeit oder Pension bei länger andauernden gesundheitlichen Problemen.

Der Krankenstand wird auch maßgeblich von der beruflichen Stellung der beschäftigten

Personen beeinflusst. ArbeiterInnen sind nachweislich deutlich öfter krankheitsbedingt ab-

wesend als Angestellte. Dafür gibt es verschiedene Erklärungen. Die gleichen Krankheiten

können je nach Tätigkeitsbereich mit Arbeitsunfähigkeit einhergehen oder nicht. ArbeiterIn-

nen sind eher von Arbeitsunfällen und (physischen) Belastungen betroffen als Angestellte.

Ebenso unterscheidet sich das Gesundheitsverhalten von Beschäftigten je nach Tätigkeit,

Bildung, Beruf und Branche. Es könnte jedoch auch die Wechselwirkung von Gesundheit

und Einkommen die höheren Krankenstandszahlen von ArbeiterInnen im Vergleich zu An-

gestellten begründen. Dies kann mit der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht werden:

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Abbildung 2: Bereinigte Krankenstandsquoten nach Stellung im Beruf und Geschlecht (Ös-

terreich 2011) (Leoni, 2015, p. 31)

Es zeigt sich, dass Krankenstand zum einen von individuellen Faktoren wie dem Alter und

Geschlecht beeinflusst wird, sich zum anderen aber auch strukturelle Aspekte des Arbeits-

platzes auswirken. Im Branchenvergleich verzeichnet der öffentliche Dienst besonders

hohe Fehlzeiten. Hier wird vermutet, dass Arbeitsplatzsicherheit zu höheren Abwesenhei-

ten führen kann.

Bei der Betrachtung von Krankheitsgruppen und deren Auswirkungen auf Fehlzeiten ist das

Bild vor allem durch Krankheiten des Skelettes, der Muskeln sowie des Bindegewebes und

jene des Atmungssystems geprägt. Zusammen sind diese Erkrankungen für knapp 50%

der Krankenstände und 40% der Ausfälle verantwortlich. Fehlzeiten aufgrund von Verlet-

zungen und Vergiftungen sind auch recht häufig. Ebenso lassen sich viele Krankenstands-

tage auf psychische und Verhaltensstörungen sowie sogenannte infektiöse und parasitäre

Krankheiten (z.B. infektiöse Darmerkrankungen) zurückführen. Die unterschiedlichen Diag-

nosegruppen differieren jedoch stark hinsichtlich der Krankenstandsdauer. Insgesamt kann

festgehalten werden, dass Fehlzeiten aufgrund von psychischen Krankheiten weiter anstei-

gen. Diese haben vor allem langfristige Effekte. Zum einen gehen sie mit eher langen Ab-

wesenheiten einher und zum anderen sind sie aktuell die häufigste Ursache für Invaliditäts-

bzw. Berufsunfähigkeitspensionen.

2.3 Daten zur Gesundheit von Führungskräften

Bei den Analysen zum Gesundheitszustand von Arbeitskräften gibt es wenige Arbeiten, die

auch die Situation von Führungskräften berücksichtigen und gesondert darstellen.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Eine Studie von Pangert und Schüpbach (Pangert & Schüpbach, 2011) hat die Arbeitsbe-

dingungen und die Gesundheitssituation von Führungskräften der unteren und mittleren

Führungsebene erhoben. Betrachtet man den Krankenstand als Indikator für den Gesund-

heitszustand des Managements, dann fällt dieser mit durchschnittlich nicht ganz fünf Tagen

Abwesenheit vergleichsweise gering aus. Die AutorInnen schränken den Befund als allei-

nige Kennzahl aber ein und weisen auf das Phänomen des Präsentismus hin. Damit ist die

Anwesenheit von Beschäftigten im Unternehmen trotz Krankheit gemeint. Dabei stellt sich

heraus, dass die befragten Führungskräfte nicht seltener krank sind, sondern häufig trotz

Krankheit zur Arbeit gehen bzw. sich zur vollständigen Genesung und Erholung nicht aus-

reichend Zeit nehmen. Ferner sind die subjektiv empfundenen emotionalen und kognitiven

Belastungen durch die Arbeit bei Führungskräften vergleichsweise ausgeprägt. Damit sind

die kurzfristigen Erholungsmöglichkeiten teilweise nicht gegeben bzw. können langfristig

emotionale Erschöpfung und Burnout Gefährdung die Folge sein. Letzteres trifft in der be-

trachteten Stichprobe der unteren und mittleren Führungsebene auf 14 Prozent der Füh-

rungskräfte zu.

In der Untersuchung werden Faktoren, die Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und somit

auf die Gesundheit der Führungskräfte haben, in Stressoren und Ressourcen eingeteilt.

Während sich Stressoren negativ auf die Gesundheit auswirken, können Ressourcen posi-

tive Effekte haben. Es hat sich gezeigt, dass die Verteilung auch bei Betrieben aus unter-

schiedlichen Branchen sehr ähnlich ist. Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen werden als

besonders stressauslösend genannt. Tätigkeitsspielraum und soziale Unterstützung, hier

insbesondere jene von Beschäftigten, werden positiv gesehen.

In der nachfolgenden Abbildung werden die Stressoren und Ressourcen der untersuchten

Führungsebenen eines Unternehmens gegenübergestellt:

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Abbildung 3: Stressoren und Ressourcen von unteren und mittleren Führungskräften eines

Industrieunternehmens (Pangert & Schüpbach, 2011, p. 75)

Auffallend ist, dass bei der unteren Führungsebene einerseits die Stressoren stärker aus-

geprägt sind und diese andererseits auf weniger Ressourcen zurückgreifen kann als die

mittlere Führungsebene. Bei den Aspekten Unsicherheit, Arbeitsunterbrechungen, kogni-

tive Widersprüche, Handlungs-, Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum sowie soziale

Unterstützung durch den Vorgesetzten sind die Unterschiede sogar statistisch signifikant.

Die AutorInnen vermuten, dass bei der unteren Führungsebene die Herausforderungen der

,,Sandwich-Position" und deren gesundheitliche Auswirkungen besonders zum Tragen

kommen. Zum einen gibt es wenig Beteiligung bei der Definition von Vorgaben und zum

anderen stehen dem die Erwartungen der Beschäftigten und die Verantwortung für das

operative Geschäft gegenüber.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

Zum Schluss heben die AutorInnen in erster Linie den Aspekt des Tätigkeitsspielraumes

hervor. Dieser habe eine gesundheitsförderliche Wirkung bei Führungskräften und helfe

dabei, die Rahmenbedingungen für die Beschäftigten gesundheitsförderlich zu gestalten.

Ebenso wichtig scheint soziale Unterstützung für die Gesundheit der Vorgesetzten zu sein.

In weiterer Folge sollte über alle Führungsebenen hinweg ein Austausch stattfinden, um

widersprüchliche Anforderungen durch die Führungsrolle und Bewältigungsmöglichkeiten

zu thematisieren.

Im Iga Report 29 (Kramer et al., 2015) werden die ,,Sandwich-Position" und die Auswirkun-

gen auf die Gesundheit der Führungskräfte ebenso als herausfordernd dargestellt. Aller-

dings wird diese der mittleren Führungsebene zugeschrieben und nicht wie im vorher zitier-

ten Beitrag der unteren Hierarchieebene. Gemeint ist aber auch hier das Spannungsfeld

zwischen Anforderungen der übergeordneten Führungsebene und Erwartungen der Be-

schäftigten. Die AutorInnen führen eine Befragung aus 2013 von Führungskräften der mitt-

leren Managementebene in deutschen Unternehmen verschiedener Größe und Branchen

an. Die Mehrheit der befragten Personen gibt eine Überforderung im Arbeitsalltag an, die

in erster Linie durch die Aufgabenmenge und komplexität ausgelöst wird. Dabei belasten

die fehlenden Personalressourcen am meisten und weniger die langen Arbeitszeiten.

Die Arbeiterkammer Oberösterreich erhebt seit mehr als 15 Jahren regelmäßig den Öster-

reichischen Arbeitsklima Index. Dieser wurde mit dem Führungskräfte Monitor um den Fo-

kus auf die Situation von Personen mit Leitungsfunktion erweitert. Die Angaben von rund

14 Prozent der befragten Personen, das sind hochgerechnet mehr als 500.000 Führungs-

kräfte, fließen in die Analyse mit ein. Es werden unterschiedliche Hierarchieebenen (von

VorarbeiterInnen bis hin zur Unternehmensführung) sowie Branchen abgebildet.

In der Veröffentlichung aus dem Jahr 2015 ergibt sich folgendes Bild zur Situation der ös-

terreichischen EntscheidungsträgerInnen (Kalliauer & Schönherr, 2015):

x Während insgesamt die Aufstiegschancen für Führungskräfte geringer werden, haben

immer noch Frauen, Personen mit Migrationshintergrund oder Teilzeitkräfte besonders

schlechte Voraussetzungen. Die heimischen Führungskräfte sind zu zwei Drittel männ-

lich, die Hälfte ist älter als 45 Jahre. Sie sind zu 92% Vollzeitbeschäftigte und 91% ha-

ben keinen Migrationshintergrund.

x Auch bei den Leitungsebenen und damit der Führungsspanne gibt es strukturelle Un-

terschiede. Jüngere bzw. Personen mit Migrationshintergrund sowie Frauen befinden

sich öfters auf den unteren Führungspositionen. Wohingegen Führungskräfte mit einer

Verantwortung über mehr als 20 Beschäftigte zu zwei Drittel Männer ohne Migrations-

hintergrund und in Vollzeitbeschäftigung sind.

Gesundheit im betrieblichen Kontext

x Die befragten Personen profitieren durch ihre Leitungsfunktion von betrieblichen Sozi-

alleistungen, höherem Einkommen und besseren Karrieremöglichkeiten. Sie berichten

allerdings auch von höheren psychischen Belastungen und vermehrten Überstunden.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt der Hernstein Management Report vom Mai 2015, in dem

die Belastungsfaktoren von Führungskräften in Deutschland und Österreich abgefragt wur-

den (o.V., 2015). Es werden vor allem das Arbeitspensum und der Arbeitsrhythmus als

potentiell belastend angeführt. Dabei spielt eine Rolle, dass für die Erfüllung der Aufgaben

nicht genug Zeit zur Verfügung steht. Aber auch häufige Unterbrechungen und fehlende

Planbarkeit haben negative Auswirkungen. Damit werden Pausen im Arbeitsalltag er-

schwert und nur eine begrenzte Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben möglich. Diese

Belastungen durch die Arbeitsbedingungen werden im Report vom April 2016 erneut be-

stätigt. Als zweithäufigste Belastungsursache werden Probleme mit Beschäftigten genannt

(o.V., 2016).

Eine Studie von Gadinger et al. (Gadinger et al., 2010) beschäftigte sich mit der Frage, ob

die gesundheitlichen Auswirkungen von beruflicher Belastungen bei weiblichen und männ-

lichen Führungskräften verschieden sind. Die AutorInnen kamen zu dem Schluss, dass so-

ziale Unterstützung generell die subjektive Einschätzung des Befindens von Männer und

Frauen in Managementpositionen verbessert. Allerdings profitieren männliche Führungs-

kräfte gleichermaßen von der Kontrolle über die Arbeit. Bei weiblichen Vorgesetzten wirkt

sich dies weniger positiv aus. Weiters erleben weibliche Führungspersonen mehr psycho-

somatische Beschwerden als männliche Kollegen, wenn sie in hoher Belastung mit niedri-

ger Kontrolle und wenig sozialer Unterstützung arbeiten. Die AutorInnen resümieren, dass

vermehrte soziale Unterstützung für weibliche Führungskräfte die geschlechtsspezifischen

Ungleichheiten in Führungspositionen verringern könnte.

2.4 Fazit

Die bisherige Darstellung zeigt die vielschichtigen Einflussfaktoren auf die Gesundheit am

Arbeitsplatz. Deutlich wurden in dem Zusammenhang die Unterschiede zwischen weibli-

chen und männlichen Arbeitskräften und die nach wie vor bestehende strukturell bedingte

Benachteiligung von weiblichen Beschäftigen. Bei Letzterem handelt es sich um die Chan-

cen am Arbeitsmarkt und um begrenzte Karrieremöglichkeiten.

Ebenso sind Führungskräfte teilweise anderen Belastungsfaktoren ausgesetzt als Beschäf-

tigte. Beim Management ist das Geschlecht der Vorgesetzten wieder ein Unterscheidungs-

kriterium. Aber auch die Führungsebene, Migrationshintergrund bzw. Alter haben Einfluss

Gesundheit im betrieblichen Kontext

auf die Gesundheit und Möglichkeiten der Personen am Arbeitsplatz. Diese Befunde unter-

streichen die Wichtigkeit bei der Forschungsfrage explizit nach der Relevanz von

Genderaspekten zu fragen.

Um den Veränderungen in der Arbeitswelt und deren Auswirkungen auf die Gesundheit der

Belegschaft entgegen zu wirken, rücken viele Forschende die Führungskräfte und deren

Rolle im Unternehmen (Geißler et al., 2003; Giesert, 2009b; Gregersen, 2011; Kaufmann,

2013; Lohmer et al., 2012) sowie betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Ge-

sundheitsmanagement in den Fokus (Badura, 2001, 2002; Kohlbacher & Meggeneder,

2006). Die gesetzgebende Instanz in Österreich hat mit der Novelle des ArbeitnehmerIn-

nenschutzgesetzes 2013 ebenfalls reagiert und subsumiert unter Gefahren, die zu Fehlbe-

lastungen führen können, nun sowohl physische als auch psychische Belastungen (BMASK,

2013). Auf diese Themen wird in den nachfolgenden Kapiteln näher eingegangen.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

3 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganz-

heitlicher Ansatz

In der WHO Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung wird Gesundheit als Bestandteil des

alltäglichen Lebens und als ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohl-

befinden beschrieben (WHO, 1986). Die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz haben somit

neben dem Alltag und der Freizeit einen großen Einfluss auf die Gesundheit. Das Setting

,,Betrieb" ist deshalb in der Gesundheitsförderung von besonderer Bedeutung (Dür & Fürth,

2006, p. 103; Wilke et al., 2008, p. 20).

Der Zusammenhang von Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Beschäftigten wird in

zahlreichen Werken ausführlich behandelt und verschiedene Aspekte werden beforscht

(Badura et al., 2013; Kroll & Dzudzek, 2010; Ulich & Wülser, 2009). Die AutorInnen sind

sich einig, dass organisationale Bedingungen wie Führungsverhalten, Prozessorganisation,

Kommunikation usw. die Arbeitsbedingungen der Belegschaft (z.B. Handlungsspielraum,

soziale Beziehungen,...) direkt beeinflussen. Diese Rahmenbedingungen wirken sich fer-

ner auf die Gesundheit der Beschäftigten und deren Arbeitsverhalten aus. Mit Arbeitsver-

halten sind Anwesenheit, Leistungsqualität und Kooperationsbereitschaft sowie Rauchen

und Alkoholkonsum gemeint. Diese Verbindung wird in der nachfolgenden Abbildung ver-

deutlicht:

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit (Huber, 2010, p. 70)

Mit der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäi-

schen Union (ENWHP, 1997) wurde der Grundstein für strukturierte gesundheitsförderliche

Aktivitäten im betrieblichen Kontext gelegt. Demzufolge umfasst betriebliche Gesundheits-

förderung (BGF) sämtliche Maßnahmen von ArbeitgeberInnen, ArbeitnehmerInnen und der

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

Gesellschaft zur Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Hierfür wer-

den folgende Ansätze und deren Verknüpfung empfohlen:

x ,,Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen

x Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung

x Stärkung persönlicher Kompetenzen" (ENWHP, 1997, p. 2).

Somit wurde neben dem traditionellen Arbeitsschutz eine europaweite Grundlage für wei-

terführende und ergänzende Aktivitäten von Unternehmen zum Schutz vor (Berufs-)Krank-

heiten und zur Verbesserung der Gesundheit von Beschäftigen geschaffen. Damit war ein

Paradigmenwechsel des Gesundheitsbegriffs eingeläutet und es gab eine neue Perspek-

tive auf den Faktor ,,Mensch" und unternehmerischen Erfolg. ,,Das Wohlbefinden der Mitar-

beiterInnen und deren soziales und psychisches Arbeitsvermögen wird neben ihrem physi-

schen Arbeitsvermögen zur zentralen Voraussetzung hoher Leistungskraft und Wettbe-

werbsfähigkeit" (Bleyer & Saliterer, 2006, p. 155).

Das im betrieblichen Arbeitsschutz eher pathogenetische Grundverständnis von Gesund-

heit wurde vom ressourcen- und stärkenorientierten salutogenen Zugang der Gesundheits-

förderung abgelöst. Beschäftigte werden nicht mehr nur als schutzbedürftige Wesen vor

Gefahren und Belastungen in Unternehmen gesehen und die Aufgabe der Firmen fokus-

siert sich nicht allein auf die Vermeidung von schädlichen Arbeitsbedingungen. Mit der Ge-

sundheitsförderung im Betrieb rücken die Entwicklungschancen der einzelnen Person so-

wie die Wahrnehmung von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen in den Vordergrund

(Bleyer & Saliterer, 2006, p. 156).

Es sollen dafür folgende Faktoren berücksichtigt werden:

x ,,Unternehmensgrundsätze und -leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Er-

folgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor

x eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbei-

terbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung

zu ermutigen

x eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet

zwischen Arbeitsanforderungen einerseits und andererseits eigenen Fähigkeiten, Ein-

flussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit und sozialer Unterstützung

x eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt

x ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz" (ENWHP, 1997, p. 3).

Damals wurden auch gemeinsame Leitlinien für betriebliche gesundheitsförderliche Aktivi-

täten verabschiedet (ebd.):

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

x Partizipation: Die gesamte Belegschaft wird in die Aktivitäten involviert.

x Integration: Betriebliche Gesundheitsförderung wird zur Querschnittsmaterie und bei

sämtlichen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen mitbedacht.

x Projektmanagement: Sämtliche Aktivitäten werden systematisch ausgeführt und bein-

halten Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung sowie Planung, Ausführung und laufende

Evaluation und Bewertung der Resultate.

x Ganzheitlichkeit: BGF setzt sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnah-

men. Dabei spielt Risikoreduktion ebenso eine Rolle wie der Ausbau von Schutzfakto-

ren.

In der Praxis werden die Begrifflichkeiten ,,Gesundheitsförderung" und ,,betriebliche Ge-

sundheitsförderung" teilweise nicht im umfassenden Sinn der Luxemburger Deklaration ver-

wendet. Oftmals werden darunter nur verhaltensorientierte Maßnahmen und Aktivitäten

verstanden. In Deutschland wird der ganzheitliche Zugang als ,,betriebliches Gesundheits-

management" (BGM) bezeichnet. Damit sind verschiedene Maßnahmen der betrieblichen

Gesundheitsförderung mit dezidierten Elementen der Organisationsentwicklung gemeint

(Vogt & Elsigan, 2011, p. 7). Für die vorliegende Arbeit ist mit BGF der ganzheitliche Ansatz

gemäß der Luxemburger Deklaration gemeint.

In der Literatur wird die Notwendigkeit des umfassenden Ansatzes der betrieblichen Ge-

sundheitsförderung betont. ,,Eine BGF, die ihre Potenziale zur Verbesserung der gesund-

heitlichen Befindlichkeit der ArbeitnehmerInnen voll ausschöpfen will, wird nicht umhin kön-

nen, über die Beeinflussung des Gesundheitsverhaltens der MitarbeiterInnen hinaus struk-

turelle Entwicklungen der Lebens- und Arbeitswelt 'Betrieb' in Gang zu setzen. Eine ge-

sundheitszuträgliche Ausgestaltung der Arbeitsorganisation, der Abläufe und Kommunika-

tion im Unternehmen, des Sozialkapitals und der Unternehmenskultur erfordert systemati-

sche und zielgerichtete Bemühungen" (Hirtenlehner & Pilwein, 2006, p. 83).

Um die größtmögliche Wirkung im Betrieb zu erreichen, sind gemäß dem WHO-Ansatz Ak-

tivitäten auf unterschiedlichen Aktionsebenen notwendig:

x Gesundheitsförderliche Gesamtpolitik entwickeln: Die Leitung einer Organisation nimmt

das Thema ,,Gesundheit" auf ihre Agenda und initiiert bzw. unterstützt ein Projekt oder

Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung. Dazu braucht es eine laufende in-

nerbetriebliche Kommunikation zu einzelnen Projektschritten oder Maßnahmen und

Rückhalt für die am Projekt beteiligten Personen.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

x Gesundheitsförderliche Lebenswelten schaffen: Die Strukturen, Prozesse und Abläufe

im Betrieb sollen so gestalten werden, dass gesundes Verhalten möglich wird. Unab-

hängig von den Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitsförderung müssen die Aufla-

gen und Gesetze des ArbeitnehmerInnenschutzes berücksichtigt werden.

x Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktivitäten unterstützen: Die Instrumente der

BGF erschließen durch die Beteiligung der Belegschaft neue Ressourcen. Diese kön-

nen für die Bewertung des Ist-Zustandes sowie für die Überlegungen zu gesünderen

betrieblichen Rahmenbedingungen genützt werden. Dies stellt einen Mehrwert gegen-

über dem traditionellen ArbeitnehmerInnenschutz dar.

x Persönliche Fähigkeiten der Menschen entwickeln: Um die eigene Gesundheit zu schüt-

zen, muss die Autonomie und Eigenverantwortung der Beschäftigten gefördert werden.

Es wäre jedoch ein Trugschluss, alleinig das Individuum für gesundheitlich negative

Folgen der Arbeit verantwortlich zu machen. Gesundheitsförderliche Rahmenbedingun-

gen im Betrieb sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Beschäftigten gesünderes

Handeln im Arbeitsalltag möglich ist.

x Professionelle Dienste (bezogen auf die Anforderungen der BGF) neu orientieren: Ar-

beitsschutz und sicherheit müssen im Sinne der betrieblichen Gesundheitsförderung

weiterentwickelt werden (Vogt & Elsigan, 2011, p. 7f).

Bei der Umsetzung von Projekten der betrieblichen Gesundheitsförderung wird ein idealty-

pischer Ablauf empfohlen, wobei sich Begrifflichkeiten und Definitionen je nach AutorInnen

unterscheiden können (Hirtenlehner & Pilwein, 2006, p. 85ff; ÖNBGF; Vogt & Elsigan, 2011,

p. 23ff):

1. Vorprojektphase: Die Etablierung einer sogenannten Steuerungsgruppe ist der Start-

schuss für ein BGF-Projekt. In diesem Gremium sollen die EntscheidungsträgerInnen

des Betriebes versammelt sein, die für die Planung und Steuerung wichtig sind. Dies

sind z.B. Unternehmensführung, interne Projektleitung, externe ExpertInnen, Betriebs-

rat, Sicherheitsfachkräfte, Arbeitsmedizin und der Personalbereich. Gemeinsam sollen

die Ziele für das Projekt festgelegt werden. Die interne Kommunikation zu den geplan-

ten Aktivitäten ist schon zu Beginn besonders wichtig. Zum einen sollen die Beschäftig-

ten zur Partizipation ermutigt werden und zum anderen ist das Commitment sämtlicher

Führungsebenen erforderlich.

2. Diagnosephase (Ist-Analyse): Es geht darum, die aktuelle Situation der Belastungen

und Ressourcen im Unternehmen möglichst detailliert zu erheben. Dafür gibt es unter-

schiedliche Möglichkeiten und Zugänge, z.B. Befragungen der Belegschaft, Fokusgrup-

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

pen, Begehungen, Auswertung von Daten zu Krankenständen, Fluktuation, Fehlzei-

ten,... Je nach Betrieb muss der passende Mix an Instrumenten zur Analyse gewählt

werden.

3. Planungsphase: Als nächster Schritt werden auf Basis der Erkenntnisse aus der Ist-

Analyse die Handlungsfelder des Unternehmens identifiziert und weiterführende Maß-

nahmen und Schritte geplant. In die Erarbeitung von Lösungs- und Verbesserungsvor-

schlägen und die Beurteilung von Gesundheitschancen und Belastungen im Betrieb

sollen Beschäftigte und Führungskräfte einbezogen werden. Oftmals werden dafür so-

genannte Gesundheitszirkel im Betrieb durchgeführt.

4. Umsetzungsphase (Durchführungsphase): Um eine nachhaltige Wirkung des BGF-Pro-

jektes zu ermöglichen, sind Maßnahmen auf der Verhaltens- und auf der Verhältnis-

ebene notwendig. Werden Arbeitskräfte durch passende Angebote bei einer gesünde-

ren Lebensweise unterstützt und betriebliche Rahmenbedingungen entsprechend ge-

staltet, ist eine positive Veränderung im Unternehmen möglich.

5. Evaluations- und Nachhaltigkeitsphase: Zum Abschluss werden der Nutzen und die

Wirksamkeit der Aktivitäten im Rahmen des BGF-Projektes überprüft. Dies kann durch

eine erneute Befragung und/oder Auswertung von Unternehmensdaten geschehen.

In der Literatur gibt es diverse Abhandlungen über die Erfolgsfaktoren und die Stolpersteine

bei Projekten der betrieblichen Gesundheitsförderung (Elke et al., 2015; Joder, 2007;

Wierenga et al., 2013). Exemplarisch seien hier die Qualitätskriterien des Österreichischen

Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung dargestellt.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als ganzheitlicher Ansatz

Abbildung 5: Qualitätskriterien für betriebliche Gesundheitsförderung (ÖNBGF, p. 9)

Damit werden zusammengefasst die vielen Faktoren aufgezeigt, die erfolgreiche betriebli-

che Gesundheitsförderung ausmachen. Dabei stellt sich die Frage, wie gut sich die theore-

tischen Erkenntnisse in die Praxis überführen lassen.

3.1 Erfahrungen zur praktischen Umsetzung von BGF

Kreis und Bödeker (Kreis & Bödeker, 2003) haben die wissenschaftliche Evidenz des ge-

sundheitlichen und ökonomischen Nutzens von betrieblicher Gesundheitsförderung darge-

stellt. Dabei ist auffallend, dass sich eine Mehrzahl der Studien den verhaltensorientierten

Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung widmet und noch wenig Wissen zu

verhältnisorientierten Herangehensweisen existiert. Dennoch lässt sich aus den Befunden

schließen, dass der Benefit von BGF für Unternehmen nachweislich in der Reduktion von

Details

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Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2017
ISBN (PDF): 9783961161485
ISBN (Paperback): 9783961166480
Dateigröße: 2.7 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Wien
Erscheinungsdatum: 2017 (August)
Note: 1,0
Schlagworte: Gesunde Führung betriebliche Gesundheitsförderung Gender Gesundheit Gesundheitswesen Personalführung
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Monika Bader-Wehinger (Autor:in)

Gesunde Führung in Verbindung mit Genderaspekten

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Monika Bader-Wehinger (Autor:in)