Personalführung als wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterbindung
©2015
Bachelorarbeit
71 Seiten
Zusammenfassung
Im Rahmen des demographischen Wandels und dem damit verbundenen Fachkräftemangel bekommt „Mitarbeiterbindung“ einen immer größeren Stellenwert im Unternehmen. Es wird nicht nur immer schwieriger hochqualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden, sondern auch die gefundenen Mitarbeiter oder bereits vorhandenen Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden. Der Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter ist hoch. Jeder Weggang eines hochqualifizierten Mitarbeiters ist nicht nur kostenintensiv und zeitaufwendig für das Unternehmen, sondern es kann auch das ein oder andere kleine mittelständige Unternehmen komplett aus der Bahn und da-mit aus dem Markt befördern.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II
4.3
Organisationale Gerechtigkeit ... - 48 -
5
Personalführung - Der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung ... - 51 -
5.1
Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung ... - 51 -
5.1.1
Identifikation mit dem Unternehmen ... - 51 -
5.1.2
Mitarbeiterpflege und Personalentwicklung ... - 54 -
5.2
Die bindungsorientierte Führungskraft ... - 57 -
6
Schlussbetrachtung ... - 59 -
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Phasen der Sozialisation ... - 6 -
Abbildung 2: Das Drei-Komponenten-Modell in Kurzübersicht ... - 13 -
Abbildung 3: Überblick einzelner theoretisch-konzeptioneller Ansätze ... - 32 -
Abbildung 4: Transaktionale und transformationale Führung ... - 35 -
- 1 -
1 Thematisierung
Im Rahmen des demographischen Wandels und dem damit verbundenen Fachkräfte-
mangel bekommt ,,Mitarbeiterbindung" einen immer größeren Stellenwert im Unter-
nehmen. Es wird nicht nur immer schwieriger hochqualifizierte Mitarbeiter für das Un-
ternehmen zu finden, sondern auch die gefundenen Mitarbeiter oder bereits vorhande-
nen Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden. Der Wettbewerb um hochquali-
fizierte Mitarbeiter ist hoch. Jeder Weggang eines hochqualifizierten Mitarbeiters ist
nicht nur kostenintensiv und zeitaufwendig für das Unternehmen, sondern es kann auch
das ein oder andere kleine mittelständige Unternehmen komplett aus der Bahn und da-
mit aus dem Markt befördern.
Sollte ein Mitarbeiter aufgrund seines Alters aus dem Berufsleben ausscheiden, kann
die Personalabteilung bereits im Vorfeld entsprechende Maßnahmen zur Nachbesetzung
treffen. Das Ausscheiden von Mitarbeitern in den Ruhestand ist in diesem Fall vorher-
sehbar und planbar und kann mit Hilfe einer effektiven Personalplanung entsprechend
aufgefangen werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit, das ,,Knowhow" des auszutre-
tenden Mitarbeiters in dem Unternehmen zu behalten, indem beispielsweise sein Fach-
wissen an einen anderen Mitarbeiter durch ein Mentoring- oder Coaching-Programm
weitergegeben wird. Das sollte frühzeitig passieren, ehe der Mitarbeiter in den Ruhe-
stand geht. Bei Mitarbeitern, die auf eigenen Wunsch kurzfristig das Unternehmen ver-
lassen, sieht es anders aus. Hier hat das Unternehmen keine Möglichkeit planmäßig zu
reagieren. Beispielsweise werden hochqualifizierte Mitarbeiter vorzeitig von einem
Headhunter durch ein lukrativeres Angebot vom Unternehmen weggelockt. Hier besteht
i. d. R. für den Mitarbeiter auch die Möglichkeit ein höheres Gehalt vom neuen Arbeit-
geber zu erhalten. Wiederum wechseln andere Mitarbeiter das Unternehmen, da sie sich
mit dem jetzigen Unternehmen nicht identifizieren können oder mit ihrer Führungskraft
unzufrieden sind. Sie meinen, nicht entsprechend wertgeschätzt, gefördert oder in der
persönlichen Entwicklung vom Vorgesetzten unterstützt zu werden.
Das amerikanische Beratungsunternehmen Gallup erstellt seit 13 Jahren jährlich für
Deutschland den sogenannten Gallup Engagement Index. Dieser Index soll Aufschluss
über die emotionale Bindung der Mitarbeiter zum eigenen Arbeitsplatz wiedergeben.
1
1
Vgl. http://www.gallup.com/de-de/178328/gallup-engagement-index.aspx, Abruf am 11.12.2014
- 2 -
Das Ausmaß der emotionalen Bindung der Mitarbeiter wird dabei u. a. anhand von
Gallups zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld (Gallups Q 12) gemessen.
Aufbauend auf dem Ausmaß der Zustimmung zu den getroffenen Aussagen werden die
ausgewählten Mitarbeiter, die mindestens 18 Jahre alt sind, in die Kategorien "ohne
emotionale Bindung", "geringe emotionale Bindung" und "hohe emotionale Bindung"
zugeordnet.
2
Insgesamt wurden 1.368 Arbeiternehmerinnen und Arbeiternehmer be-
fragt. Die Auswahl der Befragten erfolgte nach einem mehrstufigen Zufallsprinzip (zu-
fällige Auswahl von Telefonnummern pro Bundesland, zufällige Auswahl der Zielper-
son im Haushalt) und wurde mittels computergestützten Telefoninterviews durchge-
führt.
3
Die Studie kam zum Ergebnis, dass 17 % der befragten Mitarbeiter keine und 67 % der
befragten Mitarbeiter eine geringe emotionale Bindung zum eigenen Arbeitsplatz besit-
zen. Gerade einmal bei 16 % der befragten Mitarbeiter besteht eine hohe emotionale
Bindung zum eigenen Arbeitsplatz. Das zeigt, dass hier noch viel Verbesserungspoten-
zial bei den deutschen Unternehmen bzgl. der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an
den Arbeitsplatz existiert. Die Gallup-Studie nennt als Hauptgrund für die niedrige und
fehlende emotionale Bindung der Mitarbeiter zum eigenen Arbeitsplatz, dass viele Mit-
arbeiter das Gefühl haben, dass die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitar-
beiter von der direkten Führungskraft teilweise oder völlig ignoriert werden.
4
Diese Bachelor-Thesis soll zeigen, welchen wichtigen und essentiellen Faktor die Per-
sonalführung für die Mitarbeiterbindung einnimmt. Zu Beginn dieser Bachelor-Thesis
wird das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen analysiert. Dabei
wird untersucht, wie die Bindung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation entsteht
und welche Formen der Mitarbeiterbindung nach dem Drei-Komponenten-Modell von
Allen und Meyer gegenüber der Organisation existieren. Danach werden einzelne Foci
(Multiple Richtungen der Bindung) wie beispielsweise die Bindung des Mitarbeiters
gegenüber der Führungskraft betrachtet und wie die Bindung des Mitarbeiters gegen-
über der Organisation oder gegenüber einem Foci gemessen wird. Zum Ende dieses
Abschnittes wird noch die innere Kündigung und Fluktuation erläutert, um anschlie-
2
Vgl. http://www.gallup.com/de-de/178328/gallup-engagement-index.aspx, Abruf am 11.12.2014
3
Vgl. Engagement Index Deutschland 2013- Pressegespräch vom 31.03.2014
4
Vgl. Gallup-Studie 2013
- 3 -
ßend eine Zusammenfassung über die Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung zu
entwerfen.
Im nächsten Abschnitt wird die Personalführung betrachtet. Hier werden zunächst die
Begrifflichkeiten, die Aufgaben und die Ziele der Personalführung erläutert. Anschlie-
ßend werden einige klassische und neuere theoretische Ansätze der Führungsforschung
betrachtet, um zu bestimmen, welche Faktoren für erfolgreiche Führung sprechen und
welche der Faktoren einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben. Zum
Ende des Abschnittes wird das Konstrukt der emotionalen Intelligenz betrachtet, um
wesentliche Einflussfaktoren zu bestimmen, mit denen eine Erhöhung der emotionalen
Bindung der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft oder auch gegenüber dem Unter-
nehmen erreicht wird.
Im Abschnitt 4 werden austauschtheoretische Ansätze betrachtet, die eine Begründung
über eine mögliche Fluktuation eines Mitarbeiters liefern sollen. Diese Ansätze sind
fundamental für eine bindungsorientierte Führungskraft und sollen daher als Wissens-
grundlage dienen.
Zum Schluss werden im letzten Abschnitt Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiter-
bindung genannt und eine bindungsorientierte Führungskraft bestimmt, die aufzeigen
sollen, dass der Schlüssel zu erfolgreicher Mitarbeiterbindung eine erfolgreiche Perso-
nalführung ist.
2 Mitarbeiterbindung - Das psychologische Band
In der heutigen Literatur findet man keine eindeutige Definition zum Begriff Mitarbei-
terbindung, da der Begriff Mitarbeiterbindung aus unterschiedlichen Blickwinkeln be-
trachtet werden kann.
5
Auf der einen Seite wird unter dem Begriff die juristische Bin-
dung mittels des Arbeitsvertrages und auf der anderen Seite eine vom Mitarbeiter emp-
fundene Bindung an das Unternehmen verstanden. Die juristische Bindung mittels Ar-
beitsvertrages ist hierbei grundsätzlich eindeutig, da die entstandene Bindung durch die
Rechte und Pflichten des Mitarbeiters und des Unternehmens vertraglich geregelt wer-
den. Durch den geschlossenen Vertrag entsteht somit eine Bindung zwischen den Ver-
5
Vgl. Meifert, M. (2005), S. 35
- 4 -
tragsparteien, die von beiden Seiten gekündigt werden kann.
6
Bei der empfundenen
Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen wird es schwieriger. Unter der empfun-
denen Bindung an das Unternehmen durch den Mitarbeiter wird die Verbundenheit,
Zugehörigkeit und Identifikation verstanden, die der Mitarbeiter gegenüber seinem Un-
ternehmen empfindet und erlebt. In der wissenschaftlichen Literatur wird dieses Phä-
nomen der Mitarbeiterbindung auch als Commitment bzw. organisationales Commit-
ment bezeichnet.
7
Bevor jedoch eine Bindung zwischen Mitarbeiter und dem Unter-
nehmen entsteht, muss der Mitarbeiter sich zuvor in die Organisation bzw. in das Un-
ternehmen eingliedern.
2.1 Organisationale Sozialisation
Sozialisation ist ein lebenslanger Lernprozess des Menschen, mit dem Ziel sich in die
Gemeinschaft einzugliedern.
8
In der Arbeits- und Organisationspsychologie beschreibt
der Begriff der organisationalen Sozialisation den Prozess der Vermittlung und des Er-
werbs von Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und
Normen, die eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an die Person gestell-
ten Handlungsanforderungen zu erfüllen.
9
Der Mitarbeiter durchläuft beim Sozialisationsprozess drei unterschiedliche Phasen. Die
erste Phase beginnt bereits vor dem Eintritt in die Organisation bzw. in das neue Unter-
nehmen. Diese Phase wird auch als antizipatorische Sozialisation bezeichnet und um-
fasst alle Lernprozesse, die den Mitarbeiter auf den Eintritt in die Organisation vorberei-
ten.
10
Antizipatorische Sozialisation liegt vor, wenn der neue Mitarbeiter die Kultur und
die Werte der neuen Organisation übernimmt oder auch imitiert, weil der Mitarbeiter
dadurch hofft oder erwartet, selbst ein Mitglied dieser Organisation zu werden. In dieser
Phase wird somit deutlich, dass sich jeder Mitarbeiter vor dem Eintritt in die neue Or-
ganisation ein eigenes Profil an Werten, Einstellungen und Erwartungen ausmalt.
11
Eine
wertvolle Fähigkeit für die erste Phase ist die Antizipationsfähigkeit. Diese Fähigkeit
6
Vgl. Meifert, M. (2005), S. 35
7
Vgl. Felfe, J. (2008), S. 26
8
Vgl. Charlier, S. (2001), S. 25
9
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 70
10
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 72 - 73
11
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 72 - 73
- 5 -
kann deshalb entscheidend sein, da eine gelungene Berufswahl eine gedankliche Vor-
wegnahme der möglichen zukünftigen Berufstätigkeit verlangt.
12
Die Organisation entwirft beispielsweise mittels einer ausgeschriebenen Stelle ein eige-
nes Profil über den gewünschten Mitarbeiter. Zudem werden durch die Arbeitgebermar-
ke und diversen Informationsplattformen wie Zeitungen, Internetseiten oder der eigenen
Unternehmens-Homepage Informationen über das Unternehmen, dessen Werte und
Kultur kommuniziert. Diese Informationen sammelt der Mitarbeiter und entwirft an-
hand dieser Informationen ein eigenes Profil an Werten, Einstellungen und Erwartun-
gen, die seiner Auffassung her von der Organisation gewünscht werden. Mit Hilfe die-
ses Profils soll sich der Mitarbeiter sowohl auf die Arbeit als auch auf das Verhalten in
der Organisation vorbereiten. Stimmen die Wünsche und Erwartungen beider Parteien
überein oder zum größten Teil überein, entscheidet letztlich wie sich der Bewerber dem
Unternehmen präsentiert. Besitzt der angehende Mitarbeiter die Fähigkeit, die Wünsche
und Erwartungen der Entscheider (Personalmanager oder Führungskraft) in der Organi-
sation richtig vorherzusagen und sich entsprechend zu präsentieren, erhöht dies die
Chance, ob ein Bewerber in der Organisation angestellt wird oder nicht.
13
In der zweiten Phase, also nach dem Eintritt in die Organisation, sieht der neue Mitar-
beiter, wie die Organisation bzw. das neue Unternehmen wirklich ist. Hier erkennt der
Mitarbeiter nun, ob seine Erwartungen und Annahmen an die Vorgesetzten, Kollegen
und an die Organisation auch in der Realität übereinstimmen oder nicht.
14
In seltenen
Fällen stimmen Wunsch und Wirklichkeit überein. Sollte ein Wunsch mit der Wirklich-
keit im Widerspruch stehen, wird der Mitarbeiter sich dem Anliegen der Organisation
beugen und sich anpassen, sofern er als ein vollwertiges Mitglied in der Organisation
bestehen möchte. Wenn Wunsch und Wirklichkeit sich stark voneinander unterschei-
den, kann es in dieser Phase vereinzelnd beim Mitarbeiter zu einer Depression führen.
Der Mitarbeiter ist enttäuscht darüber, dass sein Bild über die Organisation nicht der
Wirklichkeit entspricht.
15
Damit solch ein Realitätsschock nicht eintrifft, sollte das Un-
ternehmen eine realistische Tätigkeitsvorschau als ,,Schutzimpfung" oder ,,kleine Dosis
Realität" ermöglichen. Mit einer solchen realistischen Tätigkeitsvorschau kann u. a.
12
Vgl. Geßner, T. (2003), S. 88
13
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 72 - 73
14
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
15
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
- 6 -
eine größere Klarheit über die Stelle und der Arbeitsrolle geschaffen werden. Dies kann
wiederum zu einer Reduzierung der Fluktuation der eingestellten Mitarbeiter führen, da
eine vorherige Anpassung der Erwartungen an ein realistisches und erfüllbares Niveau
geschaffen wird.
16
Weiterhin ist in dieser Phase auch das Einsetzen von Einarbeitungs-
programmen wie beispielsweise Trainee-, Mentoren- und Patenprogrammen hilfreich.
Diese sollen vorrangig entlastend wirken, d.h. die neuen Mitarbeiter sollen sich weitest-
gehend psychisch entspannen und für das Unternehmen im Sinne der Sozialisation wir-
ken.
17
In Phase drei wird nun die Anpassung an die Organisation dargestellt. In dieser Phase,
auch Metamorphose genannt, werden die langfristig wirksamen Änderungen des Mitar-
beiters betrachtet. Der neue Mitarbeiter erlangt die Fähigkeiten, die für die Stelle, die er
in der Organisation einnimmt, erforderlich sind.
18
Hinzu kommt, dass der Mitarbeiter
sich an die Normen und Werte in der Arbeitsgruppe anpasst und sich in seiner neuen
Rolle in der Organisation bewegt. Die Widersprüche zwischen dem Mitarbeiter und der
Organisation werden in dieser Phase weitestgehend beseitigt.
19
Es soll eine Art Sym-
metrie zwischen der durch die Organisation gewünschten und der durch den Mitarbeiter
erlebten Emotionalität geschaffen werden.
20
Die Metamorphosephase schließt damit
letztlich den Sozialisationsprozess ab und hat fortan Auswirkung auf die Leistung des
Mitarbeiters, seine Bindung an die Organisation sowie die Neigung zum Wechsel.
21
Abbildung 1: Die Phasen der Sozialisation (eigene Darstellung) in Anlehnung an Nerdinger, F. W., Blickle, G.,
Schaper, N. (2011), Arbeits- und Organisationspsychologie, 2., überarbeitete Auflage, Berlin; Heidelberg
(2011), S. 73
16
Vgl. Weuster, A. (2012), S. 132
17
Vgl. Creusen, U., Müller-Seitz, G. (2010), S. 174
18
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
19
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
20
Vgl. Creusen, U., Müller-Seitz, G. (2010), S. 176
21
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
- 7 -
Die Sozialisationsinhalte, die der Mitarbeiter in der organisationalen Sozialisation ver-
mittelt bekommt und erlernt, werden im Wesentlichen in sechs Dimensionen unter-
teilt:
22
1. Berufliche Fähigkeiten: Der Mitarbeiter muss die Aufgaben beherrschen, die
seine Arbeit an ihn stellt. Dafür müssen ihm die notwenigen Fähigkeiten ver-
mittelt bzw. angeeignet werden. Einen großen Teil dieser Fähigkeiten sollte der
neue Mitarbeiter jedoch bereits vor dem Eintritt in die Organisation erworben
haben.
23
Hierbei überschneiden sich öfters die fachlichen mit den beruflichen
Fähigkeiten. Dabei sind die fachlichen Fähigkeiten beispielweise bei einem
Studenten über das Studium erworben, die beruflichen Fähigkeiten über Neben-
jobs oder Praktika.
24
2. Organisationsmitglieder: Der neue Mitarbeiter muss Beziehungen zu anderen
Mitgliedern bzw. Mitarbeitern in der Organisation entwickeln. Dabei sollte der
Fokus zu Beginn der Sozialisation auf einen Mitarbeiter gerichtet werden, über
den man möglichst viel über die Organisation, die Organisationsmitglieder, die
Organisationsgruppen und die zu verrichtende Arbeit in Erfahrung bringen
kann, da gerade die ersten Beziehungen in der Organisation eine entscheidende
Rolle in der Sozialisation spielen. Ob ein neuer Mitarbeiter von seinen Kollegen
akzeptiert wird, entscheidet sich unter anderem durch die Persönlichkeitsmerk-
male und die Ähnlichkeit der Interessen der anderen Kollegen. Zudem muss
auch die Organisationsstruktur und die Gruppendynamik dabei beachtet wer-
den.
25
Die Organisationsmitglieder bilden damit die Sozialisationsagenten.
Auch die Führungskraft ist ein Sozialisationsagent, jedoch liegt ein wesentli-
cher Unterschied in der hierarchischen Stellung.
26
3. Führung, Politik und Machtstrukturen: In der Sozialisation soll der neue Mitar-
beiter die notwendigen Informationen über formale und informelle Arbeitsbe-
ziehungen und Informationen über die Machtstrukturen der Organisation erhal-
22
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73 - 74
23
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73
24
Vgl. Reulein, D. (2014), S. 7 - 8
25
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 73 - 74
26
Vgl. Creusen, U., Müller-Seitz, G. (2010), S. 168 - 170
- 8 -
ten. Diese Informationen sind wichtig für jeden Mitarbeiter, der beruflich auf-
steigen möchte.
27
4. Sprache: Über die Fachsprache seines Berufes hinaus muss der neue Mitarbeiter
auch die spezielle Umgangssprache in seiner Organisation (wie z. B. Abkür-
zungen) können. Erst nach Erhalt dieses Spracherwerbs wird der neue Mitarbei-
ter als kompetenter Teilnehmer in der Organisation wahrgenommen.
28
Darüber
hinaus sollte der Mitarbeiter auch vereinzelt die ,,Gruppensprache" erlernen,
damit eine Integration nicht nur organisationsübergreifend, sondern auch team-
spezifisch umfänglich erfolgt.
29
5. Ziele und Werte: Der Mitarbeiter soll sich an den Zielen und Werten der Orga-
nisation orientieren. Erst wenn der Mitarbeiter sich an den Zielen und Werten
der Organisation orientiert und diese verinnerlicht, dann hat die Integration in
die Organisation funktioniert.
30
Gerade für die emotionale Bindung der Mitar-
beiter gegenüber der Organisation spielt dieser Sozialisationsinhalt für die Un-
ternehmen eine wichtige Rolle. Ein Mitarbeiter, der sich stark mit den Zielen
und Werten der Organisation identifizieren kann, ist auch eher bereit, sich über
das übliche Maß hinaus für das Unternehmen einzusetzen.
31
6. Historie der Organisation: Auch die Historie der Organisation spielt als Soziali-
sationsinhalt eine wichtige Rolle. Speziell das Wissen über den Hintergrund
einzelner Organisationsmitglieder kann dabei helfen, welche Reaktionen in be-
stimmten Situationen oder Wechselbeziehungen angebracht sind oder nicht.
Auch die Traditionen oder Rituale der Organisation können vom Mitarbeiter
genutzt werden, um hierdurch bestimmte Verhaltensmuster zu erkennen. Hier-
durch wird dem Mitarbeiter die Kultur der Organisation vermittelt.
32
Anhand der Sozialisationsinhalte und der erfolgreichen Sozialisation können u. a. Rück-
schlüsse über den beruflichen Erfolg gezogen werden. Das Einkommen ist beispielswei-
se wesentlich vom Wissen über die Führung, Machtstrukturen und der Politik abhängig.
27
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 74
28
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 74
29
Vgl. Hahn, W. v. (1983), S. 69
30
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 74
31
Vgl. Ammon, S. (2006), S. 5 - 6
32
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 74
- 9 -
Wiederum ist beispielsweise die Zufriedenheit mit der Arbeit durch die Übernahme der
Werte und Ziele der Organisation zu erklären.
33
Ist die Sozialisation des neuen Mitarbeiters in die Organisation abgeschlossen, möchte
das Unternehmen in Erfahrung bringen, ob die Sozialisation erfolgreich war oder nicht.
Anhand des Commitments oder der Fluktuation kann das Unternehmen messen, ob die
Sozialisation erfolgreich war oder nicht.
34
2.2 Organisationales Commitment - Das Dreikomponentenmodell
Wird das Wort Commitment aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt, wird es mit
den Wörtern Bindung, Verbundenheit oder Verpflichtung versucht. Ferner kann das
Wort u. a. auch mit Hingabe, Mitarbeit und Leistungsbereitschaft übersetzt werden.
35
Je
nachdem in welchem Kontext der Begriff benutzt wird, kann sich seine Erläuterung
ändern. In der Psychologie wird unter dem Begriff Commitment weitestgehend ,,Bin-
dung" verstanden. So wird zum Beispiel in der Organisationspsychologie unter dem
Begriff ,,Organisationales Commitment" die Bindung oder Verbundenheit des Individu-
ums mit der Organisation bzw. des Mitarbeiters mit seinem Unternehmen verstanden.
Diese Bindung kann auf der einen Seite durch ein hohes Maß an Verbindlichkeit und
Loyalität und auf der anderen Seite auch durch Gleichgültigkeit und Distanz geprägt
sein.
36
Weiterhin beschreibt das organisationale Commitment, ob das Individuum bzw.
der Mitarbeiter zur Organisation bzw. zum Unternehmen passt oder nicht.
37
Um das organisationale Commitment, das ein Mitarbeiter seinem Unternehmen gegen-
über erlebt, besser beschreiben zu können, müssen weitere Aspekte mitberücksichtigt
werden. Das wohl bekannteste Modell zur Erklärung des organisationalem Commit-
ments, ist das Drei-Komponenten Modell nach Allen und Meyer. Nach Allen und Mey-
er ist das Drei-Komponenten Modell des organisationalem Commitments als ein drei-
dimensionales psychologisches Konstrukt zu verstehen. Dieses Modell spiegelt einen
Wunsch (affektives Commitment), eine Notwendigkeit (fortsetzungsbezogenes Com-
mitment) und eine Verpflichtung (normatives Commitment), um einen Arbeitsplatz in
33
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 74
34
Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N. (2011), S. 77
35
Vgl. Ammon, S. (2006), S. 4
36
Vgl. Felfe, J., Liepmann, D. (2008), S. 89 - 90
37
Vgl. Ammon, S. (2006), S. 4
- 10 -
der Organisation zu erhalten, wider. Das Modell soll aufzeigen, welche Personen bzw.
Mitarbeiter in einer Organisation bzw. Unternehmen bleiben, weil sie wollen (Wunsch),
weil sie müssen (Notwendigkeit) oder, weil sie sich verpflichtet (Verpflichtung) füh-
len.
38
Die Voraussetzungen für organisationales Commitment liegen in den persönli-
chen Eigenschaften und Erfahrungen des Mitarbeiters (u. a. Alter, sozialer Hintergrund,
Familienstand und Ausbildung) und in den organisationalen Faktoren einschließlich der
Arbeitsbedingung (u. a. Arbeitsinhalt und Gehalt).
39
Das organisationale Commitment
scheint dabei stark von den organisationalen Bedingungen, wie Führungsverhalten, Rol-
lenkonflikt und dem Ausmaß der Kommunikation durch die Führungskraft beeinflusst
zu sein.
40
Im Folgenden werden die drei Komponenten des organisationalen Commitments näher
betrachtet:
1. Affektives Commitment: Beim affektiven Commitment wird Bezug auf die
emotionale Bindung zwischen Organisation und ihren Mitarbeiter genommen.
Diese Bindung ist durch die Loyalität und Treue des Mitarbeiters zur Organisa-
tion gekennzeichnet.
41
Weiterhin wird diese Bindung durch die aktive Bereit-
schaft des Mitarbeiters, sich für die Organisation einzusetzen, hervorgehoben.
42
Diese Bereitschaft geht auch über das übliche Maß hinaus. Der Mitarbeiter er-
kennt die Werte und Ziele der Organisation an, hat einen starken Glauben an
diese Werte und zudem das Begehren, ein vollwertiges Mitglied der Organisati-
on zu bleiben.
43
Im Wesentlichen besteht also die Verbundenheit aufgrund von
Wünschen und Wollen der Mitarbeiter.
44
Mitarbeiter mit einem hohen affekti-
ven Commitment wollen daher gerne in ihrer Organisation bleiben.
45
Mögliche
Einflussfaktoren auf das affektive Commitment können u. a. die Persönlich-
keitsmerkmale, die Arbeitsrolle und Arbeitsbedingungen sein.
46
2. Normatives Commitment: Beim normativen Commitment passt sich der Mitar-
beiter an die jeweils gültigen gesellschaftlichen Normen vor oder nach dem
38
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 51
39
Vgl. Donle, M. (2007), S. 157
40
Vgl. Donle, M. (2007), S. 157
41
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 142
42
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 142
43
Vgl. Ammon, S. (2006), S. 5 - 6
44
Vgl. Felfe, J., Liepmann, D. (2008), S. 90
45
Vgl. Ammon, S. (2006), S. 6
46
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 54
- 11 -
Eintritt in die Organisation an und verinnerlicht (initialisiert) diese Normen mit
dem Ziel, sich in die Organisation einzugliedern.
47
Zudem umfasst das normati-
ve Commitment die gefühlte moralische Verpflichtung des Mitarbeiters gegen-
über der Organisation. Mitarbeiter, die ein hohes Maß an normativem Com-
mitment aufzeigen, empfinden das Verlassen der Organisation aufgrund ihrer
verinnerlichten Werte und Überzeugung zur Organisation als unehrlich und
falsch.
48
Mögliche Einflussfaktoren auf das normative Commitment können u.
a. die Persönlichkeitsmerkmale, die Erfahrungen durch die Sozialisation und die
organisationalen Investitionen sein.
49
3. Kalkulatorisches Commitment: Das kalkulatorische oder auch festsetzungsbe-
zogene Commitment wird als die rationale Bindung des Mitarbeiters zur Orga-
nisation bezeichnet.
50
Die Stärke der Bindung, die das kalkulatorische Com-
mitment beschreibt, ist das Ergebnis aus einem vom Mitarbeiter getätigten Ver-
gleich seiner bisher getätigten Investitionen mit den zu erwartenden Kosten
beim Verlassen des Unternehmens. Der Mitarbeiter bleibt beispielweise in der
Organisation, da der Ausstieg aus der Organisation mit hohen Kosten und Ver-
lusten der bisherigen Investitionen verbunden wäre.
51
Mögliche Einflussfakto-
ren auf das kalkulatorische Commitment können u. a. die Persönlichkeitsmerk-
male, die Alternativen und Investitionen sein.
52
Die Aufteilung verdeutlicht, dass das psychologische Band, welches der Mitarbeiter mit
der Organisation verbindet, nicht nur unterschiedlich stark ausgeprägt, sondern sich
auch in der Eigenschaft bzw. in der Art der Bindung unterscheiden kann.
53
Ferner können die drei Komponenten des organisationalen Commitments bei dem Mit-
arbeiter gleichzeitig und in verschiedenen Ausprägungen auftreten.
54
So kann z. B. ein
Mitarbeiter über ein hohes Maß an affektivem Commitment, über ein mittleres Maß an
normativem und ein niedriges Maß an kalkulatorischem Commitment verfügen. Der
Mitarbeiter, der mit diesem Beispiel beschrieben wird, ist ein affektiv gebundener Typ
47
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 143
48
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 143
49
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 54
50
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 143
51
Vgl. Sturm, A., Opterbeck, I., Gurt J. (2011), S. 143
52
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 54
53
Vgl. Felfe, J. (2008), S. 37
54
Vgl. Felfe, J. (2008), S. 38
- 12 -
und wird sich stark mit den Zielen und Werten der Organisation bzw. des Unterneh-
mens identifizieren und ist außerdem stolz darauf ein Teil dieses Unternehmens zu sein,
da er sich emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlt. In gewisser Weise fühlt
sich der Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet, weil er keine Personen, mit denen
er zusammenarbeitet (u. a. Kollegen und Kunden), enttäuschen möchte und zudem dem
Unternehmen viel zu verdanken hat.
55
Für die Organisation bedeutet dies, dass der af-
fektiv gebundene Typ eine geringe Neigung besitzt, die Organisation zu verlassen und
kaum Fehlzeiten entstehen. Der affektive Typ verfügt über eine hohe Arbeitsleistung, ist
gesund und fühlt sich in der Organisation wohl.
56
Beim kalkulatorisch gebundenen Typ sind die Ausprägungen des Commitments genau
umgekehrt. Das Gefühl der Verpflichtung sowie die Identifikation mit den Zielen und
Werten des Unternehmens sind niedrig. Ein jetziger Wechsel in ein anderes Unterneh-
men wäre wohl mit hohen Kosten verbunden oder es existiert keine vergleichsweise
erfolgversprechendere oder anziehendere Stelle in einem anderen Unternehmen.
57
Für
die Organisation bedeutet dies, dass der kalkulatorisch gebundene Typ eine hohe Nei-
gung besitzt, die Organisation zu verlassen und viele Fehlzeiten entstehen. Der kalkula-
torisch gebundene Typ verfügt über eine geringe bis mittelmäßige Arbeitsleistung und
fühlt sich in der Organisation nicht mehr oder nur in geringem Maße wohl.
58
Die moralische Verpflichtung spielt beim normativ gebundenen Typ eine große und
wichtige Rolle. Eine untergeordnete Rolle spielen bei diesen Typen der Stolz und die
Identifikation mit der Organisation, da die emotionale Bindung an die Organisation ge-
ring ist. Der normativ gebundene Typ lehnt Veränderungen ab, da diese Veränderungen
möglicherweise alte Normen, Prozesse oder Regeln der Organisation missachten, denen
sich der normativ gebundene Typ verbunden fühlt.
59
Für die Organisation bedeutet dies,
dass der normativ gebundene Typ ebenso wie der affektiv gebundene Typ eine geringe
Neigung besitzt, die Organisation zu verlassen und kaum Fehlzeiten entstehen. Ebenso
verfügt dieser Typ über eine hohe Arbeitsleistung und fühlt sich in der Organisation
wohl.
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Mit dem Drei-Komponenten-Modell können nicht nur einzelne Personen cha-
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Vgl. Felfe, J. (2008), S. 38
56
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 56 - 57
57
Vgl. Felfe, J. (2008), S. 38
58
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 56 - 57
59
Vgl. Felfe, J. (2008), S. 38 - 39
60
Vgl. Westphal, A. (2011), S. 56 - 57
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2015
- ISBN (PDF)
- 9783956366321
- ISBN (Paperback)
- 9783956369766
- Dateigröße
- 653 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule – Business Administration
- Erscheinungsdatum
- 2016 (Februar)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- Commitment Organisationale Sozialisation Personalführung Führungsforschung Anreiz-Beitrags-Theorie Emotionale Intelligenz Soziale Austauschbeziehungen Theoretische Ansätze der Mitarbeiterführung
