Strategisches Management in reifen und schrumpfenden Branchen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Thematische Einordnung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung
2.1. Zielsetzung des strategischen Managements
2.2. Definition von reifen und schrumpfenden Branchen

3. Wettbewerbsstrategien in reifen und schrumpfenden Branchen
3.1. Reife Branchen
3.1.1. Das Branchenbild im Übergang zur Reife
3.1.2. Strategieempfehlungen für den Branchenwandel
3.1.3. Strategische Fehlentscheidungen in der Reifenphase
3.2. Schrumpfende Branchen
3.2.1. Das Branchenbild und die Determinanten des Wettbewerbs
3.2.2. Endspiel-Strategien für schrumpfende Branchen
3.2.3. Die Gefahren des Niedergangs und die erfolgreiche Vorbereitung auf die Schrumpfung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess des strategischen Managements

Abbildung 2: Ebenen der Umweltanalyse

Abbildung 3: Endspiel-Strategien für schrumpfende Branchen

Abbildung 4: Strategieempfehlungen für schrumpfende Branchen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Austrittswahrscheinlichkeiten

1. Einleitung

„Es gibt keine stagnierenden Branchen, sondern nur stagnierende Manager.“^[1] Während sich einige Branchen in der Entstehungsphase befinden (Elektroautos, Solarzellen), gehen andere in die Reifephase (z. B. Stahl, Automobil) über oder befinden sich bereits in der meist unrentablen Schrumpfungsphase (z. B. Schiffsbau in Europa, Kohlebergbau).^[2] Die Märkte in vielen Ländern und Industrien sind reif und zunehmend standardisiert. Die Erhöhung der Marktanteile wird immer teurer und erfolgreiche Akquisitionen werden immer schwieriger.^[3] Die Reife und Schrumpfung einer Branche ist eindeutig eine große Herausforderung für jedes Unternehmen und für seine Manager, trotzdem kann man über eine bestimmte Zeit hinweg weiterhin überdurchschnittliche Renditen erzielen und erfolgreich am Markt agieren. Die Suche nach neuen Problemlösungen und Chancen bei gleichzeitiger Risikoreduktion wird immer wichtiger für den Unternehmensfortbestand und -erfolg^[4]. Wichtige Voraussetzungen dafür sind nicht nur die Wahl der richtigen Strategie oder ein Verständnis für stagnierende oder sogar schrumpfende Branchen, sondern auch Kreativität und ein innovativer analytischer Umgang mit diesen Herausforderungen. Der Bedarf an kompetenten Manager in stagnierenden Industrien wächst damit kontinuierlich.^[5]

1.1. Thematische Einordnung

Das Konzept des Strategischen Managements ist ein Diskussionsobjekt vieler wissenschaftlicher Disziplinen^[6] und war Untersuchungsgegenstand vieler Schulen^[7]. Diese Arbeit konzentriert sich auf die Fragestellung, wie das strategische Management in reifen und schrumpfenden Branchen organisiert sein muss, damit die Unternehmensexistenz bei größtmöglichem Unternehmenserfolg gesichert wird. Zu diesem Thema gibt es bisher leider nur wenige Forschungsarbeiten,^[8] obwohl das Bewusstsein für diese Problematik in der Wirtschaft wächst. Eine Vielzahl möglicher Probleme und Lösungen wird hierbei anhand von empirischen Untersuchungen und praktischen Beispiele erläutert.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit Lösungsansätzen des strategischen Managements für Unternehmen in reifen oder schrumpfenden Branchen. Es lassen sich einige einheitliche Lösungsansätze ableiten, obwohl die Heterogenität der theoretischen Ansätze bzgl. des Forschungsschwerpunktes und der Forschungsmethodik relativ hoch ist. Dementsprechend ist die Aufgabe der Arbeit, einen strukturierten Überblick über die Thematik zu vermitteln.

Zur Aufgabenerfüllung werden im Anschluss an die Einleitung im zweiten Kapitel die Grundbegriffe „Strategisches Management“, „reife Branchen“ und „schrumpfende Branche“ näher erläutert und themenspezifisch definiert.

Im Hauptteil werden anschließend das Branchenbild einer reifen und einer schrumpfenden Branche vorgestellt. Nach dem Branchenbild werden die möglichen Strategien anhand von Beispielen näher erläutert. Außerdem werden Strategieempfehlungen nach umwelt-, unternehmens- und zeitspezifischen Kriterien beschrieben. Gleichzeitig wird Bezug auf mögliche Problemfelder und Gefahren genommen, die mit Hilfe von empirischen Untersuchungen illustriert werden. Die beiden Konstellationen werden separat bezogen auf verschiedene Punkte behandelt, ohne jedoch die Vorgehenssystematik zu ändern.

Im vierten und letzten Punkt werden in einer Schlussbetrachtung die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch reflektiert.

2. Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung

Aufgrund der Komplexität des Themas ist es sinnvoll und notwendig, die begrifflichen Grundlagen zu erläutern, um ein durchgehendes Verständnis zu fördern. Außerdem soll die inhaltliche Abgrenzung den thematischen Bezug der Arbeit verdeutlichen.

2.1. Zielsetzung des strategischen Managements

Das strategische Management hat die dauerhafte Sicherung des Unternehmensbestandes und der Unternehmensrentabilität (Existenzsicherung)^[9] zum obersten Ziel. Wissenschaftlich wird die Frage diskutiert, warum einige Unternehmen in einer Branche erfolgreich bzw. erfolgreicher agieren und andere nicht.^[10] Weitere wichtige Ziele des strategischen Managements sind die Formulierung, die Auswahl und die Implementierung geeigneter Strategien, die zum Unternehmenserfolg^[11] führen können.

Die Relevanz der Strategien für den Unternehmenserfolg wird durch die PIMS-Studien^[12] bestätigt. Die Diskrepanzen, gemessen als Varianz, in der Rentabilität zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen lassen sich durch strategische Faktoren (wie Marktanteil, Qualität, vertikale Integration, Innovationskraft etc.) erklären. Nur ca. 30 % der Erfolgsunterschiede sind auf die operative Betriebseffizienz zurückzuführen.^[13]

Die Erfolgsfaktoren haben eine unterschiedliche und schwer vorhersehbare Auswirkung auf die Erfolgspotentiale und auf den Erfolg einer Firma. Aus diesem Grund sind Aussagen über die Erfolgsauswirkungen einer gewählten Strategie immer mit Unsicherheit behaftet.^[14]

Zunächst geht diese Arbeit auf den Strategiebegriff und die grundlegenden Strategieformen ein. Anschließend werden die drei strategischen Grundfragen und der Prozess des strategischen Management diskutiert.

Der Strategiebegriff kann nach dem in der anglo-amerikanischen Literatur sehr verbreiteten klassischen Verständnis von Chandler^[15] und anhand der Gegenposition von Mintzberg^[16] definiert werden. Auf die beiden Erklärungsbeiträge wird aufgrund des Umfanges nicht speziell eingegangen, sondern auf sie lediglich verwiesen. Eine Strategie liefert im Allgemeinen Informationen über den Umweltbezug des Unternehmens, über die Unternehmensressourcen^[17] bzw. Unternehmensfähigkeiten^[18], über die daraus abzuleitenden Wettbewerbsvorteile und Synergien für das Unternehmen.^[19]

In sehr vereinfachter Form sollte sich jedes Unternehmen die folgenden drei Grundfragen der strategischen Planung stellen: In welchen „Domänen“, also Geschäftsfeldern bzw. Produktmärkten, wollen wir zukünftig tätig sein? Ein Geschäftsfeld kann sich nicht nur nach dem Produktprogramm, sondern auch nach den Kundengruppen oder Anwenderproblemen definieren lassen. Die zweite Frage stellt darauf ab, wie das Unternehmen den Wettbewerb^[20] in den ausgewählten Geschäftsfeldern bestreiten soll. Mögliche Strategien dazu werden von Porter^[21] konzipiert. Die dritte Frage, was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein, bezieht sich auf das Erfolgspotential eigener Ressourcen jenseits einzelner Marktbewegungen.^[22]

Es ist für jedes Unternehmen notwendig, Antworten auf diese drei Grundfragen zu finden, unabhängig davon, ob dies als Ergebnis eines Planungsprozesses oder intuitiv geschieht.^[23] Selbst bei der Unternehmensgründung ist die Auswahl der richtigen Strategien eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Es gibt praktisch kein Unternehmen ohne Produkt/Markt-Konzept^[24]. Diese drei strategischen Fragen müssen in jeder Phase, insbesondere beim Übergang zur Reife und in der Schrumpfung überdacht und eventuell neu definiert werden.

In der Literatur werden verschiedene Strategietypen nach den organisatorischen Ebenen, Entwicklungsrichtungen oder Grenzen kategorisiert.^[25] Diese Strategietypen stehen mit den drei Grundfragen in Verbindung.

Nach den organisatorischen Ebenen wird zwischen den Gesamtunternehmens­strategien^[26] auf Gesamtunternehmensebene^[27], den Wettbewerbsstrategien^[28] auf Geschäftsbereichsebene und den nachgeordneten Funktionalstrategien^[29] auf Funktionalbereichsebene unterschieden.

Die Strategien der organisatorischen Entwicklungsrichtung werden in Wachstums-, Stabilisierungs- und Schrumpfungsstrategien kategorisiert, die im Verlauf der Arbeit noch genauer erläutert werden sollen.^[30]

In Bezug auf die organisatorischen Grenzen sind die Kooperationsstrategien^[31] und die Internalisierungsstrategien^[32] zu nennen.

Um zur Auswahl der geeigneten, erfolgsträchtigen Strategien zu kommen, muss man in der Regel den Prozess des strategischen Management durchlaufen. Dieser besteht im Allgemeinen aus der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und Strategieimplementierung und wird schematisch in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Prozess des strategischen Managements (in Anlehnung an Hungenberg 2006, S. 10)

Zum Verständnis der Konzeption des strategischen Management können grundsätzlich eine Vielzahl von Theorien in Betracht gezogen werden: die rational-entscheidungsorientierte Perspektive^[33], die ökonomische Perspektive^[34], die ressourcen- und wissensbasierten Ansätze^[35], die organisationsökologischen Ansätze^[36] und die evolutionären und interpretativen Ansätzen.^[37] In der vorliegenden Arbeit sind einige Elemente dieser Theorien wiederzufinden, aber aufgrund ihres Umfangs werden sie nicht ausführlich diskutiert.

Die strategische Analyse bildet die informatorische Basis für die Formulierung der Unternehmungsstrategie unter Anwendung des Auswahlprinzips.^[38] Die Analyse wird im Rahmen des SWOT^[39] -Ansatzes umgesetzt.

Durch die Systematisierung der entsprechenden Literaturbeiträge^[40] werden fünf Ebenen der externen Umweltanalyse (OT-Teil des SWOT-Ansatzes) identifiziert: Analyse der globalen Umwelt, der Branchenstruktur bzw. Wettbewerbsstruktur, der Branchendynamik bzw. Wettbewerbsdynamik, der brancheninternen Struktur bzw. der strategischen Gruppen und der Konkurrenz.^[41] Der Prozess der Umweltanalyse umfasst in der Regel fünf Aufgabenbereiche: Environmental Scanning, Environmental Monitoring, Environmental Forecasting, Environmental Assessment.^[42] Auf diese Aufgaben wird aufgrund des Umfangs nicht im Detail eingegangen, sondern nur kurz auf die in Abbildung 2 dargestellten Ebenen der Umweltanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ebenen der Umweltanalyse (i n Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 291)

Abbildung 2 Ebenen der Umweltanalyse (i n Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 291)

Ebenen der Umweltanalyse (i n Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 291)

Für die Analyse der globalen Umwelt eignet sich besonders gut die PEST-Analyse.^[43] Die klassische Segmentierung^[44] unterscheidet zwischen den politisch-rechtlichen (staatliche Regelungen), ökonomischen (Konjunktur, BIP-Entwicklung), soziokulturellen (Bedürfnisverschiebungen) und technologischen (Technologiesprünge) Einflussfaktoren.

Hinsichtlich der Branchenstruktur weisen die verschiedenen Märkte unterschiedliche Eigenschaften hinsichtlich der Konzentration, Ein-^[45] und Austrittsbarrieren^[46], Produktdifferenzierung und Informationsverfügbarkeit auf. Die in der Praxis anwendbare Branchenstukturanalyse von Porter^[47] wurde auf der Grundlage des „Structure Conduct Performance Paradigma“^[48] und der traditionellen Industrieökonomik^[49] entwickelt.^[50] Die von Porter identifizierten fünf Triebkräfte nehmen in unterschiedlicher Stärke in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche Einfluss auf die Wettbewerbsintensität und damit auf die Fähigkeit des Unternehmens, überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Die fünf Kräfte sind die Rivalität zwischen den etablierten Branchenanbietern, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Bedrohung durch neue Substitute^[51] und die Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Käufer.

Das Zusammenspiel von Branchenstrukturanalyse und der Wahl zwischen den drei generischen Strategien zur Positionsstärkung von Porter wird als „Positionierungsansatz“ oder „Marktbasierter Ansatz“ bezeichnet.^[53] Die Kritik am „Marktbasierten Ansatz“ bezieht sich auf die mangelnde Dynamik, die Wohlfahrtsreduzierung der Konsumenten, die Variablenvielfalt, die mangelhafte Definition der Interaktionen und auf die Vernachlässigung kognitiver Prozesse.^[54]

Um das Five-forces-Modell anwendbarer zu machen, ist Rücksicht auf einige Bestandteile der Branchendynamik zu nehmen: die Produktlebens- und Konstruktionszyklen, die Ein- und Austrittsbarrieren, die Abnehmer und Lieferanten als Partner, das Produkt- und Markt-Know-how und der Wettbewerb. Zur Analyse der dynamischen Branchenveränderungen können das ökonomisch fundierte, spieltheoretische Modell des „Hyper-competitive Markets“ von Richard D´Aveni^[55] und das Modell der Ressourcenteilung^[56] herangezogen werden.^[57]

Der Wettbewerb in einer Branche^[58] senkt in der Regel die Ertragsrate auf das eingesetzte Kapital (Kapitalrentabilität) im Zeitverlauf. Die Investoren werden langfristig keine Renditen akzeptieren, die unter der Mindestertragsrate einer Alternativanlage liegen.^[59]

Die Analyse der strategischen Gruppen liefert Aussagen über das Gewinnpotential, die Rivalität zwischen den strategischen Gruppen, die strategischen Optionen sowie die Reaktionen der strategischen Gruppen, strategische Trends und Informationen zur Identifikation von marginalen Gruppen. Branchenstudien zufolge sind im Rahmen der industrieökonomischen Forschung die Unterschiede in den Ertragsraten verschiedener Unternehmen auf die Zugehörigkeit der Unternehmen zu unterschiedlichen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen.^[60] Die Gruppen mit homogenem strategischem Verhalten werden einerseits durch unterschiedliche Eintrittsbarrieren, andererseits durch Mobilitätsbarrieren geschützt. Dementsprechend kann die Auswirkung der Five Forces und der Eintrittsbarrieren auch gruppenspezifisch untersucht werden.^[61]

Als letzter Schritt der strategischen Umweltanalyse ist die Konkurrenzanalyse^[62] zu nennen. Diese liefert anhand praxisüblicher Kriterienkataloge ein aktuelles Bild von den eigenen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen, aber auch von den Hauptkonkurrenten und kleineren Anbietern. Die verschiedenen Ansätze zur Konkurrentenanalyse beruhen auf spieltheoretischen Konzepten, dem wettbewerbsdynamischen Ansatz^[63] und auf Porters Reaktionsprofil des Konkurrenten^[64]. Eine Verzerrung der Prognose kann durch eine unzureichende Informationsbeschaffung verursacht werden.

Im Gegensatz zum ersten Schritt der strategischen Analyse beschäftigt sich die interne Unternehmensanalyse mit der Ermittlung der Stärken und Schwächen der Unternehmung (der SW-Teil des SWOT-Konzepts). Für dieses Ziel können drei Ansatzgruppen in Betracht gezogen werden: die klassischen, die wertorientierten und die ressourcen- und kompetenzorientierten Ansätze. Aufgrund ihres Umfangs wird nur der ressourcenbasierte Ansatz kurz diskutiert.^[65]

Der ressourcenbasierte Ansatz ist theoretisch fundiert und wird durch zwei Konzepte angereichert. Zum einen wird er theoretisch durch die Einführung des Konstrukts der dynamischen Fähigkeiten verfeinert. Zum anderen macht er sich durch das VRIO-Framework^[66] nutzbar. In der Praxis wird sehr oft auf die aus den Ergebnissen der PIMS-Untersuchungen abgeleiteten Checklisten^[67] zurückgegriffen.^[68]

Die Strategieformulierung beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Entwicklung von Strategien und die Beurteilung strategischer Alternativen. Abschließend ist die am besten geeignete Strategie auszuwählen.^[69]

Nach der Analysephase und der Strategieformulierung müssen sachorientierte^[70] und organisatorische^[71] Implementierungsaktivitäten umgesetzt werden.^[72] Dazu gehört neben der Gestaltung und Operationalisierung von Systemen auch die Fortbildung und Motivation der Mitarbeiter. Der Unternehmenserfolg hängt stark davon ab, wie erfolgreich die Implementierung durchgeführt wurde. Dementsprechend ist dieser Teil genau wie alle anderen von existenzieller Bedeutung für den Unternehmensfortbestand.

Die kontinuierliche strategische Kontrolle durch Überwachung, Bewertung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen soll die Erreichung der strategischen Zielsetzung sicherstellen.^[73] Nach der Diskussion des strategischen Managementprozesses werden im Folgenden die reifen und schrumpfen Branchen als Ausgangspunkt für den Hauptteil definiert.

2.2. Definition von reifen und schrumpfenden Branchen

Jede Branche durchläuft in der Regel einen Lebenszyklus^[74], der sich allgemein in vier Phasen unterteilen lässt: die Einführungsphase, die Wachstumsphase, die Reifephase und die Schrumpfungsphase.^[75] Jede Phase ist gekennzeichnet durch verschiedene Merkmalausprägungen und Entwicklungen, an die sich das strategische Management zwingend anpassen sollte oder sie nach Möglichkeit sogar beeinflussen sollte. Damit wird dem Unternehmen einerseits die Überlebensfähigkeit gewährt, andererseits die Erzielung überdurchschnittlicher Renditen ermöglicht. Ausnahmsweise verhalten sich einige Unternehmungen strategisch „antizyklisch“.

Der Versuch, ein einziges allgemeines Entwicklungsmuster vorzugeben, führte zu der folgenden Kritik: Das Branchenwachstum muss nicht unbedingt s-förmig verlaufen. Die Etappendauer ist von Branche zu Branche sehr variabel und oft nicht klar zu erkennen und schwierig zu prognostizieren. Einige Phasen werden in Ausnahmefällen übersprungen. Die Unternehmen können die Wachstumskurve durch Innovationen oder strategische Umorientierungen vielfältig verschieben oder erweitern.^[76]

Der Wettbewerbscharakter in einer bestimmten Etappe muss nicht für alle Branchen gleich sein. Wettbewerbsveränderungen müssen sich nicht unbedingt ergeben. Es gibt viele Ausnahmen in der Realität, die die Allgemeingültigkeit des Konzepts widerlegen und kaum Hinweise für die Bestätigung der Prognosen geben. Porter schlägt als Prognosesystem die Betrachtung von Branchenveränderungen als evolutionären Prozess vor.^[77]

Während in der Wachstumsphase relativ problemlos Wachstumsziele erreicht werden können, sind ähnliche Ziele in der Reife-, aber insbesondere in der Schrumpfungsphase häufig nur noch mit Schwierigkeiten zu erfüllen. Die Unternehmensführung unter extern ungünstigen Bedingungen stellt eine weitere, nicht so ausführlich in der Literatur diskutierte Herausforderung für das strategische Management dar. Dabei sind das Verständnis des Entwicklungsprozesses einer Branche und die Fähigkeit zur Veränderungsprognose sehr wichtig, da „die Kosten strategischer Reaktionen in dem Maße steigen, als der Bedarf an Veränderungen dringender wird“^[78]. Außerdem sind Branchenveränderungen dann strategisch wichtig, wenn sie die Fundamente berühren, auf denen die Five Forces aufbauen. Sonst sind sie nur in taktischer Hinsicht relevant.^[79]

Vor diesem Hintergrund hängt der Unternehmenserfolg erheblich von der Wahl geeigneter Strategien ab, die durch verschiedene unternehmensinterne und externe Variablen beeinflusst werden. Solche Faktoren sind die Marktcharakteristika, wie z. B. die Ursachen für den Nachfragerückgang oder die Schrumpfungsrate und ihre Wahrnehmung durch das Unternehmen, die Branchenstruktur wie der Grad der Produktdifferenzierung oder die Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer, die finanziellen oder technischen Wettbewerbsvorteile der Unternehmung und die übergeordneten strategischen Aspekte im Sinne der Austrittsbarrieren.^[80]

Im Folgenden werden die letzten beiden Phasen des Branchenlebenszyklus, die Reife- und die Schrumpfung definiert.

Die Abgrenzung zwischen einer reifen und einer schrumpfenden Branche ist sowohl in der Praxis als auch in der Theorie mit Schwierigkeiten verbunden. Oft wird am Wachstumsbegriff festgehalten. Die Einführungsphase und die Wachstumsphase sind durch sehr hohe Wachstumsraten gekennzeichnet. Im Gegensatz dazu sinken die Wachstumsraten beim Übergang zur Reife und können in der Schrumpfungsphase auch negativ werden, wobei man in diesem Fall von Schrumpfungsraten spricht. In der Literatur sind einige Verbindungen zwischen den Strategieempfehlungen für reife Branchen und für schrumpfende Branchen zu erkennen. Die Arbeit soll Klarheit über die anzuwendenden Strategien in reifen und schrumpfenden Branchen vermitteln und dabei ein einheitliches Begriffsvokabular verwenden.

Die Reife einer Branche ist nach Porters Meinung nicht von einem festen Zeitpunkt der Branchenentwicklung abhängig. Die Übergangszeit zur Reife kann nicht durch weitere Maßnahmen, wie etwa Innovationen, hinausgezögert werden, weil bereits alle Maßnahmen ergriffen worden sind.^[81] Die häufigsten Tendenzen in der Übergangszeit zur Reife werden im Rahmen des Branchenbildes im Hauptteil beschrieben.

Wenn annahmegemäß der Übergang zur Reife nicht mehr hinausgezögert werden kann, dann gibt es einen Umkehrpunkt, von dem aus die Schrumpfungsphase beginnt.

Diese Arbeit legt ihren Fokus auf die externe, ressourcen- oder marktbezogene Schrumpfung, da die interne Schrumpfung, der Rückgang institutioneller Größen, als Konsequenz der Unternehmensanpassung an den externen schrumpfenden Absatzmarkt verstanden werden kann. Damit ist die interne Perspektive eher als nachgelagertes Problem zu betrachten.^[82]

Ein schrumpfender Markt ist in Anlehnung an die klassische Konzeption von Berekover^[83] durch einen absoluten Nachfragerückgang im Markt^[84] gekennzeichnet.^[85] Dafür sind die Ursachen auf verschiedene branchenspezifische Faktoren zurückzuführen. Die externe Umweltanalyse ist in diesem Fall wichtiger als in der Wachstumsphase. Einige Faktoren, wie z. B. die Marktsättigung, die demographische Entwicklung, die technologische Entwicklung, der Wertewandel oder die Änderung der staatlichen Rahmenbedingungen können die Marktnachfrage negativ beeinflussen. Neben diesen Einflussfaktoren besteht noch eine Fülle weiterer Faktoren, „deren Bedeutung und Gewicht jeweils branchenspezifisch zu relativieren ist“.^[86] Sie müssen sehr genau hinsichtlich ihrer Dauer und Wirkung untersucht werden, damit eine möglichst zuverlässige Prognose zum Schrumpfungseintritt und -verlauf möglich ist.^[87] Diese Prognose ist eine Voraussetzung für die Stärkung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Beim Schrumpfungsverlauf^[88] kann es sich um eine vorübergehende Stagnation, eine Übergangsphase zu neuem Wachstum oder um eine endgültige Stagnation des Marktes auf einem konstanten Restnachfrageniveau oder aber auch um eine völlige Markterosion bis hin zum Marktzerfall handeln. Besonders interessant ist das von Trummer^[89] entwickelte Konzept, in dem er drei Kriterien herausgearbeitet hat, um anhand ihrer Ausprägungen den Schrumpfungsverlauf zu beschreiben. Diese drei Kriterien, die Schrumpfungsgeschwindigkeit, der Schrumpfungsverlauf und der Verbleib eines Restmarktpotentials erlauben eine systematischere Analyse. Die Marktschrumpfung ist im Gegensatz zur konjunkturell bedingten zyklischen Rezession oder zur Marktstagnation durch eine kontinuierliche, langfristige Abnahme der Nachfrage gekennzeichnet.^[90]

In der Literatur sind zahlreiche Ausführungen über mögliche Wachstumsstrategien^[91] zu finden. Weniger Aufmerksamkeit wird aber den strategischen Alternativen in reifen und schrumpfenden Branchen geschenkt Die Auseinandersetzung mit den phasenspezifischen Strategien und den Wirkungszusammenhängen der Faktoren ist Gegenstand des folgenden Hauptteils dieser Arbeit.

[...]

^[1] Vgl. Förster/Kreuz 2008.

^[2] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 204.

^[3] Vgl. Cooper 2011, S. 2.

^[4] Vgl. allgemeine Definition Gabler 2011c; vgl. eine Systematisierung der ango-amerikanischen Erfolgsmaßstäbe Breid 1994, S. 36 ff.

^[5] Vgl. Hamermesh/Silk 1979, S. 161.

^[6] Vgl. Snow 1986, S. 309; vgl. zur Theorie des strategischen Management bspw. Bresser 1998; Mintzberg 1990.

^[7] Vgl. Mintzberg 1990, S. 111 ff.; Mintzberg et al. 2003.

^[8] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 619.

^[9] Vgl. im Überblick Al-Laham 1997, S. 401 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 219.

^[10] Vgl. Gabler 2011a.

^[11] Vgl. für eine Systematisierung der anlgo-amerikanischen Erfolgsmaßstäbe Barney 2002, S. 36 ff.

^[12] Vgl. zur Struktur der PIMS-Datenbank Luchs/Müller 1985, S. 80 ff.

^[13] Vgl. ausführlich Buzzell/Gale 1989, S. 65 ff; daneben auch Coenenberg/Baum 2004, S. 62 ff.

^[14] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 219.

^[15] Vgl. Chandler 2001, S. 23.

^[16] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 19.

^[17] Vgl. Ebd., S. 87.

^[18] Vgl. Ebd., S. 902.

^[19] Vgl. Ebd., S. 23.

^[20] Vgl. zur allgemeinen Definition Gabler 2011b.

^[21] Vgl. zu den generischen Strategien Porter 1992, S. 62 ff.; vgl. zur Diskussion über die generischen und hybriden Strategien von Porter Bresser 2010, S. 111 ff.

^[22] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 169 ff.

^[23] Vgl. Mintzberg/Waters 1985; Burgelman 2002.

^[24] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 170.

^[25] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 457; weitere Typologie vgl. Kreikebaum 1997, S. 58.

^[26] Auch Corporate Strategy genannt, z. B. Diversifikation und vertikale Integration durch Akquisitionen vgl. Wheelen/Hunger 2008, S. 164 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 456 ff.

^[27] Zum Beispiel Konzern, Holding etc.

^[28] Auch Business Strategy genannt; vgl. Porter 1992, S. 62 ff.

^[29] Zum Beispiel Beschaffungsstrategie, Personalstrategie, Fertigungsstrategie, Marketingstrategie etc.; vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 171.

^[30] Vgl. Hunger/Wheelen 2000, S. 133 ff.

^[31] Vgl. Bresser 2010, S. 121; vgl. weiterführende Literatur zu kollektiven Strategien Bresser 1989, S. 545.

^[32] Vgl. zum Thema Welge/Al-Laham 2008, S. 634 ff.

^[33] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 29 ff.

^[34] Vgl. ebd., S. 42 ff.

^[35] Vgl. ebd., S. 87 ff.

^[36] Vgl. ebd., S. 113 ff.

^[37] Vgl. ebd., S. 138 ff.

^[38] Vgl. ebd., S. 290.

^[39] Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 173.

^[40] Vgl. bspw. Thompson/Strickland 2003, S. 22 ff.; Johnson et al. 2005, S. 74 ff.

^[41] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 290.

^[42] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 296 ff.

^[43] Vgl. bspw. Bosemann/Phatak 1989, S. 26 ff.

^[44] Vgl. Farmer/Richmann 1965.

^[45] Vgl. Minderlein 1993; 1989; Schmidt/Engelke 1989.

^[46] Vgl. zur empirischen Relevanz von Austrittsbarrieren Rafferty 1987, S. 89 ff.; Harrigan 1982.

^[47] Vgl. Porter 2008.

^[48] Vgl. Mason 1939; Bain 1956.

^[49] Vgl. Scherer/Ross 1990; Teece 1984.

^[50] Vgl. Bresser 2010, S. 44.

^[51] Vgl. zur allgemeinen Definition Gabler 2011d.

^[52] Vgl. Mintzberg/Lampel 1999; S. 21 ff.; Lüdecke 2005, S. 19 ff.

^[53] Vgl. Bresser 2010, S. 44 f.

^[54] Ebd.

^[55] Vgl. D‘ Aveni 1995.

^[56] Vgl. Carroll 1985; Carroll et al. 2002, S. 381 ff.

^[57] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 309 f.

^[58] Porter definiert eine Branche als „eine Gruppe von Unternehmungen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“. Er legt also die Branchenabgrenzung dem Konzept der Substitutionskonkurrenz zugrunde. Zu alternativen Ansätzen der Branchen- und Marktabgrenzung vgl. im Überblick Backhaus 2010.

^[59] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 300.

^[60] Vgl. zur Übersicht der Studien Daems/Thomas 1994; Homburg/Sütterlin 1992.

^[61] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 345 ff.

^[62] Vgl. weiterführende Literatur Amit et al 1988, S. 431; Porac/Thomas 1990.

^[63] Vgl. Bresser 2010, S. 56 ff.

^[64] Vgl. weiterführende Literatur Porter 1999.

^[65] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.353 ff.

^[66] Vgl. Barney 1997, S. 145 ff.

^[67] Vgl. Rowe et al. 1989, S. 129 f.

^[68] Vgl. Bresser 2010, S. 67.

^[69] Vgl. Grundlagenliteratur Welge/Al-Laham 2008, S. 447 ff.

^[70] Vgl. Kolks 1990, S. 83 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 794; Wheelen/Hunger 2008, S. 216 ff.

^[71] Vgl. für weiterführende Literatur Galbraith/Kazanjian 1986.

^[72] Vgl. Bresser 2010, S. 136.

^[73] Vgl. Bresser 2010, S. 150; weiterführende Literatur Hill/Jones 1992, S. 345; Lorange et al. 1986, S. 9 ff.

^[74] In Anlehnung an den Produktlebenszyklus vgl. Homburg/Krohmer 2006b, S. 453 ff.; 2006a; alternativ Heuss 1965; Oster 1999, S. 7 f.;

^[75] Vgl. Porter 1992, S. 209 f.

^[76] Vgl. Porter 1992, S. 210.

^[77] Vgl. Porter 1998, S. 163.

^[78] Vgl. Porter 1992, S. 208.

^[79] Ebd.

^[80] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 629 ff., im Original teilweise fett.

^[81] Vgl. Porter 1992, S. 298.

^[82] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 620.

^[83] Vgl. Berekover 1981, S. 45.

^[84] Vgl. zur Problematik der Marktabgrenzung die spezielle Marketingliteratur. Hierbei ist unter einem Markt ein abgegrenzter Produktmarkt, vornehmlich im Sinne einer Produktgruppe, zu verstehen.

^[85] Vgl. dazu Branchen, die einen absoluten Rückgang bei ihren verkauften Stückzahlen hinnehmen müssen, siehe auch Porter 1992, S. 318.

^[86] Vgl. dazu Trummer 1990, S. 33 ff.; Romer 1988, S. 83 ff.; Meffert 1985.

^[87] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 622.

^[88] Vgl. Meffert 1983, S. 21.

^[89] Vgl. Trummer 1990, S. 57.

^[90] Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 624.

^[91] Vgl. Hunger/Wheelen 2000, S. 134 ff.; Pearce/Robinson 2003, S. 218; Ansoff 1988, S. 109; Welge/Al-Laham 2008, S. 589.