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Outsourcing von Einkaufsfunktionen unter der Berücksichtigung von schlanken Organisationsformen

©2008 Diplomarbeit 101 Seiten

Zusammenfassung

Einleitung:
Outsourcing und zunehmend auch Procurement-Outsourcing steht derzeit auf den Agenden vieler Unternehmen an oberster Stelle.
Unternehmen konzentrieren sich im Rahmen des schlanken Managementgedanken zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und lagern dabei Unternehmensfunktionen wie Human Ressources, IT oder auch Customer Relationship Management an darauf spezialisierte Dienstleister aus. Damit verfolgen sie die Reduzierung ihrer fixen Kosten, die Verschlankung ihrer Organisation um so flexibler auf die zunehmenden Nachfrageschwankungen und -verschiebungen und den gestiegenen globalen Wettbewerb reagieren zu können.
Durch die sinkende Wertschöpfungstiefe und den damit verbundenen Anstieg des Beschaffungsvolumens gewinnt der Verantwortungs- und Aufgabenbereich und damit auch die Bedeutung des Einkaufes immer mehr an Bedeutung. Der Einkauf wird somit zum Gewinngaranten und zur Stellschraube des Erfolges der Unternehmen.
Die dort beschäftigten Mitarbeiter sind heute für neue Material- oder Dienstleistungsgruppen zuständig. In vielen Einkaufsabteilungen sind die Angestellten damit überfordert, weil ihnen das spezifische Know-how über neue Beschaffungsobjekte fehlt und sie nicht über die notwendigen Erfahrungen mit den Lieferanten und Beschaffungsmärkten verfügen. Dazu fehlt es in vielen Einkaufsabteilungen oft an ausreichenden Ressourcen wie Mitarbeitern, Zeit und unterstützenden elektronischen Einkaufssystemen. Um diesen gestiegenen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen die Unternehmen entweder ihre Einkaufsprozesse intern leistungsfähiger gestalten oder sich des Know-hows externer spezialisierter Einkaufsdienstleister bedienen.
Unternehmensinterne Ansätze zur Verschlankung und somit zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit erfolgen in der betrieblichen Praxis zunächst durch Reorganisationen in den Einkaufsabteilungen. Sobald diese Potentiale ausgeschöpft sind oder sich das Ergebnis als nicht befriedigend herausstellt, suchen Unternehmen neue Wege zur Verbesserung der Einkaufsleistung. Viele Betriebe nehmen die Hilfe externer Einkaufsdienstleister in Anspruch. Dazu trennen sie sich zuerst von zeitaufwendigen einzelnen operativen Einkaufsprozessen wie der Bestell- und Rechnungsabwicklung, um sich so gezielter auf ihre strategischen und wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren zu können. [...]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Methodik und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aktuelle Entwicklungen

2. Schlankes Konzept - neue Anforderungen an den Einkauf
2.1 Schlankes Unternehmen
2.2 Beschaffung
2.3 Einkauf
2.3.1 Wandel des Einkaufs
2.3.2 Konsequenzen für den schlanken Einkauf
2.4 Outsourcing
2.4.1 Begriffe und Geschichte
2.4.2 Outsourcingbereiche

3. Einkaufsoutsourcing-Arten/Formen
3.1 Internes Outsourcing
3.1.1 Lead Buyer
3.1.2 Shared Service Center
3.1.3 Tochterunternehmen
3.2 Externes Outsourcing
3.2.1 Third-Party-Procurement
3.2.1.1 Selektives Outsourcing
3.2.1.2 Business Process Outsourcing
3.2.2 Offshore-Outsourcing
3.3 Hybridformen
3.3.1 Einkaufskooperationen
3.3.2 Joint Ventures

4. Outsourcingfelder - Methoden zur Entscheidungsunterstützung
4.1 Kernkompetenzansatz
4.1.1 Definition Kernkompetenz
4.1.2 Kernkompetenzmatrix
4.1.3 Kernprozesse
4.1.4 Unterstützende Prozesse
4.2 Transaktionskostentheorie
4.2.1 Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten im Einkauf
4.2.2 Transaktionskosten verschiedener Organisationsformen

5. Geschäftsmodelle von Einkaufsdienstleistern
5.1 Einkaufsberatungen
5.2 Einkaufsdienstleister
5.3 Einkaufssoftware

6. Potentiale
6.1 Höhere Kostentransparenz
6.2 Reduzierung der Fixkosten
6.3 Externes Know-how
6.4 Konzentration auf das Kerngeschäft
6.5 Bündelungseffekte

7. Gefahren
7.1 Kontrollverlust
7.2 Abhängigkeit
7.3 Sicherheitsaspekte

8. Erfolgsfaktoren
8.1 Service Level Agreements
8.2 Risikofaktoren mit einberechnen
8.3 Schnittstellenmanagement

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Lebenslauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivatoren für Procurement-Outsourcing

Abbildung 2: Beliebte Unternehmensbereiche für Outsourcing

Abbildung 2: Outsourcing-Formen und ihre Ausprägungen

Abbildung 3: Outsourcingformen und ihre Ausprägungen

Abbildung 4: Bevorzugte Oustsourcingmodelle

Abbildung 5: Bevorzugte Einkaufsprozesse für Outsourcing

Abbildung 6: Kompetenzarten

Abbildung 7: Identifizierung von Kernprozessen

Abbildung 8: Transaktionskosten

Abbildung 9: Verfolgte Ziele von Procurement Outsourcing

Abbildung 10: Gefahren von Procurement Outsourcing

1. Einleitung

Outsourcing und zunehmend auch Procurement-Outsourcing steht derzeit auf den Agenden vieler Unternehmen an oberster Stelle.[1]

Unternehmen konzentrieren sich im Rahmen des schlanken Managementgedanken zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und lagern dabei Unternehmensfunktionen wie Human Ressources, IT oder auch Customer Relationship Management an darauf spezialisierte Dienstleister aus. Damit verfolgen sie die Reduzierung ihrer fixen Kosten, die Verschlankung ihrer Organisation um so flexibler auf die zunehmenden Nachfrageschwankungen und -verschiebungen und den gestiegenen globalen Wettbewerb reagieren zu können.

Durch die sinkende Wertschöpfungstiefe und den damit verbundenen Anstieg des Beschaffungsvolumens gewinnt der Verantwortungs- und Aufgabenbereich und damit auch die Bedeutung des Einkaufes immer mehr an Bedeutung. Der Einkauf wird somit zum Gewinngaranten und zur Stellschraube des Erfolges der Unternehmen.

Die dort beschäftigten Mitarbeiter sind heute für neue Material- oder Dienstleistungsgruppen zuständig. In vielen Einkaufsabteilungen sind die Angestellten damit überfordert, weil ihnen das spezifische Know-how über neue Beschaffungsobjekte fehlt und sie nicht über die notwendigen Erfahrungen mit den Lieferanten und Beschaffungsmärkten verfügen. Dazu fehlt es in vielen Einkaufsabteilungen oft an ausreichenden Ressourcen wie Mitarbeitern, Zeit und unterstützenden elektronischen Einkaufssystemen.[2] Um diesen gestiegenen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen die Unternehmen entweder ihre Einkaufsprozesse intern leistungsfähiger gestalten oder sich des Know-hows externer spezialisierter Einkaufsdienstleister bedienen.

Unternehmensinterne Ansätze zur Verschlankung und somit zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit erfolgen in der betrieblichen Praxis zunächst durch Reorganisationen in den Einkaufsabteilungen. Sobald diese Potentiale ausgeschöpft sind oder sich das Ergebnis als nicht befriedigend herausstellt, suchen Unternehmen neue Wege zur Verbesserung der Einkaufsleistung. Viele Betriebe nehmen die Hilfe externer Einkaufsdienstleister in Anspruch. Dazu trennen sie sich zuerst von zeitaufwendigen einzelnen operativen Einkaufsprozessen wie der Bestell- und Rechnungsabwicklung, um sich so gezielter auf ihre strategischen und wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren zu können. Der BME-Verband[3] hat in seiner aktuellen Befragung von Unternehmen einen neuen Trend hin zum Outsourcing von Einkaufsprozessen bei indirekten[4] Materialfeldern festgestellt.[5]

Als Gründe für die Auslagerung der Einkaufsfunktion an einen externen Dienstleister gaben viele Unternehmen den Druck an, Personal- und Prozesskosten im Einkauf senken zu müssen. Außerdem sollten die Mitarbeiter von aufwendigen operativen Aufgaben befreit werden, um sich mehr auf die strategischen Aufgaben konzentrieren zu können.[6] Dies zeigt deutlich das Dilemma des schlanken Einkaufs. Auf der einen Seite wächst der Aufgabenbereich für die Mitarbeiter durch die zunehmende Beschaffungstiefe an, anderseits soll auch hier Personal eingespart und die Prozess im Einkauf straffer gestaltet werden. Immer mehr Einkaufsverantwortliche sehen deshalb das Procurement Outsourcing[7] als den richtigen Lösungsweg an.

Procurement Outsourcing wird oft als reiner Personalabbau zur Kostenreduktion verstanden. Dagegen sollen durch die Einbindung eines spezialisierten Beschaffungsdienstleisters Fähigkeiten und Kapazitäten erschlossen werden, durch die sich strategische Wettbewerbsvorteile genieren lassen.

1.1 Methodik und Zielsetzung der Arbeit

Diese Diplomarbeit hat das Ziel, das Outsourcing von Einkaufsfunktionen als eine strategische Waffe zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen unter Berücksichtigung von in der Betriebswirtschaft relevanten, schlanken Management-Konzepten darzustellen.

Die Arbeit gliedert sich inhaltlich in vier Teile. Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen der schlanken Managementphilosophie, der Unternehmensfunktionen Einkauf und Beschaffung sowie des Themas Outsourcing wissenschaftlich untersucht. Zudem wird darin der Wandel des Einkaufs analysiert und das Konzept des schlanken Denkens auf die moderne Einkaufsorganisation übertragen.

Ausprägungen von verschiedenen Outsourcing-Arten und ihre Bedeutung und Akzeptanz in der betrieblichen Praxis werden im zweiten Teil analysiert. Hierbei wird nicht nur zwischen dem internen und externen Outsourcing unterschieden, sondern auch auf hybride Formen wie z.B. Einkaufskooperationen eingegangen.

Der dritte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung von Entscheidungshilfen zur Wahl geeigneter Outsourcing-Bereiche im Einkauf. Es wird zunächst mit Hilfe der Kernkompetenztheorie untersucht, wann und ob sich die Auslagerung der gesamten Einkaufsorganisation aus strategischen Gesichtspunkten anbietet. An dieser Stelle stellt der Autor dieser Arbeit die These auf, dass die Auslagerung der gesamten Einkaufsfunktion möglich ist, wenn ein Unternehmen über keine Kernkompetenzen im Einkauf verfügt. Weiter schlussfolgert er, dass bei Vorliegen einer Kernkompetenz im Einkauf die strategischen Kernfunktionen zwingend im eigenen Unternehmen verbleiben müssen und damit nur die operativen und transaktionalen unterstützenden Prozesse Gegenstand der Make-or-Buy-Frage[8] sein dürfen.

Auf Basis des transaktionskostenbasierten Ansatzes wird ferner aufgezeigt, für welche Einkaufsfunktionen sich die Eigenerstellung, der Fremdbezug eines Dritten (Einkaufsdienstleister) oder eine Hybridform z.B. in Form einer Einkaufskooperationen aus kostenrechnerischen Gründen anbietet.

Der letzte Teil bildet den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit. In diesem werden die Geschäftsmodelle von Einkaufsdienstleistern und ihre spezifischen Dienstleistungen vorgestellt. Hierbei wird sowohl auf die Potentiale und Risiken als auch auf die Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung von Procurement-Outsourcing-Vorhaben eingegangen.

Im Schlussteil werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick für die weitere Entwicklung des Outsourcings von Einkaufsfunktionen angestellt.

Die Fragestellungen des wissenschaftlichen Theorieteils werden durch eine klassische Literaturrecherche gelöst. Diese bezieht sich auf alle gängigen Quellen der vorhandenen Fachliteratur im Bereich des Beschaffungsmanagements und der Fachliteratur zum Thema Outsourcing. Aufgrund des Tatbestandes, dass die spezialisierte Fachliteratur zum Einkauf-Outsourcing relativ jung ist, entschied sich der Verfasser die Erkenntnisse der allgemeinen Outsourcing-Literatur auf den Einkauf zu transferieren. Auf dem Gebiet des Procurement-Outsourcing sieht der Verfasser noch großen Forschungsbedarf. Hingegen wird das Thema „Procurement-Outsourcing“ in der betrieblichen Praxis bereits kontrovers diskutiert. Dies unterstreicht der Verfasser mit Hilfe der zitierten Studien von Unternehmensberatungen, Verbänden und Marktforschungsinstituten.

Im praxisnahen Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit werden Geschäftsmodelle von Einkaufsdienstleistern vorgestellt. Dieser Teil beruft sich in erster Linie auf Online-Quellen, auf Studien des BME-Verbandes und der Aberdeen Group.

Die englischen Begriffe „Procurement Outsourcing“ und „Third Party Procurement“ stehen in dieser Arbeit für das Auslagern der Einkaufsfunktion an einen externen Einkaufsdienstleister. Dies hat den Hintergrund, dass heute insbesondere die englische und angloamerikanische betriebswirtschaftliche Praxis, Forschung und Literatur die Ausführungen zum Thema „Outsourcing der betrieblichen Einkaufsfunktion“ maßgeblich prägen.

1.2 Aktuelle Entwicklungen

Vor allem in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs richten sich die betrieblichen Einsparungsmaßnahmen zu allererst auf den Einkauf. In der verarbeitenden Industrie gilt die Faustformel, dass man mit einer Einsparung von lediglich einem Prozent im Einkauf den gleichen Gewinneffekt erzielt wie mit einer Umsatzsteigerung von 20 Prozent. Dabei nehmen die Beschaffungsaufwendungen in diesem Wirtschaftssektor mit durchschnittlich 65 Prozent die größte Kostenposition ein. Jede Reduzierung des Materialaufwands in Prozent vom Gesamtaufwand bewirkt somit eine signifikante Ergebnisverbesserung.[9] In der derzeitigen Phase des wirtschaftlichen Abschwungs gewinnt der Einkauf somit immens an Bedeutung und trägt eine hohe Verantwortung am betrieblichen Erfolg jeder Unternehmung.

Immer mehr Unternehmen konzentrieren sich im Zuge des schlanken Managementgedankens auf ihre Kernkompetenzen und lagern unterstützende Prozesse an externe Dienstleister aus. Die sinkende Fertigungstiefe erhöht das Beschaffungsvolumen und damit den Aufgabenbereich der Einkaufsabteilungen. Zusätzlich erfordert die zunehmende Globalisierung von den Mitarbeitern immer mehr spezifisches Know-how über die weltweit attraktivsten und kostengünstigen Lieferanten und Beschaffungsmärkte. Diese weltweite Öffnung der Absatz- und Beschaffungsmärkte vergrößerte zudem den Tätigkeitsumfang der Einkaufsabteilungen. Die Mitarbeiter müssen somit immer mehr zeitaufwändige transaktionale bzw. operative Aufgaben wie Bestellabwicklungen und Rechnungslegungen bewältigen. Für strategische Aufgaben wie Beschaffungsmarktanalysen, Einbindung neuer Lieferanten, Erschließung neuer Beschaffungsquellen bleibt kaum noch Zeit.[10]

Neben Zeitmangel herrscht in vielen Einkaufsabteilungen auch ein Ressourcenproblem. Viele Einkaufsabteilungen scheitern an der Erledigung ihrer wichtigsten strategischen Aufgaben, weil es ihnen schlicht an Personal mangelt. Betriebliche Einkaufsorganisationen sind häufig überlastet, weil sie aus zu wenigen Mitarbeitern bestehen.[11] Zudem sind viele Mitarbeiter den gestiegenen Anforderungen kaum gewachsen. Jürgen Marquard, der Vorstandsvorsitzende des Bundesverbandes für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik, bestätigt diese Einschätzung: „In vielen Unternehmen hält die Weiterbildung der Mitarbeiter nicht Schritt mit den neuen Anforderungen im Rahmen der gesamten Supply Chain mit weltweiter Einkaufstätigkeit“[12].

Immer mehr Unternehmen lassen sich daher von spezialisierten Beschaffungsdienstleistern unterstützen oder geben sogar ihre gesamte Einkaufsfunktion an einen externen Dienstleister. In einer Studie der Aberdeen Group gaben Einkaufsverantwortliche Auskunft über ihre Beweggründe, warum sie Einkaufsfunktionen an Dritte ausgelagert haben (siehe Abbildung 1, S. 6). Für die Einkaufsverantwortlichen ist der Druck Kosten zu reduzieren und der zunehmende globale Wettbewerb bestimmende Motivatoren für Outsourcingvorhaben in der Einkaufsabteilung.

Abbildung 1: Motivatoren für Procurement-Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigne Darstellung, Quelle der Daten vgl. Aberdeen Group (Hrsg.) 2007, Procurement Outsourcing: A Strategy Imperative? November 2007, https://www.vtrenz.net/imaeds/ownerassets/749/ICGC_PO_Strategic_Imperative.pdf 2007 (Download als PDF-Datei am 22.1.2009), S. 5

2. Schlankes Konzept – neue Anforderungen an den Einkauf

Bereits erfolgreich durchgesetzt hat sich das Lean-Management-Konzept[13] in der Produktion. So konnten Automobilproduzenten wie Toyota und Porsche ihre Produktivität und Durchlaufzeiten durch Reengineering[14] -Maßnahmen immens verbessern.

Aber das betriebswirtschaftliche Prinzip des schlanken Denkens kann nicht nur auf den Bereich der Produktion begrenzt werden. Der schlanke Ansatz muss von jeder Unternehmensfunktion unterstützt und implementiert werden. Somit müssen sich auch die Einkaufsabteilungen verschlanken. Welche Auswirkungen dies für die davon betroffenen Unternehmensbereiche hat, wird in den folgenden Kapiteln analysiert.

Zunächst werden die Grundzüge des schlanken Managementansatzes erläutert, ehe diese auf die Einkaufsorganisation transferiert werden.

2.1 Schlankes Unternehmen

Schlanke Managementkonzepte zur Straffung von Unternehmungen haben vor allem die Management- und Unternehmenspolitik der 90er Jahre geprägt. In Deutschland verbreitete sich dafür auch der Begriff des „Lean Management“, der ursprünglich nur die Reduzierung der Hierarchiestufen in Unternehmensorganisationen meinte, später aber oft als Synonym für „Lean Production“ benutzt wurde. Diese Konzepte sind sehr stark an die japanischen Managementansätze wie die von Masaaki Imai[15] und Taiichi Ohno[16] angelehnt.[17]

Diese genannten Konzepte streben vorrangig die Vermeidung von Verschwendung (jap. „Muda ) an. Danach ist alles Verschwendung, was nicht unerlässlich für die Wertschöpfung ist. Der Wert wird dabei aus der Sicht des Kunden definiert.[18]

Zunächst wurde dieser schlanke Managementansatz zur Verbesserung der Prozesse in der Produktion einer Unternehmung angewendet. Hier zeigten insbesondere Womack und Jones im Rahmen ihrer BIT-Studien über die großen Automobilhersteller Anfang der 90er die großen Potentiale einer schlanken Produktion nach japanischen Vorbildern wie Toyota oder Mitsubishi auf. Durch Lean Production konnte Toyota die Produktivität, Qualität und die Durchlaufzeiten auf ein vielfaches verbessern. Lean Production lässt sich grundsätzlich auf fünf Botschaften zurückführen:

- Verschwendung vermeiden
- Produktivität und Qualität erhöhen
- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Auf Kernkompetenzen konzentrieren[19].

Nach Womack stellt die schlanke Beschaffung („Lean Purchasing“) einen Teilaspekt der Lean Production dar, wie z.B. auch die schlanke Konstruktion (Lean Development“) oder das auf den reinen Fabrikbetrieb bezogene Lean Manufacturing. Die Umsetzung des Lean Purchasing folgt folgenden fünf Leitsätzen:

- Beschaffungsprozesse optimieren
- Beschaffungsobjekte kontinuierlich verbessern
- Kunde ist jeder Bedarfsträger
- Betroffene Mitarbeiter und externe Partner beteiligen
- Was ein anderer besser kann, soll er auch machen[20].

Die Optimierung der Beschaffungsprozesse erfolgt durch Weglassen, Vereinfachen oder Beschleunigen. Dabei sind alle Prozessschritte eines Unternehmens grundsätzlich in Frage zu stellen. Durch die neueren Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie sind viele Prozessvereinfachungen leichter realisierbar.

Die Verbesserung der Beschaffungsobjekte, insbesondere des eingesetzten Materials, wird durch Vereinfachen, Kombinieren und Eliminieren erreicht. Das bezieht sich nicht nur auf einzelne Komponenten, Materialeigenschaften und -varianten, sondern kann auch das gesamte Beschaffungsprogramm umfassen.

Kunde ist jeweils der nächste (Teil-)Prozess. Somit wird jeder als Kunde angesehen, der Bedarf an der Beschaffung hat bzw. etwas von der Beschaffung erwartet. Kundenorientierung bedeutet hier also, dass jeder Bedarfsträger optimal bedient wird und wiederum selbst seine Aufgaben zielgerichtet und kundenorientiert erfüllen kann. Dabei gilt es insbesondere den gewünschten Fluss zu gewährleisten. Mangelhafte Qualität oder verspätete Lieferungen gefährden den Materialfluss und verschlechtern so den Kundenwert.[21]

Die Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter und auch der externen Prozessbeteiligten wie Lieferanten, Spediteure oder Beschaffungsmittler an wesentlichen Optimierungen der Beschaffungsprozesse und -objekte ist oft eine sinnvolle und effektive Vorgehensweise, um die Prozessergebnisse zu steigern.[22] Innovative Lieferantenbeziehungen und/oder effiziente Logistiksysteme tragen dazu bei, die Qualität des Beschaffungsprozess und des Beschaffungsobjektes und somit den Kundenwert zu erhöhen.

Mit der Konzentration auf das Kerngeschäft geht die Auslagerung der Bereiche, welche andere effizienter und damit besser erledigen können, einher. In der Praxis schaltet ein Unternehmen beispielsweise einen Dienstleister ein, der sich auf die Beschaffung spezifischer Warengruppen spezialisiert und dabei Expertise aufgebaut hat, die in dem Unternehmen selbst nicht vorhanden ist oder nicht entwickelt werden soll, weil dies eben nicht zum Kerngeschäft gehört.

2.2 Beschaffung

Der Begriff der Beschaffung wird in der Literatur und in der Unternehmenspraxis sehr unterschiedlich interpretiert. Die Bezeichnungen Beschaffung, Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik werden nahezu synonym verwendet. Dabei stehen die genannten Begriffe in der betrieblichen Praxis oft für bestimmte Funktionen und Aufgaben und werden aus diesem Grund in jedem Unternehmen mit unterschiedlichen Inhalten besetzt.[23]

Die Beschaffung dient in der Fachliteratur oft als Oberbegriff und beinhaltet die Funktion des Einkaufs (Marktforschung, Angebotsvergleich, Lieferantenauswahl, Preisverhandlungen) sowie die Übernahme von Erzeugnis- und Betriebsstoffen vom Markt in die Unternehmung (Bestellvorgang, Termin- und Transportkontrolle, Wareneingangsprüfung).[24]

Aufgabe der Beschaffung ist es nach Arnold, externe Ressourcen für ein Unternehmen verfügbar zu machen.[25]

Nach Arnolds/Heege und Tussing strebt die Beschaffung eine sichere und kostengünstige Versorgung an. Danach ähnelt die Beschaffung dem strategischen Einkauf (siehe Punkt 2.3). Hierdurch gewinnt die strategische Komponente der Beschaffung an Bedeutung.[26]

Arnolds definiert den Begriff dagegen enger: „Die Beschaffung umfasst (…) sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“[27].

Als Beschaffungsobjekte werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur alle zur Erreichung des Sachziels der Unternehmung erforderlichen Produktionsfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Personal/Arbeitskräfte, Kapital, Finanzmittel, Immobilien, Dienstleistungen, Rechte, externe Informationen) bezeichnet.[28]

Zu den innerbetrieblich zu erledigenden Aufgaben der Beschaffung gehören neben der Termin- und Mengenplanung des Materialbedarfs die Materialbestandsverwaltung, die Bestimmung und Optimierung von Bestellmengen und -terminen (Materialdisposition), die Wareneingangsprüfung sowie die Materiallagerung.[29] Dabei verfolgt die Beschaffung das operative Ziel, die benötigten Güter für die Leistungserstellung in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.[30] Zu den Aufgaben der strategischen Beschaffung gehört es zudem, Leistungspotentiale im Beschaffungsmarkt zu schaffen und Strategien für den Material- und Informationsfluss festzulegen, mit denen der Materialfluss vom Beschaffungsmarkt in das Unternehmen und der Informationsfluss innerhalb des Unternehmens und zum Beschaffungsmarkt gestaltet werden.[31] Die Beschaffung umfasst neben den Aufgaben, die intern zu erledigen sind, auch beschaffungsmarktseitige Aufgaben, welche erforderlich sind, um die gewünschten Güter oder Dienstleistungen den Unternehmen zur Verfügung und bereit zu stellen.[32] Diese beschaffungsmarktseitigen Aufgaben fallen in den Verantwortungsbereich der Einkaufsabteilung, der im nächsten Abschnitt erläutert wird.

2.3 Einkauf

Die herrschende Meinung in der betriebswirtschaftlichen Literatur sieht den Einkauf als Teilgebiet der Beschaffung an.[33]

Der Einkauf beschreibt die Versorgung der Unternehmung mit den benötigten Erzeugnis- und Betriebsstoffen, Anlagen und Dienstleistungen. Der Einkauf hat dabei die primäre Aufgabe, den Beschaffungsmarkt zu bearbeiten, um die benötigten Materialien und Dienstleistungen bereit zustellen. Nach der einschlägigen Meinung in der Fachliteratur überwiegen dabei operative Aufgaben wie Bestell- und Rechnungsabwicklung sowie die Optimierung der Zahlungskonditionen.[34]

In der Fachliteratur findet häufig eine Unterteilung in strategischen und operativen Einkauf statt.[35]

Strategische Einkaufsfunktionen sind demnach:

- Beschaffungsprogrammpolitik

(Make or Buy Entscheidungen, Vereinheitlichung von Bauteilen zur Volumenbündelung, Einflussnahme auf Technologieentscheidungen unter Kostengesichtspunkten)

- Beschaffungsmarktforschung

(Analyse und Erschließung nationaler und internationaler Bezugsquellen)

- Lieferantenpolitik

(Lieferantenenauswahl- und -entwicklung)

- Lieferantenbewertung
- Spend Management

(Planung und Steuerung der Materialkostenentwicklung)

- Vertragsmanagement

(Abschluss von Rahmenverträgen)

- Festlegung der Bereitstellungsart sowie der Dispositionsart

(Koordination verschiedener Unternehmensteile zur Bündelung von Einkaufsmacht).[36]

Operative Einkaufsfunktionen gewährleisten die laufende Beschaffung von Serienmaterial. In diesem Fall ist dabei die Sourcing-Strategie schon vom strategischen Einkauf vorher festgelegt worden. Zu den operativen Einkaufsfunktionen gehören:

- Bedarfsermittlung
- Prüfung und Lagerung
- Bedarfsplanung
- Ausschreibungen von Neuvergaben
- Bestellabwicklung

(Anpassung der Bestellanforderung, Kontrolle der Auftragsbestätigung, Terminverfolgung, Lieferbewertung, Rechnungsabwicklung, Reklamationsabwicklung).

- Rechnungsabwicklung.[37]

Zu den transaktionale Einkaufsprozessen, welche die operativen Einkaufsfunktionen unterstützen gehören:

- Katalog-Management
- E-Sourcing und E-Procurement.[38]

2.3.1 Wandel des Einkaufs

Betrachtet man die Entwicklung des Einkaufs als Managementfunktion vom Ende der 60er Jahre an bis heute, wird der Wandel von einer abwicklungsorientierten Beschaffungs- und Versorgungsfunktion hin zum integrierten Wertschöpfungsmanagement deutlich.[39]

Der Einkauf ist in vielen Unternehmen lediglich ein Befehlsempfänger, der selten in die strategischen Überlegungen mit einbezogen wird. Doch diese Unternehmen werden nach der Meinung von Rast in Zeiten globaler Versorgungsnetze den Einkauf mit in die Unternehmensstrategie einbeziehen, um erfolgreich am Markt vertreten zu sein. Der Einkauf wird durch den sinkenden Eigenanteil an der Wertschöpfung zum Innovationsmotor.[40]

Schumacher/Schiele/Contzen und Zachau sind hierbei der selben Ansicht: „Wollen moderne Einkaufsorganisationen den hohen Anforderungen effizienter Beschaffungsprozesse, dem Wandel von Beschaffungsmärkten und der Struktur alternativer moderner, dezentraler Konzern- und Großunternehmen-Organisationen gerecht werden, ist es notwendig, sie als prozessual funktionierende, netzwerkorientierte Einkaufsorganisation zu gestalten und zu implementieren“[41] . Hierfür notwendig ist es, dass dem Einkauf mehr Gestaltungsfreiheiten gegeben werden, um der Unternehmung damit Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Der Handlungsspielraum des Einkaufs ist durch die zunehmende Transparenz auf den globalen Beschaffungsmärkten bereits enorm gestiegen. Der Aufgaben- und Verantwortungsumfang der Einkaufsabteilungen wird zukünftig weiter stark zunehmen. Die reine Ausführung von Bestellungen gehört der Vergangenheit an. Der Einkauf etabliert sich damit als zentrale „Schaltstelle“ für kostenoptimale Leistungserstellung und nimmt dadurch eine der wichtigsten betrieblichen Funktionen ein.[42] Die Hauptaktivitäten des modernen Einkaufs sind die Beschaffungsmarktforschung, der qualifizierte Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung im Rahmen des Lieferantenmanagement. Die operativen Abwicklungsprozesse treten dagegen in den Hintergrund .[43]

Nach Hartmann sind die Denkstrukturen, Verhaltensweisen und Verhandlungsstrategien der Einkäufer aufgrund der Globalisierung der Märkte und des damit verbundenen Wettbewerbs- und Kostendrucks sowie des hohen Anteils zugekaufter Wertschöpfung einem massiven Veränderungsprozess unterworfen. Hartmann stellt dabei in Frage, ob und inwieweit die Mitarbeiter dazu bereit und uneingeschränkt in der Lage sind, diesem Wandel zu folgen, ihn mitzugestalten und zu forcieren.[44]

2.3.2 Konsequenzen für den schlanken Einkauf

Dem schlanken Prinzip gemäß müssen im Einkauf die wertschöpfenden Arbeitsschritte identifiziert und die nicht wertschöpfenden Prozesse eliminiert werden, weil diese hohe Verwaltungskosten verursachen, den Beschaffungsprozess verlangsamen und Kapital unnötig lange binden.[45] Zu den nicht wertschöpfenden Tätigkeiten gehören im Einkauf die operativen Prozesse ( Bestellungsüberwachung, Rechnungslegung, Erstellen von Angeboten, Kontrolle von Auftragsbestätigungen etc.). Die Mitarbeiter sollten von diesen Tätigkeiten entlastet werden, um sich mehr auf strategische Aufgaben konzentrieren zu können.

Dem Einkauf als Partner der Entwicklung sollte ermöglicht werden, Kundenwerte zu schaffen. Aus diesem Grund muss der Einkauf so früh wie möglich in den Produktentstehungs- und Entwicklungsprozess mit eingebunden werden. Bei der so veränderten Rolle des Einkaufs kann dieser im Sinne des „Wertschöpfenden Einkaufs“ an der Gestaltung der Bedarfsstruktur mitwirken anstatt nach ihrer Festlegung auf Basis vorgegebener Spezifikationen nur noch über Preise und vertragsrechtliche Fragen zu verhandeln.[46]

Ähnliche Reengineering-Maßnahmen wie beim Lean-Production sind auch in den Organisationsstrukturen des Einkaufes denkbar. Der Einkauf sollte nunmehr als Wertschöpfungspartner zum unternehmensstrategischen Erfolg angesehen werden. Einige Konzerne und Großunternehmen haben diese Chance, mit Hilfe des Einkaufs Kosten einsparen und Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, bereits erkannt. In vielen Wirtschaftsbranchen sorgen sinkende unternehmenseigene Wertschöpfung und hohe Fremdbezugsanteile dafür, dass die Bedeutung der Beschaffungs- und Einkaufsfunktion stetig steigt. Der Automobilhersteller BMW hat bereits vor einigen Jahren ein eigenes Vorstandsressort für Einkauf und Entwicklung gebildet, um von der aus einer engen Verzahnung zwischen eigener Innovationskraft und dem professionellen Einkauf Externer entstehenden Innovations- und Wertschöpfungskraft zu profitieren. Seit dem 1. Oktober 2007 hat das Unternehmen ein neues Vorstandsressort für Einkauf und Lieferantennetzwerk eingerichtet. Dabei wird als vorrangiges Ziel nicht nur die Senkung der Materialkosten als mit Abstand größtem Kostenblock des Unternehmens verfolgt, vielmehr wird aus strategischen Gründen eine effizientere Gestaltung der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten angestrebt.[47]

2.4 Outsourcing

Die sich stetig dynamisch verändernde Umwelt, allem voran die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie die ständig steigende Kundenanforderungen verlangen von Unternehmen, ihre Strukturen zu überdenken und ihre Organisation den gewandelten Anforderungen anzupassen. Die sich immer weiter verbessernden Informations- und Kommunikationstechnologien verschärfen diese Notwendigkeit. Als Konsequenz konzentrieren sich viele Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und lagern andere, nicht wertschöpfende Unternehmensaktivitäten aus. In diesem Zusammenhang nimmt Outsourcing eine immer bedeutendere Rolle ein.

2.4.1 Begriffe und Geschichte

In der Fachliteratur wird der Begriff Outsourcing sehr unterschiedlich beschrieben.

Picot und Maier bezeichnen das Outsourcing wie folgt: „Outsourcing ist die indirekt oder direkt für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Unternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Bezugsquelle“[48].

Zahlreiche Autoren sind der Ansicht, dass es sich beim Begriff „Outsourcing“ um ein Kunstwort handelt, welches aus den englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammengesetzt ist und ursprünglich aus der amerikanischen Managementpraxis stammt.[49] Dem Wortstamm nach lässt sich Outsourcing somit am Sinnvollsten als die Nutzung von Ressourcen von unternehmensexternen Quellen bezeichnen.[50]

Diese Verlagerung der Leistungserbringung trat in größeren Umfang zunächst in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts auf. Viele Unternehmen gaben ihre kompletten IT-Abteilungen an externe Unternehmen, weil sie mit der Qualität und dem Service ihrer Abteilung, bedingt durch die damalige hohe Geschwindigkeit der Technologieentwicklung, nicht zufrieden waren. Ein weiteres Motiv dieser Auslagerungen war die Einsparung von Fixkosten (Personal- und Infrastruktur). Durch Offshoring[51] wird seitdem versucht, die Kosten durch die Verlagerung in Niedriglohnländer weiter zu reduzieren.[52]

Im Zuge des schlanken Managementgedankens wurden in den 1990er Jahren die Anstrengungen auf das Kerngeschäft gelenkt und nichtwertschöpfende Unternehmensbereiche ausgelagert. Durch die Schaffung neuer Wertschöpfungsstrukturen und die Konzentration auf die Kernkompetenzen erhält das Outsourcing zunehmend einen strategischen Charakter. Das Hauptaugenmerk liegt nunmehr weniger auf der Einsparung von Kosten, sondern auf der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Wertschöpfungsnetzwerke sowie der Erschließung von Wettbewerbsvorteilen durch langfristig ausgerichtete Partnerschaften.[53]

Nach Womack stellt Outsourcing eine zentrale Restrukturierungsmaßnahme zur Verschlankung von Unternehmensstrukturen dar. Somit liegt es auch nahe, Outsourcing als eine strategische Entscheidung einzuordnen. Nach Porter verfolgt man mit einer unternehmerischen Strategie das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu verfestigen.[54] Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht nur intern, sondern auch außerhalb der Unternehmensgrenzen erreichen. Deshalb ist Outsourcing vielmehr eine strategische Option zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen als ein taktisches Werkzeug zur Kostenreduzierung.

2.4.2 Outsourcingbereiche

Das Outsourcing basiert vielfach auf einer Make-or-Buy-Analyse, mit deren Hilfe der Nutzen einer Fremdvergabe von Aufgaben und Prozessen geprüft wird. Dabei wird die Überlegung angestellt, inwiefern es vorteilhaft ist, Leistungen selbst zu erstellen oder sie durch einen Dritten durchführen zu lassen.[55] Die Verlagerung betrieblicher Aktivitäten auf Fremdfirmen bewirkt dabei eine unternehmensbezogene Abnahme der Wertschöpfung, weil damit eine Verringerung der betrieblichen Eigenleistung verbunden ist.[56]

Das Ziel des Outsourcings besteht darin, bisher selbst erstellte betriebliche Leistungen auf spezialisierte und kostengünstigere Fremdfirmen zu verlagern und gleichzeitig strategische Erfolgspositionen aufzubauen.[57]

Heute werden in der Praxis fast alle Unternehmensbereiche unter der Make-or-buy Frage beleuchtet. Damit steht auch die Einkaufsfunktion zur Diskussion. Immer mehr Unternehmen überlegen, einzelne Einkaufsprozesse wie die Rechnungsabwicklung oder sogar die Disposition von ganzen Materialgruppen an externer Beschaffungsdienstleister abzugeben.

In der einer Studie „Global Outsourcing“ der Unternehmensberatung PWC wurden CEOs verschiedener Branchen zu ihren bevorzugten Outsourcingbereichen befragt. Aus der Abbildung geht hervor, dass die Bereiche IT, Produktion und Logistik am häufigsten ausgelagert werden. Aber auch immer mehr Unternehmen planen, Einkaufsfunktionen an spezialisierte Dienstleister zu vergeben. So gaben bereits 53 Prozent der Befragten an, dass sie Outsourcingprojekte in diesem Bereich planen. Dabei planen 30 Prozent den gesamten Einkauf und 41 Prozent einzelne Teile der Einkaufsfunktion an einen Dritten zu vergeben (siehe Abbildung 2, S. 18).[58]

Abbildung 2: Beliebte Unternehmensbereiche für Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Quelle der Daten vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.), Global Outsourcing. Outsourcing comes of age: the rise of collaborative partnering, http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/DF993563025DFA0F852572D60067ACA3/$File/OutsourcingComesofAge.pdf (Download als PDF-Datei am 22.01.2009), S. 8

Dieses Umfrageergebnis zeigt die Aktualität des Themas Procurement Outsourcing in der betrieblichen Praxis.

3. Einkaufsoutsourcing-Arten/Formen

Um den Begriff Outsourcing und seine Ausprägungen im nächsten Abschnitt genau abgrenzen zu können, muss zunächst die Grenze zwischen den internen und externen Unternehmensbereichen klar festgelegt werden. Gerade diese Abgrenzung ist in der Praxis immer schwerer zu ziehen.

„Die klassischen Grenzen der Unternehmung beginnen zu verschwimmen, sich nach innen wie nach außen zu verändern, teilweise auch aufzulösen“.[59] Nach Picot zerfallen die von Hierarchie geprägten Unternehmensorganisationen allmählich in dezentrale modulare gegliederte Teilbereiche auf, die von Autonomie und Kooperation geprägt sind. Ursachen für diese Reorganisation der Unternehmensstrukturen sind geänderte Wettbewerbssituationen sowie die innovative Informations- und Kommunikationstechnik.[60]

Daraus entwickelten sich nach und nach hybride Organisationsformen. Wegen der Bildung dieser hybrider Organisationsformen verschwimmen die rechtlichen und ökonomischen Grenzen der Unternehmungen zunehmend. Die Abgrenzung zwischen Unternehmung und Markt lässt sich nicht mehr eindeutig ziehen. Die Fachliteratur behilft sich in diesen Fällen oft damit, dass sie zwischen internen und externen Verträgen unterscheidet und so die entsprechenden Abgrenzungen vornehmen kann.[61] Dabei gehören alle Verbindungen, die durch interne Verträge, also durch Vereinbarungen mit innerbetrieblichen Organisationseinheiten geschlossen sind (z.B. Tochterunternehmen, Shared Service Center und Lead Buyer ) zum eigenen Unternehmensbereich und bilden die Grenze nach außen. Alle anderen, mit externen Partnern geschlossenen Verträge wie z.B. Einkaufsdienstleister, gehen über die Unternehmensgrenze hinaus und bilden damit das Externe ab.[62] Die vorliegende Arbeit teilt diese Ansichtsweise und unterscheidet damit in den folgenden Kapiteln zwischen internem und externem Outsourcing.

Im folgenden Schaubild (siehe Abbildung 3, S. 20) werden die einzelnen Outsourcing-Arten und -Formen mit ihren Ausprägungen visuell verdeutlicht.

Abbildung 2: Outsourcing-Formen und ihre Ausprägungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hodel, M., Outsourcing Management kompakt und verständlich, Brauschweig 1999, S. 26

3.1 Internes Outsourcing

In der Literatur wird das interne Outsourcing auch oft mit einer Ausgliederung von Leistungen und Funktionen innerhalb des Unternehmens umschrieben.[63] Die Form des internen Outsourcings ist die umfassendste Definition des Outsourcings. In diesem Fall liegt bereits Outsourcing vor, wenn innerhalb des Unternehmens Leistungen auf einen anderen Teilbereich übertragen werden.[64]

Wesentliches Kriterium ist dabei, dass die Leistung zukünftig durch eine Einheit erbracht wird, die weniger intensiv als bisher in die Wertschöpfungsstruktur eingebunden ist.[65] Diese Einheit kann einerseits als rechtlich unselbstständiges Shared Service Center oder auch als rechtlich eigenständiges Tochterunternehmen in die Unternehmensorganisation eingebunden sein. Auf diese neue Organisationseinheit wird weiterhin ein wirtschaftlicher Einfluss über eine Kapitalbeteiligung ausgeübt.[66] Kennzeichnend für das interne Outsourcing sind die funktionale Unabhängigkeit und die rechtliche Abhängigkeit der neu geschaffenen Organisationseinheit durch die Zugehörigkeit zum Unternehmen.[67]

In den folgenden Kapiteln werden die unterschiedlichen Formen des internen Outsourcings erläutert.

3.1.1 Lead Buyer

Eine Form des internen Outsourcings stellt dabei das Lead-Buyer-Modell dar. Bei diesem Organisationsmodell kauft ein Geschäftsbereich für das gesamte Unternehmen eine bestimmte Material- oder Dienstleistungsgruppe ein. In der Regel ist dies immer die Unternehmenseinheit mit dem größten Einkaufsvolumen oder dem größten Produkt- und Markt-Know-how bezüglich des zu beschaffenden Produktes oder der Dienstleistung.[68]

Der Begriff „Lead-Buyer“ setzt sich zusammen aus den englischen Begriffen „lead“ für „führen“ und „buyer“ für den „Einkäufer“ und ist im Sinne des federführenden Einkaufs für ein bestimmtes Material oder eine bestimmte Dienstleistungsgruppe zu verstehen. Ein anderer in der Praxis häufig verwendeter Begriff ist der Mandats-Einkauf.[69]

In der betrieblichen Praxis kommt es nicht selten vor, dass sich mehrere Einkäufer in einer Organisation unabhängig voneinander und teils auch unabgestimmt um den Einkauf des gleichen Materials bzw. der gleichen Dienstleistungsgruppe kümmern. Der Lead-Buyer hat nunmehr die Aufgabe, den festgestellten, abteilungsübergreifenden Gesamtbedarf mit dem Lieferanten zu verhandeln. Der Lead Buyer handelt also für die in seinem Zuständigkeitsbereich liegenden Materialien bzw. Dienstleistungen die Rahmenverträge aus und die jeweilige Einkaufsabteilung übernimmt auf dieser Basis die operative Abwicklung des Geschäfts. Ein nützlicher Nebeneffekt ergibt sich daraus, dass die Bündelung meist eine Standardisierung voraussetzt und eine Verbesserung der Lieferantenstruktur mit sich bringt. Insbesondere große Unternehmensgruppen setzen wegen der regional unterschiedlich agierenden Einkaufseinheiten das Lead Buyer-Konzept bevorzugt ein.[70]

Das wesentliche Ziel des Lead Buyings ist es, die Markposition durch die Bündelung des Einkaufs und der damit verbundenen Mengendegression zu verbessern. Mit Hilfe der Bedarfsmengen- und Prozessbündelung sollen die Einstandspreise und die Beschaffungskosten reduziert werden.[71]

Karstadt Quelle hat das Lead-Buyer-Prinzip im Bereich der Nichthandelswaren wie Büromaterial, Instandhaltungsmaterial und Verpackungen erfolgreich eingeführt. Vor dieser Umstellung erfolgte der Einkauf dezentral in den einzelnen Konzerngesellschaften. Dadurch kam es innerhalb des Konzerns zu unterschiedlichen Einkaufskonditionen, Rahmenverträgen und Sortimenten. Es gab beispielsweise fast 20 unterschiedliche Typen von Bürostühlen, die von den einzelnen Konzerneinheiten zu sehr unterschiedlichen Konditionen beschafft worden waren. Mit Anwendung des Lead-Buyer-Prinzips sollten Einsparpotentiale genutzt werden. Dazu wurde zunächst eine zentrale elektronische Einkaufsplattform auf Basis der SAP-Technologie installiert. Ein Leader (Geschäftsbereich) konnte nunmehr für alle Konzerngesellschaften den jeweiligen Bedarf bündeln und mit den entsprechenden Lieferanten Rahmenverträge vereinbaren. Auf Grund der damit einhergehenden automatisierten Bestellprozesse konnten nicht nur die Einkaufskonditionen, sondern auch die Transaktionskosten reduziert werden.[72]

Mit dem Begriff des internen Outsourcings wird auch das Konzept des Shared-Service-Centers, mit dem sich der folgende Abschnitt befassen wird, immer wieder in Verbindung gebracht.[73]

3.1.2 Shared Service Center

Das Konzept des Shared Service Center ist ein Organisationsmodell, bei dem Dienstleistungen (Services) der einzelnen Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten oder Abteilungen zusammengefasst und von einer anderen, internen Einheit erbracht werden. Auf diese Organisationseinheit können die einzelnen Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten und Abteilungen bei Bedarf zugreifen und die entsprechenden Serviceleistung abrufen.[74] Die Bildung solcher Shared Service Center ist mit dem Outsourcing bestimmter Unternehmensfunktionen vergleichbar.

Die Beratungsgesellschaft Deloitte spezifiziert den Shared-Services-Begriff mit der Ausgliederung von Unternehmensfunktionen in andere Organisationseinheiten, die jedoch weiterhin im Unternehmen verbleiben.[75] Dabei wird die jeweils betroffene Funktion nicht an einen externen Dienstleister vergeben, vielmehr wird eine zentrale Dienstleistungsabteilung geschaffen, die alle anderen Unternehmenseinheiten nutzen können und sollen. Dressler spricht hierbei von einer internen Dienstleistungsfunktion.[76]

Zwischen den Shared-Service-Centern und dem internen Kunden besteht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung, die in einem so genannten SLA (Service Level Agreement) ausgestaltet ist. In den Service Level Agreements wird die zu erbringende Leistung detailliert beschrieben und vertraglich festgelegt.[77]

Bei der klassischen Ausgestaltung des Shared Service Center gehört es im Regelfall zu 100 Prozent oder zumindest mehrheitlich dem Unternehmen an, für das es exklusiv seine Dienste erbringt.[78] Charakteristisch ist hier die funktionale Unabhängigkeit innerhalb des Unternehmens, jedoch die rechtliche Abhängigkeit durch die Zugehörigkeit zum Unternehmen.[79]

Mit der Bildung von Shared Service Centern wird vorrangig das Ziel der Faktorkostensenkung und der Standardisierung von Prozessen verfolgt. So werden vor allem einfache operative Beschaffungsprozesse aus den einzelnen Geschäftsbereichen ausgegliedert und in einem Shared-Service-Center zusammengefasst. Durch die Konzentration der operativen Prozesse in ein Shared Service Center lassen sich diese standardisieren und effizienter gestalten. Diese Ausgliederung von operativen Prozessen ermöglicht außerdem eine Konzentration auf die Kernprozesse, wodurch deren Qualität gesteigert werden kann. Besonders Einkaufsprozesse mit einem hohen Transaktionsvolumen wie z.B. Bestellabwicklungsprozesse und die Lieferantendatenstammpflege eignen sich für Shared Service Center, weil diese über die erforderliche kritische Masse verfügen.[80]

Die Bedarfsbündelung aller Unternehmensbereiche steigert außerdem die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, wodurch eine Reduzierung der Einstandspreise erreicht werden kann. Durch die Zusammenlegung mehrerer verschiedener Einkaufsabteilungen, die zumeist ähnliche Leistungen erbracht haben, entstehen Synergieeffekte wie etwa die gemeinsame, effektivere Nutzung von Ressourcen oder eine verbesserte Wissensdatenbank.[81] Besonders für die Beschaffung indirekter Materialien wie Büromaterial und Betriebsstoffe eignet sich das Shared-Service-Modell, weil standardisierte Güter zentral eingekauft und über Kataloge den einzelnen Unternehmenseinheiten zur Verfügung gestellt werden können.

Nach einer Studie des CAPS Research Instituts von 2006 betreiben ca. 60 Prozent der großen Unternehmen in den USA ein Shared Service Center für den Einkauf. Diese Unternehmen haben im Durchschnitt ein Beschaffungsvolumen von 45 Prozent ihres Gesamtumsatzes. Durchschnittlich 21 Prozent vom gesamten Beschaffungsvolumen wickelten die Unternehmen über ihr Shared Service Center ab. Diese Werte zeigen, dass der Standardisierungsgrad der Einkaufsfunktionen sehr hoch sein muss. Der Schwerpunkt der gebündelten Aktivitäten liegt in der Beschaffung von indirekten Gütern (79 Prozent der befragten Unternehmen) und Dienstleistungen (64 Prozent).[82]

[...]


[1] vgl. Procurementleaders (Hrsg.), Outsourcing, in: Online-Medium, http://www.procurementleaders.com/learninggroups/outsourcing (heruntergeladen am 23.1.2009)

[2] vgl. BME (Hrsg.) a, Kosten durch Einkaufsdienstleister senken, in: Online-Medium, http://www.bme.de/Kosten-durch-Einkaufsdienstleister-senken.42998.0.html (heruntergeladen am 23.1.2009)

[3] Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik

[4] gehen nicht direkt in das Endprodukt ein

[5] vgl. BME (Hrsg.) b, Marktstudie: Trends im Einkaufs-Outsourcing und eProcuremen, in: Online-Medium: http://www.bme.de/Marktstudie-Trends-im-Einkaufs-Outsourcing-und- eProcurement.856.0.html?&no_cache=1&sword_list[0]=procurement&sword_list[1]=outsourcing (heruntergeladen am 23.1.2009)

[6] vgl. Aberdeen Group (Hrsg.), 2007, S. 5

[7] Procurment Outsourcing bedeutet die Auslagerung von Einkaufsfunktionen bzw. -prozesse auf einen externen Dienstleister

[8] unternehmerische Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug

[9] vgl. Gabath, 2008, S. 5

[10] vgl. Rast, 2008, S. 37

[11] vgl. Rast, 2008, S. 37 f

[12] Marquard, 2007, S. 31

[13] Managementstrategie zur Steigerung der Effizienz von Unternehmensorganisationen

[14] Geschäftsprozessneugestaltung

[15] Imai ist prägend für Kaizen (kontinuierlichen Verbesserungsprozeß)

[16] Ohno entwickelte das Toyota Produktionssystem

[17] vgl. Eichler, 2003, S. 50

[18] ebenda

[19] Eichler, 2003, S. 50 f

[20] Eichler, 2003, S. 51

[21] vgl. Freidinger, 2004, S. 44

[22] vgl. Eichler, 2003, S. 52

[23] vgl. Kluck, 2008, S. 1

[24] vgl. Kluck, 2008, S. 1

[25] vgl. Arnold, 2007, S. 14

[26] vgl. Arnolds; Heege; Tussing, 1998, S. 23

[27] Arnolds, 1997, S. 3

[28] vgl. Melzer-Ridnger, 2004, S. 17

[29] vgl. Melzer-Ridinger, 2004, S. 4

[30] vgl. Arnold, 2007, S. 17

[31] vgl. Melzer-Ridinger, 2004, S. 19

[32] vgl. Melzer-Ridinger, 2004, S. 4

[33] vgl. u.a. Melzer-Ridinger; Arnold

[34] vgl. BME Verband (Hrsg.), 2003, S. 81

[35] vgl. Hartmann, 2007, S. 24; Strub, 1998, S. 448

[36] vgl. Melzer-Ridinger, 2008, S. 64; Strub, 1998, S. 448

[37] vgl. Melzer-Ridinger, 2008, S. 176

[38] vgl. Ulrich, C., Paradigmenwechsel im Procurement fordert SAP heraus. Dem strategischen Einkauf fehlen die IT-Tools, in: Online-Medium, http://www.cio.de/strategien/methoden/835052/index2.html (heruntergeladen am 26.1.2009)

[39] Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008 , S. 105

[40] vgl. Rast 2008, S. 26

[41] Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008 , S. 108

[42] vgl. Gabath, 2008, S. 15

[43] vgl. Arnolds, 1998, S. 22

[44] vgl. Hartmann, 2007, S. 17

[45] vgl. Kohlenbecker, 2007, S. 50 f

[46] vgl. Hartmann, 2007, S. 27.

[47] vgl. Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008 , S. 104 f

[48] Picot; Maier, 1992, S. 15

[49] vgl. u.a. Bornmüller; Picot; Günter; Bloech

[50] vgl. Kagelmann, 2001, S. 53

[51] Verlagerung von unternehmerischen Funktionen bzw. Prozessen ins Ausland (meist lohngünstigere Standorte)

[52] vgl. Hodel; Berger; Risi, 2004, S. 24

[53] vgl. Jendraßzczk, 2007, S. 35 f

[54] vgl. Porter, 1999, S. 38

[55] vgl. Rahn, 2008, S. 278 f

[56] vgl. Dittrich; Braun, 2005, S. 87

[57] vgl. Rahn, 2008, S. 278 f

[58] vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.), 2007, S. 8

[59] Picot; Reichwald; Wigand, 2003, S. 2

[60] vgl. Picot; Reichwald; Wigand, 2003, S. 2

[61] vgl. u.a. Thomsen; Maier und Picot; Reichwald; Wigand

[62] vgl. Picot; Reichwald; Wigand, 2003, S. 301

[63] vgl. u.a. Kagelmann, 2001, S. 55; Hodel, 1999, S. 14

[64] vgl. Kagelmann, 2001, S. 54.

[65] vgl. Müller; Prangenberg, 1997, S. 34

[66] vgl. Jendraßzyk, 2007, S. 32

[67] vgl. Dillmann; Sioulvegas, 2002, S. 85

[68] vgl. Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008 , S. 128

[69] vgl. Einkaufsmanager (Hrsg.) a, Das Lead Buyer Konzept - ein optimaler Kompromiss aus zentraler und dezentraler Einkaufsorganisation?, in Online-Medium, http://www.einkaufsmanager.net/www.marketing-trendinformationen.de/news/26099/index.html (heruntergeladen am 23.1.2009)

[70] vgl. Einkaufsmanager (Hrsg.) a, Das Lead Buyer Konzept - ein optimaler Kompromiss aus zentraler und dezentraler Einkaufsorganisation?, in Online-Medium, http://www.einkaufsmanager.net/www.marketing-trendinformationen.de/news/26099/index.html (heruntergeladen am 23.1.2009)

[71] vgl. Appelfeller; Bucholz, 2005, S. 97

[72] vgl. Braun, 2005, S. 40 ff

[73] vgl. u.a. Dressler, 2007, S. 11; Dillmann; Sioulvegas, 2002, S. 85

[74] vgl. Schumacher, 2007, S. 137

[75] vgl. Suska, 2005, S. 39

[76] vgl. Dressler, 2007, S. 11

[77] vgl. Dressler, 2007, S. 89

[78] ebenda

[79] vgl. Dillmann; Sioulvegas, 2002, S. 85

[80] vgl. Becker, 2005, S. 2 f

[81] vgl. Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008, S. 155

[82] vgl. Schumacher; Schiele; Contzen; Zachau, 2008, S. 141

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783842841635
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Aachen – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2014 (Juli)
Note
1,3
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Titel: Outsourcing von Einkaufsfunktionen unter der Berücksichtigung von schlanken Organisationsformen
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