Der Beitrag des strategischen Erfolgsfaktors Human Resources für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Unternehmen

Kirchberger, Marc

Der Beitrag des strategischen Erfolgsfaktors Human Resources für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Unternehmen

Zusammenfassung

Einleitung:
1.1, Problemstellung:
Seit Anbeginn des betriebswirtschaftlichen Denkens ist es im unternehmerischen Interesse, eine positive Rendite zu Erzielen - oder kurz: erfolgreich zu sein. Hierauf basieren die inzwischen jahrzehntelangen Bemühungen der betriebswirtschaftlichen Forschung, die für den Erfolg und Misserfolg wesentlichen Merkmale und Faktoren zu identifizieren.
Der Grundgedanke der Erfolgsfaktorenforschung beschränkt sich hierbei keinesfalls auf spezielle Branchen oder Unternehmen, sondern ist vielmehr als übergeordnete Forschungsrichtung mit von übergeordneter Gültigkeit geprägten Ergebnissen zu verstehen.
Viele Forschungen hierzu tendieren in deren Ausprägungen oder den Interpretationen der Ergebnisse und deren Anwendbarkeit in Richtung Produkt- und Marktstrategieempfehlungen, jedoch können diese Ergebnisse im Grunde genommen auch auf alle anderen Unternehmensbereiche oder Strukturen bezogen werden - beispielsweise den Mitarbeitern des Unternehmens und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg.
Gerade in der heutigen Zeit, in der sich, in direkter Folge der Globalisierung sowie des technologischen Fortschritts und steigenden Dynamiken auf hart umkämpften Märkten, Unternehmen mehr denn je mit direkten Konkurrenten und der Differenzierung von dem eigenen Unternehmen sowie dessen Produkte und Dienstleistungen befassen müssen, ist die Erforschung der Erfolgsfaktoren wieder stark in den Fokus der aktuellen Bemühungen gerückt. Im Dienstleistungs- und Informationszeitalter nimmt Wissen und somit auch der Träger des Wissens einen besonders hohen Stellenwert ein und kann sogar zusammen mit spezifischen individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen den entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. [...]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kirchberger, Marc: Der Beitrag des strategischen Erfolgsfaktors Human Resources

für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Unternehmen, Hamburg,

Diplomica Verlag GmbH 2013

PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-0057-1

Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013

Zugl. Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen am Rhein, Deutschland,

Bachelorarbeit, Juli 2012

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http://www.diplom.de, Hamburg 2013

Printed in Germany

III

Inhaltsverzeichnis

Einleitung ... 1

1.1

Problemstellung ... 1

1.2

Zielsetzung ... 2

1.3

Vorgehensweise ... 3

Strategisches Management eine Übersicht ... 4

2.1

Abgrenzung der Begrifflichkeiten ... 4

2.1.1

Der Begriff "Strategie" ... 4

2.1.2

Strategisches Management ... 9

2.1.3

Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten bei der

Strategieformulierung ... 11

2.2

Die Planung strategischer Ziele ... 15

2.2.1

Definition und Funktionen von Zielen ... 15

2.2.2

Ermittlung strategischer Ziele ... 18

2.2.2.1

Allgemeine Zielermittlung ... 18

2.2.2.2

Umwelt- und Unternehmensanalyse im Rahmen der

Zielermittlung ... 21

2.2.2.3

Ausrichtung der Ziele nach Interessengruppen ... 24

Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung ... 26

3.1

Der Begriff "Erfolg" ... 26

3.2

Der Begriff der Erfolgsfaktorenforschung ... 27

3.3

Die Ermittlung von Erfolgsfaktoren ... 28

3.3.1

Abgrenzung und Zusammenhang der Begriffe Erfolgspotentiale/

Erfolgsfaktoren ... 28

3.3.2

Ermittlung der Erfolgsfaktoren ... 30

3.4

Die PIMS-Studie ... 32

3.4.1

Allgemeines zur Studie ... 32

3.4.2

Theoretischer Bezugsrahmen und Grundannahmen der Studie ... 34

3.4.2.1

Theoretischer Bezugsrahmen des PIMS-Programms ... 34

3.4.2.2

Grundannahmen des PIMS-Programms ... 34

3.4.3

Leistungsumfang des PIMS-Programms ... 35

3.4.4

Interpretationen der Ergebnisse... 38

3.4.4.1

Beziehung von Marktanteil und Erfolg ... 39

3.4.4.2

Beziehung von Qualität und Erfolg ... 41

3.4.4.3

Beziehung von Investmentintensität und Erfolg ... 43

3.4.4.4

Beziehung von vertikaler Integration und Erfolg ... 45

3.4.5

Erweiterung der PIMS-Forschung durch Peters & Waterman ... 47

3.5

Das McKinsey-7S-Modell ... 47

3.6

Resultate der Erfolgsfaktorenforschung nach Fritz ... 49

3.7

Grenzen und Kritik der Erfolgsfaktorenforschung ... 49

3.7.1

Grenzen der Forschung ... 49

3.7.2

Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung und deren Ergebnissen ... 50

Der Beitrag von Human Resources zum strategischen Erfolg ... 52

4.1

Abgrenzung des Begriffs "Human Resources" ... 52

4.2

Umweltbedingungen und Personalproblematiken ... 52

4.2.1

Demographischer Wandel ... 53

4.2.2

Fachkräftemangel ... 53

4.2.3

War of Talents ... 53

4.3

Strategisches Human Resource Management ... 54

4.3.1

Strategisches Personalmanagement mit zunehmender

Bedeutung ... 56

4.3.2

Förderung der Fachkompetenz des HRM ... 57

4.3.2.1

Qualifizierte Auswahl der Mitarbeiter Professionalisierung

des HRM ... 58

4.3.2.2

Weiterbildung und -entwicklung ... 60

4.3.3

Steigerung der Motivation der Mitarbeiter ... 62

4.3.3.1

Beurteilung der Leistung ... 62

4.3.3.2

Finanzielle Anreize als Motivatoren... 63

4.3.3.3

Schaffen einer Feedbackkultur ... 65

4.3.4

Steigerung der Mitarbeiterbeteiligung ... 66

4.3.4.1

Strukturierung des Arbeitsplatzes ... 67

4.3.4.2

Förderung der Mitarbeiterbeteiligung ... 68

4.3.4.3

Schaffen eines Kommunikationsrahmens ... 68

4.3.5

Steigerung der Unternehmensidentifikation ... 69

4.3.5.1

Aufstiegsmöglichkeiten ... 69

4.3.5.2

Sicherheit des Arbeitsplatzes ... 70

4.3.5.3

Fairness ... 70

4.3.5.4

Psychologische Bindung ... 71

4.3.6

Anforderung an das HRM in Bezug auf die Personalführung ... 71

4.3.7

Weitere Anforderungen an das HRM ... 72

4.3.8

Retention Management ... 73

4.3.9

Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie ... 74

Fazit und Ausblick... 76

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Strategie und Organisationskultur;

Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 46 ... 8

Abbildung 2-2: Hierarchie der Zielebenen; Quelle: eigene Darstellung nach

Meffert (1994), S. 79 ... 17

Abbildung 3-1: Prinzipielles Vorgehen zur Identifizierung von Schlüssel-

erfolgsfaktoren; Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 130 . 32

Abbildung 3-2: Theoretischer Bezugsrahmen der PIMS-Studie;

Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Gale (1989), S. 25 ... 34

Abbildung 3-3: Grundannahmen des PIMS-Programms; Quelle: eigene

Darstellung nach http://www.4managers.de/management/themen/pims-

programm/, abgerufen am 21. Mai 2012 um 11:48 Uhr ... 35

Abbildung 3-4: Wichtige Einflussfaktoren auf den ROI; Quelle: eigene

Darstellung nach http://www.4managers.de/management/themen/pims-

programm/, Abgerufen am 25. Mai 2012 um 14:59 Uhr... ......................... 39

Abbildung 3-5: Der ROI steigt mit dem Marktanteilsrang;

Quelle: eigene

Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 66... .......................... 40

Abbildung 3-6: Überlegene Qualität bringt hohe Erträge;

Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 93 ... 43

Abbildung 3-7: Investmentintensität beeinträchtigt die Rentabilität;

Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 117...44

Abbildung 3-8: Das McKinsey-7S-Modell; Quelle: eigene Darstellung nach

Peters/Waterman (2003), S. 32 ... 48

Abbildung 3-9: Die am häufigsten ermittelten Schlüsselfaktoren des Unter-

nehmenserfolgs; Quelle: eigene Darstellung nach Fritz (1990), S. 104 ... 49

Abbildung 4-1: Erhöhte Effizienz von und durch Human Resources;

Quelle: eigene Darstellung nach DTI/King's College London (2005), S. 105 ... 57

Abbildung 4-2: Motivierende Aspekte von Arbeitnehmern;

Quelle: eigene

Darstellung nach http://www.haygroup.com/de/press/details.aspx?id=32964 .. 64

Abbildung 4-3: Die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie;

Quelle: eigene Darstellung nach Scholz (1994), S. 93 ... 75

VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Multiple Regressionsgleichungen für ROI und ROS

(gesamte PIMS-Datenbank); Quelle: eigene Darstellung nach Buzzell/Gale

(1989), S. 235 ... 38

Tabelle 3-2: Vor- und Nachteile vertikaler Integration;

Quelle: eigene Darstellung nach Buzzell/Gale (1989), S. 138ff ... 46

VIII

Abkürzungsverzeichnis

F&E

Forschung & Entwicklung

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

General Electric

KPI

Key Performance Indicator

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

SPI

Strategic Planning Institute

SGE

Strategische Geschäftseinheiten

Fifo

First In, First Out

BCG

Boston Consulting Group

RMA

Relativer Marktanteil

Human Resources

HRM

Human Resource Management

SHRM

Strategic Human Resource Management

TQM

Total Quality Management

DTI

Department of Trade and Industry

Selbstbedienung

DBW

Die Betriebswirtschaft

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Marketing ZFP

Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis

FTD

Financial Times Deutschland

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Anbeginn des betriebswirtschaftlichen Denkens ist es im unternehmeri-

schen Interesse, eine positive Rendite zu Erzielen oder kurz: erfolgreich zu

sein. Hierauf basieren die inzwischen jahrzehntelangen Bemühungen der be-

triebswirtschaftlichen Forschung, die für den Erfolg und Misserfolg wesentlichen

Merkmale und Faktoren zu identifizieren.

Der Grundgedanke der Erfolgsfaktorenforschung beschränkt sich hierbei kei-

nesfalls auf spezielle Branchen oder Unternehmen, sondern ist vielmehr als

übergeordnete Forschungsrichtung mit von übergeordneter Gültigkeit geprägten

Ergebnissen zu verstehen.

Viele Forschungen hierzu tendieren in deren Ausprägungen oder den Interpre-

tationen der Ergebnisse und deren Anwendbarkeit in Richtung Produkt- und

Marktstrategieempfehlungen, jedoch können diese Ergebnisse im Grunde ge-

nommen auch auf alle anderen Unternehmensbereiche oder Strukturen bezo-

gen werden beispielsweise den Mitarbeitern des Unternehmens und deren

Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Gerade in der heutigen Zeit, in der sich, in direkter Folge der Globalisierung

sowie des technologischen Fortschritts und steigenden Dynamiken auf hart um-

kämpften Märkten, Unternehmen mehr denn je mit direkten Konkurrenten und

der Differenzierung von dem eigenen Unternehmen sowie dessen Produkte und

Dienstleistungen befassen müssen, ist die Erforschung der Erfolgsfaktoren wie-

der stark in den Fokus der aktuellen Bemühungen gerückt. Im Dienstleistungs-

und Informationszeitalter nimmt Wissen und somit auch der Träger des Wis-

sens einen besonders hohen Stellenwert ein und kann sogar zusammen mit

,,Die Mitarbeiter sind Mittelpunkt

aller wirtschaftlichen Überlegun-

gen!

- sie sollten es zumindest sein!"

(Karl Marx)

Einleitung

spezifischen individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen den entscheidenden

Wettbewerbsfaktor darstellen.

Ein immer schärferer Wettbewerb in gesättigten Märkten fordert ein Überden-

ken aktueller Personalpolitik des zur Diversifikation beitragenden Innovations-

faktors, den Menschen im Unternehmen, sowie ein Überdenken des strategi-

schen Betrachtungs- sowie Handlungsfeldes vom Kostenfaktor zu einem be-

deutenden, zum langfristigen Erfolg beitragenden Faktor der im Gegensatz zu

Produkten und Dienstleistungen nicht absolut kopierbar, jedoch in sämtliche

Aktivitäten des Unternehmens maßgeblich involviert ist und zugleich den flexi-

belsten Faktor des gesamten Unternehmens darstellt. Der Faktor Personal bie-

tet also das größte Potential zur Differenzierung von Konkurrenten in sämtli-

chen Unternehmensebenen und -bereichen.

1.2 Zielsetzung

Im Verlauf der Arbeit sollen zunächst erfolgskritische Faktoren identifiziert, und

anschließend auf den unternehmerischen Kontext und deren mögliche Über-

tragbarkeit auf den strategischen Faktor Personal überprüft und anschließend

übertragen werden. Die gewonnenen Ergebnisse der Studien und Forschungs-

ansätze liefern die Basis für das strategische Vorgehen mit dem Faktor Perso-

nal im gesamten Unternehmen, weitestgehend unabhängig von spezifischen

Branchen oder Märkten, hierzu werden im weiteren Verlauf praktische Ansätze

aufgezeigt.

Da es sich bei der PIMS-Studie um einen etablierten und weitreichend akzep-

tierten Ansatz handelt, werden vor allem deren Ergebnisse, welche einen ent-

scheidenden Teil der Erfolgsfaktorenforschung in dieser Arbeit einnehmen, so-

wie deren darauf aufbauenden oder ergänzenden Forschungsansätze darge-

stellt, kritisch bewertet, sowie auf Möglichkeiten des praktischen Bezugs im

strategischen Unternehmensmanagement überprüft.

Zusammenfassend wird der Faktor Personal als einer der wichtigsten Determi-

nanten für den Erfolg und das langfristige Überleben von Unternehmen darge-

Einleitung

stellt und diese Erkenntnis aufgezeigt, belegt und auf die Unternehmenspraxis

bezogen.

1.3 Vorgehensweise

Anknüpfend an die sich im zweiten Kapitel befindenden Einführung in den Be-

zugsrahmen der Erfolgsfaktorenforschung dem strategischen Management ,

welche auch auf unternehmensinterne Ressourcen und Fähigkeiten, sowie den

anschließenden Schritten von Planung bis zur Ermittlung strategischer Ziele

Bezug nimmt, folgt eine ausführliche Darstellung der Erfolgsfaktorenforschung

anhand empirischer Studien.

Die bedeutendsten Ergebnisse der Studien werden hierbei untersucht und an-

schließend deren Kritiken sowie Grenzen aufgezeigt.

In Kapitel vier wird, nach einer grundlegenden Einführung in den Bereich des

Human Resource Management (HRM) und dessen kritischen (Umwelt)Proble-

matiken, eine praktische Verbindung zu den Ergebnissen aus dem dritten Kapi-

tel hergestellt. Dieser Bezug beinhaltet einerseits Gesichtspunkte der vom Un-

ternehmen zu schaffenden Voraussetzungen, konkrete Anwendungsansätze für

die Unternehmensführung sowie den Personalbereich bzw. die Personalvorge-

setzen.

Im fünften Punkt schließen eine kritische Beurteilung sowie ein zukünftiger

Ausblick die Arbeit ab.

Strategisches Management eine Übersicht

2 Strategisches

Management

 eine Übersicht

2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten

2.1.1 Der

Begriff

"Strategie"

Das isolierte und stark reduziert betrachtete Ziel einer Unternehmung ist es,

eine positive Kapitalrendite zu erzielen. Es soll eine Verzinsung des eingesetz-

ten Kapitals erfolgen, welche die Kapitalkosten übersteigt.

Hierzu werden Stra-

tegien formuliert, welche das Unternehmen nach objektiven Kriterien im analy-

tisch formalisierten strategischen Planungssystem formulieren kann.

Im klassischen Verständnis und unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrach-

tet kann eine Strategie als ein "geplantes Maßnahmenbündel der Unterneh-

mung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele"

definiert werden. Eine Strategie

ist folglich "das Ergebnis formaler, rationaler Planungen".

Kennzeichnend für eine Strategie im klassischen Strategieverständnis sind fol-

gende Merkmale:

Strategien bestehen aus einer Reihe von miteinander verbundenen Ein-

zelentscheidungen, welche zueinander in einem stimmigen Verhältnis

stehen müssen.

Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt und werden beispielsweise

von der Unternehmensphilosophie, der Unternehmenspolitik oder den

Visionen der Unternehmensführung beeinflusst.

Strategien treffen Aussagen zur Positionierung von Unternehmen in ihrer

Umwelt. Diese ergibt sich aus dem Verhältnis von genutzten Chancen

und vermiedenen Risiken unter Ausnutzung der vorhanden Stärken und

Vermeidung von Schwächen der Unternehmung.

Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation. Die Umsetzung

der Strategie erfordert einen Ressourceneinsatz, beispielsweise in Form

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 44

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S.13

Vgl. ebd.

Strategisches Management eine Übersicht

von Personalkapazitäten oder finanziellen Mitteln, welcher das Ergebnis

von Aushandlungsprozessen um knappe Ressourcen darstellt.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Strategie grundsätzlich eine

zukunftsbezogene und vorausschauende Komponente ist.

Seit 1980 wurde verstärkt Kritik insbesondere an US-Amerikanischen Managern

ausgeübt, da sie den Fokus zu sehr auf kurzfristige Gewinne lenkten zu Las-

ten der zukünftigen Wettbewerbsstärke ihrer Geschäftseinheit. Gestützt auf Fi-

nanzanalysen wurden Investitionen in neue Betriebe, Anlagen, Forschung &

Entwicklung (F&E) sowie die Optimierung der technischen sowie relativen Qua-

lität der Produktion bzw. Produkte stark vernachlässigt; Hayes und Abernathy

sprechen von einem Managementversagen in dieser Zeit.

Eine erfolgreiche

Unternehmensstrategie befasst sich demnach nicht nur mit dem Erfolg oder

Potentialen der Gegenwart und Vergangenheit, sondern hauptsächlich mit der

zukünftigen Entwicklung des Unternehmens, oftmals in ambitionierter, visionä-

rer Ausprägung. Eine Strategie definiert jedoch nicht nur die angestrebten Ziele,

sondern dient auch als Richtlinie für alle Individuen innerhalb eines Unterneh-

mens bei einzelnen Entscheidungen, die auf dem Weg zur Zielerreichung zu

treffen sind.

Darauf aufbauend kann zwischen den Begrifflichkeiten der Unternehmens- so-

wie der Geschäftsfeldstrategie unterschieden werden.

Zentrale Frage der Unternehmensstrategie ist es, wie das Unternehmen Geld

verdienen kann.

Diese strategischen Entscheidungen werden vom Top-Level

der Entscheidungsfindung, also dem Vorstand bzw. der Geschäftsleitung getrof-

fen. Typische Entscheidungen der Unternehmensstrategie sind Investitionen im

Zusammenhang mit Diversifikation, vertikaler Integration und der Übernahme

neuer Geschäftsfelder.

Vgl. Buzzell/Gale (1989), S. 181

Vgl. Grant/Nippa (2003), S.45

Vgl. Scholz (2000), S88f

Vgl. Grant/Nippa (2003), S.45

Strategisches Management eine Übersicht

Im Bereich der Unternehmensstrategie ist wiederum zwischen zwei zunächst

grundsätzlich verschiedenen Strategieansätzen zu unterscheiden:

Pragmatisch-präskriptiver-Strategieansatz:

Nach dem klassischen Verständnis von Strategie bestimmt sich die Un-

ternehmensstrategie über Ziel- und Aktionsräume hinsichtlich der Er-

schließung, Nutzung und Sicherung unternehmerischen Erfolgspotentials

für einen möglichst effizienten Ablauf. Der Strategieprozess wird hier de-

finiert als eine systematische Abfolge von (Teil-)Schritten bzw. Aufgaben

der Unternehmensführung.

Charakterisierende Merkmale von Unternehmensstrategien sind:

- Potentialorientierung:

Der

Fokus

der Unternehmensstrategie liegt

auf bestimmten Erfolgspotentialen, welche zukünftig in das Wert-

schöpfungssystem zu integrieren und dort auszubauen sind.

- Komplexitätsreduktion: Gezielte, methodische Beschränkung auf

relevante Faktoren zur Bewältigung der Informations- und Hand-

lungsvielfalt.

- Aktionsreduzierung: Reaktive oder proaktive Ausrichtung auf die

Zukunft.

Empirisch-deskriptiver-Strategieansatz:

Zentraler Bestandteil ist hier nicht die Suche nach einer Idealstrategie bei

gegebenen Umweltbedingungen, sondern das Eigenleben des Unter-

nehmens mit seinen intuitiv definierten Strategien.

Empirische Be-

obachtungen von konkreten strategischen Planungsprozessen, insbe-

sondere der wechselseitigen Beeinflussung einzelner Elemente, bilden

die Basis dieses Ansatzes. Nicht zuletzt durch die Beobachtung, dass

sich in der Praxis präskriptive Planungsmodelle als nicht sonderlich wir-

Vgl. Scholz (2000), S88

Vgl. Strategieentwicklung, Haufe; abgerufen am 16. Mai 2012 um 18:00 Uhr von http://isc.hs-

heilbronn.de/Publikationen/Strategieentwicklung.pdf, S. 1

Vgl. Scholz (2000), S88ff

Vgl. Scholz (2000), S89f

Vgl. ebd.

Strategisches Management eine Übersicht

kungsvoll bzw. aussagekräftig herausgestellt haben,

erweitert Mintz-

berg, welcher die Gegenposition des klassischen Managements bezieht,

das geplante Strategieverständnis um eine emergente Komponente und

definiert fünf Strategiemanifestationen:

- Die

geplante Strategie ist der Ausgangspunkt des Ansatzes.

- Die

unrealisierte Strategie berücksichtigt die zwar geplanten, je-

doch nicht umgesetzten Strategien.

- Der tatsächlich umgesetzte Teil der beabsichtigten Strategie ist

die planmäßige Strategie .

- Die planmäßige Strategie wird erweitert durch die zufällig entstan-

dene (emergente) Strategie.

- Das

Ergebnis

ist

die

realisierte, die tatsächlich verwirklichte Stra-

tegie.

Die Geschäftsfeldstrategie definiert das Geschäftsfeld (Betätigungsfeld) und

das Leistungsprogramm des Unternehmens bezogen auf Branche und Märkte,

in denen das Unternehmen tätig sein möchte. Hier liegt die Entscheidungsfin-

dung bei dem jeweiligen Spartenmanagement.

Da Unternehmen am Markt mit

anderen Marktteilnehmern in den Wettbewerb treten, müssen diese einen

Wettbewerbsvorteil aufbauen um konkurrenzfähig bleiben zu können; daher

wird diese Strategie auch häufig als Wettbewerbsstrategie bezeichnet.

Einzelne Abteilungen innerhalb eines bestimmten Geschäftsfeldes richten Ihr

Handeln und die Umsetzung der übergeordneten Strategien nach den Vorga-

ben der einzelnen Funktionalstrategien (Abbildung 2-1).

Vgl. Strategieentwicklung, Haufe; abgerufen am 16. Mai 2012 um 18:00 Uhr von http://isc.hs-

heilbronn.de/Publikationen/Strategieentwicklung.pdf, S. 1

Vgl. Scholz, (2000), S89f

Vgl. Grant/Nippa (2006), S.45

Vgl. ebd.

Vgl. Grant/Nippa (2006), S.45f

Strategisches Management eine Übersicht

Abbildung 2-1: Strategie und Organisationskultur ;

Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 46

Strategische Entscheidungen weisen folgende, charakteristische Merkmale

auf:

Hohe

Realisationszeiten

Lange

Wirkungsdauer

Hoher

Ressourceneinsatz

Irreversibilität

der Entscheidungen

Große

Wirkungsbreite

innerhalb

der Organisation begleitet von

Hoher Unsicherheit der Umweltfaktoren und der zu erwarteten

Ergebnisse

In der Praxis ist die realisierte Strategie mit der beabsichtigten Strategie (eine

Strategie, die von der Unternehmensführung rational erdacht und konzipiert

Vgl. Hanssmann (1990), S. 255

Funktionalstrategien

Geschäftsfeldstrategie

Unternehmensstrategie

Geschäfts-

leitung/

Vorstand

Sparte A

F&E

Personal

Finanzen

Produktion

Marketing/

Vertrieb

Sparte B

F&E

Personal

Finanzen

Produktion

Marketing/

Vertrieb

Strategisches Management eine Übersicht

wurde, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen) oftmals nur in einem geringen

Maße (in etwa 10-30%) identisch.

Dieser Tatsache liegen zwei Ursachen zugrunde:

Eine Strategie entsteht meist nicht nur aus der Arbeit eines einzelnen, sondern

ist ein Kompromiss und eine Absprache vieler Individuen, was die Rationalität

der formulierten Strategie begrenzt. Der Überwiegende Teil der umgesetzten

Strategie ist die emergente Strategie, in der einzelne Manager die Strategie

interpretieren und selbstständig an individuell wahrgenommene, veränderte ex-

terne Umstände anpassen können.

Zum anderen werden bei der Strategiefor-

mulierung Lerneffekte sowie Lernprozesse nicht berücksichtigt.

Traditionelle, rein analytische Managementkonzepte werden oftmals als sta-

tisch, konservativ, risikoavers, unflexibel, kurzfristig und schädlich für Innovatio-

nen bezeichnet; vielmehr sind Dynamik, Flexibilität, Innovation sowie die Er-

kenntnis der Bedeutung des "Learning-by-doing" als Ergänzung zu rein wissen-

schaftlichen Analysen gefragt.

Selbst wenn das Betriebsergebnis eines Unternehmens zufrieden stimmt, ist

dies noch kein eindeutiger Indikator dafür, dass die aktuelle Strategie auch zu-

künftig die richtige ist, da die von Dynamik geprägte Wirtschaft ein ständiges

Anpassen des Unternehmens an Veränderungen gerade durch das Instrument

einer Strategie ermöglichen soll. Ebenso wichtig ist es, die gesammelten Erfah-

rungswerte mit in die Formulierung einer optimierten, weiterentwickelten, oder

komplett neu entwickelten Strategie mit einfließen zu lassen.

2.1.2 Strategisches

Management

Die strategische und die operative Planung und Entscheidungsebene werden

allgemein isoliert voneinander betrachtet und somit in Konsequenz auch von

unterschiedlichen Unternehmensorganen bzw. auf verschiedenen Führungs-

ebenen ausgeführt. Was beide Felder jedoch vereint, ist die Tatsache, dass auf

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 47

Vgl. ebd.

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 48

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 53f

Strategisches Management eine Übersicht

operativer Ebene nicht mehr erreicht werden kann, als auf der strategischen

Ebene vorher festgelegt beziehungsweise ermöglicht worden ist.

In der strategischen Planung werden die Ziele festgelegt, die anschließend ope-

rativ erreicht werden können; somit ist das Potential limitiert und die strategi-

sche Planung bildet die Grundlage der operativen Planung.

Der Gedanke des strategischen Managements entspringt im Allgemeinen den

Veränderungen und Entwicklungen von Unternehmen sowie deren Umwelt und

die sich hieraus ergebenden veränderten Anforderungen an die Unternehmen

bzw. der effizienten Steuerung dieser.

Genügte bis Anfang der 1950er Jahre aufgrund von stabilen Verhältnissen der

technisch-ökonomischen Umwelt noch eine reine Finanzplanung, welche

hauptsächlich die Budgetierung sowie Projektplanung beinhaltet, änderten sich

bereits Mitte der 1950er Jahre aufgrund verstärkten Wachstumsraten sowie

zunehmenden Konsumentenbewusstseins die Anforderungen an die langfristige

Ausrichtung der Planung. Die Langfristplanung richtete den Fokus auf fünf Jah-

re und mehr in die Zukunft; dieser Wert war aufgrund gut vorhersehbaren Um-

welttrends auch ausreichend.

Anfängliche Problemstellungender Koordination von schnell wachsenden und

komplexer werdenden Unternehmen,

später variable Rahmenbedingungen

wie zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte, Beschleunigung des

wissenschaftlich-technischen Wandels,

insbesondere im IT-Bereich, welche

Grenzen technischer sowie geographischer Natur mehr und mehr schwinden

lassen, sowie kürzere Produktlebenszyklen analog zu dem sich schnell ändern-

den Konsumverhalten der Marktteilnehmer führten dazu, dass Unternehmen

Instrumente schufen, welche kontinuierlich den stetigen Wandel sowie zukünfti-

ge Trends und hierauf basierende Chancen und Risiken erkennen, erfassen,

abwiegen und daraus entsprechende (Planungs-)Maßnahmen für die zukünftige

Entwicklung des Unternehmens ableiten. In der strategischen Planung liegen

die Schwerpunkte folglich auf der Umweltanalyse sowie der Analyse des Wett-

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 8f

Vgl. Nippa/Grant (2006), S. 37

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 9

Strategisches Management eine Übersicht

bewerbs. Die strategische Planung ermöglicht auf veränderliche Umweltbedin-

gungen flexibel reagieren zu können,

stößt jedoch an ihre Grenzen wenn es

um die konkrete Implementierung der Strategie sowie der Zuteilung der erfor-

derlichen Ressourcen zur Umsetzung dieser geht. Das strategische Manage-

ment befasst sich zusätzlich zu der strategischen Planung auch mit der Steue-

rung und Kontrolle von Strategieimplementierung und bezieht sich neben tech-

nologischen und ökonomischen Umweltvariablen (Produkt-Markt-Strategien)

auch auf den politischen und den sozio-psychologischen Einflussbereich der

Gesellschaft, dies wirkt sich u. A. auf die Gestaltung von internen Strukturen

und Systemen der Unternehmung aus. Somit gibt das strategische Manage-

ment eine ganzheitliche Antwort auf die Anforderungen der hohen Komplexität

des Unternehmens, gepaart mit einer von Überraschungen gezeichneten Um-

welt, im Sinne eines Managementkonzeptes.

2.1.3 Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategieformulierung

Übergeordnetes Ziel einer Unternehmensstrategie ist das Fortbestehen und die

Werthaltigkeit des Unternehmens durch das Schaffen bzw. Erhalten von nach-

haltig wirksamen Erfolgspotentialen über eine langfristige Zielformulierung zu

gewährleisten, basierend auf den Ressourcen und Fähigkeiten des Unterneh-

mens, die zum zukünftigen Erfolg und Überleben des Unternehmens beitragen.

Der Fokus liegt hierbei nicht etwa auf konkreten Aktionen und Maßnahmen,

sondern vielmehr auf Visionen, Geschäftsprinzipien und Ertragszielen und so-

mit einer ganzheitlichen Zielausrichtung des Unternehmens.

Einzelne Ressourcen, isoliert betrachtet, verschaffen dem Unternehmen noch

keinen Wettbewerbsvorteil.

Erst das Zusammenspiel aus klassifizierbaren

Ressourcen und organisatorischen Fähigkeiten/(Kern)Kompetenzen bilden das

Fundament für die Strategie.

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 9f

Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 13

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 43

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 49

Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 179f

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2012
ISBN (eBook): 9783842800571
Dateigröße: 634 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Ludwigshafen am Rhein – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2014 (März)
Note: 1,7

Autor

Marc Kirchberger (Autor:in)

Der Beitrag des strategischen Erfolgsfaktors Human Resources für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Unternehmen

Zusammenfassung

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Autor

Marc Kirchberger (Autor:in)