Lean Services im Bereich Wartung, Reparatur und Überholung

INHALTSVERZEICHNIS

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Lean Management als ein Ansatz zur effizienten Gestaltung von Serviceleistungen
1.1 Die große Bedeutung von Services verlangt nach einer Optimierung von Dienstleistungsprozessen
1.1.1 Services sind unterstützende Dienstleistungen
1.1.2 Die Bedeutung von Dienstleistungen ist konstant gestiegen
1.2 Lean Management steigerte Toyotas Wettbewerbsfähigkeit
1.3 Lean Services als Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungen
1.4 Das Ziel ist eine Antwort auf die Frage der Übertragbarkeit der Lean Prinzipien auf Services
1.5 Struktur der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zu Lean Services
2.1 Service sind unterstützende Dienstleistungen
2.1.1 Breites Spektrum an Literatur zu Dienstleistungen verfügbar
2.1.2 Immaterialität und Integration des externen Faktors sind die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen
2.1.3 Wartung, Reparatur und Überholung sind Maßnahmen der Instandhaltung
2.1.4 Instandhaltungen bedürfen sachlicher, räumlicher und zeitlicher Flexibilität
2.2 Die fünf Lean Prinzipien
2.2.1 Vielfältige Literatur zu Lean Management vorhanden
2.2.2 Lean Management ist ein organisatorischer Ansatz gegen Verschwendung
2.2.3 Specify Value zielt auf den Wert einer Leistung für den Kunden
2.2.4 Identify the Value Stream – Darstellung des Wertstroms
2.2.5 Flow zielt auf den kontinuierlichen Ablauf des Wertstroms
2.2.6 Bei Pull löst der Kunde die Leistungserstellung aus
2.2.7 Perfection eliminiert jede Verschwendung in der Wert-schöpfungskette
2.3 Übertragbarkeit der Lean Prinzipien auf Services
2.3.1 Literatur zu Lean Services noch lückenhaft
2.3.2 Value bei Dienstleistungen wird von der Wahrnehmung des Kunden beeinflusst
2.3.3 Umfangreiches Repertoire an Werkzeugen zur Aufzeichnung des Wertstroms vorhanden
2.3.4 Flow bei Dienstleistungen nicht ausreichend abgedeckt
2.3.5 Pull bei Dienstleistungen ebenfalls mangelhaft beleuchtet
2.3.6 Kaum theoretische Grundlagen zu Perfection bei Dienstleistungen erhältlich
2.4 Fazit: Unzureichende Literatur zu Flow, Pull und Perfection bei Services

3. Konzeption von fünf Lean Service Prinzipien
3.1 Services leisten nur dann Werte, wenn sie eine Hauptleistung erleichtern oder ermöglichen
3.2 Bei Services bildet der Wertstrom mindestens zwei Organisationseinheiten ab – Dienstleister und Kunde
3.3 Immaterialität und externer Faktor beeinflussen die Verschwendungsarten bei Dienstleistungen
3.4 Nur der Kunde oder sein Eigentum setzten das Pull-Prinzip um
3.5 Kaizen und Kaikaku erlangen auch bei Services Perfektion

4. Fallstudien zu Wartung, Reparatur und Überholung
4.1 Methodische Grundlagen zu Fallstudien
4.1.1 Fallstudien bilden ein Phänomen im wahren Leben ab
4.1.2 Bei Fallstudien betrachtet der Forscher das Phänomen aus Sicht des Teilnehmers
4.1.3 Es werden Beobachtungen und Interviews zur Datenerhebung herangezogen
4.2 Abgrenzung und Annahmen
4.3 Musterprozess als Leitfaden für Verbesserungen
4.4 Wartung eines Palettierers durch einen Industrie-Dienstleister
4.4.1 Wöchentliche Wartungen am Palettiersystem: mit 25 Jahren Erfahrung wartet das Unternehmen Anlagen am Standort Düren
4.4.2 Die Immobilität der Anlage erschwert die Wartung, daher treten Verschwendungen als Wege und Sichtprüfungen auf
4.4.3 Umsetzung der Lean Prinzipien bei der Wartung
4.4.4 Condition Monitoring System soll Sichtprüfungen reduzieren
4.4.5 Eine schlankere Wartung ermöglicht bis zu 30% Zeitersparnis
4.5 Reparatur eines PKW bei einer Autowerkstatt
4.5.1 Die Niederlassung in Aachen bietet Services rund ums Automobil an
4.5.2 Zentrales Thema bei Reparaturen ist die Fehlerdiagnose, Liegezeiten sind der größter Verschwendungsanteil
4.5.3 Umsetzung der Lean Prinzipien bei der Reparatur
4.5.4 Liegezeiten sollen durch vorgezogene Fehlerdiagnose und entsprechende Bestellungen reduziert werden
4.5.5 Durchlaufzeit ist trotz gleich bleibender Kosten reduzierbar
4.6 Überholung eines Kaffeevollautomaten in einem Elektrofachhandel
4.6.1 Der Fachhandel bietet 48-Stunden-Service für Premium-Kaffeevollautomaten
4.6.2 Bei der Zerlegung des Kaffeevollautomaten ist die Reinigung ausgewählter Teileinheiten Standard
4.6.3 Umsetzung der Lean Prinzipien bei der Überholung
4.6.4 Verbesserte Diagnoseverfahren sollen Nacharbeit verhindern
4.6.5 Verbesserte Diagnosemethoden reduzieren Bearbeitungszeit um 50%

5. Diskussion der Fallstudien
5.1 Werte sind von deren Definition abhängig: Ob Kunden Services wie Normen verstehen ist zu hinterfragen
5.2 Insbesondere Aktivitäten sind im Wertstrom von Dienstleistungen abbildbar
5.3 Flow ist nach Re-Interpretation der Verschwendungs-arten auf Services anwendbar
5.4 Pull bei Services nachgewiesen, Push auch denkbar
5.5 Perfection im Tagesgeschäft nicht ausreichend beobachtet
5.6 Keines der fünf Lean Prinzipien für Services widerlegt

6. Kritische Würdigung, Ausblick und Fazit
6.1 Eine Interpretation der Lean Prinzipien wurde erstellt und in Fallstudien teilweise gezeigt
6.2 Annahmen führen zu Kritik an den Ergebnissen
6.3 Angewandte Methodik fordert zukünftige Forschungsvorhaben
6.4 Ergebnisse dienen als Leitfaden für das Management
6.5 Andere Branchen dienen als Ziel für weitere Forschungsarbeiten
6.6 Fazit: Vier von fünf Prinzipien sind übertragbar

Literaturverzeichnis

Online-Quellen

Anhang

Abschlusserklärung

Curriculum Vitae

ABSTRACT

Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendbarkeit der Lean Prinzipien auf Dienstleistungen. Sie soll beantworten, unter welchen Umständen die Lean Prinzipien auf Dienstleistungen übertragen werden können und welche Bedeutung die Bestandteile Value, Value Stream, Flow, Pull und Perfection dabei haben.

Im Konzept werden die fünf Lean Prinzipien basierend auf den Eigenschaften von Dienstleistungen neu interpretiert. Das Wertprinzip beinhaltet, dass ein Service immer den Konsum einer Hauptleistung erleichtert oder ermöglicht. Bei der Instandhaltung heißt das, das Wertpotential zu erhalten und Kosten zu minimieren. Beim Wertstrom von Dienstleistungen ist zu beachten, dass es durch den externen Faktor mindestens zwei Organisationseinheiten im Wertstrom gibt. Hinsichtlich des Flussprinzips werden die Verschwendungsarten neu definiert, um die Immaterialität und die Integration des externen Faktors zu berücksichtigen. Das Pull-Prinzip legt seinen Fokus auf den Kunden, denn er muss als Nachfrager die Leistung initiieren. Eine Vorproduktion ist bei reinen Dienstleistungen nicht möglich. Perfektion sollte im Rahmen von Kaizen und Kaikaku ebenfalls bei Dienstleistungen möglich sein.

Als theoretischer Ansatz wird ein Konzept zur Interpretation der Lean Prinzipien bei Services erstellt. Um die einzelnen Konzepte zu bestätigen, werden drei Fallstudien betrachtet. Dazu skizziert und analysiert diese Arbeit reale Dienstleistungsprozesse in Unternehmen, wodurch ein qualitativer bzw. phänomenologischer Ansatz angewendet wird.

Methodisch werden unterschiedliche Kombinationen der Datenerhebung angewendet, insbesondere Interviews und Beobachtungen. Die Datenerhebungsprozedur erfolgt während Hospitationen bei teilnehmenden Unternehmen. Bei den Fällen handelt es sich jeweils um Instandhaltungsleistungen eines Industriedienstleisters, einer Autowerkstatt sowie eines Elektrofachhandels.

Die Fallstudien werden zeigen, dass zumindest die ersten vier Prinzipien im Sinne von Dienstleistungen anwendbar sind. Die Anwendbarkeit des Prinzips Perfection wird weder bestätigt noch widerlegt.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Sektorenentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland auf der Grundlage der Erwerbstätigen

Abbildung 2: Struktur der Arbeit

Abbildung 3: Produkte als Leistungsbündel materieller und immaterieller Komponenten

Abbildung 4: Instandhaltungsstrategien

Abbildung 5: Der optimale Punkt der Instandhaltungsstrategie

Abbildung 6: Verschwendungsarten bei Dienstleistungen

Abbildung 7: Wertstrom einer Wartung des Paletiersystems durch den Dienstleister

Abbildung 8: Zeiten (in Minuten) von Wertschöpfung und Verschwendung am Wartungsprozess

Abbildung 9: Full Service - Ausfallzeiten 2009 an Messstelle Nr. 10, Palettierer

Abbildung 10: Wertstrom einer Reparatur eines PKW durch die Autowerkstatt

Abbildung 11: Zeiten (in Minuten) von Wertschöpfung und Verschwendung am Reparaturprozess

Abbildung 12: Wertstrom einer Überholung eines Kaffeevollautomaten durch den Elektrofachhandel

Abbildung 13: Zeiten (in Minuten) von Wertschöpfung und Verschwendung am Überholungsprozess

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Pull und Push bei Dienstleistungen an Kundeneigentum

Tabelle 2: Probleme bei der Wartung

Tabelle 3: Probleme bei der Reparatur

Tabelle 4: Probleme bei der Überholung

Tabelle 5: Ergebnisse der Fallstudien

Tabelle 6: Nachweis der Verschwendungsarten in den Fallstudien

1. LEAN MANAGEMENT ALS EIN ANSATZ ZUR EFFIZIENTEN GESTALTUNG VON SERVICELEISTUNGEN

1.1 Die große Bedeutung von Services verlangt nach einer Optimierung von Dienstleistungsprozessen

1.1.1 Services sind unterstützende Dienstleistungen

In der vorliegenden Arbeit wird Service nach Bruhn definiert. „Serviceleistungen umfassen alle Leistungen (Maßnahmen), welche die Inanspruchnahme und Nutzung von Produkt- oder Hauptleistungen ermöglichen bzw. erleichtern.“ Laut Call handelt es sich bei Services überwiegend um Dienstleistungen. Serviceleistungen besitzen die charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen – die Immaterialität des Outputs, die Unmöglichkeit der Lagerung bzw. der Vorratsproduktion, die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum (uno-actu-Prinzip) und der Notwendigkeit der Einbindung des Abnehmers in den Erstellungsprozess. Die Wartung einer Maschine steht beispielhaft für einen Service, da sie als Dienstleistung immateriell ist, nur an der Maschine möglich ist, somit das uno-actu-Prinzip erfüllt und zuletzt die Nutzung der Maschine ermöglicht.

1.1.2 Die Bedeutung von Dienstleistungen ist konstant gestiegen

Laut Fourastié’s Drei-Sektoren-Theorie entwickelt sich eine Volkswirtschaft von einem agrarischen Zustand beziehungsweise einer primären Zivilisation hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft beziehungsweise tertiären Zivilisation. Die Industrialisierung ist in dieser Entwicklung nur eine Übergangsphase. Dies zeigt sich in Deutschland anhand der besonderen Rolle, die der Dienstleistungssektor im vergangenen Jahrhundert eingenommen hat (siehe Abbildung 1). Waren im 19. Jahrhundert mehr als 50% aller Erwerbstätigen in der Landwirtschaft tätig, schrumpfte er Anfang des 20. Jahrhunderts und der sekundäre Sektor stieg auf gleiches Niveau. In der folgenden Industrialisierung aber schaffte das produzierende Gewerbe es nie, mehr Bürger zu beschäftigen als die verbleibenden Sektoren. Seit den 1970er Jahren nahm der sekundäre Sektor wieder ab, während der tertiäre Sektor seit dem kontinuierlich wächst. Seit 1975 kann man in Deutschland von einer Dienstleistungsgesellschaft sprechen. Aktuell arbeiten im tertiären Sektor 72,5% aller Beschäftigten (Stand 2008).

Abbildung 1: Sektorenentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland auf der Grundlage der Erwerbstätigen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen:

* Die Angaben von 1849-1959 schließen die Energie- und Wasserversorgung in den tertiären Sektor ein.

** In diesem Jahr ergibt die Addition der Prozentwerte keine 100%, weil für einen Anteil zwischen 0,6-1,2% keine Angaben vorlagen.

*** Werte ab 1995 vom Statistischen Bundesamt Deutschland (Stand 2008)

Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Corsten, H., 2001, Dienstleistungs-management, S. 12; Statistisches Bundesamt Deutschland, 2010, www.destatis.de

Betrachtet man diese Entwicklung, kann man von einer zunehmenden Bedeutung von Dienstleistungen sprechen. Darüber hinaus ist allgemein anerkannt, dass Dienstleistungen inzwischen eine hohe strategische Bedeutung erlangt haben. Für Unternehmen reicht es nicht mehr aus, nur ein gutes Produkt anzubieten. Kunden verlangen heute nicht mehr ein Produkt, sondern eine Lösung zu einem Problem. Dies zwingt die Anbieter eines Sachgutes, dieses um Dienstleistungen zu ergänzen und so vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister zu werden. Darüber hinaus gibt es zunehmend homogenere Produktangebote auf qualitativ hohem Niveau, welche eine Differenzierung zu Wettbewerbern erschweren. Serviceleistungen sind hier ein Schlüssel, um sich von Mitbewerbern abzuheben. Die Wettbewerbswirkung der Serviceleistung als strategischer Erfolgsfaktor hängt ebenfalls vom Preis ab, den das Unternehmen für den Service verlangt. Bei standardisierten Waren dient ein Service nicht zur Differenzierung, wenn für diesen Dienst ein überhöhter Preis gefordert wird. Hinzu kommt, dass bei Dienstleistungen Produktivitätssteigerungen schwerer zu realisieren sind als im verarbeitenden Gewerbe. Wie eine Studie der OECD zeigt, stieg in den Jahren von 1980 bis 2000 die jährliche Arbeitsproduktivität im verarbeitenden Gewerbe stärker als im Dienstleistungssektor. Eine erschwerte Optimierung von Dienstleistungen heißt aber nicht, dass sie unmöglich ist. Es ist für das Management notwendig, Wege zur effizienten Gestaltung von Serviceleistungen zu finden.

1.2 Lean Management steigerte Toyotas Wettbewerbsfähigkeit

Der Gedanke, Prozesse effizient zu gestalten ist nicht neu. Im Laufe der vergangenen zwei Jahrhunderte gab es nach Warnecke drei industrielle Revolutionen, in denen Produktivitätssteigerungen erreicht wurden. Die erste industrielle Revolution, auch Industrialisierung genannt, gab es ab 1870 und ersetzte Muskelkraft durch Maschinen. Die zweite industrielle Revolution wurde durch Rationalisierung und Arbeitsteilung geprägt, weshalb Warnecke diese Epoche auch Rationalisierung nennt. Maßgeblich beeinflusst wurde die Arbeit durch die Einführung von Automatisierung, übergreifenden Prozessketten und dem Fließband. Beispielhaft dafür ist die Produktion beim Automobilhersteller Ford. Zuletzt nennt Warnecke die Informatisierung. In dieser dritten industriellen Revolution wird die Produktivität durch die Vervielfachung und Beschleunigung der geistigen Leistungsfähigkeit des Menschen mit Hilfe von Informationstechnologie gesteigert.

Betrachtet man nun die zweite industrielle Revolution, erkennt man die Bedeutung organisatorischer Mittel zur Produktivitätssteigerung. Lean Production kann hier als ein wichtigstes Mittel genannt werden. Im Gegensatz zur ersten industriellen Revolution wurde nicht die Technologie zum Erfolgsfaktor, sondern organisatorische und unternehmenskulturelle Unterschiede. Lean Production steht auch synonym für das Toyota Production System (TPS), da der Automobilhersteller Toyota es nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte. Lean Production wird als Denkweise verstanden, die jeder Mitarbeiter hat, um einen unterbrechungslosen Fluss des Produktes durch den Wertschöpfungsprozess zu erschaffen. TPS, wie es heute bekannt ist, wurde in den 1950er Jahren entwickelt, wurde aber kaum beachtet. Erst durch die Ölkrise 1973 und die folgende Rezession wurde offensichtlich, dass Toyota erfolgreicher war als der Rest der japanischen Industrie. Die westlichen Industrienationen setzten zu dieser Zeit noch auf die klassische Massenproduktion, welche Kosten reduzierte aber den Faktor Qualität ignorierte. Erst in den 1980er Jahren wurde klar, dass durch höhere Qualität auch Kosten reduziert werden können. Zehn Jahre später richtete sich der Blick auf Toyota und das Potential von Lean Production für andere Unternehmen wurde erkannt.

Dass TPS außerordentlich erfolgreich ist, spiegelt sich in Toyotas Kennzahlen wider. Im Jahr 2008 wurde Toyota zum weltgrößten Automobilhersteller (Stand 2008). TPS verfolgt sowohl den Wert des Produktes für den Kunden sowie höchste Qualität. In diesen Bereichen ist Toyota ebenfalls erstklassig. TNS Infratest ermittelte 2006, dass Toyota weltweit das vertrauenswürdigste Automobilunternehmen ist. Die Studie von JDPower ergab, dass Toyota sowohl bei der Neuwagenqualität (2009) als auch bei der langfristigen Verlässlichkeit (2010) bessere Resultate erzielte als jeder andere Automobilhersteller.

In den vergangenen Monaten hat Toyotas Reputation aufgrund mehrerer Rückrufaktionen gelitten. Über die zugrunde liegenden Probleme gibt es unterschiedliche Meinungen. Allgemein wird das rapide Wachstum als Kern des Problems genannt. Einige behaupten, dass TPS ein Teil dieses Problems ist. Experten wie Liker und Spear widersprechen. Das Wachstumsziel verdrängte Toyotas Fokus auf Qualität. Eine Rückkehr zur konsequenten Anwendung von Lean Management wird als Lösung dieser Probleme betrachtet.

1.3 Lean Services als Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungen

Eine weiter steigende Bedeutung von Dienstleistungen ist anzunehmen. Somit wird auch deren effiziente Gestaltung an Bedeutung gewinnen. Die geringere Produktivität von Dienstleistungen ist dabei ein aktuelles Problem. Betrachtet man nun die Entwicklung der Effizienz im produzierenden Gewerbe, dann gibt es eine logische Konsequenz. Lean Management ist ein Mittel, welches in der Lage ist sowohl den Produktionsprozess effizienter zu gestalten als auch die vom Kunden wahrgenommene Qualität zu erhöhen. Überträgt man diesen Ansatz auf Dienstleistungen, sollten Unternehmen in der Lage sein auch die Produktivität bei Serviceleistungen positiv zu beeinflussen. Bereits in den 1970er Jahren übertrug Levitt Grundsätze des produzierenden Gewerbes auf Dienstleistungen aufgrund der folgenden Annahme.

“The managerial rationality embodied in the practical imagination we see exercised so effectively everywhere in manufacturing can, given the effort, be applied with similarly munificent results in the service industries.”

Folgt man der Aussage von Levitt ist der Ansatz, Lean Management als Optimierungsansatz aus der Produktionswirtschaft auf Services zu übertragen, ein nächster, logischer Schritt.

1.4 Das Ziel ist eine Antwort auf die Frage der Übertragbarkeit der Lean Prinzipien auf Services

Diese Arbeit wird den aktuellen Stand der Forschung im Bereich Lean Services aufzeigen und soweit möglich ergänzen. Anhand von Praxisbeispielen wird versucht, die Prinzipien des Lean Managements auf Dienstleistungen zu übertragen. Diese Fälle sollen einerseits Schwächen der herkömmlichen Leistungserstellung aufdecken und andererseits Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch die Lean Prinzipien aufzeigen. Damit soll gleichzeitig gezeigt werden, ob und wie Lean Management auf Dienstleistungen anwendbar ist.

Diese Arbeit soll folgende Fragen beantworten. Wie und unter welchen Umständen können die Lean Prinzipien auf Dienstleistungen übertragen werden? Welche Bedeutung besitzen die Bestandteile Value, Value Stream, Flow, Pull und Perfection bei deren Übertragung auf den Servicebereich?

Als Lösungsansatz zur Beantwortung dieser Forschungsfragen sollen Fallstudien zu Dienstleistungsprozessen erstellt werden. Als Fallstudie wird hier eine Forschungsmethode angesehen, die empirisch ein bestimmtes Phänomen in einem lebensnahen Kontext erforscht. Dabei wird als Fall eine Einheit betrachtet, für die Daten gesammelt werden. Es werden unterschiedliche Kombinationen der Datenerhebung angewendet, beispielsweise Interviews und Beobachtungen. Um die einzelnen Ergebnisse zu bestätigen, werden drei Fallstudien betrachtet.

In den Fallstudien wird ermittelt, ob und wie Lean Management auf Dienstleistungen anwendbar ist. Dafür werden reale Dienstleistungsprozesse in Unternehmen skizziert und analysiert. Da dies nur vor Ort funktioniert, wird ein qualitativer bzw. phänomenologischer Ansatz gewählt. Aufgrund der ausgewählten Fallstudien handelt es sich hier um eine Querschnittsstudie, welche zeitlich begrenzt sind und ein bestimmtes Phänomen zu einer bestimmten Zeit zeigen.

Die Datenerhebungsprozedur erfolgte während Hospitationen bei teilnehmenden Unternehmen. Es wurde eine Kombination aus Beobachtungen und Interviews angewendet. Soweit vorhanden, wurden von den Unternehmen Daten als Sekundärquellen genutzt. Zur Formulierung der Fallstudie wurden Interviews inklusive Beobachtungen aufgezeichnet und in Protokollen und Prozessdokumentationen (z.B. Value Stream Mapping) festgehalten.

Bei den Fällen handelt es sich um einen Industrie-Dienstleister, einer Niederlassung eines Automobilherstellers sowie eines Elektrofachbetriebs. Die angebotenen Dienstleistungen liegen im Bereich Wartung, Reparatur und Überholung.

1.5 Struktur der Arbeit

Diese Arbeit wird wie folgt strukturiert sein (siehe Abbildung 2). Zuerst gibt diese Einleitung einen Überblick über den Bereich Dienstleistungen und erläutert die Forschungsfrage, Ziel sowie Methodik der Arbeit. Danach werden die theoretischen Grundlagen von Lean Services vertieft. In der Konzeption wird eine Idee entwickelt, wie Lean Services zu interpretieren sind. Anschließend wird die Methodik von Fallstudien kurz erläutert und anhand von drei Beispielen durchgeführt. Danach werden die Ergebnisse diskutiert. Zuletzt erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit, deren kritische Würdigung, ein Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen und das Fazit.

Abbildung 2: Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZU LEAN SERVICES

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen zu den Themen Service, Lean Management sowie Lean Services dargestellt. Dabei wird ein Überblick über die Verfügbare Literatur gegeben und die bisher erschienene Theorie vertieft.

2.1 Service sind unterstützende Dienstleistungen

Im Englischen wird der Begriff Service im Sinne von Dienstleistungssektor sowie als Unterstützung oder Wartung verstanden. In der deutschen Sprache hingegen kann Service im Sinne von Bruhn gegenüber Dienstleistungen abgegrenzt werden. Er schreibt, dass „Kundendienst- bzw. Serviceleistungen alle Leistungen (Maßnahmen) umfassen, welche die Inanspruchnahme und Nutzung von Produkt- oder Hauptleistungen ermöglichen bzw. erleichtern.“ Somit wird Service als unterstützende Leistung interpretiert. Bei Services handelt es sich aber überwiegend um Dienstleistungen. Eine Analyse von Dienstleistungen im Allgemeinen führt somit auch zum Verständnis von unterstützenden Services im Speziellen.

2.1.1 Breites Spektrum an Literatur zu Dienstleistungen verfügbar

Heute ist der Bereich Dienstleistungen in der Literatur detailliert beschrieben. Der Gutscharakter von Dienstleistungen war nicht immer anerkannt. Erst Jean Baptiste Say (1767-1832) unterteilte Güter in materielle und immaterielle Güter und ordnete Dienstleistungen letzteren zu. In den 1970er Jahren wurde das Dienstleistungsmanagement in Deutschland als eigenständiges Forschungsfeld entdeckt. Allerdings wurden sie noch unter produktionswirtschaftlichen Aspekten betrachtet. Hier ist insbesondere Corsten zu nennen. Das moderne Dienstleistungsmanagement entspringt in den 1980er Jahren in Skandinavien und den USA. Zu dieser Zeit erschienen zahlreiche Publikationen. Unter den deutschen Autoren sind zusätzlich Bruhn und Meffert zu nennen.

2.1.2 Immaterialität und Integration des externen Faktors sind die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen

Allgemein ist anerkannt, dass die Immaterialität sowie die Integration eines externen Faktors als konstituierende Merkmale für Dienstleistungen dienen. Auch wird das uno-actu-Prinzip als zentrale Eigenschaft von Dienstleistungen genannt. Unter Immaterialität ist zu verstehen, dass eine reine Dienstleistung nicht fassbar ist und somit vor dem Kauf nicht bewertet werden kann. Sie ist vor der Leistungserstellung quasi unsichtbar, weshalb der Kauf für den Kunden mit größerer Unsicherheit verbunden ist als bei einem Sachgut. Dabei fließen in Dienstleistungen wie bei Sachgütern Kombinationen der Produktionsfaktoren menschliche Arbeitsleistung, Werkstoffe und Betriebsmittel ein. Ein Sachgut beinhaltet in der Regel alle drei Produktionsfaktoren. Menschliche Arbeit kann zwar auf ein Mindestmaß reduziert werden, ist aber nicht gänzlich substituierbar. Bei Dienstleistungen ist das anders. Hier können Werkstoffe und Betriebsmittel komplett eliminiert werden, weshalb Dienstleistungen unter Umständen auch komplett aus menschlicher Arbeitsleistung bestehen (siehe Abbildung 3). Mit der Immaterialität gehen automatisch die fehlende Lager- und Transportfähigkeit einher.

Abbildung 3: Produkte als Leistungsbündel materieller und immaterieller Komponenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Corsten, H., 2001, Dienstleistungsmanagement, S. 145

Die Integration des externen Faktors bei Dienstleistungen bedeutet, dass der Nachfrager oder ein ihm gehörendes Objekt am Prozess beteiligt ist. An ihnen wird die Dienstleistung erstellt. Im Falle eines Objektes bleibt es vor, während und nach der Leistungserbringung Eigentum des Kunden. Dies setzt eine Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager voraus, wodurch der Kunde den Dienstleistungsprozess aktiv oder passiv mitgestaltet.

Das uno-actu-Prinzip ist schließlich ein letztes Kriterium für Dienstleistungen. Es kann aus den zuvor genannten Charakteristika abgeleitet werden. Beim uno-actu-Prinzip geht man davon aus, dass der Zeitpunkt der Leistungserstellung gleichzeitig der des Konsums ist. Strittig ist, ob dies aus der Immaterialität oder der Integration des externen Faktors hervorgeht. Bei letzterer Argumentation folgt man dem Kontaktzwang mit dem externen Faktor, wodurch die Simultanität von Leistung und Konsum erforderlich ist. Durch die Immaterialität ist das uno-actu-Prinzip notwendig, da die Leistung in dem Moment vergeht, in dem sie entsteht und nicht lagerfähig ist.

2.1.3 Wartung, Reparatur und Überholung sind Maßnahmen der Instandhaltung

Wartung, Reparatur und Überholung stammen von dem englischen Begriff „Maintenance, Repair and Overhaul“, kurz MRO. Benutzt man den Oberbegriff der Instandhaltung lässt sich die dazugehörige Norm DIN EN 13306 heranziehen. Sie definiert Instandhaltung als

“Kombination aller technischen und administrativen Maßnahmen sowie Maßnahmen des Managements während des Lebenszyklusses einer Einheit, die dem Erhalt oder der Wiederherstellung ihres funktionsfähigen Zustandes dient, sodass sie die geforderte Funktion erfüllen kann.”

Instandhaltungsmaßnahmen werden unterschiedlichen Instandhaltungsstrategien zugeordnet. Sie können wie folgt systematisiert werden (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Instandhaltungsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Ryll, F. und Freund, C., 2010, Grundlagen der Instandhaltung, S. 27

Reaktive beziehungsweise korrektive Instandhaltung wird „nach der Fehlererkennung ausgeführt, um eine Einheit in einen Zustand zu bringen, in dem sie eine geforderte Funktion erfüllen kann.“ Hier erfolgt eine Reaktion auf eine Fehlfunktion einer Komponente, nachdem der vorhandene Abnutzungsvorrat völlig ausgenutzt wurde. Auf zwischenzeitliche Wartungen und Inspektionen wird verzichtet, weshalb der Ausfall ein unter Umständen plötzlich auftretendes oder ungeplantes Ereignis ist. Deshalb bedarf es bei reaktiver Instandhaltung einer spontanen und schnellen Arbeitsweise des Instandhalters.

Präventive Instandhaltung wird in „festgelegten Abständen oder nach vorgeschriebenen Kriterien ausgeführt, zur Verminderung der Ausfallwahrscheinlichkeit oder der Wahrscheinlichkeit einer eingeschränkten Funktionserfüllung einer Einheit.“ Zur präventiven Instandhaltung gehören die periodisch vorbeugende und die zustandsabhängige Instandhaltung.

Die periodisch vorbeugende Instandhaltung wird „in festgelegten Zeitabständen oder nach einer festgelegten Zahl von Nutzungseinheiten, jedoch ohne vorherige Zustandsermittlung durchgeführt.“ Sie wird unabhängig vom tatsächlichen Zustand durchgeführt, wodurch die auszutauschende Komponente in der Regel zu früh ausgetauscht wird. Darüber hinaus ist die periodisch vorbeugende Instandhaltung sehr gut zu planen, wodurch sich auch die Bereitstellung der Instandhaltungsressourcen vorhersagen lässt.

Bei der zustandsabhängigen Instandhaltung wird “eine Kombination aus Zustandsüberwachung und den daraus resultierenden Instandhaltungsmaßnahmen” angewendet. Hier ist der Auslöser für die Instandsetzungsmaßnahme der Zustand der auszutauschenden Komponente und nicht die Zeit. Sie setzt eine Bereitstellung von aktuellen Zustandsinformationen voraus, um den Schadenseintritt vorherzusagen. Dadurch wird der Abnutzungsvorrat optimal ausgenutzt und Anlagenausfälle vermieden.

Zu den Maßnahmen der Instandhaltung gehören unter anderem auch MRO. Wartungen sind „Maßnahmen zur Verzögerung des Abbaus des vorhandenen Abnutzungsvorrats.“ Sie zählen zur präventiven, periodisch vorbeugenden Instandhaltung, da sie der Bewahrung der Funktionsfähigkeit dienen, und somit auch der Vermeidung von Ausfällen. Es ist eine präventive Instandhaltung, da es Erhaltungs- und nicht Instandsetzungsmaßnahmen sind.

Eine Reparatur ist die „Anwendung einer physischen Maßnahme zur Instandsetzung.“ Instandsetzung wird als „Maßnahmen zur Rückführung einer Betrachtungseinheit in den funktionsfähigen Zustand verstanden.“ Zuvor sind jedoch eine Fehlerortung und anschließend eine Funktionsprüfung nötig. Eine Reparatur setzt einen Fehlerzustand voraus, der sowohl durch Abbau des Abnutzungsvorrats als auch durch außerplanmäßige Ereignisse eintreten kann. Durch den Fehlerzustand kann die Reparatur und Instandsetzung der reaktiven Instandhaltung zugeordnet werden.

Eine Grundüberholung ist eine „Maßnahme nach der Zerlegung einer Einheit, und die Reparatur oder Ersatz der Teileinheiten, die sich dem Ende der Brauchbarkeitsdauer nähern und/oder regelmäßig ausgetauscht werden sollten.“ Das Ziel der Überholung besteht normalerweise darin, einer Einheit eine längere Gebrauchsdauer zu verschaffen. Es handelt sich um präventive Instandhaltung, sowohl periodisch vorbeugend als auch zustandsabhängig.

2.1.4 Instandhaltungen bedürfen sachlicher, räumlicher und zeitlicher Flexibilität

Instandhaltungsleistungen werden als Dienstleistungen eingestuft, da sie die Kriterien der Immaterialität und der Integration des externen Faktors erfüllen. Eine Instandhaltungsleistung kann man nicht lagern, sie ist abhängig von der Kooperation des Kunden. Die jeweilige Anlage ist vor, während und nach der Instandhaltung sein Eigentum. Darüber hinaus gibt es Besonderheiten der Instandhaltung, die sie von anderen Dienstleistungen unterscheiden.

Zum einen gibt es die mangelnde Vorhersehbarkeit des Ausfalls der Anlagen. Bestimmte Instandhaltungsprozesse sind nur eingeschränkt planbar, da sie unter anderem vom Lebenszyklus der Anlage abhängen. Dadurch ergibt sich ein hohes Maß an Unsicherheit im Hinblick auf Zeitpunkt, Art und Umfang der Instandhaltung. Möchte man eine erhöhte Leistungsbereitschaft für schwankenden Arbeitsanfall in zeitlicher und mengenmäßiger Hinsicht gewährleisten, wird eine erhöhte personelle Flexibilität in sachlicher, räumlicher und zeitlicher Hinsicht erwartet.

Sachliche Flexibilität ist bei Instandhaltungen nötig, da es sich meist um heterogene, arbeitsintensive und komplexe Tätigkeiten handelt. Der geringe Wiederholungsgrad macht die Substitution durch Maschinen kaum möglich, weshalb eine Dominanz des Faktors menschlicher Arbeit ein wichtiges Charakteristikum der Instandhaltung ist. Räumliche Flexibilität resultiert aus der Mobilität beziehungsweise Immobilität der Anlagen. Ortsänderungen können mit unverhältnismäßigen Kosten verbunden sein. Instandhaltungsleistungen sind deshalb häufig an der Anlage selbst zu erbringen. Instandhaltungsmaßnahmen unterliegen einer zeitlichen Flexibilität. Neben der Unsicherheit über den Zeitpunkt des Anlagenausfalls hängt die Instandhaltung von anderen betrieblichen Vorgängen ab. Wenn möglich sollten Ausfallzeiten geplant werden, da ungeplante Ausfallzeiten nicht oder nur schwer zurück gewonnen werden können.

2.2 Die fünf Lean Prinzipien

Lean Manufacturing wird von Liker als Denkweise definiert, die sich auf den unterbrechungslosen Fluss des Produktes durch den Wertschöpfungsprozess konzentriert. Interpretiert man Lean Manufacturing im Sinne von TPS, dann betrachtet man vier Bereiche – Problemlösung, People/Partner, Prozess und Philosophie. Problemlösung fokussiert sich auf kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse im Unternehmen. People und Partner beinhaltet Respekt vor allen Interessensgruppen, sowie dass man sie fordert und fördert. Innerhalb der Prozesse sollen alle Bestandteile eliminiert werden, die nicht zur Wertschöpfung beitragen. Zuletzt ist es Toyotas Philosophie, Managemententscheidungen langfristig zu orientieren. Häufig wird Lean Management auch als Kaizen definiert. Auch wenn Lean Management Kaizen als wichtigen Bestandteil beinhaltet, geht es über den Bereich Problemlösung hinaus. Diese Arbeit sieht den Handlungsbedarf in der Optimierung von Dienstleistungen, weshalb sie sich auf den Bereich Prozesse konzentriert. In diesem Zusammenhang werden als Lean Prinzipien die fünf Schritte von Womack und Jones “Specify Value, Identify the Value Stream, Flow, Pull, Perfection“ definiert. Sie zielen darauf ab, einen einfachen Leitfaden zur Umsetzung von Lean Management zu bieten, weshalb diese Prinzipien besonders praxisrelevant sind.

2.2.1 Vielfältige Literatur zu Lean Management vorhanden

Der Bereich Lean Management ist in der Literatur ausgiebig beleuchtet worden. Die erste wichtige Publikation ist die des Erfinders von TPS, Taiichi Ohno. Sein Buch „Toyota production system“, welches 1978 auf japanisch erschien, ist das erste Werk zu diesem Thema. Ohno, damals Produktionsleiter bei Toyota, beschreibt mit welchen Methoden das Unternehmen arbeitet. Auch die Bücher von Womack und Jones sind zu erwähnen. Ihr Buch „The Machine That Changed The World“ erschien 1990 und stellt zwei unterschiedliche Systeme gegenüber – Lean Production wie es Toyota betreibt und Massenproduktion wie es Ford erfand. Das Folgebuch von 1996, „Lean Thinking“, schließt daran an und erläutert die fünf Prinzipien des Lean Managements – Specify Value, Identify the Value Stream, Flow, Pull, Perfection. Zuletzt soll noch Likers Buch „The Toyota Way“ von 2004 genannt werden. Darin beschreibt er 14 Prinzipien, die Toyota zum Erfolg führten und ordnet sie dem von Toyota aufgestellten „4 P“ Model zu. Sie decken teilweise auch die fünf Prinzipien von Womack und Jones ab und gehen darüber hinaus.

2.2.2 Lean Management ist ein organisatorischer Ansatz gegen Verschwendung

Lean Management bei Prozessen ist ein organisatorischer Ansatz zur Vermeidung von muda, japanisch für Verschwendung. Nach Womack und Jones gibt es acht Arten der Verschwendung. Erstens Fehler, die eine Nachbearbeitung erfordern, die Produktion von Gegenständen, die niemand braucht so das sich zweitens Inventar und drittens remittierte Gegenstände anhäufen, viertens unnötige Prozessschritte, fünftens die Bewegung von Personen und sechstens der Transport von Gütern von einem Platz zu einem anderen, siebtens wartende Menschen in nachgelagerten Aktivitäten, weil vorgelagerte Arbeiten nicht rechtzeitig ausgeführt wurden, sowie zuletzt Güter und Dienstleistungen, die nicht den Wünschen der Kunden entsprechen.

Es gibt fünf Prinzipien, die einen Prozess von Verschwendung befreien – Specify Value, Identify the Value Stream, Flow, Pull und Perfection. Diese Verschlankung ist es, weshalb dieser Ansatz Lean Management genannt wird. Im Folgenden werden die zuvor genannten Prinzipien erläutert.

2.2.3 Specify Value zielt auf den Wert einer Leistung für den Kunden

Das Value Prinzip definiert den Wert einer Leistung als eine rechtzeitig und zu einem annehmbaren Preis an den Kunden gelieferte Leistung, die durch den Kunden definiert wird. Die bedeutende Frage hier ist, „Was möchte der Kunde von diesem Prozess?“ Was befriedigt die Nachfrage des Kunden? Dieses Prinzip beinhaltet, gemeinsam mit dem Kunden den Wert einer Leistung zu analysieren. Alte Definitionen müssen in Frage gestellt werden, um zu ermitteln was der Kunde wirklich wünscht. Dazu muss das Unternehmen einen Dialog mit dem Kunden aufbauen, alte Produkte und Lösungen ignorieren und stattdessen auf Werte achten, die wirklich relevant für den Kunden sind. Wichtig ist, dass diese Informationen der gesamten Wertkette bereitstehen, damit auch vorgelagerte Lieferanten sich an dem Wert für den Endkunden orientieren. Dieser radikalen Neuorientierung des Wertes folgt die kontinuierliche Überprüfung. Ist das Produkt und sein Wert definiert, werden die Zielkosten bestimmt. Dabei fragt man sich, was sind die verschwendungsfreien Kosten des Produktes, wenn unnötige Schritte entfernt wurden und Werte zu fließen beginnen. Diese Zielkosten werden der Fokus für den nächsten Schritt, der Bewertung aller Aktivitäten im Wertstrom.

2.2.4 Identify the Value Stream – Darstellung des Wertstroms

Value Stream bezeichnet den Wertstrom, welcher spezifische Tätigkeiten beinhaltet, die für die Konstruktion, die Bestellung und Bereitstellung eines bestimmten Produktes erforderlich sind. Dieser Wertstrom fließt von der Konzeption eines Produktes bis zu dessen Auslieferung in die Hände des Kunden. Um Verschwendung zu eliminieren ist es nötig, diesen Wertstrom darzustellen. Dabei müssen alle Aktivitäten identifiziert werden und in eine von drei Kategorien eingeordnet werden. Erstens gibt es Aktivitäten, die vom Kunden gewünschte Werte erstellen. Zweitens wird man Aktivitäten finden, die keinen Wert schaffen, aber notwendig sind und daher noch nicht eliminiert werden können. Diese Aktivitäten werden in dieser Arbeit als Typ-1-Verschwendung bezeichnet. Zuletzt gibt es Typ-2-Verschwendung, welches Aktivitäten sind, die dem Kunden keinen Wert bieten und sofort beseitigt werden können. Der Prozess wird durch die Augen des Kunden beobachtet und wertschöpfende Schritte von nicht wertschöpfenden Schritten getrennt. Sind Typ-2-Verschwendungen nun entfernt, wendet man sich den verbleibenden Typ-1-Verschwendungen zu. Diese werden mit der Anwendung von Lean Techniken beseitigt. Ziel ist es letztlich, mit Perfektion im Wettbewerb zu stehen und jede einzelne Verschwendung beinhaltende Aktivität zu beseitigen.

Value Stream Mapping ist ein Hilfsmittel zur Identifikation aller Aktivitäten, die entlang des Wertstroms eines Produktes oder einer Produktfamilie auftreten. Man zeichnet dabei den Weg auf, den das Material bei der Verarbeitung geht. Zusätzlich werden Zeiten und Distanzen notiert, um den Anteil der wertschöpfenden Aktivitäten und der Verschwendung am Gesamtprozess zu ermitteln.

2.2.5 Flow zielt auf den kontinuierlichen Ablauf des Wertstroms

Flow beinhaltet das Aufreihen von essentiellen Schritten, die benötigt werden, um eine Arbeit in einen stetigen, kontinuierlichen Ablauf zu verwandeln. Dieser Fluss soll keine verschwenderischen Bewegungen, Unterbrechungen, Stapel oder Warteschlangen beinhalten. Das Fluss-Prinzip hat zum Ziel, die Zeit vom Rohstoff bis zum fertigen Sachgut zu verringern. Es soll zu höchster Qualität, niedrigsten Kosten und kürzester Lieferzeit führen, indem es Probleme in der Wertschöpfungskette offen legt. Senkt man die Bestände wie einen Wasserpegel, werden Probleme ähnlich wie Steine im Fluss sichtbar. Der Material- und Informationsfluss wird durch Ineffizienz bzw. Verschwendung gestört. Sofortige Korrekturmaßnahmen sind nötig, um einen stetigen Fluss nicht zu unterbrechen.

Um alle Prozessschritte in Gleichklang zu bringen gibt es die Taktzeit. Sie gibt den Rhythmus an, in dem der Kunde ein Sachgut nachfragt. Dabei wird die verfügbare Arbeitszeit durch die nachgefragte Produktionsmenge geteilt. So erhält man die Zeit, die jeder Prozessschritt zur Verarbeitung zur Verfügung hat. Produziert eine Stelle schneller, produziert sie auf Lager. Bei geringerem Tempo entsteht an dieser Stelle ein Engpass. Am einfachsten lässt sich das Taktzeit-Konzept in sich wiederholenden Tätigkeiten einführen, bei denen eine konstante Durchlaufzeit vorzufinden ist.

Ein Mittel, um fließende Abläufe aufrecht zu erhalten ist der One-Piece Flow. In ihm reiht man alle Prozesse in der Reihenfolge aneinander, die eine schnellstmögliche Bearbeitung der Kundenbestellung ermöglichen. Bei TPS ist die optimale Losgröße in jedem Prozessschritt die Anzahl eins. Das bedeutet die Reduktion von Losgrößen und somit die Minimierung von Zwischenlagern. In Abteilungen werden Fertigungszellen errichtet, die produkt- und nicht prozessorientiert sind. Ein Zwischenprodukt wird sofort nach seiner Bearbeitung an die nachfolgende Stelle gegeben. Niemand produziert mehr als unmittelbar gebraucht wird. So eliminiert das Flussprinzip Überproduktion und minimiert Lagerbestände.

Da Unternehmen häufig kleine Zwischenlager besitzen und auch mehrere Produktlinien führen, muss man dieses Konzept erweitern. Dazu gibt es die Nivellierung der Produktion – japanisch Heijunka. Ähnlich dem One-Piece Flow wird dabei das gesamte Auftragsvolumen in einer bestimmten Zeit gleichmäßig verteilt. Allerdings werden die Rüstzeiten minimiert, so dass unabhängig vom Produkt ein Fluss entsteht. Dies führt zu einer hohen Flexibilität hinsichtlich der nachgefragten Produkte, einem geringeren Risiko unverkaufter Güter, einer gleichmäßigen Auslastung von Mensch und Maschine, sowie einer gleichmäßigen Anforderung an vorgelagerte Prozesse und Zulieferer.

2.2.6 Bei Pull löst der Kunde die Leistungserstellung aus

Das Prinzip Pull besagt, dass “niemand auf einer vorgelagerten Stufe eine Ware herstellen oder eine Dienstleistung erbringen sollte, bevor der nachgelagerte Kunde sie nachfragt.” Es startet mit einem Kunden, der ein Sachgut nachfragt. Dann arbeitet man sich rückwärts durch alle Schritte, die erforderlich sind, um das benötigte Produkt herzustellen. Pull bedeutet dabei Just-In-Time-Fertigung, in welcher der Kunde oder der nachgelagerte Produktionsschritt nur das bekommt, was er unmittelbar benötigt, wenn er es benötigt und in der Menge, die benötigt wird. Der One-Piece Flow ist eine pure Variante des Pull-Prinzips, in der es keine Zwischenlager und Bestände gibt. In einem Push-System andererseits wird die Produktionsmenge vom Unternehmen geplant. Da es sich um prognostizierte Kundennachfrage handelt, werden zwangsläufig überflüssige Bestände entstehen.

Verfügt man nicht über den One-Piece Flow, so sind kleine Zwischenlager für einen fließenden Prozessablauf notwendig. Ein Bauteil liegt auf Lager und wird erst dann produziert, wenn es entnommen wird. Um der vorgelagerten Stufe den Bedarf zu signalisieren, werden Karten, leere Behälter oder Rollcontainer – japanisch Kanban – verwendet. Ist das Zwischenlager leer, wird mit der Karte der Pull-Mechanismus ausgelöst. Folglich werden Lagerbestände reduziert und gleichzeitig die Lagerbestandskontrolle vereinfacht.

2.2.7 Perfection eliminiert jede Verschwendung in der Wert-schöpfungskette

Das Prinzip Perfection ist die komplette Eliminierung von Verschwendung, so dass alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette auch Wert erzeugen. Da Perfektion nicht statisch ist, gibt es nur temporäre Perfektion. Hat man einen Zustand der Perfektion erreicht muss man weitere Perfektion anstreben. Denn es wird in Zukunft immer eine weitere Verbesserungsmöglichkeit geben. Um den Zustand der Perfektion zu erreichen, gibt es zwei Wege – japanisch Kaizen und Kaikaku. Kaizen ist die kontinuierliche, schrittweise Verbesserung einer Aktivität mit dem Ziel, mehr Werte und weniger Verschwendung zu schaffen. Hier werden einzelne Schritte der Wertschöpfungskette isoliert betrachtet. Kaikaku dagegen ist die radikale Verbesserung einer Aktivität, um Verschwendung zu eliminieren. Dies kann sogar die gesamte Wertschöpfungskette betreffen. Im Laufe der Zeit verfolgen Unternehmen den Zustand der Perfektion mit einem Mix aus Kaizen und Kaikaku.

2.3 Übertragbarkeit der Lean Prinzipien auf Services

Lean Management selbst ist ein Ansatz zur Vermeidung von Verschwendung. Diese Definition ist unabhängig davon, ob nun ein Produktions- oder ein Dienstleistungsprozess betrachtet wird. Lean ist eine Philosophie zur Gestaltung von Systemen. Im Folgenden werden bisherige Ansätze zur Übertragbarkeit der Lean Prinzipien auf Dienstleistungen erläutert.

2.3.1 Literatur zu Lean Services noch lückenhaft

Die alleinige Übertragung von Lean Management auf Dienstleistungen dagegen ist relativ neu. Als erstes versucht Biehal in seinem Buch „Lean Services“ von 1993 ein schlankes Dienstleistungsunternehmen zu beschreiben. Dabei lehnt er sich weniger an den Prinzipien von Liker oder Womack und Jones an. Er interpretiert Lean Production anders, wodurch sich auch die Gestaltung einer schlanken Dienstleistungsorganisation unterscheiden wird. Neben Biehal gibt es das 2008 erschienene Buch „The Lean Toolbox for Service Systems“ von Bicheno. Es liefert einen umfangreichen Satz an Managementwerkzeugen für Dienstleistungen, worunter auch die Prinzipien von Womack und Jones behandelt werden. Von diesen Büchern abweichend gibt es Artikel in Fachzeitschriften, die sich mit der schlanken Gestaltung von Dienstleistungen beschäftigen. Petersen und Schweitzer zeigen in „Lean Management für Dienstleistungsprozesse“, dass die Lean Prinzipien nach Pfeiffer und Weiss auf Services übertragbar sind. Andere Artikel gehen auf die branchenspezifische Anwendung von Lean Management ein. Swank erläutert in ihrem Artikel „The Lean Service Machine“, wie die U.S. Versicherung Jefferson Pilot Financial die Prinzipien der Lean Production auf Finanzdienstleistungen übertrug. Zahlreiche Fallstudien und Artikel haben gezeigt, dass es bereits Erfolge mit der Übertragung der Lean Prinzipien auf das Gesundheitswesen gibt.

Da Bicheno sich als einziger auf die fünf Prinzipien nach Womack und Jones bezieht, werden nun, soweit möglich, deren dienstleistungsbezogenen Interpretationen erläutert. Auch Womack und Jones sowie Liker gehen auf Dienstleistungen ein, weshalb sie wenn angemessen ebenfalls hinzugezogen werden. Zusätzlich wird die Umsetzung in einem Krankenhaus am Beispiel des Flinders Medical Centre in Adelaide verdeutlicht. Medizinische Behandlungen ähneln sehr den Vorgängen der Instandhaltung, da hier defekte Körperfunktionen instand gesetzt werden. Daher ist dieses Beispiel geeignet die Anwendung von Lean Management bei Dienstleistungen zu verdeutlichen.

2.3.2 Value bei Dienstleistungen wird von der Wahrnehmung des Kunden beeinflusst

Der Wert, den ein Unternehmen schafft, unterscheidet sich nicht maßgeblich davon, ob es sich um Sachgüter oder Dienstleistungen handelt. Es ist für das Unternehmen besonders wichtig zu wissen, für welche Leistung der Kunde zu zahlen bereit ist. Ergänzende Dienstleistungen werden häufig angeboten, wenn sie bequem für das Unternehmen sind beziehungsweise sie als günstig für den Kunden erachtet werden. Oft werden sie von vorhandener Kapazität und Ausstattung beeinflusst anstelle von den Kundenanforderungen. Um die Kundenanforderungen zu treffen ist es wichtig zu wissen, wer der Kunde ist – der Endkunde, der nächste Prozess oder das nächste Unternehmen in der Wertschöpfungskette.

Der Wert von Dienstleistungen unterscheidet sich vom Wert von Sachgütern im uno-actu-Prinzip. Die Gesamtheit aller Erfahrungen während der Dienstleistungen beeinflusst deren Wert für den Kunden. Es handelt sich um eine „Moment der Wahrheit“ Erfahrung, in der die exakte vom Kunden erwartete Leistung, in der richtigen Menge, zur und in der richtigen Zeit, mit der besten Qualität und zum richtigen Preis erfahren wird. Sachgüter kann man im Nachhinein gegebenenfalls nachbearbeiten oder aussortieren. Dies ist bei vielen Dienstleistungen ausgeschlossen.

Das Flinders Medical Centre stellte sich zu Beginn die Frage, wer ist der Kunde und welche Leistung erwartet er. Es wurden insbesondere die Leistungen der Notaufnahme und der Chirurgie betrachtet und dabei als Kunden die Patienten sowie den folgenden Prozessschritt definiert. Ziel war es, Sicherheit zu erhöhen, Stauungen im Prozess zu reduzieren und die Integrität der Chirurgie wiederherzustellen. Für den Kunden wurde als Wert ermittelt, wie lange er die Behandlung in Anspruch nehmen muss, also ob er ein ambulanter oder stationärer Patient ist.

2.3.3 Umfangreiches Repertoire an Werkzeugen zur Aufzeichnung des Wertstroms vorhanden

Bei Dienstleistungen gibt es ebenfalls einen Wertstrom. Da bei Dienstleistungen das uno-actu-Prinzip herrscht, ist der Wertstrom bei Dienstleistungen der Weg, den Kunde und Dienstleister gehen müssen, um eine Leistung zu konsumieren und zu erbringen. Dieser Weg kann genauso wie der Produktionsprozess von Sachgütern mit Value Stream Mapping abgebildet werden. Bicheno stellt hierzu eine umfangreiche Sammlung an Prozessbeschreibungen zur Verfügung, auf die hier nicht im Detail eingegangen werden soll. Lediglich sollte man erwähnen, dass er drei Ebenen betrachet – den Makro-, Prozess- und Micro-Level. Auf dem Makro-Level werden das System und seine Grenzen erklärt und dargestellt, sowie die Maßnahmen grob systematisiert. Der Prozess-Level steigt tiefer in die Maßnahmen ein. Er zeigt Wiederholungen und die konkrete Einbeziehung des Kunden. Bicheno ordnet hier auch Value Stream Mapping ein. Die dritte Ebene zeigt die Details jeder einzelnen Maßnahme. Bicheno ordnet dieser Darstellung das Six Sigma Mapping zu.

Das Flinders Medical Centre betrachtete beispielsweise Patientengruppen, die gemeinsame Prozessschritte durchlaufen. Die Prozesse dieser so genannten Patientenfamilien wurden von Anfang bis Ende betrachtet und mittels Value Stream Mapping aufgezeichnet. Dadurch konnten stationäre und ambulante Patientenfamilien identifiziert sowie Probleme und Gemeinsamkeiten in deren Prozesse ermittelt werden.

2.3.4 Flow bei Dienstleistungen nicht ausreichend abgedeckt

Bicheno geht bei Flow für Dienstleistungen lediglich auf Heijunka ein. Heijunka ist allerdings nur ein mögliches Mittel um Flow zu erreichen, so dass Bichenos Interpretation hinsichtlich Flow nicht vollständig ist.

Bei sich wiederholenden Aktivitäten ist bei Dienstleistungen Heijunka sinnvoll. Allerdings ist dieses Mittel hauptsächlich aus der Sachgüterproduktion bekannt. Da Heijunka lediglich die Einteilung der verfügbaren Zeit auf die zu verrichtende Arbeit bedeutet, ist diese Maßnahme auch bei Dienstleistungen möglich. Dabei kann hier ein Dienstleistungsmix geplant werden. Heijunka bei Dienstleistungen kann immer dann eingesetzt werden, wenn es sich um eine wiederholende, planbare Arbeit handelt und deren Dauer realistisch abzuschätzen ist.

Beim Beispiel des Flinders Medical Centre wurden Patienten in Patientenfamilien eingeteilt, um den Fluss zu nivellieren. Ambulante Patientenfamilien benötigen wenige Prozessschritte und können von Büro- und Pflegepersonal übernommen werden. Diese Fälle sind repetitiv und ähneln sich sehr. Stationäre Patientenfamilien sind charakterisiert durch ernste, komplexe oder multiple Probleme, welche durch medizinisches Personal betreut werden müssen. Das Hauptziel bei stationären Patientenfamilien war es, die Zeit auf Krankenstationen, auf die sie nicht gehören zu minimieren. Dazu wird versucht, die Patienten direkt einer hoch spezialisierten Einheit zuzuordnen oder einer intensiven medizinischen Untersuchung zu unterziehen. Bei Letzterem werden die Patienten nach der Voruntersuchung den Teams zugeordnet, um so eine ausgeglichene Arbeitsbe- und -auslastung zu erreichen. Schließlich wurden feste Zeiten für die Visite eingeführt. Dabei sollten junge Ärzte Patienten ermitteln, die möglichst bald entlassen werden können. So konnten Entlassungsprozess beschleunigt und Behandlungszeiten verkürzt werden.

2.3.5 Pull bei Dienstleistungen ebenfalls mangelhaft beleuchtet

Pull bei Dienstleistungen bedeutet eine schnelle Reaktion auf die Kundennachfrage. Es werden dabei Kapazitäten nachgefragt, keine Bestände oder Sachgüter. Näher geht Bicheno nicht auf Pull ein, weshalb insbesondere das Pull-Prinzip bei Dienstleistungen näher beleuchtet werden sollte.

Das Flinders Medical Centre verwarf sein altes System eines zentralen Bettenmanager, der Patienten mittels „Push“ in verfügbare Betten schob. Nun ist er ein Vermittler. Via Pull-Prinzip sucht sich das Stationspersonal nun die Patienten, die am zu besten ihrem Stationsprofil passen.

2.3.6 Kaum theoretische Grundlagen zu Perfection bei Dienstleistungen erhältlich

Liker empfiehlt hinsichtlich Perfection für Dienstleistungen Checklisten und Standardprozeduren zu erarbeiten. Sie zieht man bei der Durchführung heran, um eine einheitliche Qualität zu gewährleisten. Eine weitere Möglichkeit bei geistiger Arbeit Perfektion zu erreichen ist, regelmäßig Auszeiten von Detailarbeit zu nehmen. Während dieser Auszeiten soll man alle alternativen Lösungen diskutieren und sich auf eine Lösung einigen. So wird konstant versucht, durch die beste Lösung Perfektion zu erreichen. Diese Sicht auf Perfektion streift den Kern nur und geht nicht im Geringsten auf das Prinzip Perfection ein, wie es bei der Produktion von Sachgütern der Fall ist.

In der Medizin wird die Autonomie der Ärzte sehr geschätzt. Werden aber verbesserte Methoden entwickelt, müssen sie auch nachhaltig eingesetzt werden. Daher musste die schlanke Reorganisation im Flinders Medical Centre als Standards definiert werden. Dieser Standard wurde dann dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterzogen. Auch beim Abschließen der Behandlung wurden Verbesserungen eingeführt.

2.4 Fazit: Unzureichende Literatur zu Flow, Pull und Perfection bei Services

Im Vorhergegangenen wurde die Literatur zu den Bereichen Lean Management, Dienstleistungen und Lean Services beleuchtet. Es lässt sich eine unvollständige Abdeckung bei Publikationen beobachten, die schlanke Dienstleistungen im Sinne des Ansatzes von Womack und Jones behandeln. Biehal betrachtet zwar Lean Management im Bereich Dienstleistungen. Allerdings deckt der gewählte Ansatz nicht die Prinzipien von Womack und Jones ab. Auch bezieht er sich weniger auf den Bereich Prozesse, sondern mehr auf Philosophie, People und Partner. Am nächsten kommt hier Bicheno, da er auch die genannten fünf Lean Prinzipien betrachtet. Allerdings gibt es auch hier Lücken. Die Prinzipien Value und Value Stream werden näher beleuchtet. Flow, Pull und Perfection dagegen werden erwähnt, aber nicht aus Sicht von Dienstleistungen interpretiert. Deswegen besteht insbesondere hier Handlungsbedarf. Eine möglichst vollständige Interpretation der Lean Prinzipien für Dienstleistungen soll im Folgenden für Instandhaltungen erstellt werden.

3. KONZEPTION VON FÜNF LEAN SERVICE PRINZIPIEN

Für die Instandhaltung aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es interessant, welchen Einfluss die Maßnahmen auf die relevanten strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit haben. Dabei stehen diese drei Variablen in einem Widerspruch, den es zu lösen gilt. Beispielsweise lassen sich Zeit und Kosten reduzieren, wodurch meistens die Qualität leidet. Im Folgenden wird versucht, die fünf Lean Prinzipien auf Dienstleistungen zu übertragen, um die drei Erfolgsfaktoren zu steigern.

3.1 Services leisten nur dann Werte, wenn sie eine Hauptleistung erleichtern oder ermöglichen

Der Wert bei Dienstleistungen allgemein ist, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen. Dies unterscheidet sich nicht zu sehr von dem Wert von Sachgütern. Ebenfalls ist es wichtig zu wissen, wer der Kunde ist. Betrachtet man Service im Speziellen, verfolgen sie das Ziel, den Konsum einer Hauptleistung zu ermöglichen oder zu erleichtern. Der Kunde bezahlt also dafür, dass er eine andere Leistung in Anspruch nehmen kann. Somit schaffen bei Services nur Aktivitäten Werte, die den Konsum einer Hauptleistung unterstützen.

Laut DIN EN 13306 hat die Instandhaltung von Sachgütern unter anderem zum Ziel, die Verfügbarkeit einer Anlage zu erhöhen, deren Ausfallrate zu reduzieren und/oder den Lebenszyklus zu maximieren. Dem kann noch das Ziel der Kostenminimierung hinzugefügt werden. Hinsichtlich der Instandhaltungsstrategien müssen den Zielen des minimalen Ausfalls und der maximalen Verfügbarkeit direkte und indirekte Kosten gegenübergestellt werden (siehe Abbildung 5). Als direkte Kosten lassen sich Kosten der Instandhaltung verstehen. Indirekte Kosten sind kalkulatorische Kosten, wie zum Beispiel entgangene Erträge durch den Ausfall der Maschine bei reaktiven Maßnahmen.

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