Zielvereinbarungen - Ein Instrument zur Verbesserung der Mitarbeiterführung sowie der gesamten Unternehmensperformance

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung und Zielsetzung
1. Problemstellungen deutscher Unternehmen
2. Aktueller Stellenwert des Themas
3. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II. Performance Management
1. Bereitschaft zu Veränderungsprozessen
2. Strategisches Management nach Mintzberg
3. Zielorientierte Mitarbeiterführung durch den Führungskreislauf
4. Zusammenfassung des Kapitels

III. Zielvereinbarungen und variable Vergütung
1. Ziele und Zielvereinbarungen
1.1. Führen mit Zielen
1.2. Vorteile und Chancen von Zielvereinbarungen
1.3. Nachteile und Risiken von Zielvereinbarungen
1.4. Rahmenbedingungen eines Zielvereinbarungssystems
2. Ablauf eines Zielprozesses
2.1. Zielvereinbarung (zu Beginn der Periode)
2.1.1. Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs
2.1.2. Festlegung der Zielkategorien
2.1.3. Formulierung von Zielen
2.1.4. Durchführung des Zielvereinbarungsgesprächs
2.2. Zielverfolgung (während der Periode)
2.3. Zielerreichung (zum Ende der Periode)
2.3.1. Vorbereitung des Zielerreichungsgesprächs
2.3.2. Messung der Zielerreichung
2.3.3. Konflikte bei der Zielerreichung
2.3.4. Durchführung des Zielerreichungsgesprächs
3. Verknüpfung von Zielen mit variabler Vergütung
3.1. Anreizwirkung von variabler Vergütung
3.2. Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems
3.3. Aufbau und Finanzierung eines variablen Anteils
3.4. Verteilung und Ausbezahlung eines variablen Anteils
3.5. Vor- und Nachteile bei der Verknüpfung mit variabler Vergütung
4. Zusammenfassung des Kapitels

IV. Praktische Einführung eines Zielsystems
1. Erstmalige Einführung eines Zielsystems
1.1. Auftragsklärung durch eine IST-SOLL-Analyse
1.2. Kick-off-Workshop mit der Geschäftsführung
1.3. Einbeziehung aller Beteiligten
1.4. Schulung aller Beteiligten
2. Regelmäßige Durchführung eines Zielprozesses
2.1. Durchführung eines Strategie- und Zielworkshops
2.2. Führen individueller Zielgespräche
2.3. Evaluation des Zielprozesses
3. Zusammenfassung des Kapitels

V. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

VI. Literaturverzeichnis

VII. Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungskreislauf der zielorientierten Mitarbeiterführung

Abbildung 2: Ableitung von Zielen aus der Zielkaskade

Abbildung 3: Vorteile und Chancen von Zielvereinbarungen

Abbildung 4: Nachteile und Risiken von Zielvereinbarungen

Abbildung 5: Mitbestimmungsrechte des BR

Abbildung 6: Regelungspunkte einer Rahmenvereinbarung

Abbildung 7: Ablauf eines Zielprozesses

Abbildung 8: Vorbereitung eines ZV-Gesprächs für den Vorgesetzten

Abbildung 9: Vorbereitung eines ZV-Gesprächs für den Mitarbeiter

Abbildung 10: Festlegung der Zielkategorien

Abbildung 11: Pyramide der Zielkategorien

Abbildung 12: Zielmatrix zur Abstimmung der individuellen Ziele

Abbildung 13: Zielformulierung nach SMART-Regeln

Abbildung 14: Festlegung Zielerreichungsgrad

Abbildung 15: Beispiel für die Formulierung eines strategischen, übergreifenden Ziels

Abbildung 16: Beispiel für die Formulierung eines persönlichen Ziels

Abbildung 17: Beispiel für die Formulierung eines Sachziels

Abbildung 18: Ablauf eines Zielvereinbarungsgesprächs

Abbildung 19: Fragen innerhalb eines Zwischengesprächs

Abbildung 20: Vorbereitung Zielerreichungsgespräch für den Vorgesetzten

Abbildung 21: Vorbereitung Zielerreichungsgespräch für den Mitarbeiter

Abbildung 22: Fragen zur Zielerfolgsmessung

Abbildung 23: Beispiel für die Zielerfolgsmessung in einem Zielformular

Abbildung 24: Ablauf Zielerreichungsgespräch

Abbildung 25: Ganzheitliches Anreizsystem eines Unternehmens

Abbildung 26: Modell B: jährliches Zieleinkommen

Abbildung 27: Modell C: Variabler Anteil in % vom fixen Einkommen

Abbildung 28: Festlegung Zielerreichungsgrad mit variablen Bonus

Abbildung 29: Vor- und Nachteile bei der Verknüpfung mit variabler Vergütung

Abbildung 30: Erstmalige Einführung und regelmäßige Durchführung eines Zielprozesses

Abbildung 31: Mitarbeiterstruktur und Einführungsschritte

Abbildung 32: Zeitplan für die Umsetzung des Projekts

Abbildung 33: Einkommensstruktur des Führungskreises

Abbildung 34: Fragen innerhalb einer Schulung

Abbildung 35: Idealablauf einer Schulung

Abbildung 36: Fragenkatalog zur Evaluation eines Zielprozesses

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Beispiel einer möglichen Betriebsvereinbarung

Anlage 2: Zielformular für die Zielvereinbarung und -erfolgsmessung

Anlage 3: Checkliste Zielvereinbarung für den Vorgesetzten

Anlage 4: Checkliste Zielvereinbarung für den Mitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung und Zielsetzung

1. Problemstellungen deutscher Unternehmen

Die aktuelle Situation auf den (Welt-)Märkten ist geprägt von hoher Dynamik und einer weiteren Beschleunigung der Globalisierung. Zudem nimmt der technologische Fortschritt durch laufende Neuerungen in Forschung und Entwicklung (z.B. kürzere Lebensdauer von Produkten) stetig zu, sodass sich auch die Kundenansprüche in Zukunft stark wandeln werden. Die veränderten Bedingungen erfordern Anpassungen in der UN-Führung und stellen neue
Herausforderungen an das Management deutscher UN. Die Führungskräfte müssen sich diesem raschen Wandel stellen, denn oberstes Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmung zu erhalten bzw. zu steigern. So werden immer wieder neue Antworten auf problematische Fragen in immer kürzerer Zeit fällig. Das Wachstums- und Veränderungs-tempo auf den international vernetzten Märkten hat sich in den letzten Jahren drastisch erhöht. Die nächste Reorganisation im UN steht im Zweifelsfall schon ins Haus, während die vorherige noch nicht einmal abgeschlossen ist.^[1]

Ein wichtiges Instrument, um den Veränderungen standzuhalten, ist die Organisations - entwicklung (OE). Dabei werden die Ablaufprozesse in der Organisation überprüft und ggf. angepasst, bspw. durch die sinnvolle Bündelung von Aufgaben und die Überprüfung von Schnittstellen zur Reduktion von Verwaltungsaufwand oder die Flexibilisierung der Arbeitsformen und Arbeitszeiten. Zudem muss natürlich auch die Aufbauorganisation (Strukturen, Stellenbeschreibungen oder Funktionendiagramme) ständig den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden. Man könnte die Liste erweitern um typische personenbezogene Entwicklungsinstrumente wie Jobrotation, Jobenrichment oder Coaching. Letztere machen darauf aufmerksam, dass jede OE auch mit Personalentwicklung (PE) verbunden ist.^[2]

Neben der Entwicklung der Ablauf- und Aufbauorganisation eines UN ist es aufgrund des angesprochenen wirtschaftlichen Strukturwandels wichtig, dass sich deutsche UN selbst an der Erschließung neuer Märkte beteiligen. Dazu gehören die Herstellung und/oder der Vertrieb der eigenen Produkte, insbesondere in den aufstrebenden Entwicklungs- und Schwellenländer in Südamerika, Afrika und Asien. Schließlich ist es angesichts der Reichweite, die unternehmenspolitische Entscheidungen heute haben und der vergleichsweise geringer gewordenen Macht staatlicher Politik für UN, unabdingbar geworden, Verantwortung für gesellschaftliche und ökologische Themen zu übernehmen, da auch dies Auswirkungen auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des UN hat.^[3]

Für die meisten Beschäftigten stellen diese Veränderungsprozesse allerdings eher Verwirrung und Belastung dar und erzeugen einen hohen Druck beim einzelnen MA. Je mehr der Leistungsdruck und die Verantwortung an den MA rütteln, desto wichtiger wird ein gutes
Arbeitsumfeld, in dem sie sich wohl fühlen. MA brauchen ein „emotionales Zuhause“, um sich mit dem UN und seinen Zielen zu identifizieren und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können. Neben dem zunehmenden wirtschaftlichen Wettbewerb verändert sich auch die Mentalität der Menschen hin zu mehr Selbstbestimmung und Individualität, da sie besser ausgebildet sind und sich der Trend hin zum lebenslangen Lernen entwickelt. Zu diesem gesellschaftlichen Wandel zählen auch die steigende Bedeutung von Freizeit und Gesundheit sowie der verantwortungsbewusste Umgang mit der Umwelt. Somit nehmen die Loyalität und die Bindung von MA gegenüber ihrem UN immer mehr ab, sodass sich die MA bei Unzufriedenheit kurzfristig einen neuen Arbeitgeber suchen. Deshalb sollten UN ihren MA mehr bieten können als nur eine attraktive Vergütung. Dazu gehören neben einem guten Arbeitsumfeld bspw. auch Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung im UN (siehe ganzheitliches Anreizsystem, Kap. III, Abschn. 3.1).^[4]

Von diesen Veränderungsprozessen sind auch immer mehr kleine und mittelständische UN (KMU) betroffen. Die Zeiten, in denen Strategisches Management eher ein Betätigungsfeld für die großen Konzerne war, sind endgültig vorbei. Unter den Bedingungen eines wirtschaftlichen Strukturwandels und von gesellschaftlichen Veränderungen in den letzten Jahrzehnten, können sich auch KMU dieser Aufgabenstellung nicht länger entziehen. Nur auf die vergangenen Erfolge des UN zu vertrauen, sichert heute keine zukünftige, unternehmerische Existenz mehr. Vernünftige Antworten auf die Fragen „Wo steht unser UN in zehn oder zwanzig Jahren? Womit verdienen wir dann hauptsächlich unser Geld?“ können dazu führen, schon in den nächsten Jahren Veränderungen bzw. wichtige Weichenstellungen vornehmen zu müssen. Da unter dem Druck des Alltagsgeschäfts in KMU oftmals strategische Fragen zu kurz kommen, ist der Einsatz von Entscheidungsträgern, die sich mit den Herausforderungen, Aufgaben und Möglichkeiten des strategischen Managements beschäftigen, umso wichtiger.^[5]

Weitere Probleme, die in diesem Zusammenhang angesprochen werden sollten, sind der
Demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel in Deutschland. Die sich stetig verbessernde konjunkturelle Lage wird nicht nur die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen steigen lassen, sondern ebenso die nach qualifizierten Fach- und Führungskräften. Neben der Gewinnung von neuen MA mit erfolgskritischen Qualifikationen stehen somit auch die Bindung von erfolgreichen MA an das UN und die stärke Miteinbeziehung der älteren Belegschaft im Fokus der meisten Personalverantwortlichen. Eine Steigerung des Humankapitals führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer gesteigerten Wertschöpfung im UN. Dies ist wichtig, da sich im Rahmen des Wandels hin zur Wissensgesellschaft die Innovations- und Leistungsfähigkeit in den westlichen Industrieländern zum entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben entwickelt. UN müssen sich also umso konsequenter als attraktiver Arbeitgeber („Employer of Choice“) positionieren, um qualifizierte Fach- und Führungskräfte gewinnen und binden zu können. Dies kann durch die Einführung eines ZV- und Vergütungssystems als gezieltes Führungs-, Steuerungs-, PE- und Anreizsystem erreicht werden (siehe Kap. III, Abschn. 1.2).

Letztendlich stehen Führungskräfte mehr denn je vor der herausfordernden Aufgabe, ihre Organisationen immer wieder neu zu gestalten, Trends in der Gesellschaft, Wirtschaft und Politik zu verfolgen und fortwährend ihre MA zu motivieren. Auf die aktuelle Bedeutung des Themas dieser Arbeit soll nun der nächste Abschnitt hinweisen.

2. Aktueller Stellenwert des Themas

ZV-Systeme werden zunehmend als Managementinstrument zur Steuerung und Führung des UN und auch zur flexiblen Verhaltenslenkung der Mitarbeiter (MA) eingesetzt. Bereits seit den 80-er Jahren werden zielorientierte Führungs- und/oder Entlohnungskonzepte im Bereich höherrangiger Führungskräfte sowie auch bei Positionen an der Schnittstelle UN/Markt (z.B. Verkaufsförderung, Außendienst) eingesetzt. Seit einigen Jahren geht nun der Trend dahin, ZV-Systeme auch für die mittleren und unteren Ebenen und Bereiche im UN zu verwenden.^[6] Dr. Thomas Breisig, Professor an der Universität Oldenburg, beschreibt die wachsende Beliebtheit von ZV so: „Unternehmen aller Größenklassen und Branchen wie auch neuerdings Behörden […] versprechen sich davon einen ebenso effizienten wie flexiblen
Steuerungsmechanismus der Unternehmensaktivitäten, der noch dazu partizipative Komponenten enthält und insofern den Bedürfnissen und Interessen der Beschäftigten entgegenkommen kann.“^[7]

Die Bedeutung des Instruments „Führen mit Zielen“ zeigt auch eine empirische Erhebung von der Dr. Dr. Heissmann GmbH vom November 2005. Dabei gaben 241 UN mit unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Branchen Auskunft über bestimmte Faktoren aus ihrer meist langjährigen Praxis mit ZV. Laut der Studie werden in über 90 % der UN ZV getroffen oder sind zumindest in Planung. Auch die Aussage, dass ZV ein sinnvolles Instrument ist, wird grundsätzlich nicht in Frage gestellt, da sie mit einer Mehrheit von 85 % gut bzw. befriedigend in den UN funktionieren. Des Weiteren sagt die Studie aus, dass ZV-Systeme primär zur Umsetzung und Erreichung von UN-Zielen verwendet und sie somit als Managementinstrument der UN-Leitung eingesetzt werden. Dabei steht die zielorientierte Mitarbeiterführung als Instrument eines Performance Management- und Management Development-Systems im Vordergrund (siehe Kap. II). Ob die Erreichung von Zielen monetär entlohnt wird oder nicht, hat auf den Erfolg von Zielerreichungen nach dem Studienergebnis nur einen geringen Einfluss. Dennoch herrscht in der betrieblichen Praxis eine Koppelung der Zielerreichung an eine variable Vergütung in mehr als 90 % der UN vor.^[8]

Wie die Studie von der Dr. Dr. Heissmann GmbH zeigt, werden ZV in den UN mit großer Mehrheit an eine variable Vergütung gekoppelt. Generell gibt es seit einigen Jahren einen Umbruch in den Vergütungssystemen deutscher UN – und dies betrifft nicht nur die Top-Manager. So wird in Zukunft nicht mehr alleine das Alter, sondern vor allem die Leistung über den Aufstieg und damit auch über die Höhe der Vergütung entscheiden. Zudem wird die Basis für die Bezahlung nicht mehr die Person an sich sein, sondern die Qualifikation (Ausbildungsniveau, Berufserfahrung, Arbeitsbelastung und die Kompetenz) des MA, die für den jeweiligen Job nötig ist. Des Weiteren wird in Vergütungssystemen vermehrt ein variabler leistungsorientierter Anteil eingeführt, der sich nach objektiven, nachprüfbaren Zielen bemisst. Auch erfolgsorientierte Komponenten wurden bereits in UN integriert, bei denen die MA am Erfolg des UN finanziell beteiligt werden. Letztendlich zielt die neue Ausrichtung bei den Vergütungssystemen darauf ab, die Steuerungs- und Anreizsysteme nachhaltig auszurichten, damit die MA im Sinne des UN handeln („Mitunternehmer“). Neben den monetären werden insbesondere auch die nicht-monetären Anreize wie z.B. Personalentwicklungs-maßnahmen für den MA immer wichtiger. Seit dem Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise gewinnen diese Trends in den UN zunehmend an Bedeutung und führen zu einem schnelleren Umbruch in den Vergütungs- und Anreizsystemen.^[9]

3. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen praxisorientierten Einblick in die Einführung und Umsetzung eines ZV- und Vergütungssystems geben. Diese Zielsetzung unterstreichen viele Schaubilder, Checklisten und Beispielen, die sich in den einzelnen Themengebieten sowie auch im Anhang befinden. Zudem wird abschließend zu jedem Kapitel eine prägnante Zusammenfassung über die vorher ausführlich erläuterten Themen gegeben. Dies ermöglicht dem Leser, sich einen schnellen Überblick über das jeweilige Themengebiete zu verschaffen. Letztendlich versucht die Arbeit die zahlreichen Beiträge zum Thema ZV und variable Vergütung in Form eines Konzeptes zu bündeln und anschließend praxisorientiert auf ein KMU anzuwenden.

Die Einleitung der Arbeit (Kap. I) begann mit Problemen, mit denen deutsche UN aktuell und zukünftig zu kämpfen haben und machte den Stellenwert des Themas dieser Arbeit deutlich. Als Voraussetzung für die Einführung eines ZV-Systems ist die Durchführung eines ganzheitlichen Performance Managements und Management Developments im UN notwendig (Kap. II). Aber nur wenn die Bereitschaft der Belegschaft zur OE vorhanden ist, kann ein solch gravierender Veränderungsprozess vollzogen werden. Zudem kommt vor allem dem strategischen Management und der zielorientierten Mitarbeiterführung durch den Führungskreislauf bei der Umsetzung des Projekts eine wichtige Rolle zu. Dazu erklärt der kanadische Wissenschaftler Henry Mintzberg sein theoretisches Verständnis für strategisches Management und wie veraltete Verhaltensmuster von MA und Organisationen aufgebrochen werden müssen, um Veränderungen vorantreiben zu können.

Kapitel III beschreibt im Anschluss, wie sich die einzelnen Schritte des Führungskreislaufes auf den Managementprozess auswirken. Dabei wird das Instrument „Führen mit Zielen“ detailliert – mit allen sein Vor- und Nachteilen – dargestellt, bevor anschließend der Ablauf eines Zielprozesses – von der Vereinbarung über die Verfolgung bis zur Messung von Zielen – erläutert wird. Als Konsequenz einer bestimmten Zielerreichung wird abschließend die Möglichkeit der Verknüpfung von Zielen mit einer variablen Vergütung beschrieben. Die praktischen Einführungs- und Durchführungsschritte eines ZV- und Vergütungssystems werden nachfolgend im Kap. IV anhand eines mittelständischen Unternehmens mit rund 900 Mitarbeitern dargestellt, bevor Kap. V die Arbeit zusammenfasst und mit Handlungsempfehlungen einen Ausblick in die Zukunft gibt.

Darüber hinaus enthält das Literaturverzeichnis die verwendeten Quellen aus diversen Lehrbüchern, Aufsätzen, Zeitungsartikeln und Internetseiten zur weiteren Vertiefung des Themas. Schließlich befinden sich am Ende der Arbeit Anlagen aus einer praktischen Fallstudie. Dazu gehört ein Vorschlag für eine mögliche Betriebsvereinbarung (BV), ein Zielformular für die Vereinbarung und Messung von Zielen, sowie Checklisten für die Beteiligten (Vorgesetzter und Mitarbeiter) eines Zielprozesses.

Schließlich möchte ich darauf hinweisen, dass zur Vereinfachung bei den Formulierungen ausschließlich die maskuline Form verwendet wurde, wobei aber die feminine Schreibweise keineswegs benachteiligt werden soll. Wenn in dieser Arbeit insbesondere von Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Personen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern.

II. Performance Management

Die Begriffe „Performance Management und Management Development“ bedeuten, Leistungsdaten aus dem Controlling zu nutzen, um Tätigkeiten und Abläufe im UN zu verbessern. Im Personalmanagement verknüpft das Performance Management die UN-Strategie mit Messkriterien (Leistungskennzahlen), um individuelle Ziele für die MA zu vereinbaren und das Management zu befähigen, die Zielerreichung und die individuellen Fähigkeiten der MA zu messen. Damit kann gezielte bzw. strukturierte PE betrieben werden, die MA motiviert, ihren Beitrag für das UN zu erhöhen und damit die „Performance“ des UN zu verbessern. Dieser Beitrag des MA (Zielerreichung und individuelle Fähigkeiten) soll mit den Heraus-forderungen und Zielen des UN idealerweise so verknüpft werden, dass die Möglichkeit einer entsprechenden Ent- bzw. Belohnung geschaffen wird.^[10] Performance Management und
Management Development bedeutet somit die Verbesserung der Leistung und des Verhaltens eines jeden MA sowie der Prozesse des UN.

Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung eines Performance Managements sind eine klar definierte Unternehmensvision und -strategie sowie transparente, standardisierte Prozesse. Besonders Letzteres ist von hoher Bedeutung, da so eine einheitliche Bewertung auf Basis gleicher, festgelegter Kriterien gewährleistet werden kann, die einen objektiveren Vergleich von Leistung, Verhalten und Potential zulässt und von den MA verstanden wird. Diese unternehmensweiten Standards ermöglichen darüber hinaus eine klare Verknüpfung zwischen Performance und Vergütung. Des Weiteren setzt ein Performance Management einen strukturierten und transparenten Dialog zwischen Führungskraft und MA voraus, in dem jeder weiß, was von ihm erwartet wird, wo er steht und wie seine Leistung wahrgenommen wird.^[11] Damit ein ganzheitliches Performance Management im UN initiiert und daraus schließlich eine Unternehmensstrategie abgeleitet werden kann, ist die Bereitschaft zu Veränderungen in einer Organisation (Organisationsentwicklung) notwendige Voraussetzung.

1. Bereitschaft zu Veränderungsprozessen

Viele UN, die ein ZV- und Vergütungssystem in ihrer Organisation eingeführt haben, sind im Nachhinein davon überzeugt, einen entscheidenden Beitrag zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des UN geleistet zu haben. Dabei stellt das Instrument „Führen mit Zielen“ nur den Auftakt zur Einführung mehrerer „Managementtools“ dar. So kann durch die Wirkung der ZV als Führungs- und Steuerungsinstrument über die Zeit weitere Themen eines ganzheitlichen, unternehmerischen Performance Management dazukommen. Damit ein solches System letztendlich funktionieren kann, muss in der Belegschaft die Bereitschaft zu Veränderungen vorhanden sein, denn dies ist die Voraussetzung für eine notwendige OE.^[12]

Das Instrument „Führen mit Zielen“ kann bei einer gewollten Veränderung oder Weiter-entwicklung eines UN eine methodische Stütze sein, denn es steht für einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeits- und Organisationskultur. Weg von einer weisungsgebundenen Aufgabenorientierung, hin zu einer auf Freiräumen und Eigenverantwortung gegründeten Ergebnisorientierung. Während wir früher davon ausgehen konnten, dass ein MA eine Aufgabe ausführte, weil sie ihm angewiesen wurden, stellen wir heute die Frage: „Welches Ergebnis wollen wir danach erreichen? Welcher Nutzen soll dadurch entstehen?“ Es werden Ziele formuliert, in denen die angestrebten Ergebnisse beschrieben werden und deutlich wird, welchen Beitrag der MA zum Gesamtunternehmenserfolg leisten kann.

Die neue UN-Kultur ist also durch „Empowerment“ (Ermächtigung des MA) und Vertrauen gekennzeichnet. Vertrauen, MA Freiräume für die Eigengestaltung der Aufgaben zu geben und auf permanente Überwachung und Kontrolle zu verzichten, damit der MA seine eigenen Entscheidungen auf dem Weg zur Zielerreichung treffen kann. Die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, setzt darüber hinaus auch das Verständnis voraus, Fehler machen zu dürfen. Daraus können die MA lernen und sich weiterentwickeln, was sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit des UN auswirkt.

Jedoch können diese tiefgreifenden Veränderungsprozesse auf massive Widerstände von Seiten der MA stoßen. Die Einführung eines Zielsystems ist anstrengend und zeitaufwendig und bringt die Gefahr mit sich, dass Leistung nachvollziehbar und in Teilen sogar messbar wird. Auch schränken präzise definierte Ziele nicht nur die Handlungsfreiheit des MA, sondern auch die des Vorgesetzten in gewisser Art und Weise ein. Diese und weitere Risiken (siehe Kap. III, Abschn. 1.3) können zu einer Abneigung gegenüber der Einführung eines ZV-Systems führen. Aus diesem Grunde ist es unabdingbar, vorab zu prüfen, ob die UN-Kultur „reif“ ist für die Einführung von ZV und die damit verbundenen Veränderungsprozesse.^[13]

Neben einer intensiven Kommunikation mit den Beteiligten bilden die Schaffung von Anreizen (Personal- und Teamentwicklung, variables Vergütungssystem) und ein Wissens- und Kompetenzmanagement die Basis für notwendige Veränderungsprozesse im UN. Diese können sich aus der betrieblichen Funktion der kontinuierlichen Verbesserung oder auch aus einem mitarbeiterorientierten Verbesserungs-Vorschlagsprozess ergeben. Des Weiteren ist eine Überprüfung des aktuellen Zustands des UN durchzuführen, um daraus zukünftige Handlungsmaßnahmen abzuleiten. In der Controlling-Abteilung werden dazu mit Hilfe von Ins-trumenten wie der Balanced Scorecard Kennzahlen (Messkriterien) ermittelt, um Ziele zum Ende der Periode zu messen (Performance Measurement System). Nach der Überprüfung der IST-Situation kann sich die Geschäftsführung Gedanken zur Vision und Mission des UN machen und operativ die periodische Unternehmensplanung durchführen. Dieses ganzheitliche Performance Management System dient der Umsetzung der Unternehmensstrategie und fördert sie gleichzeitig.^[14] Aber was genau verstehen man nun unter Strategie bzw. strategischem Management? Auf diese Frage geht das theoretische Strategieverständnis von Henry
Mintzberg im folgenden Abschnitt ein.

2. Strategisches Management nach Mintzberg

Nach seiner altgriechischen Herkunft heißt Strategie die "Art und Weise, das Heer ins Feld zu führen". Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer, und Strategie bedeutete, einen Krieg zu gewinnen. Die Definitionen dazu sind heute in den verschiedenen Themengebieten sehr vielfältig. Nach dem klassischen Verständnis aus der Betriebswirtschaft – als Wissenschaft der guten UN-Führung – stellt Strategie ein komplexes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Ziele des UN dar, welches das Ergebnis eines formalen, rationalen Planungsprozesses ist.^[15] Dagegen kommt der kanadische Wissenschaftler Henry Mintzberg zu der Ansicht, dass Strategien nicht zwingend als Folge geplanter rationaler Planungen entstehen. Nach seiner Auffassung besteht ein deutlich weiter gefasstes Strategieverständnis, das er an der UN-Praxis ausrichtet. Mintzberg zählt zu den führenden zeitgenössischen Theoretikern des Strategischen Managements. Gemeinsam mit anderen Autoren hat er ein Überblicksbuch zum strategischen Management geschrieben und unterscheidet dabei fünf verschiedene Verwendungsarten, die er als die „Five P´s for Strategy“ bezeichnet:

- plan: Strategie als Plan (geplante Handlungsabsicht)
- ploy: Strategie als List/Trick
- pattern: Strategie als (realisiertes) Handlungsmuster
- position: Strategie als Positionierung am Markt
- perspective: Strategie als Perspektive/Sichtweise/Vision^[16]

Grundsätzlich ist Strategie zunächst einmal eine Planung („plan“) für die Zukunft mit einer Weg-Ziel-Beschreibung. Der Plan ist eine bewusste Absicht ein Ziel zu erreichen. In diesem Sinne existiert eine Strategie vor dem Handeln, welche mit Bedacht gewählt wird. Hierbei steht im Vordergrund, was das UN in Zukunft erreichen will und wie es dies mit welchen Maßnahmen realisieren will (Handlungsabsicht). Die geplante Strategie schlägt also eine Brücke zwischen IST-Zustand und dem definierten Ziel eines UN. Aus praktischer Sicht bedeutet eine Planung die Festlegung von Zielen, Risikoanalysen, Finanzplanung, usw.^[17]

Weiterhin ist die Strategie eine List bzw. Trick („ploy“), einen Gegner mittels mentalen Fähigkeiten zu übertrumpfen oder auszustechen. Sie ist die Gesamtmenge aller „Spielzüge“, die ein UN durchführt, um zu seinem strategischen Ziel zu gelangen, vor allem dann, wenn es um die Bekämpfung bzw. Abschreckung des Wettbewerbers geht: bspw. handelt es sich um ein strategisches Manöver, wenn UN versuchen, die Konkurrenten zu täuschen oder absichtlich Handlungen zu verschleiern, um den Gegner letztendlich vom Markteintritt abzuhalten. Strategie ist also nicht nur die Entscheidung über das anzustrebende Ziel als solches (siehe „plan“), sondern ebenso über die taktischen Methoden, die zum Erreichen dieses Ziels erforderlich sind.^[18]

Strategie lässt sich drittens verstehen als Handlungs- und Entscheidungsmuster („pattern“), dem ein UN auf dem Weg zu einem bestimmten Ziel folgt. Im Laufe eines längeren Zeitraums lassen sich Muster bzw. Regelmäßigkeiten erkennen, wie in einem UN entschieden und gehandelt wird. Im Rückblick ist Strategie somit ein Handlungsmuster, das sich in der Vergangenheit bereits bewährt hat. Das bedeutet, dass diese Verhaltensmuster und Erfahrungen erst im Nachhinein erfasst werden und deshalb einen Plan zumindest zu Beginn einer Aufgabe nicht ersetzen können. Aus (möglicherweise eingefahrenen) Verhaltensweisen eines Wettbewerbers kann das konkurrierende UN vielleicht Schlüsse auf weitere Entscheidungen in der Zukunft ziehen und diese für seinen eigenen Vorteil nutzen. Aber auch das UN selbst kann durch die Reflektion eigener Handlungsmuster teilweise veraltete Handlungsabläufe („das haben wir schon immer so gemacht“) kritisch hinterfragen und Veränderungen einleiten.^[19]

Diese Selbstreflektion mit gewachsenen Handlungsmustern steht auch mit dem vierten Punkt des Mintzberg-Katalogs in Verbindung. Bei diesem Aspekt geht es um die eigene Positionierung („position“), d.h. welche Markt- und Wettbewerbsposition ein UN in seinem wirtschaftlichen Umfeld einnimmt und in welcher Nische es sich etablieren kann. Die „Anpassung“ der eigenen Position an die umgebenden Bedingungen („matching“), also auch das Auffinden der Umweltbedingungen, unter denen man seine eigenen Fähigkeiten optimal ausspielen kann, bezeichnet man als Strategie. Positionierungen im Wettbewerb mit anderen UN können ganz unterschiedliche Ziele verfolgen: Bspw. die Erreichung eines bestimmten Marktanteils in einer Branche, die Alleinstellung mit einem bestimmten Produkt oder besonders aktive Beziehungen mit politischen Behörden. Stets geht es darum, das eigene UN in der Umwelt zu positionieren, sodass der Plan (siehe oben) eine höhere Chance zur Umsetzung hat. Erfolgsversprechend ist dabei einerseits der Blick auf die Konkurrenz, aber andererseits auch der Mut eines UN, eigene Wege zu gehen und die Konkurrenz zu überlisten (siehe „ploy“).^[20]

Eine Strategie ist nicht nur die Position, die man in seiner Umwelt gefunden hat, sondern auch die Art und Weise, wie man die Position, die Umwelt, usw. wahrnimmt bzw. sieht. In seinem letzten Punkt beschreibt Mintzberg diese Perspektive bzw. Denkhaltung („perspective“) als eine Art mentale, visionäre Ausrichtung einer Organisation. Strategie wird für UN also als das bezeichnet, was Persönlichkeit für ein Individuum ist: Unternehmens-Kultur, -Werte, -Vision, -Identität. In diesem Sinne ist es wichtig, dass die gleiche Denkhaltung von den verschiedenen Mitgliedern einer Organisation geteilt wird, so dass ihre Zielsetzungen und Handlungsabsichten aufeinander abgestimmt sind. Strategie ist also eine verinnerlichte, gemeinsame Vorstellung einer Organisation und kann ohne Absprache der Akteure existieren. Teilen die Akteure einer Unternehmung solche Perspektiven und handeln dementsprechend, können die verfolgten Strategien von den offiziellen Plänen abweichen.^[21]

Aus diesen Überlegungen ergibt sich ein Grundmuster von Strategietypen , nach dem
Mintzberg zwischen geplanter und realisierter Strategie unterscheidet. In dieser Einteilung stellen geplante, beabsichtigte Strategien, die umgesetzt werden sollen, die Ausnahme dar. Deren Scheitern ist meist auf unrealistische Einschätzungen der Umwelt oder der Ressourcen zurückzuführen. Hingegen bilden sich aus realisierten, umgesetzten Strategien im Nachhinein Verhaltensmuster für das strategische Management heraus. Derartig entstandene Verhaltensmuster werden von der UN-Leitung rückwirkend zur geplanten Strategie erklärt, denn keine UN-Leitung würde zugeben, dass ihre Strategie nur zufällig entstanden ist. Nach Mintzberg kann sich diese Strategieeinteilung im Zeitablauf jedoch verändern. Besonders in einem dynamischen Umfeld, das von externen Einflüssen geprägt ist, ergeben sich im Managementprozess laufend Veränderungen. Dieser Prozess ist geprägt durch eine andauernde Anpassung an sich verändernde Bedingungen in einem Umfeld, in dem Zufall und Unsicherheit herrscht. Eine Strategie ergibt sich laut Mintzberg letztendlich dann, sobald sich im Zeitablauf der Entscheidungen und Aktivitäten eines UN ein konsistentes (Verhaltens-)Muster abzeichnet.^[22]

Dieses Strategieverständnis von Mintzberg, das an der UN-Praxis ausgerichtet ist, geht einher mit dem strategischen Management eines UN. Ein strategisches Management wird als eine Führungsaufgabe verstanden, die einen erheblichen Beitrag für den UN-Erfolg leistet. Dazu gehören der (externe) Blick auf die Umfelder und der (interne) Blick auf die eigene Organisation. Die Umfelder des UN beinhalten sowohl Chancen als auch Risiken, sodass eine sorgfältige Analyse eine wesentliche Bedingung für erfolgreiches, strategisches Handeln darstellt. Aus dieser Analyse sollte eine „Management-Philosophie“ mit Einstellungen, Überzeugungen und Werten entwickelt werden, nach welcher das UN geführt wird (normatives Management). Auf der anderen Seite geht es um die Organisation und Lenkung der laufenden Aktivitäten des UN (operatives Management). Nur unter Beachtung dieser beiden Blickwinkel kann ein strategisches Management – mit der Bestimmung der UN-Ziele – durchgeführt werden.^[23] Zusammengefasst wird strategisches Management also als eine „aktive, bewusste Steuerung, Koordination und Kontrolle der langfristigen Entwicklung von Unternehmen unter Einbeziehung externer Umweltfaktoren und interner Umweltprozesse und -strukturen“^[24] interpretiert.

Wie oben bereits festgestellt, sollte jedes UN selbst durch die Reflektion eigener Handlungsmuster („pattern“), möglicherweise veraltete Handlungsabläufe kritisch hinterfragen und den aktuellen Gegebenheiten anpassen. Dies ist jedoch in der Praxis nicht immer so einfach durchzuführen. Hinter eingefahrenen Praktiken und Routinen im UN stehen meist Menschen, die über Jahre diesen Handlungsmustern gefolgt sind und möglicherweise sogar zu ihrer Entwicklung beigetragen haben. Das Hauptproblem besteht dabei im Widerstandsverhalten der Beteiligten gegenüber Veränderungen. Einerseits durch Angst, erworbene Sicherheit zu verlieren und andererseits aufgrund der Befürchtung, eine Verschlechterung in ihrer Bedürfnisbefriedigung zu erlangen. Diese MA müssen von einem notwendigen Veränderungsprozess überzeugt werden, indem ihnen die Chancen des neuen Systems ausführlich erläutert werden, und ihnen aufgezeigt wird, wie die damit verbundenen Risiken minimiert werden können. Eine weitere Möglichkeit, „veraltete Verhaltensmustern“ aufzubrechen, ist, den Einführungsprozess durch eine umfangreiche, kontinuierliche Kommunikation zu begleiten. So sollen den beteiligten Personen alle nötigen Informationen zur Verfügung gestellt und sie bestenfalls in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden. Um letztendlich dem MA eine OE zu „versüßen“ kann das UN gewisse Anreize (monetäre und nicht-monetäre) bereitstellen.^[25]

Darüber hinaus hat die Reflektion eingefahrener, eigener Handlungsmuster zur Voraussetzung, eine selbstkritische Rolle auch einnehmen zu können (neben dem Wollen). Oft fehlt es den MA bzw. den UN an Zeit und Geld. Deshalb müssen vom UN zeitliche und finanzielle Kapazitäten geschaffen werden, um diesen kontinuierlichen Prozess der Selbstbeobachtung voranzutreiben. Idealerweise werden eigens MA ab- bzw. angestellt, die sich laufend um die Verbesserung der Prozesse im UN kümmern. Diese „Prozessberater“ sollten direkt der Geschäftsführung unterstellt sein, damit notwendige Prozesse sogleich in das strategische Management mit einfließen können. Nachteile eines externen Beraters sind die meist sehr hohen Kosten und die Transferschwierigkeiten auf das jeweilige UN. Aufgrund der Schwierigkeiten, die UN damit haben, ihre eigenen Prozesse zu reflektieren, besteht die Notwendigkeit einen Prozessberater einzusetzen.^[26]

Wie bereits oben beschrieben wurde, erfordert die Einführung eines ZV-Systems die Umstellung auf eine neue Arbeits- und Organisationskultur. Durch diese gravierende Organisationsveränderung müssen eingefahrene Verhaltensmuster aufgebrochen und durch eine neue UN-Kultur ersetzt werden. Besonders der zielorientierten Mitarbeiterführung kommt dabei eine strategische Bedeutung zu. Die notwendigen Schritte für eine zielorientierte Führung werden anhand des Führungskreislaufes im nächsten Abschnitt erläutert.

3. Zielorientierte Mitarbeiterführung durch den Führungskreislauf

Die zielorientierte Mitarbeiterführung mit dem Führungskreislauf (siehe Abb. 1) bietet Arbeitgebern und Führungskräften ein praxiserprobtes Verfahren zur Steuerung und Führung ihrer MA. Gleichzeitig hilft der Führungskreislauf unternehmerische Entscheidungsprozesse zu strukturieren und systematisch abzuarbeiten, denn in vielen Fällen folgen Unternehmer, Projektmanager und andere Personengruppen, die Entscheidungen zu treffen haben, ihren
Instinkten und entscheiden „aus dem Bauch heraus“. Durch die mehrmalige Wiederholung des Prozesses bilden sich gewisse Entscheidungs- und Handlungsmuster, woraus die Verantwortlichen eines UN ein strategisches Management für die Zukunft ableiten können. Des Weiteren gibt es dem MA Orientierung und Unterstützung in seiner täglichen Arbeit durch einen kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten. Langfristig lernen also beide Seiten aufgrund von Erfahrungen, sodass Entscheidungen fundierter getroffen werden können.^[27] Im Folgenden sollen nun die einzelnen Schritte des Führungskreislaufs beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungskreislauf der zielorientierten Mitarbeiterführung^[28]

Der Kreislauf versucht alle zentralen Führungsaufgaben im Gesamtzusammenhang darzustellen. Bevor die „operative“ Führungsarbeit mit dem Punkt „Ziele vereinbaren“ beginnt, muss die Geschäftsführung für die kommende Periode planen und organisatorische Entscheidungen treffen. Ziel der Planung ist es, auf der Grundlage der aktuellen Situation (Situationsanalyse: Stärken-Schwächen-Analyse, Markt-Wettbewerbs-Portfolio, Wettbewerbsanalyse, Branchenanalyse) ein zukünftiges Bild des UN zu entwickeln (UN-Vision), daraus konkrete Handlungen abzuleiten (UN-Strategie) und UN-Ziele zu definieren. Idealerweise geschieht dieser „Top-down-Prozess“ im Dialog mit den Betroffenen, sodass auch untergeordnete MA an der Gesamtausrichtung des UN mitwirken können („Bottom-up-Prozess“). Darauf aufbauend werden Maßnahmen und Projekte geplant, wie die UN-Ziele konkret umgesetzt und mit den Stellenbeschreibungen und Kompetenzen der MA vereinbart werden können. Ein Abgleich ist aber nur möglich, wenn sich das UN bereits ausführlich über die Stellenbeschreibungen und Kompetenzen der MA, den Ablauforganisationen im UN und über eine gesamte Aufbauorganisation in Form eines Organigramms Gedanken gemacht hat. Des Weiteren sollte ein Budget entwickelt werden, damit sowohl der Zeit- als auch den Ressourcenaufwand für die kommende Periode ermittelt werden kann. Im Zuge des Planungsprozesses werden schließlich Kennzahlen entwickelt, welche in regelmäßigen Abständen über den Erfolg Auskunft geben.^[29]

In der praktischen Umsetzung ist es notwendig, die Strategie des UN zu verwirklichen. Während in der strategischen Planung der Geschäftsführung das „Soll“ definiert wurde, wird nun in der operativen Umsetzung durch die Vorgesetzten mit Hilfe klassischer Führungsinstrumente wie Delegation und Motivation das „Ist“ erarbeitet. Dabei gehört die Organisation der Arbeitsabläufe im eigenen Verantwortungsbereich zu den alltäglichen Aufgaben jeder Führungskraft. Die gemeinsame Vereinbarung von Zielen nach dem SMART-Prinzip (siehe Kap. III, Abschn. 2.1.3) steht hierbei im Vordergrund, da nur durch besprochene Ziele das erforderliche „Commitment“ mit dem MA erzielt und somit der Gesamterfolg des UN sichergestellt werden kann. Dabei sollen Arbeitsaufgaben übertragen werden, gleichzeitig aber auch die Aufgabenerledigung gewährleistet sein. Die Übertragung von Verantwortung im Sinne von mehr Freiheiten bei der Aufgabendurchführung schafft Vertrauen und Motivation unter den MA. Hierbei geht es darum, die individuellen Bedürfnisse der MA zu erkennen und sie durch entsprechende Maßnahmen zu fördern. Die Führung von und die Beschäftigung mit MA kostet Zeit. In bestimmten Situationen (bei neuen MA oder neuen Aufgaben) müssen die MA durch die Führungskraft oder andere geeignete MA eingewiesen werden. Diese Zeit ist jedoch gut investiert, wenn die Vorgesetzten die Führungs- und Steuerungsvorteile, die sich durch dieses Instrument ergeben, optimal ausnutzen möchten.^[30]

Grundlage jeder Führungsarbeit bilden die regelmäßigen Gespräche der Vorgesetzten mit ihren MA während der Zielperiode und die damit verbundene Überprüfung des Fortschritts der Zielerreichung. Diese Unterredungen stehen daher im Mittelpunkt und werden oft als „tägliches Coaching“ betrachtet. Die Bezeichnung von Führungskräften als Coach ihrer MA lehnt sich an den Sport an. So ist es im Fußball völlig normal, dass der Trainer seine Mannschaft ständig beobachtet, um möglichst zeitnah eine Rückmeldung geben zu können. Sie hat das Ziel, sofort eine Leistungs- oder eine Verhaltensverbesserung zu erzielen und nicht erst am Ende einer Saison. Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass sich mit positiver Verstärkung (Bestätigung, Anerkennung) die besten Verhaltens- bzw. Leistungsveränderungen erzielen lassen. Einem Vorgesetzten kommt also die Aufgabe zu, die Ziele des MA laufend zu beobachten und zu überprüfen, sowie bei Zielabweichungen und Änderungen der Rahmen-bedingungen zu intervenieren. Beobachtungen bzw. Kontrollen sind relativ einfach durchzuführen, wenn es sich um quantitative Ziele handelt, da sie häufig durch ein eingeführtes Con-trolling- und Reportingsystem überwacht werden können. Im Verhaltensbereich, also bei den qualitativen Zielen, ist dies schon schwieriger. So müsste die Führungskraft im Idealfall ihre MA ständig bei ihrer Arbeit beobachten, um ein entsprechendes Feedback geben zu können. Da dies in der Praxis unrealistisch ist, muss sich der Vorgesetzte überlegen, wie er Informationen über das Verhalten des MA erhalten kann. In der beruflichen Praxis hat es sich bewährt, mehrere alternative Informationsquellen zu nutzen. Zudem sollte mit dem MA vorher besprochen werden, wie die Beobachtung bzw. Kontrolle erfolgen soll.^[31]

Im Zuge der Erfolgsmessung der Ziele gilt es, den Soll-Zustand, der in den ersten Schritten im Bereich der Planung und ZV definiert wurde, dem Ist-Zustand, also der tatsächlichen Situation, gegenüberzustellen. Nach dem IST-SOLL-Abgleich muss eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden, indem alle außergewöhnlichen Einflüsse während der Periode analysiert werden, bevor schließlich die individuelle Zielerreichung des MA festgelegt werden kann. Innerhalb der Erfolgsmessung von Zielen ist auch ein Feedbackgespräch mit einer umfangreichen Rückmeldung durchzuführen. Es erfolgt immer am Ende eines Führungsprozesses, quasi als krönender Abschluss eines Auftrags und gibt Vorgesetzten und MA die Möglichkeit, die persönliche Qualität der Zusammenarbeit und damit auch ihre emotionale Beziehung zu überprüfen und zu verbessern. Dabei sollte auch das Austragen von Konflikten nicht gescheut werden, damit gewisse Unstimmigkeiten für die nächste Zielperiode ausgeräumt sind. Das
Instrument hilft darüber hinaus, aus den Fehlern der Vergangenheit bzw. der vorherigen Ziel-periode zu lernen und selbst Entwicklungspotential für die Zukunft aufzudecken. Durch die Einführung einer generellen Feedback-Kultur kann der Performance Management-Prozess davon profitieren, dass Vorgesetzter und MA sich durch gegenseitiges Feedback austauschen und voneinander lernen. Dazu sind Vertrauen, Offenheit und bestimmte Spielregeln notwendig, da ansonsten Ängste vor Verletzungen und Kränkungen überwiegen. Wenn beide Partner derart respektvoll miteinander umgehen, können sehr sachliche und zugleich wertschätzende Gespräche innerhalb der zielorientierten Mitarbeiterführung vollzogen werden.^[32]

Im letzten Schritt des Kreislaufes geht es nun darum, Konsequenzen aus der Zielerreichung zu ziehen und geeignete Maßnahmen für die MA abzuleiten. Neben finanziellen Konsequenzen (siehe Kap. III, Abschn. 3) können auch PE-Maßnahmen als Folge einer bestimmten Zielerreichung festgelegt werden. So schließt sich an das (vergangenheitsbezogene) Feedbackgespräch das (zukunftsbezogene) Fördergespräch oft unmittelbar an. Hierbei geht es darum, gemeinsam mit dem MA Maßnahmen zur weiteren Entwicklung und Förderung festzulegen. Dabei können kurzfristig Trainings oder Seminare zu bestimmten Themen vereinbart, aber auch eine langfriste PE in Form einer Karriereentwicklung aus der Erfolgsmessung der Ziele abgeleitet werden. In diesem Gesprächsteil sollten die notwendigen Schritte und Maßnahmen gemeinsam mit dem MA entwickelt werden, um damit die Akzeptanz des Systems zu erhöhen. Des Weiteren können sich für das UN Entwicklungsmöglichkeiten für ganze Abteilungen ergeben, sodass die PE in eine OE übergeht. Eine wertschöpfende, zukunftsorientierte PE geht sogar noch einen Schritt weiter. So sollte die Personalabteilung nicht nur die aktuellen UN-Ziele stets im Blick haben, sondern auch zukünftige Entwicklungen wie z.B. den demografischen Wandel verfolgen und solche Trends im UN platzieren. Ziel der Personalabteilung bzw. der PE ist es, dass das UN für solche Themen sensibilisiert wird, damit frühzeitig entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Mit der Ableitung von Konsequenzen aus der Zielerreichung und der Festlegung von Maßnahmen im Fördergespräch schließt sich der Kreislauf des Führens und macht den Weg frei für die Planungen der neuen Periode. Der Führungskreislauf beginnt damit von vorne.^[33]

Durch den Führungskreislauf der zielorientierten Mitarbeiterführung sollen Erfahrungen gesammelt und gewisse Verhaltensmuster für das zukünftige strategische Management abgeleitet werden. Die sich dabei ergebenen Handlungs- und Entscheidungsmuster sollen dazu genutzt werden, die langfristigen Ziele des UN zu verwirklichen und ein nachhaltiges Performance Management und Management Development im UN zu gewährleisten. Je häufiger dabei der Kreislauf wiederholt wird, desto mehr gewinnen die Beteiligten an Sicherheit im Umgang mit dem ZV-Prozess, sodass letztendlich die Qualität der Arbeitsergebnisse gesteigert werden können. Auf einzelne Schritte dieses Kreislaufes wird auch in Kap. III eingegangen: Besondere Wichtigkeit erfährt dabei der Zielprozess (Ziele vereinbaren, verfolgen und messen) in Abschn. 2 und die Konsequenz aus der Zielerreichung – die Zahlung einer variablen Vergütung – in Abschn. 3.

4. Zusammenfassung des Kapitels

Ein „Performance Management“ verknüpft die UN-Strategie mit Kennzahlen aus dem Con-trolling (Messkriterien), um individuelle Ziele für die MA zu vereinbaren und das Management zu befähigen, die Zielerreichung und die individuellen Fähigkeiten der MA zu messen. Darüber hinaus kann die „Performance“ des UN dadurch verbessert werden („Management Development“), dass aus der Zielerreichung logische PE-Maßnahmen abgeleitet und ggf. Anreize durch eine variable Vergütung geboten werden. Dadurch werden die MA motiviert, ihren Beitrag für das UN zu erhöhen und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung nachhaltig zu verbessern. Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung eines Performance Managements sind u.a. eine klar definierte Unternehmensvision und -strategie und transparente, standardisierte Prozesse. Besonders unternehmensweite Standards helfen dabei, einheitliche Kriterien bei der Messung der „Performance“ von MA bzw. Organisationen anzuwenden und daraus eine klare Verknüpfung zur Vergütung herzustellen bzw. PE-Maßnahmen abzuleiten

Ein weiterer Punkt, damit ein ganzheitliches „Performance Management“ im UN funktioniert und daraus ein langfristiges strategisches Management entwickelt werden kann, ist die Bereitschaft zu Veränderungen in einer Organisation (OE). OE bedeutet, Bewährtes beizubehalten, manches zu verändern bzw. zu verbessern und anderes schließlich zu beseitigen. Aufgrund immer auftretender, neuer Veränderungsprozesse aus In- und Umwelt ist es notwendig, die Organisation bzgl. ihrer Mitglieder und Strukturen insoweit zu verändern, dass diese den Anforderungen gewachsen sind, um die Wettbewerbsfähigkeit des UN langfristig zu sichern. Das OE-Bedürfnis wird damit stetig zunehmen und sollte deshalb als Daueraufgabe in das Organigramm eines jeden UN integriert werden. Dazu müssen von der UN-Leitung zeitliche und finanzielle Kapazitäten geschaffen werden und idealerweise eigens MA ab- bzw.
angestellt (Prozessberater) werden, die sich laufend um die Verbesserung der UN-Prozesse kümmern.

Ein ganzheitliches Performance Management-System dient der Umsetzung der UN-Strategie und fördert sie gleichzeitig. Dazu ist es notwendig, den aktuellen Zustand des UN mit Hilfe von Kennzahlen aus dem Controlling zu messen, um daraus ein zukünftiges strategisches Management für das UN ableiten zu können. Nach dem klassischen Verständnis aus der Betriebswirtschaft stellt Strategie ein komplexes Maßnahmenbündel zur Erreichung der Ziele des UN dar, welches das Ergebnis eines formalen, rationalen Planungsprozesses ist. Dagegen kommt der kanadische Wissenschaftler Henry Mintzberg in seinem Überblicksbuch zum strategischen Management „Five P´s for Strategy“ zu der Ansicht, dass Strategien nicht zwingend als Folge geplanter rationaler Planungen entstehen. Demnach tritt Strategie sehr häufig als Muster (p attern) auf, das sich meist unbeabsichtigt aus Handeln und Entscheidungen des Managements im Nachhinein ergibt. Als geplante Handlungsabsicht (p lan) manifestiert sich Strategie daher eher selten, da sie aufgrund von unrealistischen Einschätzungen der Umwelt oder der Ressourcen oft scheitert. Darüber hinaus kann Strategie auch spontan und taktisch als List (p loy) eingesetzt werden. Strategie als Positionierung (p osition) des UN in der Umwelt kann durch einen Plan, eine List oder durch ein Handlungsmuster erreicht werden. Schließlich kann sie als allgemeine Denkhaltung (p erspective) bzw. als Identität eines UN gesehen werden.

Eine Strategie ergibt sich laut Mintzberg letztendlich dann, sobald sich im Zeitablauf der Entscheidungen und Aktivitäten eines UN ein konsistentes (Verhaltens-)Muster abzeichnet. Je nachdem, wie stark diese Handlungs- und Entscheidungsmuster (pattern) im UN „eingerostet“ sind, und welche Veränderungsdynamiken an den Märkten und sonstigen UN-Umfeldern herrschen, müssen OE-Maßnahmen eingeleitet werden. Das UN kann durch die Reflektion (möglicherweise) eingefahrener Verhaltensweisen evtl. Schlüsse für weitere Entscheidungen in der Zukunft ziehen und Veränderungen einleiten. Jedoch sind Veränderungsprozesse in der Praxis nicht immer so einfach durchzuführen, da hinter eingefahrenen Praktiken und Routinen im UN meist Menschen stehen, die über Jahre diesen Handlungsmustern geprägt haben. Die Beteiligten haben Angst davor, dass sie ihre erworbenen Sicherheiten durch eine Veränderung verlieren könnten. In einer solchen Situation ist es wichtig, die MA von dem Veränderungsprozess zu überzeugen, indem ihnen die Chancen des neuen Vorgehens ausführlich erläutert werden, und ihnen aufgezeigt wird, wie die damit verbundenen Risiken minimiert werden können. Neben einer umfangreichen Information der Beteiligten ist die Schaffung von monetären und nicht-monetären Anreizen (variables Vergütungssystem, PE) ein erfolgreiches Mittel, um die MA letztendlich von einem OE-Prozess zu überzeugen.

Das Instrument „Führen mit Zielen“ kann bei einer gewollten Veränderung oder Weiterentwicklung einer Organisation eine erste methodische Stütze innerhalb eines Performance Management-Systems sein. Die Einführung eines ZV-Systems bedeutet eine Umstellung auf eine neue Arbeits- und Organisationskultur, in dem eingefahrene Verhaltensmuster aufgebrochen und durch eine neue UN-Kultur ersetzt werden. So können durch die Ausstrahlung der ZV als Führungs-, Steuerungs-, Entwicklungs- und Anreizinstrument über die Zeit weitere Themen eines ganzheitlichen Performance Managements dazukommen. Besonders der zielorientierten Mitarbeiterführung durch den Führungskreislauf kommt dabei eine strategische Bedeutung zu. Die fünf Schritte des Führungskreislaufes lauten: 1. Planung und Organisation der Geschäftsführung für die nächste Zielperiode, 2. ZV des Vorgesetzten mit ihren MA, 3. gemeinsame Zielverfolgung während der Periode, 4. Zielerfolgsmessung zum Ende der Periode,
5. Ableitung von Konsequenzen und Maßnahmen aus der Zielerreichung.

Dieser Kreislauf bietet Arbeitgebern und Führungskräften ein praxiserprobtes Verfahren zur Steuerung und Führung ihrer MA und zur strukturierten Abarbeitung von unternehmerischen Entscheidungsprozessen. Zudem können die Beteiligten durch mehrmaliges Wiederholen des Führungskreislaufes wichtige Erfahrungen im Umgang mit den ZV-Prozess sammeln, sodass die Qualität der Arbeitsergebnisse gesteigert und gewisse Verhaltensmuster für das zukünftige strategische Management abgeleitet werden können. Die sich dabei ergebenen Handlungs- und Entscheidungsmuster werden von der Geschäftsleitung dazu genutzt das Performance Management nachhaltig weiterzuentwickeln. Kap. III geht nun im Anschluss praxisnaher auf einzelne Schritte dieses Kreislaufes ein.

III. Zielvereinbarungen und variable Vergütung

Vor Einführung von ZV sollte dem UN bewusst sein, was der Grundgedanke bzw. die Funktion des Instruments „Führen mit Zielen“ ist: Das Instrument soll den gezielten Einsatz der Ressourcen und Kapazitäten im UN regeln und stellt damit ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument dar, das den MA Orientierung für ein gemeinsames, koordiniertes Handeln gibt, die vielfältigen Kräfte im Team in eine Richtung bündelt und Engpässe im UN rechtzeitig erkennt. Zudem können Ziele Verhalten und Aktivitäten der MA in Gang bringen und sie motivieren, Prioritäten bei der Aufgabenbewältigung zu setzten, sowie als Kriterien zur Bewertung von Lösungen und Handlungen notwendig sein. Im Zielprozess werden im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gemeinsame Ziele für den Arbeitsbereich des MA vereinbart. Die Ziele werden sowohl aus der UN-Strategie, als auch von den jeweiligen Aufgaben des MA abgeleitet. Die oft problemhaften klassischen Beurteilungskonzepte (merkmalsorientierte Einstufungsverfahren) werden durch zielorientierte Verfahren ersetzt.^[34] Laut den Autoren Klaus Lurse und Anton Stockhausen des Buches „Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele“ sind diese klassischen Beurteilungskonzepte „in jüngerer Zeit wegen der Unbestimmtheit der Anforderungen, der hohen Subjektivität der Bewertung durch den Vorgesetzten, der starken hierarchischen Ausrichtung auf die Vorgesetzten und der am Ende genau aus diesen Ursachen heraus gewachsenen geringen Differenzierung in den Beurteilungen zunehmend in Kritik geraten“^[35].

Nicht nur aus diesem Grunde wird heutzutage eher von „Erfolgsanalyse“ als von „Bewertung“ bzw. „Beurteilung“ gesprochen, denn letztendlich geht es um die Feststellung des Zielerreichungsgrades. Dieser dient auch als Entscheidungsgrundlage im Hinblick auf PE-Maßnahmen, durch die die Leistungsentwicklung des MA gesteuert und kontrolliert werden kann. Nicht selten fungieren solche Systeme auch als „Experimentierfeld“, um Erfahrungen zu sammeln für einen späteren Übergang zu entgeltwirksamen ZV, indem die Zielerreichung Auswirkungen auf die variable Vergütung hat. Dadurch wird versucht, die „kulturellen Voraussetzungen“ zu schaffen und den ZV-Prozess einzuüben, damit er letztendlich auch an eine variable Vergütung gekoppelt werden kann.^[36] Somit können ZV als Führungs- bzw. Steuerungsinstrument, sowie auch als PE- und Entlohnungsinstrument eingesetzt werden. Im Kap. III wird nun detaillierter auf das „Führen mit Zielen“, den Ablauf eines Zielprozesses und schließlich auch auf die Verknüpfung von Zielen mit einer variablen Vergütung – als eine Konsequenz der Zielerreichung und zugleich auch als ein Instrument der Anreizwirkung – eingegangen.

1. Ziele und Zielvereinbarungen

1.1. Führen mit Zielen

Die ZV ist eine Vereinbarung, bei der im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer Ziele festgelegt werden, die am Ende einer dafür vereinbarten Periode erreicht sein sollen. Generell handelt es sich bei dem Begriff ZV um eine spezifische Form der Festlegung von Zielen als zukunftsbezogene Steuerungsgröße der Leistung und des Verhaltens der MA. Dabei findet ein Wechsel weg von der Aufgabenorientierung (was macht der MA laut Tätigkeitsbeschreibung?) hin zur Ergebnisorientierung (welchen Nutzen bringen die erwarteten Ergebnisse, die der MA in Zukunft erreichen will?) statt.^[37] Das Ziel sollte also ein angestrebtes Ergebnis, ein erwünschter Zustand oder ein erwartetes Verhalten am Ende der Zielperiode sein.

Viele ZV-Systeme sind konzeptionell auf die Anwendung des Führungsmodells „Management by Objectives“ (MbO) zurückzuführen, das in den 50er und Anfang der 60er Jahre in den USA von einer Vielzahl von Autoren, u.a. auch von dem „Managementguru“ Peter F. Drucker, beschrieben wurde. Das „Führen mit Zielen“ stellt möglichst quantifizierbare, also in Zahlen ausgedrückte Ziele, als zentralen Steuerungsmechanismus des UN und der MA heraus. Oberstes Ziel eines jeden erwerbswirtschaftlich orientierten UN ist es, mit seinen Produkten und Dienstleistungen Gewinn zu erzielen. Dabei werden ausgehend von der Unternehmensführung eine visionäre bzw. strategische Ausrichtung und die Unternehmensziele vorgegeben, aus denen die weiteren Ziele kaskadenförmig auf die einzelnen Hierarchiestufen herunter gebrochen werden („Top-down-Ordnung“ der Ziele).^[38] Der Vorgesetzte hat dabei den MA über seine eigenen und übergeordneten Ziele zu informieren und darauf zu achten, dass sämtliche Ziele aufeinander abgestimmt sind (siehe Abb. 2). Wenn auf allen Hierarchien klare Vorstellungen darüber herrschen, welchen Beitrag der Einzelne zur übergeordneten Strategie leistet, ist die Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Ziel geschaffen. Je weiter man in der Hierarchie in die Tiefe geht, desto detaillierter, präziser und operativer werden diese Ziele ausgerichtet (Zielhierarchie).^[39] „Nur wenn Ziele als „Zielkaskade“ das gesamte Unternehmen umfassen, kann das organisatorische Zusammenspiel in einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen optimal funktionieren“^[40], stellt Dr. Kurt Femppel, Honorarprofessor an der Universität Stuttgart-Hohenheim, klar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ableitung von Zielen aus der Zielkaskade^[41]

Auch wenn die Zielfestlegung „top down“ verlaufen muss, wird eine Zielfindung letztendlich nur dann erfolgreich umgesetzt werden können, wenn auch die MA mit ihren Ideen und Anregungen am ZV-Prozess teilnehmen können. Die MA sind daher aufgefordert, aktiv an den Überlegungen mitzuarbeiten und von den Vorgesetzten alles, was für die Zielerreichung benötigt wird, einzufordern („Bottom-up-Planung“).^[42] Diese Einflussnahme des MA ist letztendlich von dessen Reifegrad, d.h. wie viel Erfahrung er mit Zielprozessen bereits gesammelt hat, und dem Willen des Vorgesetzten, Aufgaben zu delegieren und damit Verantwortung abzugeben, abhängig (siehe Abschn. 2.1.4). Nicht zu vergessen ist, neben einer horizontalen, auch eine vertikale Abstimmung der Ziele vorzunehmen (siehe Abb. 2). Dies bedeutet, dass vor der individuellen ZV auch eine Abstimmung mit anderen MA bzw. Abteilungen stattfinden muss. Dies passiert idealerweise durch die Top-down-Festlegung der Ziele bereits auf höherer Ebene. Zusätzlich kann der Vorgesetzte durch eine Zielmatrix für eine bessere Abgestimmtheit in der Abteilung sorgen (siehe Abschn. 2.1.4). Dadurch können Zielkonflikte zwischen MA bzw. Abteilungen vermieden werden. Das Problem des „gegeneinander Arbeitens“ wird innerhalb der Nachteile und Risiken von ZV in Abschn. 1.3 näher erläutert.

Die Einführung eines solchen Systems sollte prinzipiell zeitlich versetzt über mehrere Jahre erfolgen. Im ersten Jahr muss zunächst der Führungskreis mit Zielen konfrontiert werden und ohne Verknüpfung an eine variablen Vergütung als „Trockenübung“ genutzt werden, um dann gut vorbereitet die verbindliche Verknüpfung mit der Vergütung im zweiten oder dritten Jahr vorzunehmen. Ein möglicher Schaden, der durch Vertrauensmangel in die Gerechtigkeit eines Systems entstanden ist, kann später nur schwer wieder gut gemacht werden. Erst nach erfolgreichen Erfahrungen und einschlägigen Evaluationen kann das System im nächsten Schritt für die übrige Belegschaft eingeführt werden. Zudem haben die Führungskräfte, bevor sie in die ZV-Gespräche gehen selbst schon als MA Erfahrungen gesammelt und können damit wesentlich überzeugter in den ZV-Prozess mit ihren eigenen MA eintreten. Auch eine rückwirkende Einführung eines solchen Systems ist nicht zu empfehlen, denn ZV setzen voraus, dass MA die Ziele auch tatsächlich beeinflussen können. Dies ist jedoch nicht möglich, wenn eine Zielperiode bereits teilweise vergangen ist. Aus diesem Grunde sollte in ZV-System stets zukunftsbezogen sein.^[43]

Das MbO und dessen Eignung lässt sich auf eine verhaltenswissenschaftliche Basis zurückführen, die in der Fachliteratur als die Zieltheorie der Arbeitsmotivation (Motivationstheorie) bzw. als die Goal-Setting-Theorie (Zielsetzungstheorie) bezeichnet wird. Aus ihr leitet sich die Steuerungsfunktion von Zielen ab. „Nach dieser Richtung gelten Ziele als die zentralen Determinanten und Regulatoren menschlichen Handelns. Ziele entfalten ihre Steuerungsfunktion durch Aufmerksamkeitslenkung, Anstrengungsmobilisierung und Erhöhung der Ausdauer. Zudem begünstigen sie die Herausbildung geeigneter Handlungsstrategien“^[44], beschreibt Dr. Thomas Breisig, Professor an der Universität Oldenburg.

[...]

^[1] Vgl. Eyer/Haussmann (2005), S. 9.

^[2] Vgl. Lenglachner/Schmitz (2003), S. 24; vgl. Pfriem (2009), S. 9-10.

^[3] Vgl. Pfriem (2009), S. 9-10.

^[4] Vgl. Biesel (2007), S. 116; vgl. Eyer/Haussmann (2005), S. 9; vgl. Lenglachner/Schmitz (2003), S. 24.

^[5] Vgl. Pfriem (2009), S. 9.

^[6] Vgl. Breisig (2004), S. 2053-2054; vgl. o.V. (2007), S. 10.

^[7] Breisig (2004), S. 2054

^[8] Vgl. Brück (2006), S. 60.

^[9] Vgl. Freiberger (2009), S. 22; vgl. o.V. (2007), S. 10; vgl. o.V. (2008). S. 22.

^[10] Vgl. Bartscher (2010), S. 3.

^[11] Vgl. Bartscher (2010), S. 4-5.

^[12] Vgl. Wist (2010), S. 73-74.

^[13] Vgl. Eyer/Haussmann (2005), S. 16; vgl. Lurse/Stockhausen (2002), S. 149-150.

^[14] Vgl. Wist (2010), S. 73-74.

^[15] Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 19.

^[16] Vgl. Mintzberg (1987), 11-24.

^[17] Vgl. Mintzberg (1999), S. 22-25; vgl. Pfriem (2009), S. 18-19.

^[18] Vgl. Pfriem (2009), S. 18; vgl. Mintzberg (1987), 11-24.

^[19] Vgl. Mintzberg (1987), 11-24; vgl. Mintzberg (1999), 22-25; vgl. Pfriem (2009), S. 18-19.

^[20] Vgl. Mintzberg (1987), S. 11-24; vgl. Pfriem (2009), S. 19.

^[21] Vgl. Mintzberg (1987), 11-24; vgl. Mintzberg (1999), vgl. Pfriem (2009), S. 16-20.

^[22] Vgl. Mintzberg (1987), S. 11-24; vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 17.

^[23] Vgl. Pfriem (2009), S. 23.

^[24] Knaese (1996), S. 5.

^[25] Vgl. Mintzberg (1987), 11-24; vgl. Mintzberg (1999), 22-25; vgl. Pfriem (2009), S. 18-19.

^[26] Vgl. Mintzberg (1987), 11-24; vgl. Mintzberg (1999), 22-25.

^[27] Vgl. Haberfellner (2006), S. 2; vgl. Heitzer (2008), S. 17-18.

^[28] Eigene Grafik in Anlehnung an: vgl. Amann (2010); vgl. Bartscher (2010); vgl. Haberfellner (2006), S. 2; vgl. Heitzer (2008), S. 17-18; vgl. Kutzschenbach (2010), S. 1; vgl. Syncom (2010).

^[29] Vgl. Haberfellner (2006), S. 3.

^[30] Vgl. Bartscher (2010); vgl. Haberfellner (2006), S. 4; vgl. Heitzer (2008), S. 17-18.

^[31] Vgl. Bartscher (2010); vgl. Heitzer (2008), S. 17-18.

^[32] Vgl. Femppel/Böhm (2007), S. 43-44; vgl. Haberfellner (2006), S. 4.

^[33] Vgl. Heitzer (2008), S. 18; vgl. Kutzschenbach (2010), S. 1; vgl. Wegerich (2006), S. 64.

^[34] Vgl. Daigeler (2008), S. 15.

^[35] Lurse/Stockhausen (2002), S. 67.

^[36] Vgl. Breisig (2001a), S. 21-22.

^[37] Vgl. BayMe/VBM (2006), S. 4-9.

^[38] Vgl. BayMe/VBM (2006), S. 4; vgl. Breisig (2004), S. 2056.

^[39] Vgl. Breisig (2001), S. 320-321; vgl. Stöwe/Weidemann (2007), S. 293.

^[40] Femppel/Böhm (2007), S. 13.

^[41] Eigene Grafik

^[42] Vgl. Femppel/Böhm (2007), S. 25.

^[43] Vgl. Eyer/Haussmann (2005), S. 19-21; vgl. Femppel/Böhm (2007), S. 57-60 und 123.

^[44] Breisig (2004), S. 2058.