Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung nach Maßgabe des § 18 TVöD

Inhaltsübersicht

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Ausgangssituation

Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung in der Praxis
1. Einführungsprozess
1.1 Projekteinleitung
1.2 Bildung der Betrieblichen Kommission
1.3 Entwicklung des betrieblichen Entgeltsystems
1.4 Abschluss der Dienstvereinbarung
1.5 Schulung der Führungskräfte
1.6 Information der Beschäftigten über das Leistungsentgeltsystem
1.7 Praktische Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung
2. Zielsetzungen der leistungsorientierten Bezahlung
2.1 Primärziele und Zweck des Leistungsentgelts
2.2 Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
2.3 Stärken und Schwächen der Mitarbeiter erkennen
3. Erfolgsfaktoren
3.1 Motivation der Mitarbeiter
3.1.1 Motivationstheorien
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
3.1.3 Leistungsentgelt und Motivation
3.2 Mitarbeiterführung
3.2.1 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterführung
3.2.2 Situative Führung
3.3 Kommunikation
4. Rahmendaten
4.1 Finanzierung des Leistungsentgelts
4.2 Bildung des Gesamtvolumens
4.3 Begriff der ständigen Monatsentgelte
4.4 Grundsatz der jährlichen Auszahlungspflicht
4.5 Verzicht auf die Teilhabe am Leistungsentgelt
4.6 Bewertungszeitraum
4.7 Auszahlungszeitpunkt
5. Formen des Leistungsentgelts
5.1 Leistungsprämie
5.2 Leistungszulage
5.3 Erfolgsprämie
6. Methoden der Leistungsbemessung
6.1 Zielvereinbarung
6.1.1 Definition Zielvereinbarung
6.1.2 Zielfindungsprozess
6.1.2.1 Zielkaskadierung
6.1.2.2 Grundprinzipien der Zielfindung
6.1.3 Merkmale von Zielvereinbarungen
6.1.4 SMART-Kriterien
6.1.5 Überprüfung der Zielerreichung
6.1.5.1 Zielüberprüfung im Binärsystem
6.1.5.2 Zielüberprüfung mittels Zielstufen
6.2 Systematische Leistungsbewertung
6.2.1 Definition systematische Leistungsbewertung
6.2.2 Abgrenzung zur Zielvereinbarung
6.2.3 Bausteine der systematischen Leistungsbewertung
6.2.3.1 Festlegung von Bewertungskriterien
6.2.3.2 Operationalisierung der Bewertungskriterien
6.2.3.3 Skalierung der Bewertungskriterien
6.2.3.4 Gewichtung der Bewertungskriterien
6.2.3.5 Schwellenwert zur Ausgrenzung unterdurchschnittlicher Leistungen
6.2.3.6 Leistungsbewertungsbogen
6.2.4 Durchführung der Leistungsbewertung
6.3 Kombinationsmodell
7. Mitarbeitergespräch
7.1 Gespräche innerhalb des Zielvereinbarungssystems
7.2 Gespräche innerhalb der systematischen Leistungsbewertung
7.2.1 Einführungsgespräch
7.2.2 Bewertungsgespräch
7.2.3 Abstimmungsgespräch
8. Auszahlung des Leistungsentgelts
8.1 Modelle der Prämienvergabe
8.1.1 Gesamtbudget für alle Tarifbeschäftigten (Variante A)
8.1.2 Verteilung nach Organisationseinheiten (Variante B)
8.1.3 Verteilung nach Entgeltfaktoren (Variante C)
8.1.4 Verteilung nach Tabellenentgelt (Variante D)
8.2 Berechnung des Leistungsentgelts nach dem Punktemodell
9. Dienstvereinbarung
9.1 Rechtliche Grundlagen
9.2 Inhaltliche Ausgestaltung
9.3 Besonderheiten für bestimmte Beschäftigtengruppen
9.3.1 Ausscheiden während des Bewertungszeitraums
9.3.2 Unterjähriger Beginn des Arbeitsverhältnisses
9.3.3 Fehlzeiten
9.3.4 Teilzeitbeschäftigung
9.3.5 Sonderregelung für freigestellte Aufgabenträger
9.4 Sonderfall Dienstanweisung

Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Projektphasen Einführungsprozess Leistungsentgelt

Darstellung 2: Mind Map Arbeitspakete zum Leistungsentgelt

Darstellung 3: Terminplanung Einführungsprozess

Darstellung 4: Elemente leistungsgerechter Bezahlung

Darstellung 5: Dimensionen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit

Darstellung 6: Zusammenhang zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren

Darstellung 7: XY-Theorie von McGregor

Darstellung 8: Kommunikationsempfänger

Darstellung 9: Erfolgreiche Kommunikation über die leistungsorientierte Bezahlung

Darstellung 10: Bildung des Gesamtvolumens

Darstellung 11: Bewertungszeitraum für die Ausschüttung der Leistungsentgelte

Darstellung 12: Formen des Leistungsentgelts

Darstellung 13: Balanced Scorecard

Darstellung 14: Beispiel für eine Zielkaskade

Darstellung 15: KGSt-Konzept der Zielfelder

Darstellung 16: Definition der Zielerreichungsgrade im Kombinationsmodell

Darstellung 17: Unterschiede zwischen Zielvereinbarung und Leistungsbewertung

Darstellung 18: Bewertungskriterien

Darstellung 19: Definition der Skalenstufen

Darstellung 20: Regelungsinhalte der einvernehmlichen Dienstvereinbarung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgangssituation

Bis zum Inkrafttreten des Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst (TVöD) am 01.10.2005 bildeten der Bundes-Angestelltentarifvertrag (BAT) sowie der Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher Verwaltungen und Betriebe (BMT-G II) bzw. der Manteltarifvertrag für Arbeiterinnen und Arbeiter des Bundes und der Länder (MTArb) die tariflichen Grundlagen für die Angehörigen des öffentlichen Dienstes.^[1]

Die Vorgängertarifverträge orientierten sich bei der finanziellen Ausgestaltung der Bezüge am Alimentationsprinzip (vgl. Art. 33 Abs. 5 Grundgesetz – GG) als einem hergebrachten Grundsatz des Berufsbeamtentums. In Anlehnung an dieses Prinzip war die Bezahlung ausschließlich von der Eingruppierung (vgl. § 22 BAT/BAT-O), der Betriebszugehörigkeit (automatisierter Stufenaufstieg innerhalb einer Vergütungs-/Lohngruppe im zweijährigen Rhythmus um jeweils eine Altersstufe bis zum Erreichen des letzten Stufenbetrages) sowie den Familienverhältnissen (Ortszuschlag bzw. Sozialzuschlag) abhängig. Demzufolge hatte die individuelle Leistung dem Grunde nach keinen Einfluss auf die Vergütung.

Da das vormalige Tarifrecht zu kompliziert und unübersichtlich geworden ist, einigten sich die Tarifvertragsparteien des öffentlichen Dienstes (Bund, Tarifgemeinschaft deutscher Länder (TdL) und Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände (VKA) sowie die Gewerkschaft ver.di und die gewerkschaftliche Spitzenorganisation dbb tarifunion) in der Potsdamer Prozessvereinbarung vom 09.01.2003^[2] auf ein einheitliches Tarifrecht für Angestellte und Arbeiter.^[3] Des Weiteren stand die Stärkung der Effektivität und Effizienz des öffentlichen Dienstes im Vordergrund. Die Aufgaben- und Leistungsorientierung stellt in diesem Zusammenhang ein wesentliches Reformziel dar. Für den Bund und die VKA vollzog sich der Wandel in ein neues, modernes Tarifrecht zum 13.09.2005 durch den Abschluss des TVöD. Die Tarifgemeinschaft deutscher Länder (TdL) war an den abschließenden Tarifverhandlungen zum TVöD nicht mehr beteiligt. Somit findet der TVöD auf die Tarifbeschäftigten der Länder keine Anwendung.

Mit der Einführung des TVöD-V^[4] kam es zu einem Systemwechsel hin zu einer erfahrungsorientierten Bemessung des Tabellenentgelts mit Leistungskomponenten. Die leistungsorientierte Bezahlung wurde durch den Stufenaufstieg und das Leistungsentgelt realisiert.^[5] Beide Instrumente bestehen unabhängig voneinander und dienen unterschiedlichen Zielen. Während das Leistungsentgelt (§ 18 TVöD-V) gegenwärtig die Motivation und Eigenverantwortung der Beschäftigten stärken soll, unterstützt der leistungsbezogene Stufenaufstieg (§ 17 Abs. 2 TVöD-V) die Anliegen der Personalentwicklung (Protokollerklärung zu § 17 Abs. 2 TVöD-V).

Die leistungsorientierte Bezahlung stellt den öffentlichen Dienst vor eine große Herausforderung. Nach den Vorstellungen der Tarifvertragsparteien soll sich Leistung endlich lohnen! Die tariflichen Rahmenbedingungen des Leistungsentgelts sind in § 18 TVöD-V niedergelegt. Innerhalb dieses rechtlichen Rahmens gilt es ein betriebliches Leistungsentgeltsystem zu entwickeln, das ein hohes Maß an Objektivität, Transparenz und Gerechtigkeit erkennen lässt. Den Betriebsparteien werden hierzu verschiedene Instrumente zur Verfügung gestellt, die es in der Praxis durch den Abschluss einer einvernehmlichen Dienstvereinbarung umzusetzen gilt.

Da die Entwicklung des betrieblichen Leistungsentgeltsystems ein komplexes Vorhaben darstellt, empfiehlt es sich, den Einführungsprozess klar zu strukturieren und in verschiedene Planungsphasen einzuteilen. Dies geschieht am besten mittels einer detaillierten Projektplanung im Rahmen eines Projektmanagements .

Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung in der Praxis

1. Einführungsprozess

Die Entwicklung und Einführung der leistungsorientierten Bezahlung gestaltet sich als ein komplexes Projekt^[6] für die gesamte Verwaltung. Zur erfolgreichen Steuerung und Gestaltung des Einführungsprozesses empfiehlt sich eine strukturierte Projektplanung im Rahmen eines Projektmanagements .

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Der nachfolgende Projektprozess beschreibt die Vorgehensweise, nach welchen Grundsätzen ein Projekt durchgeführt werden soll.^[7] Die Projektphasen charakterisieren dabei den strukturierten und zeitlichen Verlauf der einzelnen Planungsschritte.

1.1. Projekteinleitung

Ausgehend von einer strategischen Entscheidung der Verwaltungsspitze über die Projektierung des Vorhabens „Einführung der leistungsorientierten Bezahlung“ bedarf es zunächst der Bildung einer Projektorganisation. Da es sich um ein abteilungsübergreifendes Projekt handelt, sollte bei der Gründung der Projektgruppe darauf geachtet werden, dass möglichst aus jedem Fachbereich Mitglieder in das Projektteam entsandt werden, um eine breite Akzeptanz zu gewährleisten. Darüber hinaus sollte der Personalrat in das Projektteam eingebunden werden, da der Abschluss der Dienstvereinbarung nur im Einvernehmen mit der Personalvertretung erfolgen kann. Die Projektleitung sollte einem Entscheidungsträger aus dem Bereich des Personalwesens übertragen werden.

1.2 Bildung der Betrieblichen Kommission

Die Betriebliche Kommission ist unmittelbar nach Festlegung der Projektorganisation zu gründen. Gem. § 18 Abs. 7 TVöD-V obliegt der Kommission die Aufgabe, bei der Entwicklung und dem ständigen Controlling des betrieblichen Leistungsentgeltsystems mitzuwirken.

Als Beschwerdeinstanz ist die Kommission in der Umsetzungsphase für die Beratung von schriftlich begründeten Beschwerden zuständig, die sich auf allgemeine Systemmängel beziehen, ferner spricht sie Empfehlungen für notwendige Korrekturen des Systems bzw. aus (§ 18 Abs. 7 Satz 2 und 5 TVöD-V).

Die Betriebliche Kommission wird je zur Hälfte mit Mitgliedern besetzt, die vom gemeinsam vom Arbeitgeber und der Personalvertretung benannt werden. Es wird empfohlen, die Kommission mit insgesamt vier Vertretern zu besetzen. Bei größeren Organisationseinheiten (kreisfreie Städte, Landkreise etc.) können mehr Vertreter bestellt werden. Personen, die aufgrund ihrer Aufgabenstellung für den Arbeitgeber bzw. für die Mitarbeiter Partei ergreifen können (z. B. Leiter der Personalabteilung, Personalratsvorsitzender), sollten nicht in die Kommission entsandt werden.

Für die Praxis empfiehlt es sich, dass sich die Betriebliche Kommission eine Geschäftsordnung^[8] gibt.

1.3 Entwicklung des betrieblichen Entgeltsystems

Nach Festlegung der Projektorganisation und Bereitstellung der notwendigen Ressourcen (Finanzen, Räumlichkeiten, Sachmittel etc.) erfolgt die Projektplanung . Die Projektplanung ist dadurch gekennzeichnet, dass zur Erarbeitung der Projektlösung mehrere zeitlich und organisatorisch aufeinander abgestimmte Planungsschritte durchlaufen werden. Sie gliedert sich im Wesentlichen in die Projektstrukturplanung und die Projektablaufplanung.

Im Rahmen der Projektstrukturplanung wird die Projektaufgabe in einzelne Teilaufgaben (Arbeitspakte) zerlegt. Zur Visualisierung der Projektstruktur bietet sich das Mind Mapping als Kreativitätstechnik an.

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Die einzelnen Arbeitspakete beziehen sich auf die Festlegung der strategischen Verwaltungsziele durch die oberste Führungsebene, ferner die Entwicklung der einzelnen Regelungsinhalte der Dienstvereinbarung einschließlich Vordruckwesen. Als eine weitere Teilprojektaufgabe kommt die Qualifizierung der Führungskräfte hinzu.

Die Ausarbeitung eines umfassenden Konzeptes zum Berichtswesen (Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbewertungen, Zielvereinbarungen, Statistiken etc.) gehört ebenfalls der Projektplanung an. Ein solches Controllingkonzept dient der Transparenz, der Offenlegung von Stärken und Schwächen sowie der Gesamtsteuerung des Systems.^[9]

Ausgehend vom Projektstrukturplan bedarf es einer Terminplanung zur Festlegung der Anfangs- und Endtermine für die jeweiligen Arbeitspakete (sog. Meilensteine). Ferner ist die zeitliche und/oder logische Reihenfolge festzulegen, in der die einzelnen Arbeitspakte zu erledigen sind. Dies ist Aufgabe der Projektablaufplanung . Was das zeitliche Maß der Projektrealisierung betrifft, ist von einem mehrmonatigen Steuerungsprozess auszugehen. Für die Terminplanung werden verschiedene Verfahren eingesetzt. Ein weit verbreitetes Werkzeug ist die Balkendiagrammtechnik (Gantt-Diagramm).

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Am Ende der Projektplanung stehen die Planungsergebnisse , insb. der Projektplan sowie der Projektauftrag. Es folgt der offizielle Projektstart durch das sog. Kickoff-Meeting . Als Arbeitsaufnahmegespräch beinhaltet es die Erläuterung des Projekts sowie die Besprechung besonders bedeutsamer Projektmerkmale (z. B. Umsetzung zentraler Vorgaben durch die Verwaltungsleitung).^[10]

In allen Phasen der Projektrealisierung ist darauf zu achten, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter motiviert sind und dementsprechend ein aktiver Teamentwicklungsprozess herrscht. Ferner sollte eine offene Kommunikation absolute Priorität haben, um eine wirkungsvolle Zusammenarbeit im Projektteam zu gewährleisten. Bei auftretenden Konflikten ist es Aufgabe des Projektleiters, die Ursachen zu erkennen und geeignete Maßnahmen zur Konfliktlösung einzuleiten, um dadurch eine Eskalation zu verhindern. Als Konfliktlösungsmodell bietet sich das Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl an.

1.4 Abschluss der Dienstvereinbarung

Nach Ausarbeitung des Entwurfs durch die Projektgruppe wird dem Arbeitgeber und der Personalvertretung nochmals Gelegenheit gegeben, die Dienstvereinbarung auf inhaltliche bzw. redaktionelle Fehler zu überprüfen.

Aufgrund kommunalrechtlicher Vorgaben bedarf es im Vorfeld der Vertragsunterzeichnung überdies eines Gremiumsbeschlusses des zuständigen kommunalverfassungsrechtlichen Organs (vgl. Art. 29 i. V. m. Art. 30 Abs. 2 Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern – GO^[11] ). Ferner hat die Personalvertretung über die Dienstvereinbarung zu beschließen (Art 73 Abs. 2 Satz 1 Bayerisches Personalvertretungsgesetz – BayPVG^[12] ).

Im Anschluss an die formelle Beschlussfassung durch das zuständige Gremium (Gemeinderat etc.) erfolgt der Vertragsabschluss mittels Unterzeichnung der Dienstvereinbarung. Sodann ist die Vereinbarung in geeigneter Weise bekanntzumachen, damit die Beschäftigten vom Regelungsinhalt Kenntnis erlangen (Art. 73 Abs. 2 Satz 2 BayPVG).

1.5 Schulung der Führungskräfte

Die Ausarbeitung eines Schulungskonzeptes für die Führungskräfte stellt einen weiteren Meilenstein auf dem Weg zur Einführung des Leistungsentgelts dar. Allgemein gilt, dass die meisten Vorgesetzten im Umgang mit der leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung über keinerlei praktische Erfahrung verfügen. Damit die Vorgesetzten systematisch auf die neuen Rahmenbedingungen des betrieblich vereinbarten Leistungsentgeltsystems vorbereitet werden, sind bedarfsgerechte Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen vornehmlich externer Berater anzubieten. Das gilt insbesondere für die Bereiche Kommunikation und Grundlagen des Bewertungsdialogs . Um die Methoden und Techniken der Leistungsfeststellung und Bewertung zu erlernen, bedarf es weiterer praxisgerechter Schulungsveranstaltungen, in denen durch Fallstudien und Rollenspiele die Bewertungsgrundlagen sowie der Abschluss von Zielvereinbarungen vermittelt wird. Diesbezügliche Testworkshops sollten zeitnah vor dem Start der leistungsorientierten Bezahlung stattfinden.

1.6 Information der Beschäftigten über das Leistungsentgeltsystem

Bevor mit der praktischen Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung begonnen wird, ist eine umfassende Information der Beschäftigten über die verschiedenen Formen, Methoden sowie die Auszahlungsmechanismen unabdingbar. Die Beschäftigten erhalten dadurch die Möglichkeit, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wie das System ausgestaltet ist und was von ihnen künftig erwartet wird. Eine transparente Informationspolitik ist absolute Grundvoraussetzung, um bei den Mitarbeitern die notwendige Akzeptanz für das System der leistungsorientierten Bezahlung zu erreichen.

Als Medium kommt in erster Linie die Personalversammlung in Betracht. Die Moderation sollte eine Person aus der Projektgruppe übernehmen. Parallel zu dieser Veranstaltung sind die Beschäftigten in anderer Weise über das Leistungsentgeltsystem zu informieren. Hierzu bieten sich Veröffentlichungen im Intranet, in der Behördenzeitschrift, Rundschreiben oder die Vereinbarung von Terminen zur Klärung von Einzelfragen an.

Die Information der Beschäftigten über das Leistungsentgeltsystem kennzeichnet das Ende des Einführungsprozesses und markiert gleichzeitig den Projektabschluss .

1.7 Praktische Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung

Nach Inkrafttreten der Dienstvereinbarung folgt die Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung in der Praxis. Dazu finden in einem jährlich festgelegten Zyklus der Abschluss von Zielvereinbarungen und/oder die Festlegung von Bewertungskriterien auf Basis der systematischen Leistungsbewertung im Rahmen von Mitarbeitergesprächen statt. Es folgt die Umsetzung der vereinbarten Ziele bzw. die Erfüllung der in der Aufgabenbeschreibung fixierten Haupttätigkeiten. Am Ende des Bewertungszeitraums steht die Feststellung und Bewertung der Leistungen sowie die Ausschüttung der Leistungsentgelte an die Beschäftigten. Die nachfolgenden Kapitel beschreiben in systematischer Reihenfolge die Instrumente sowie die Grundprinzipien des betrieblichen Leistungsentgeltsystems.

2. Zielsetzungen der leistungsorientierten Bezahlung

2.1 Primärziele und Zweck des Leistungsentgelts

Die Zielsetzungen der leistungsorientierten Bezahlung sind in § 18 Abs. 1 TVöD-V niedergelegt:

- Stärkung der Motivation und Eigenverantwortung der Beschäftigten
- Stärkung der Führungskompetenz bei den Vorgesetzten aller Hierarchieebenen.

Als monetäres Anreizsystem soll die leistungsorientierte Bezahlung gleichzeitig dazu beitragen, eine Verbesserung der öffentlichen Dienstleistungen zu erreichen. Dieses Primärziel soll nach dem Willen der Tarifvertragsparteien durch die Sicherung und Verbesserung der Effektivität und Effizienz , insbesondere für Mehrwertsteigerungen (Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsqualität sowie der Kunden- und Bürgerzufriedenheit) erreicht werden (§ 18 Abs. 6 Satz 3 Spiegelstrich 3 TVöD-V).

Im Rahmen der inhaltlichen Ausgestaltung der Dienstvereinbarung sind die vorgegebenen Kernziele zu spezifizieren. Dies geschieht, indem zu Prozessbeginn die Hauptprioritäten der Verwaltung zentral von der Verwaltungsleitung festgelegt werden. In der späteren Umsetzungsphase sind die strategischen Verwaltungsziele auf die einzelnen Fachbereiche herunterzubrechen (vgl. Kapitel 6, Abschnitt 6.1.2.1).

Das Leistungsentgelt ist die konsequente Fortsetzung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) als ein Konzept zur strategischen Steuerung von Verwaltungen, insbesondere im Bereich der kommunalen Arbeitgeber.^[13] In Anlehnung an das NSM kommt es künftig auf ein ergebnisorientiertes Handeln an. Somit sollen betriebswirtschaftliche Instrumente dazu beitragen, die Zielvorgaben zu überwachen. Als Führungstechnik gelangt hierbei das Management by Objektives zur Anwendung. Dadurch, dass die Aufgabenwahrnehmung der Beschäftigten an den Oberzielen auszurichten ist, geht mit der Ergebnisorientierung regelmäßig eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Dienstleistungsqualität einher. Die Tarifvertragsparteien verbinden mit Einführung der leistungsorientierten Bezahlung demgemäß die Erwartung, dass durch eine effiziente Aufgabenerfüllung sowie eine moderne Führungskultur die Wettbewerbsfähigkeit des öffentlichen Dienstes nachhaltig gestärkt wird.

2.2 Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung

Die leistungsorientierte Bezahlung ist nicht nur Führungsinstrument, sondern dient in gleichem Umfang dazu, die individuelle Leistung der Beschäftigten in angemessener Weise zu honorieren.

Während die Anforderungen an die zu besetzende Stelle durch die Stellenbewertung vorgegeben und im Rahmen der Eingruppierung (vgl. § 22 BAT/BAT-O) unverändert die tarifvertragliche Grundlage für die Bemessung des Tabellenentgelts bilden (Grundsatz der Tarifautomatik), fand die individuelle Leistung des Stelleninhabers bislang keinen Eingang in das Bezahlsystem. § 18 TVöD-V eröffnet den Beschäftigten nunmehr die Möglichkeit, für die erbrachte Leistung ein zusätzliches (Leistungs-)Entgelt zu erzielen, um auf diese Weise die Leistungsunterschiede gleich eingruppierter Tarifbeschäftigter herauszustellen. Dadurch findet bei der Lohngestaltung eine Verlagerung der Gewichtung weg von der rein anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung hin zu einer leistungsgerechten Bezahlung statt.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Elemente leistungsgerechter Bezahlung

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Quelle: KGSt-Bericht 2/2006, S. 14.

2.3 Stärken und Schwächen der Mitarbeiter erkennen

Für den Arbeitgeber bringt die Leistungsdifferenzierung einen weiteren Nutzen mit sich. Da sich die Vorgesetzten intensiv mit den Leistungen ihrer Mitarbeiter auseinander setzen müssen, um eine möglichst objektive Entscheidungsgrundlage für die Bemessung des Leistungsentgelts zu erhalten, können Stärken und Schwächen der Beschäftigten vermehrt erkannt werden. Den Führungskräften gelingt es parallel dazu, Chancen und Risiken herauszufiltern. Diese Erkenntnisse liefern dem Arbeitgeber wichtige Informationen, um das vorhandene Potential weiter auszubauen und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter kontinuierlich zu verbessern.

3. Erfolgsfaktoren

Um die Ziele des § 18 TVöD-V erfolgreich in die Verwaltungspraxis umzusetzen, bedarf es einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur im öffentlichen Dienst. Die Instrumente der leistungsorientierten Bezahlung (Führung durch Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung mittels systematischer Leistungsbewertung ; vgl. Kapitel 6) sind bestens geeignet, die richtigen Ansätze zu liefern, um künftig ergebnisorientiert die Verwaltungsaufgaben an den strategisch festgelegten Verwaltungszielen auszurichten.

Vor diesem Hintergrund ist es zentrale Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung auf Basis eines strukturierten Projektmanagements ein nach Leistungsgesichtspunkten ausgerichtetes betriebliches System zu implementieren, welches die Beschäftigten mit materiellen und immateriellen Anreizen zu mehr Eigenverantwortung und Leistung veranlasst.

Neben den tariflichen Instrumenten hängt der Gesamterfolg des Leistungsentgelts in entscheidendem Maße von weiteren Faktoren ab: Motivation , Mitarbeiterführung und Kommunikation .

3.1 Motivation der Mitarbeiter

Unter dem Begriff Motivation ist die Gesamtheit von Motiven zu verstehen, die einen Menschen zu einer Handlung bewegen.^[15] Sie bestimmt die Intensität, Richtung sowie die Form des Tuns. Die Grundlage der Motivation bildet das Motiv . Demzufolge steckt hinter jedem Tun gleichzeitig ein Beweggrund, ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen.^[16]

Bezogen auf die Arbeitsmotivation ist zu klären, welche Faktoren geeignet sind, das Leistungsverhalten der Beschäftigten positiv zu beeinflussen. Die Motivationsforschung entwickelte dazu verschiedene Motivationstheorien .

3.1.1 Motivationstheorien

Die Motivationstheorien gliedern sich nach individualpsychologischer Betrachtungsweise grob in Inhalts- und Prozesstheorien. Inhaltstheorien beziehen sich auf die konkreten Bedürfnisse bzw. Motive (z. B. Lohn und Anerkennung), die das menschliche Verhalten bestimmen. Prozesstheorien gehen nicht auf inhaltlich bestimmte Motive ein, sondern beschäftigen sich mit den Prozessen der Entstehung, Ausrichtung und Intensität menschlichen Verhaltens.^[17] Exemplarisch wird auf die von Frederick I. Herzberg begründete Zwei-Faktoren-Theorie näher eingegangen.

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie ist eine Inhaltstheorie speziell der Arbeitsmotivation. Sie stellt den Zusammenhang zwischen der Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und der Arbeitszufriedenheit dar.

Der Human-Relations-Ansatz geht davon aus, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit der Mitarbeiter die beiden Extrempunkte darstellen, welche sich durch unterschiedliche Ausprägungen gleicher Faktoren ergeben. Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen dabei nicht die beiden äußersten Varianten derselben Eigenschaft dar, sondern sind vielmehr als zwei unabhängige Eigenschaften zu betrachten. Demzufolge besitzt Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit zwei unterschiedliche Dimensionen :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Olfert, Klaus [Personalwirtschaft, 2008], S. 34.

Dies wird darauf zurückgeführt, dass es zwei Faktoren gibt, welche die Zufriedenheit und Unzufriedenheit beeinflussen: Motivationsfaktoren (Motivatoren) und Hygienefaktoren .^[18]

- Motivatoren . Sie stehen in einem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters und obliegen der Einflusssphäre des unmittelbaren Vorgesetzten. Diese Faktoren schaffen Zufriedenheit, ihr Fehlen bewirkt aber nicht unbedingt Unzufriedenheit. Zu den Motivationsfaktoren gehören insbesondere die Möglichkeit Leistungserfolg zu erzielen, Anerkennung für die geleistete Arbeit, der Arbeitsinhalt selbst sowie Verantwortung und Aufstiegsmöglichkeiten (Höhergruppierung, Fortbildung etc.).

In Analogie zur Maslow´schen Bedürfnispyramide dienen diese Faktoren der Befriedigung der beiden oberen Hierarchien, somit der psychologischen Bedürfnisse.

- Hygienefaktoren . Diese Faktoren stehen in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe. Sie stellen die äußeren Rahmenbedingungen dar, unter denen die Arbeit abläuft und obliegen der Einflusskraft der oberen Führungsebene. Ihr Vorhandensein schafft zwar keine Zufriedenheit, vermeidet aber Unzufriedenheit. Fehlen sie, stellt sich langfristig Unzufriedenheit ein. Zu den wesentlichen Hygienefaktoren zählen u. a.: Personalpolitik und Organisation, Verdienst, Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, Arbeitsbedingungen sowie Arbeitsplatzsicherheit.

Der überwiegende Teil der Hygienefaktoren dient zur Befriedung der untersten drei Bedürfnisstufen nach Maslow, d. h. der physiologischen und sozialen Bedürfnisse.

Schlussfolgerung : Um wirkliche Arbeitszufriedenheit zu erzielen, müssen beide Faktoren positiv besetzt sein. Mitarbeiter sind (soweit Hygienefaktoren vorhanden) mit der Arbeit nur zufrieden, wenn die Arbeit selbst zufrieden stellend ist (Motivatoren). Fehlt eine dieser Ausprägungen, leiten sich für die Arbeitsmotivation verschiedene Wirkungen ab:

a) Motivatoren sind positiv besetzt sind – Hygienefaktoren negativ

Durch das Vorhandensein von Motivatoren kann das Fehlen von Hygienefaktoren nur teilweise und unvollständig ausgeglichen werden. Am Arbeitsplatz oder der Abteilung herrscht zwar vorübergehend Zufriedenheit, die allerdings bruchstückhaft ist. Wegen der negativen Besetzung der Hygienefaktoren kommt es letztlich zur Unzufriedenheit.

b) Hygienefaktoren sind positiv besetzt – Motivatoren negativ

Sind Hygienefaktoren vorhanden, wird das als Selbstverständlichkeit betrachtet. Von ihnen geht jedoch keine Motivationswirkung aus. Dieser Zustand führt zwar nicht zur Zufriedenheit der Mitarbeiter, auf der anderen Seite wird wirkliche Unzufriedenheit dadurch verhindert. In dieser Konstellation kann ein positiver Zustand nur erreicht werden, wenn Motivatoren hinzutreten.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3 Leistungsentgelt und Motivation

Übertragen auf die leistungsorientierte Bezahlung lässt sich aus der Zwei-Faktoren-Theorie folgendes Ergebnis ableiten: Das Leistungsentgelt als finanzieller Leistungsanreiz und somit als Hygienefaktor führt letztlich nur dann zu einer wirklichen Arbeitszufriedenheit, wenn darüber hinaus noch Motivatoren vorhanden sind, welche – in Kombination mit dem Leistungsentgelt – letztlich den Zustand der Arbeitszufriedenheit vermitteln. Für sich betrachtet, kann eine jährlich ausgeschüttete Leistungsprämie den Charakter eines sonstigen Entgeltbestandteils entwickeln, was allenfalls eine kurzfristige Motivationssteigerung mit sich bringt.^[20] Aus diesem Grund wird ohne zusätzliche Motivationsfaktoren durch das Leistungsentgelt lediglich Unzufriedenheit vermieden.

[...]

^[1]. Unter dem Begriff des öffentlichen Dienstes ist die Beschäftigung bei einer juristischen Person des öffentlichen Rechts zu verstehen. Hierzu zählt die berufliche Tätigkeit bei den Verwaltungen und Gerichten des Bundes, der Länder, Gemeinden und Gemeindeverbände sowie der sonstigen Körperschaften, Anstalten oder Stiftungen des öffentlichen Rechts.

^[2] http//rws.huethig-jehle-rehm.de/data/resources/ca0f11d6258.pdf; abgerufen am 04.05.2011.

^[3] Zur besseren Lesbarkeit sind Personenbezeichnungen geschlechtsneutral zu verstehen.

^[4] Die Mantelbestimmungen des TVöD sind im Allgemeinen Teil niedergelegt. Darüber hinaus existieren für die Dienstleistungsbereiche Verwaltung, Krankenhäuser, Sparkassen, Flughäfen und Entsorgungsbetriebe jeweils besondere Teile (sog. Sparten). Für die Sparte Verwaltung gilt innerhalb der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände (VKA) der TVöD-V als sog. durchgeschriebene Fassung.

^[5] Gegenstand der Diplomarbeit ist nur das Leistungsentgelt nach § 18 TVöD-V.

^[6] Ein Projekt definiert sich nach DIN 69 901 als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

^[7] Vgl. Olfert, Klaus, Projektmanagement, 2010, S. 22.

^[8] Vgl. Mustergeschäftsordnung Betriebliche Kommission, Anhang B.

^[9] Vgl. Litschen, Kai u. a. [Leistungsorientierte Bezahlung, 2006], S. 44.

^[10] Vgl. Olfert, Klaus, Projektmanagement, 2010, S. 155.

^[11] Die Gemeindeordnung des Freistaates Bayerns steht exemplarisch für die Kommunalordnungen der übrigen Länder.

^[12] Das Bayerische Personalvertretungsgesetz steht exemplarisch für die Personalvertretungsgesetze der übrigen Länder.

^[13] Vgl. KGSt-Bericht 2/2006 S. 3.

^[14] Vgl. KGSt-Bericht 2/2006, S. 14.

^[15] http://www.stangl.eu/psychologie/definition/Motivation.shtml; abgerufen am 28.04.2011.

^[16] Vgl. Artikel Motivation http://www.lernen-heute.de/motivation.html; abgerufen am 04.05.2011.

^[17] http://www.iou.uzh.ch/orga/downloads_ss05/orga3/OrgaIII_Folien_Motivationstheorien05.pdf; abgerufen am 12.05.2011.

^[18] Vgl. Olfert, Klaus [Personalwirtschaft, 2008], S. 34.

^[19] Vgl. Olfert, Klaus [Personalwirtschaft, 2008], S. 34.

^[20] Nach anderer Ansicht (vgl. Hock, Klaus/Schäffer, Roland/Schiefer, Hans [Leistungsorientierte Bezahlung, 2006], S. 8) bilden finanzielle Leistungsanreize bei Mitarbeitern, deren materielle Bedürfnisse noch nicht abgesichert sind, ein wirksames Instrument, um die Motivation zu erhöhen. Diese Auffassung kann jedoch nicht uneingeschränkt geteilt werden, da die materiellen Existenzbedürfnisse heutzutage überwiegend erfüllt sind. Somit treten materielle Leistungsanreize in den Hintergrund und wirken auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter nicht mehr unbedingt motivierend. Stattdessen sind es in erster Linie die noch ungesättigten Bedürfnisse, wie z. B. Anerkennung und Wertschätzung, welche zur Arbeit und besseren Leistung anspornen. Eine stimulierende Wirkung wird deshalb nur von den höher gestuften Bedürfnissen ausgelöst. Diese gilt es somit anzusprechen und zu erfüllen. Hinzu kommt der Aspekt, dass finanzielle Leistungsanreize, die zur Gewohnheit geworden sind, auch einen Rückgang der Leistungsbereitschaft mit sich bringen können. Aus diesen Gründen ist ein rein monetär ausgerichtetes Anreizsystem nicht geeignet, bei den Mitarbeitern Motivation hervorzurufen (vgl. Helmut Schneider; Symposium Publishing 2006 – 2007; S. 1 – 6; http://www.symposium.de/?cmslesen/q7001006_24260101; abgerufen am 21.06.2011).