Erfolgsfaktor Interne Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau und Ablauf der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Internen Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen
2.1. Begriffserklärungen
2.1.1. Definition Interne Kommunikation
2.1.2. Definition Dienstleistungsunternehmen
2.1.3. Definition Führungskraft
2.2. Hinführung zur Thematik
2.2.1. Besonderheiten und Veränderungen des Dienstleistungsmarktes
2.2.2. Wertorientierte Unternehmensführung
2.2.3. Notwendigkeit der Internen Kommunikation
2.3. Internal Branding als Grundlage der strategischen Internen Kommunikation
2.3.1. Dienstleistungsmarken
2.3.2. Markenidentität
2.3.3. Interne Kommunikation im Internal Branding
2.3.3.1. Grundlagen des Internal Branding
2.3.3.2. Zentrale Kommunikation
2.3.3.3. Kaskadenkommunikation
2.3.3.4. Laterale Kommunikation
2.3.4. Ziele und Zielgruppen der Internen Kommunikation
2.3.5. Kommunikationsformen und Medien der Internen Kommunikation
2.3.5.1. Interne Kommunikationsinstrumente
2.3.5.2. Anforderungen an die Kommunikationsbotschaften
2.3.5.3. Storytelling
2.3.5.4. Trainings
2.3.6. Führung und kommunikatives Verhalten
2.3.6.1. Grundlagen menschlicher Kommunikation
2.3.6.2. Verbale und nonverbale Kommunikation
2.3.6.3. Vier Ebenen Modell nach Schulz von Thun
2.3.6.4. Kommunikative Aufgaben einer Führungskraft
2.4. Zusammenfassung

3. Empirie
3.1. Auswahl der Forschungsmethoden
3.1.1. Quantitatives Verfahren
3.1.2. Qualitatives Verfahren
3.2. Experteninterview
3.3. Aufbau der durchgeführten Studie
3.4. Herangehensweise an die Datenauswertung
3.5. Auswertung der Expertenbefragung
3.6. Interpretation und Darstellung der Ergebnisse
3.7. Kritische Würdigung der durchgeführten Studie

4. Gestaltungsmöglichkeiten für Dienstleister

5. Schlussbetrachtung
5.1. Zusammenfassung
5.2. Hinweise zum zukünftigen Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wertschaffung der Stakeholder aus Unternehmenssicht

Tabelle 2: Nutzenbeiträge der Unternehmen an Stakeholder-Gruppen

Tabelle 3: Stakeholder- und Shareholder Ansatz im Vergleich

Tabelle 4: Ziele der Internen Kommunikation

Tabelle 5: Expertenübersicht

Tabelle 6: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (1)

Tabelle 7: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (2)

Tabelle 8: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (3)

Tabelle 9: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (4)

Tabelle 10: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (5)

Tabelle 11: Paraphrasen und Generalisierungen - Kategorie (6)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prinzip der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung durch Dienstleistungen

Abbildung 2: Grundkonzept wertorientierter Unternehmensführung

Abbildung 3: Innengerichtetes, identitätsorientiertes Markenmanagement

Abbildung 4: Zentrale Kommunikation

Abbildung 5: Kaskadenkommunikation

Abbildung 6: Laterale Kommunikation

Abbildung 7: Zielgruppen der Internen Kommunikation

Abbildung 8: Wertbeitrag durch Interne Kommunikation

Abbildung 9: Instrumente der Internen Kommunikation

Abbildung 10: Anforderungen an eine Kommunikationsbotschaft

Abbildung 11: Weiterbildungsangebote von Dienstleistern

Abbildung 12: Das Kommunikationsmodell

Abbildung 13: Das vier Ebenen Modell einer Botschaft

Abbildung 14: Funktionen und Ziele der Führungskommunikation

Abbildung 15: Strategisch ausgerichtete, Interne Kommunikation

Abbildung 16: Ablaufmodell der zusammenfassenden, induktiven Inhaltsanalyse

Abbildung 17: Einfluss der IK auf den Unternehmenserfolg

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Der Internen Kommunikation (IK) wird seit den 90er-Jahren eine zunehmend bedeutendere Rolle seitens der Unternehmen zugewiesen, da Einflussfaktoren, wie z.B. neue Technologien in der Kommunikationsbranche, Umstrukturierungen der Unternehmensorganisation, Outsourcing von Unternehmensteilen, eine steigende Komplexität der Unternehmensstruktur, Unternehmensfusionen, sowie die Etablierung globaler Strukturen von Unternehmen (Schick 2007, S. 1), die Anpassung der IK auf die Unterneh­mensbedürfnisse notwendig machte (Sottong 2008, S. 23f).

Einschlägige Veränderungen und Trends im Dienstleistungssektor, wie beispielsweise Änderungen im Konsumentenverhalten, gesellschaftliche Entwicklungen, neuorientierten Märkten mit zunehmender Fokussierung auf Serviceleistungen, haben zu einer zunehmenden Nachfrage an Dienstleistungen geführt, so dass sich ein Wachstum der Dienstleistungsbranche in den Industrienationen nachweisen lässt. (Meffert, H./Bruhn, M. 2003, S. 3ff.). In Zeiten von gesättigten Märkten mit einem Überangebot an Dienstleistungen ist eine Differenzierung einzig allein durch Kernleistungen nicht mehr umzusetzen. Folglich streben Dienstleister eine enge Kundenbeziehung an, um sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (vgl. George/Grönroos 1999; S. 47ff.)

Der wissenschaftliche Ansatz des internen Marketings, hat maßgebend den Gestaltungsbereich der IK beeinflusst (vgl. Bruhn 1999, S. 25). Ein Teilbereich des Ansatzes hat zum Ziel, dass Unternehmen sich intern nach den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter richten, d.h. sie zu fördern, zielführend zu informieren und motivieren, damit diese das Marketing als interne Denkhaltung (Unternehmensphilosophie) aufnehmen und das Unternehmen nach außen professioneller und kundenorientierter repräsentieren. Dennoch werden in der Unternehmenspraxis Planungs- und Entscheidungsprozesse oftmals nur mangelhaft nach den Vorgaben der Wissenschaft kundenorientiert ausgerichtet (Bruhn 1999, S 17ff.).

Folglich erscheint es als ratsam, die IK nach den Bedürfnissen der Dienstleistungsunternehmen (DU) zu gestalten, um den soeben angesprochenen Veränderungen im Dienstleistungssektor entgegenzuwirken und um den Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Nach Sottong (2008, S. 27ff.) stellt sich die Interne Kommunikation aktuell drei zentralen Problemfeldern, die es zu bewältigen gilt:

- Information Overload: Es werden zu viele Informationen kommuniziert, die einen zu hohen Arbeitsaufwand zur Folge haben. Dabei sinkt die Qualität der Informationen, redundante Daten treten auf und trotz der gewaltigen Menge an Daten, erhalten Mitarbeiter nicht die richtigen Informationen und sind folglich nicht richtig informiert (vgl. Regnet 2003, S. 244; Bruhn 2009a, S. 2f.).
- Rezipientenparadox: Trotz der hohen Menge an Informationen, fühlen sich Mitarbeiter nicht ausreichend informiert und fordern nach zeitnahen und aktuellen Informationen mit ausführlichen Erläuterungen (vgl. Regnet 2003, S. 244).
- Glaubwürdigkeit der Informationen: Gelangen mehrfach dieselben Informationen aus verschiedenen Quellen an die Mitarbeiter, werden diese intensiv auf Widersprüche untersucht.

In weiteren Disziplinen, wie z.B. dem Human Ressource Management, wurde festgestellt, dass die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Unternehmensmitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor für den gesamten Customer Relationship Management (CRM) - Prozess darstellt (Day 2002/Reinartz et al. 2004). Stotz (2007) leitet aus dem CRM den Ansatz des Employee Relationship Management ab und erläutert unter anderem, dass eine adäquate Informationszufuhr und Interaktion zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern eines Unternehmens, effizienzsteigernd wirkt.

Weitere Ansätze aus den Bereichen Marketing- und Personalmanagement, wie die Interne Serviceorientierung, die Interne Kundenorientierung und das Internal Branding gewinnen in der Wissenschaft weiter an Bedeutung (vgl. Malhotra/Mukherjee 2003; Burmann/Zeplin 2005; Esch/Fischer/Strödter 2009; Georgi 2010; Gerpott/Paukert 2011). Dabei ist bemerkbar, dass diese Ansätze trotz der vielschichtigen Sichtweisen, grundsätzlich dasselbe Ziel verfolgen. Sie fokussieren sich primär auf die unternehmensinternen Mitarbeiter und versuchen ihn zu einem effizienteren Leistungsträger zu entwickeln. Dies soll dazu beitragen, dass das Personal sich professioneller und dienstleistungsbereiter vor den Kunden verhält und dass Unternehmen in Zeiten von zunehmendem Wettbewerbsdruck Erfolgspotentiale schaffen. Das Zusammenwirken der Ansätze soll ganzheitlich einen positiven Beitrag für die Entwicklung und Profilierung der Unternehmen leisten (Schmidt/Krobath 2010, S. 20f.).

Oftmals werden diese Ansätze aus der Wissenschaft jedoch nur unzureichend in der Unternehmenspraxis umgesetzt (Bruhn 2005, S. 1202). Die Diskrepanz zwischen gelebtem Unternehmensgeist und wissenschaftlichen Theorien führt zu der Annahme, dass vor allem Dienstleistungsunternehmen (DU) von dieser Arbeit profitieren können, da die Gestaltung der Internen Kommunikation sich positiv auf ihre Serviceleistungen auswirken kann.

Zudem nimmt die Rolle der Marke und deren verkörperten Werte in der Wissenschaft eine wachsende Bedeutung ein. Grundlegend verfolgen die Ansätze des Internal Branding ein Markenbewusstsein bei Mitarbeitern in allen Unternehmensabteilungen herzustellen nach dem Grundsatz informierte und motivierte Mitarbeiter zu entwickeln, welche die Markenwerte kennen und vor den Kunden leben (Schmidt/Krobath 2010). Folglich erscheint das Themengebiet des Internal Branding dem der Internen Kommunikation nicht begriffsfremd und wird im Rahmen dieser Arbeit als Bezugsquelle für die wissenschaftlichen Ausarbeitungen dienen.

Aus den vorhergehenden Absätzen wird zum Einen die Erkenntnis gewonnen, dass die IK einen wesentlichen Beitrag bei der Interaktion zwischen den Führungskräften und den MA eines Unternehmens leistet und damit einen unverzichtbaren Teil der Unternehmensführung darstellt. Zum Anderen wird ersichtlich, dass die IK keine abgeschottete Einzeldisziplin ist, sondern auch andere Unternehmensbereiche, wie z.B. das Personalmanagement davon beeinflusst werden und verwandte Forschungsgebiete direkt in das Aufgabengebiet der IK einfließen. Der Forschungsrahmen ist damit als interdisziplinär zu betrachten und beeinflusst dadurch direkt die Auswahl der Literatur für diese Arbeit. Im Zuge der Literaturrecherche werden daher überwiegend wissenschaftliche Beiträge aus den Bereichen Dienstleistungsmarketing, Kommunikation, Personalmanagement, Internal Branding und Schriften der Arbeitspsychologie verwendet.

Welche Rolle spielt die Interne Kommunikation im Führungsansatz des Internal Branding für Dienstleistungsunternehmen?

Aus den Problemfeldern der Internen Kommunikation, den einschlägigen Veränderungen in der Dienstleistungsbranche und der disziplinübergreifenden Thematik wird die Forschungsfrage formuliert, die in dieser Arbeit beantwortet werden soll:

Gendergerechte Sprache

Die Ausführungen im Text richten sich im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sowohl an weibliche als auch männliche Personen. Im Sinne der besseren Lesbarkeit wird auf die explizite Verwendung beider Formen verzichtet.

1.2. Aufbau und Ablauf der Arbeit

Dieses Unterkapitel stellt den Aufbau und Ablauf der Arbeit dar und soll die wissenschaftliche Vorgehensweise der Arbeit erklären.

Im ersten Gliederungspunkt der Arbeit wird die Problemstellung formuliert und die Forschungsfrage daraus abgeleitet. Ausgangspunkt ist die zunehmende Bedeutung der IK für DU und damit auftretende Probleme in der Unternehmenspraxis. Moderne, wissenschaftliche Ansätze, wie der Führungsansatz des Internal Branding, versuchen, die Unternehmensmarke von Dienstleistern zu stärken, indem Führungskräften und Mitarbeitern die Bedeutung der Marke in ihr Denken und Handeln verankert wird.

In dem theoretischen zweiten Kapitel, welches zugleich das Hauptkapitel der Arbeit darstellt, werden grundlegende Begriffe der Arbeit definiert. Im Anschluss daran, werden ausgewählte Themenbereiche, die für die Beantwortung der Forschungsfrage relevant sind, mit Beiträgen aus der Wissenschaft näher untersucht. Unter anderem soll dargestellt werden, woraus sich die Notwendigkeit der IK bildet und in welchem Zusammenhang die IK zu dem Führungsansatz des Internal Branding steht. Dies wird die Grundvoraussetzung darstellen, um die IK genauer untersuchen zu können. Dabei soll herausgefunden werden, welche Ziele die IK verfolgt, und welche Besonderheiten bei der Gestaltung des Medienmix auftreten können. Zuletzt soll im zweiten Kapitel der Arbeit dargestellt werden, welchen Stellenwert die Kommunikation der Führungskräfte in der IK besitzt.

In einem dritten Kapitel wird die empirische Studie durchgeführt. Zugleich werden in diesem Kapitel die Teilforschungsfragen vorgestellt, die sich direkt aus der Forschungsfrage ableiten. Darauf aufbauend soll eine strukturierte Vorgehensweise dazu verhelfen, die Teilforschungsfragen zu beantworten.

Die Ergebnisse aus dem empirischen Teil der Arbeit, werden im Anschluss daran verwendet, um konkrete Gestaltungsmöglichkeiten für DU zu formulieren. Es wird angestrebt, möglichst praxisrelevante Aussagen zu formulieren, um DU einfache Ratschläge zu geben, die ihnen dazu verhelfen, die IK professioneller zu gestalten.

Abschließend werden unter dem Kapitel „Schlussbetrachtung“ die wesentlichen Ausarbeitungen des theoretischen und empirischen Teils nochmals reflektiert. Ein Ausblick, der sich auf den Gestaltungsbereich der IK bezieht, soll weitere Forschungsmöglichkeiten aufzeigen.

2.Theoretische Grundlagen der Internen Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen

2.1. Begriffserklärungen

2.1.1. Definition Interne Kommunikation

Im Verlauf der Literaturrecherche wurde ersichtlich, dass dem Begriff „Interne Kommunikation“ eine Reihe von ähnlichen oder teilweise synonym angewendeten Ausdrücken gleichgestellt wird. Beispielsweise wurden Begriffe, wie „Mitarbeiterkommunikation“, „Human Relations“, „Internal Public Relations “, „Mitarbeiterinformationen“ (vgl. Bogner 1999, S. 152; Bruhn 2005, S. 3; Szyszka 2007) und innerbetriebliche Kommunikation (Regnet 2003, S. 244) gefunden, die sich auf dasselbe Themengebiet beziehen.

Vor der Erschließung einer geeigneten Definition ist noch anzumerken, dass der Zusatz „Intern“ bei Begriffsbestimmung darauf hinweist, dass die Kommunikation an einen Empfängerkreis (Zielgruppe) von Unternehmen gerichtet ist, welcher von den externen Interessensvertretern (Aktionäre, Kunden, Lieferanten, etc.) abzugrenzen ist. Die inhaltliche Gestaltung (relevante Informationen für den Empfängerkreis) der Informationsübermittlung, ist daher an die Bedürfnisse einer oder mehrerer Zielgruppen innerhalb des Unternehmens gerichtet (vgl. Hubbard, 2004, S. 27ff.).

Kalmus/Classen (1979) verstehen die IK als Informationsinstrument innerhalb eines Unternehmens. Informationen werden mittels journalistischer Werkzeuge an die Rezipienten (Empfänger) eines Kommunikationskreises übermittelt, um Maßnahmen, die zur Erreichung der Ziele, welche die Führungsebene eines Unternehmens vorgibt, einzuleiten. Demnach ist die IK als Werkzeug des Top Managements anzusehen.

Nach Meier (2002, S. 17f.) ist die IK ein steuerbares Instrument der Unternehmensführung, das eine Plattform für den kommunikativen Austausch zwischen der Unternehmensführung und den MA, sowie auch zwischen den MA eines Unternehmens, darstellt. Des Weiteren sieht er die IK als einen Teilbereich der Unternehmenskommunikation, deren Teilaufgabe es ist, den Vorrat an Wissen in einem Unternehmen zu bereichern und dabei hilft, die MA eines Unternehmens weiterzuentwickeln.

Nach Bruhn (2005, S. 3f.) ist die IK eine Bemühung, um Informationen an die MA des eigenen Unternehmens weiterzuleiten, damit diese die notwendigen Informationen zur Erreichung der Unternehmensziele einsetzen können. Des Weiteren beschreibt Bruhn (2009, S. 444), dass die Mitarbeiterkommunikation vorwiegend jeglichen Informationsaustausch der Führungsebene an die Mitarbeiter (top-down), innerhalb einer Organisation umfasst. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass MA sich oftmals nicht gleichermaßen mit ihren Führungskräften austauschen können (vgl. Regnet 2003, S. 244f.). Des Weiteren erachtet Bruhn (2005, S. 21) die Mitarbeiterkommunikation als ein bedeutendes Instrument im Dienstleistungssektor, um die Fähigkeiten der MA für den Kundenkontakt zu professionalisieren.

Szyszka (2007) definiert die IK aus organisationssoziologischer Sicht, als einen Bestandteil der Organisationskommunikation. Dabei unterscheidet er drei Kommunikationstypen:

- Formelle Kommunikation: die Gesamtheit aller Kommunikationsformen, die zur Steuerung einer Organisation dienen, wie z.B. Kommunikation zur Entscheidungsfindung, Prozesskommunikation zur Unterstützung der Managementaufgaben und Kommunikation, die der Leistungserstellung dient.
- Informelle Kommunikation: Kommunikation, welche die formelle Kommunikation begleitet, sich aber nicht nach deren Strukturen und Vorgaben richtet (z.B. Informationsaustausch zwischen MA in der Kaffeepause).
- Instrumentelle Kommunikation: Kommunikation, die durch die Verwendung von ausgewählten Kommunikationsmitteln und Wissensbeständen darauf abzielt, das Verhalten und die Einstellung von MA positiv zu beeinflussen und damit verbunden die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern.

Des Weiteren grenzt Szyszka (2007) den Begriff der IK von der Mitarbeiterkommunikation und Interner PR-Arbeit ab. Diese sind in erster Linie unterstützende Disziplinen für den gesamten Prozessablauf der IK.

Hein (2008, S. 15), definiert die IK als „...organisierten Informationsaustausch zwischen den Angehörigen eines Unternehmens (einer Organisation), um dessen (deren) Ziele zu erreichen.“ In der anschließenden Erläuterung wird noch hinzugefügt, dass der Informationsaustausch in mindestens zwei Richtungen stattfindet, so dass eine Interaktion zwischen der Führungsebene und den MA eines Unternehmens stattfinden kann.

Aus allen Definitionen wird festgehalten, dass die IK nicht einheitlich definiert wird. Nicht immer wird die IK als ein Prozess angesehen, wo ihre Akteure, die unterschiedliche Positionen auf der Hierarchieleiter der Unternehmen besetzen, miteinander gleichermaßen interagieren können. Des Weiteren ist zu beobachten, dass die Richtung des Informationsflusses Unterschiede aufweist. Einerseits fließen Informationen vorwiegend von der Führungsebene an die MA, um Zielvorgaben umzusetzen, andererseits versteht man unter dem Informationsfluss eine Wechselwirkung, die einen Informationsaustausch bei allen Akteuren der IK hervorruft und Interaktionen impliziert (vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2008, S. 223). Zuletzt wird in der Definition von Bruhn (2005) darauf hingewiesen, dass die IK als ein Mittel zur Professionalisierung des Kundenkontaktes eingesetzt werden kann. Dies könnte bedeuten, dass die IK zu einer positiven Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter führt.

Die IK wird in den Definitionen oftmals auch als Instrument beschrieben. Hubbard (2004, S. 32) steht dieser Betrachtung kritisch gegenüber; viel mehr sollte die IK als eine Funktion der Unternehmenskommunikation verstanden werden, die Instrumente und Medien zur Zielerreichung einsetzt und damit einen größeren Handlungsradius besitzt (vgl. dazu auch Einwiller/Klöfer/Nies 2008, S. 230).

Zuletzt lassen verschiedene Perspektiven im Hinblick auf die IK erschließen, dass einerseits Begriffe, wie interne PR, Mitarbeiter­kommunikation oder Mitarbeiterinformation den Begriff der IK ersetzen oder zumindest dieselben thematischen Schwerpunkte behandeln, andererseits wird zwischen den Begrifflichkeiten differenziert und die IK als eine eigene Disziplin verstanden.

Aus allen Definitionen wird jedoch ersichtlich, dass die IK der Unternehmensführung dient. Des Weiteren wird aus vier der fünf Definitionen ersichtlich, dass die IK ein unterstützender Prozess ist und nicht zum Selbstzweck angewendet wird, sondern alle kommunikativen Instrumente, Maßnahmen, Methoden, etc. umfasst, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dabei kann die IK eine positive Wirkung auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter haben.

Daraus resultiert die Definition für den weiteren Verlauf dieser Arbeit:

Die IK ist eine zweckorientierte Funktion der Unternehmenskommunikation, die Instrumente und Medien einsetzt, um Informationen zwischen allen Kommunikationspartnern eines Unternehmens, sprich, den MA und den Führungskräften im weitesten Sinne, auszutauschen. Sie dient der Bereitstellung von Informationen, um vorgegebene Unternehmensziele zu erreichen und kann das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen.

2.1.2. Definition Dienstleistungsunternehmen

Der Begriff „Dienstleistungsunternehmen“ setzt sich namentlich aus den Worten „Dienstleistung“ und „Unternehmen“ zusammen. Diese werden zunächst getrennt voneinander betrachtet und im Anschluss als zusammenhängender Begriff definiert.

Dienstleistungen

Corsten (1985, S. 173ff.) widmet sich einer kritischen Analyse des Dienstleistungsbegriffs aus vorhandener Literatur und zeigt auf, dass der Begriff „Dienstleistung“ kontrovers interpretiert und definiert wird. Des Weiteren vertritt er die Meinung, dass nur eine Abgrenzung des Begriffs „Dienstleistung“ nach konstitutiven, also grundlegenden Merkmalen von Dienstleistungen Sinn macht, da andere Methoden, wie z.B. enumerative Methoden (Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs durch das Aufzählen von Beispielen) oder Negativdefinitionen, zu viele Schwachstellen für die Aufstellung wissenschaftlich begründeter Definitionen aufweisen.

Meffert/Bruhn (2003, S. 27ff.), sowie Homburg/Krohmer (2003, S. 809), widmen sich ebenfalls der Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs nach konstitutiven Merkmalen, dessen Charakterisierung nur durch eine phasenbezogene Integration der prozess-(Prozesse, welche die Bedürfnisse der Kunden decken), ergebnis- (Leistung als endgültiges Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses) und potentialorientierten (Potentiale, die durch die Abnehmer einer Dienstleistung genutzt werden) Interpretation der Dienstleistung vorgenommen werden kann. Meffert/Bruhn (2003, S. 30) definieren Dienstleistungen als Leistungen, die durch den Einsatz oder die Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten (z.B. Beratung, Versicherungsleistungen) zustande kommen und dafür sowohl interne (Personal, Ausstattung), als auch externe Faktoren (z.B. Kunden, Informationen aus externen Quellen) zur Erbringung der Dienstleistung eingesetzt werden, um an Menschen oder deren Objekten (z.B. Autos, Unternehmen) nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Meffert/Bruhn 2003, S. 30).

Ein wichtiges Differenzierungskriterium bei der Erstellung von Dienstleistungen ist die Tatsache, dass der Endabnehmer oder dessen Besitz aktiv oder passiv in den Leistungserstellungsprozess mit einbezogen wird (Integration des externen Faktors). Die Integration der Abnehmer in den Dienstleistungsprozess kann sich sowohl in Form eines Aufenthalts im Wartezimmer einer Arztpraxis äußern, als auch durch die Tatsache, dass Kunden ihr Besteck an einer „Self-Service Station“ in einem Schnellrestaurant oder einer Mensa entnehmen müssen. Die Handhabung dieses externen Faktors ist ein entscheidendes Beurteilungskriterium für die Qualität einer Dienstleistung seitens der Abnehmer und sollte daher kundenorientiert gestaltet sein (vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 62f.).

Neben der Integration des externen Faktors sind Dienstleistungen stets immaterieller Natur (Immaterialität der Dienstleistung). Sie stellen beim Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, nicht greifbare oder gegenständliche Leistungsversprechen dar (Meyer/Brudler 2009, S. 1120f.). Dies bedeutet im konkreten Fall, dass das Leistungspotential einer Dienstleistung erst zum Zeitpunkt ihrer Erstellung in Anspruch genommen werden kann. So kann beispielsweise ein Taxifahrer seine Leistungen erst erbringen, wenn ein Kunde seine Dienste in Anspruch nimmt und sich von Standort A nach B befördern lässt (vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 64f.).

Für den weiteren Verlauf der Arbeit, wird der Dienstleistungsbegriff, wie in der Literatur auch, mit zwei für DU wichtigen Eigenschaften verknüpft; der Integration des externen Faktors und die Immaterialität der Dienstleistung (Meyer/Brudler 2009). Die Definition, abgeleitet aus der Definition von Meffert/Bruhn (2003), des Dienstleistungsbegriffs lautet daher:

Eine Dienstleistung ist eine Leistung, die von einer Institution zum Dienste einer Person oder deren Besitz, sowie eines Unternehmens, mit eigenen oder fremden (Hilfs-)Mitteln geleistet wird, mit der Absicht, eine positive Wirkung bzw. einen Mehrwert beim Leistungsnehmer zu erzeugen.

Unternehmen

Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche Einheit, das mit seiner zur Verfügung stehenden Mitteln, Leistungen erbringt, um diese an die Leistungsempfänger (z.B. Kunden, Abnehmer, Gäste) abzugeben. Der Prozess der Leistungserstellung ist mit einem Risikofaktor zur Gewinnerbringung verbunden, da Unternehmen eigenes Kapital bzw. Vermögen einsetzen müssen, um am Markt Verkaufserlöse zu erzielen. Oftmals werden die Begriffe Betrieb, Unternehmen und Unternehmung synonym angewendet, wobei der Betrieb den Ort der Leistungserstellung darstellt und das Unternehmen als der Rechtsrahmen angesehen wird, in dem die Leistungserstellung stattfindet (Lechner/Egger/Schauer 2006, S. 34).

Wichtig hierbei erscheint noch der Faktor Mensch im Gefüge des Unternehmens, da er eine zentrale Rolle im Leistungserstellungsprozess verkörpert. Diesen Ansatz vertritt Ulrich (1968) in seinem systemtheoretischen Ansatz einer Unternehmung, indem er Menschen als kleinsten Teil eines Gefüges (eines Netzwerks) darstellt, die sich zu sozialen Gruppen zusammenschließen und innerhalb eines Systems produktiv agieren und sich austauschen. Durch diese Sichtweise wird die Unternehmung als ein produktives soziales System verstanden.

Ein Unternehmen ist eine Institution, in dem Menschen zusammentreffen, um Leistungen zu erbringen. Diese Leistungen werden durch den Einsatz von zur Verfügung stehenden Mitteln (wie z.B. Kapital oder Anlagevermögen) geschaffen und an die Leistungsempfänger (z.B. Kunden) mit gewinnorientierter Absicht, weitergegeben." Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Unternehmen synonym zu den Begriffen Betrieb und Unternehmung verstanden. Die wichtigsten Merkmale eines Unternehmens werden aus den letzten beiden Absätzen zusammengefasst und daraus die Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit formuliert:

Dienstleistungsunternehmen

Die getrennte Betrachtung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Unternehmen“ wurde vorgenommen, um den Ursprung der Wortschöpfung herauszufinden und um zentrale Eigenschaften der Begriffe festzuhalten. Es wurde festgestellt, dass Dienstleistungen zum Dienste ihrer Abnehmer geschaffen werden. Daraus resultiert, dass Dienstleistungen zielführend erbracht werden. Unternehmen erbringen Leistungen, die an ihre Abnehmer weitergegeben werden, um letzten Endes Gewinne zu erzielen.

Dienstleistungsunternehmen bieten Leistungen zum Dienste außenstehender Personen oder Unternehmen an. Die Leistungen werden vorwiegend durch Menschen erbracht, die unternehmenseigene- oder fremde Mittel einsetzen, um ihre Dienste mit gewinnorientierter Absicht an die Abnehmer der Dienstleistung zu bringen.Schlussendlich leitet sich aus der Zusammenführung beider Begriffe die Definition für „Dienstleistungsunternehmen“ ab, welche für das weitere Verständnis der Arbeit relevant ist:

2.1.3. Definition Führungskraft

Zu dem Begriff „Führungskraft“ lassen sich in der Literatur zahlreiche Beiträge finden. Nach dem aktuellen Forschungsstand gibt es für die Führungskraft jedoch keine allgemein gültige Definition; diese muss je nach Anforderungen und Aufgabengebiet der Führungsposition individuell formuliert werden (vgl. Urban 2008, S. 68ff.).

Um eine geeignete Definition für den Begriff „Führungskraft“, in welcher im Rahmen dieser Arbeit aussagekräftige Elemente, Informationen, Anforderungen und Gütekriterien enthalten sind, zu erschließen, erscheint die Methode sinnvoll, zunächst Meinungen und Beiträge verschiedener Autoren zum Thema Führung zu sammeln, Kernelemente des Führungsbegriffs herauszufiltern und daraus eine geeignete Begriffsbestimmung zu formulieren. Der Führungsbegriff ist in dieser Arbeit von Relevanz, da bereits per Definition festgestellt wurde, dass die IK eine Aufgabe der Führungsebene ist (vgl. dazu Kapitel 2.1.1.).

Malik (2001, S. 392f.) stellt die Grundsätze wirksamer Führung in einem Modell als einen zusammenhängenden Prozess zwischen Aufgabenerfüllung (z.B. Ziele setzen, Abläufe organisieren, Entscheidungen treffen, Mitarbeiter fördern), Kommunikation (das Medium der Informationsübermittlung) und dem Einsatz von Managementwerkzeugen (z.B. Sitzungen, Budgetierung, Leistungsbewertung, Job Design) dar. Des Weiteren charakterisiert er die Führung als ein Instrument der strategischen (langfristig, innovativ) und operativen (umsetzungsorientiert) Unternehmensebene.

Der institutionale Ansatz der Unternehmensführung untergliedert Führungspositionen nach Führungseben (Top Management, Middle Management, Lower Management) innerhalb eines Unternehmens. Bei diesem Ansatz befinden sich Führungskräfte in einem Hierarchiegefüge, indem jede Führungsposition einen unterschiedlichen Grad an Verantwortung besitzt. Zur Erreichung der vorgegebenen Unternehmensziele bedienen sich die Führungskräfte ihrer Kompetenzen (fachliche-, Methoden-, soziale-, Führungs- und Selbstkompetenz). Professionalität im Umgang mit Führungskompetenzen trägt einen wesentlichen Teil zum Unternehmenserfolg bei (vgl. Olfert/Pischulti 2007, S. 15ff.).

Bruhn/Reichwald (2005) stellen fest, dass es eine Herausforderung ist, die Unternehmensdisziplinen Organisation, Führung und Interne Kommunikation, aufeinander abzustimmen. In der Unternehmenspraxis wird beobachtet, dass bei der Verflechtung der Disziplinen, Probleme auftreten, wenn mindestens eine der drei Disziplinen vernachlässigt wird. Führungskräften wird die Aufgabe übertragen Mitarbeiter zu motivieren, Lerneffekte zu fördern, Strukturen am Arbeitsplatz zu schaffen und sie müssen im Umgang mit Kommunikationsmitteln Kompetenzen aufweisen. Der Erfolg (im Sinne als Beitrag zum Unternehmenserfolg zu verstehen) der Führungskräfte ist daran zu messen, wenn es gelingt, strategische Ziele bedarfsgerecht an die Mitarbeiter zu kommunizieren und diese zielführend umgesetzt werden.

Pundt/Nerdinger (2010) erkennen einen positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und kundenorientiertem Verhalten bei Mitarbeitern. Der Grundgedanke transformationaler Führung ist die Lern- und Leistungsbereitschaft von MA durch charismatische, inspirierende und motivierende Führungskräfte zu steigern (Steyrer/Meyer 2010). Aufgabe und Ziel von Führungskräften sollte daher sein, dass sie einen emotionalen Bezug zum kundenorientierten Verhalten bei den Mitarbeitern durch visionäre Führung, sowie Vertrauen und Training, herstellen. Dies kann zu einer langfristigen Steigerung der Kundenzufriedenheit führen (Herz/Beck/Felfe 2009).

Inhaltlich wurde in den Beiträgen ersichtlich, dass die Begriffe Führung und damit verbunden die Führungskräfte, nicht einheitlich zu beschreiben sind. Es kann aus den Beiträgen jedoch festgestellt werden, dass die persönlichen Kompetenzen der FK einen grundlegenden Baustein erfolgreicher Führung darstellen und eine funktionierende Kommunikation im Führungsprozess notwendig ist, um Zielvorgaben umzusetzen. Des Weiteren wird festgehalten, dass Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen innerhalb einer Organisation agieren, was durch den Grad der Verantwortung beeinflusst wird, die einer Führungsposition übertragen wird.

Abschließend geht hervor, dass Führungskräfte ihre Kompetenzen zum Einen, jedoch nicht ausschließlich, zur Erreichung vorgegebener Ziele einsetzen. Führungskompetenzen tragen außerdem auch dazu bei, Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln, indem sie ihnen durch visionäre Denkansätze eine ideologische und zukunftsweisende Richtung vorgeben. Eine Balance zwischen aufgabenorientierter Führung und personenbezogener Führung sollte gefunden werden, um ein Maximum an Einsatz und Leistungsbereitschaft seitens der MA zu erreichen (vgl. Bruhn/Reichwald (2005); Pundt/Nerdinger (2010)).

Eine Führungskraft ist eine Person, die eine Führungsposition innerhalb eines Unternehmens besetzt. Durch den Grad an Verantwortung, der ihr von der Unternehmensleitung übertragen wird, ist eine Führungskraft dazu ermächtigt, ihre Kompetenzen und Managementinstrumente einzusetzen, um Handlungsweisen und Leistungen der MA positiv zu beeinflussen (personenbezogene Führung) und um den Unternehmenserfolg zu sichern (aufgabenorientierte Führung). Dazu bedienen sich Führungskräfte kommunikativer Werkzeuge, um die (internen) Zielgruppen (z.B. MA, externe MA) eines Unternehmens bedarfsgerecht mit Informationen zu versorgen, damit diese einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können.Aus den bisher gewonnen Erkenntnissen wird die Definition für den Begriff „Führungskraft“ abgeleitet, die im Rahmen dieser Arbeit für den Begriff zu verstehen ist:

2.2. Hinführung zur Thematik

2.2.1. Besonderheiten und Veränderungen des Dienstleistungsmarktes

Moderne Volkswirtschaften zeichnen sich durch ein Übergewicht des Dienstleistungssektors im Bezug zum Bruttoinlandsprodukt aus. Im Zuge der letzen Jahre ist in Deutschland, sowie auch in weiteren Industrienationen des Westens, ein bedeutender Zuwachs des tertiären Sektors zu dokumentieren (Meffert/Bruhn 2003 S. 3ff.). Im Jahr 2009 lag der der Anteil von Dienstleistungen in Deutschland bei rund 73%. Weitere Volkswirtschaften, wie z.B. Luxemburg, Großbritannien oder Frankreich weisen einen noch größeren Anteil des tertiären Sektors auf (World Bank, 2009, online).

Um der volkswirtschaftlichen Schwerpunktverlagerung auf Dienstleistungen nachzukommen, war eine Neuausrichtung der Marketingwissenschaft notwendig, da Dienstleistungen und die damit verbundenen Vermarktungstechniken und Wege zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse, sich fundamental von den klassischen Sachgütern unterscheiden. Dienstleistungen besitzen andere Merkmale und Charakteristika und müssen daher mit einem angepassten Marketingverständnis behandelt werden. Demnach ist die Kommunikationspolitik eines DU ebenfalls an die dynamischen Umstände des Marktes anzupassen, da bei den Kunden grundlegend neue Bedürfnisse auftreten und befriedigt werden müssen (siehe dazu Abb.1) (Meyer/Brudler 2009, S. 1119f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prinzip der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung durch Dienstleistungen

(Quelle: in Anlehnung an Meyer/Brudler 2009, S. 1122)

Aus der Abbildung geht hervor, dass ein Sachleistungen erstellendes Unternehmen einen anderen Weg zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden beschreitet, als ein DU. Sachleistungen werden entworfen, produziert und gelangen durch die Vermarktung letzten Endes zum Endkonsumenten, der anhand von Produktmerkmalen und Eigenschaften über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bestimmen kann (Meyer/Brudler 2009, S. 1122f.)

Dienstleistungen hingegen, können lediglich mit einem Leistungsversprechen durch das Dienstleistungsdesign werben. Die Dienstleistung an sich kann im Regelfall jedoch frühestens zum Zeitpunkt ihrer Inanspruchnahme vom Kunden bewertet werden, folglich in dem Moment, wo Leistungserbringung und Konsum zeitgleich aufeinandertreffen (Servuction). Daraus ergibt sich beim Dienstleistungskunden ein höheres Kaufrisiko, was negativ zu Lasten des Anbieters enden könnte, da der Kunde möglicherweise einen anderen Anbieter auswählt oder gar auf den Kauf verzichtet (Meyer/Brudler 2009, S.1122f.).

Murray (1991) erkannte, dass ein erhöhtes Kaufrisiko vor der Inanspruchnahme von Dienstleistungen, das Informationsverhalten der Nachfrager stark beeinflusst. Die Erkenntnisse sind nachfolgend aufgelistet:

- Dienstleistungsnachfrager neigen zu einer gründlicheren Informationsbeschaffung bevor sie eine Dienstleistung in Anspruch nehmen.
- Persönliche Informationen von Mitarbeitern eines DU werden unpersönlich vermittelten Informationen bevorzugt.
- Persönliche Informationen von Drittanbietern, die nicht auf den Angaben des Dienstleistungsanbieters beruhen (z.B. Meinungsführer), haben eine höhere positive Wirkung und erwecken mehr Vertrauen beim Nachfrager.
- Beobachtungen oder Tests haben eine geringe Auswirkung auf die Risikominderung der Nachfrager.
- Nachfrager verwenden Erfahrungswerte, die sie im Lauf der Zeit gesammelt haben und Vertrauen bei der Auswahl einer Dienstleistung auf diese.

Eine Untersuchung über die Risikowahrnehmung beim Kauf einer Dienstleistung von Mitchell/Greatorex (1993) zeigt, dass es eine Reihe von Strategien gibt, die das Verhalten von Nachfrager positiv beeinflussen und die Risikowahrnehmung reduzieren können. Das Ergebnis der Studie zeigt, dass die Strategien sehr stark von der Art der Dienstleistung abhängen. Zu den Strategien mit der größten positiven Wirkung zählte Brand Loyalty (Markentreue), die das Risiko bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung reduzieren kann. Die Strategie mit der geringsten Auswirkung auf die Risikowahrnehmung waren die persönlichen Meinungen und Empfehlungen der Mitarbeiter von DU.

Damit werden die Ergebnisse von Murray (1991) mit den Untersuchungen von Mitchell/Greatorex (1993) dahingehend ergänzt, dass persönliche Empfehlungen von Mitarbeitern zwar den unpersönlichen Informationen vorgezogen werden, diese jedoch nur eine untergeordnete Rolle bei der Kaufentscheidung einnehmen.

Aus den Ergebnissen der Untersuchungen wird interpretiert, dass sich ein akuter Integrationsbedarf bei Dienstleistern ableitet, da Mitarbeiter einen Kostenfaktor für Unternehmen darstellen, der nach dieser Studie jedoch nur unzureichend für das Kundenpotential genutzt wird. Die Gestaltungsweise der Mitarbeiterintegration in den kommunikativen Handlungsprozess von Dienstleistern ist in der vorliegenden Arbeit von weiterer Bedeutung.

Aus strategischer Unternehmenssicht bedeutet dies, dass nicht nur die Qualität einer Dienstleistung die Kaufentscheidung begründet. Es bedeutet weiterführend, dass Anreize, die zielgruppenspezifisch eine Bindung zwischen Unternehmenswerten und Kundenbedürfnissen, eine positive und wichtige Rolle beim Nachfrager einnehmen. Da Nachfrager von Dienstleistungen kritischer mit Informationen umgehen, könnte es von Vorteil sein, sämtliche Marketingaktivitäten im Dienstleistungsbereich ihrem Informationsbeschaffungsprozess bzw. ihrem Auswahlverhalten anzupassen (Meffert/Bruhn 2003, S. 81). Mitarbeiter, sowie deren Service Know-How, gelten als ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Dienstleistungsbranche. Ein professionelles Auftreten vor den Kunden durch Expertise und kundenorientiertem Verhalten können unter anderem als Differenzierungskriterien eingesetzt werden (vgl. George/Grönroos 1999; S. 48f.).

Die Kommunikationspolitik von DU sollte dafür Sorge tragen, dass genau diese Verhaltensweisen von potentiellen Kunden abgelegt werden, indem ihnen Werte, die auf Vertrauen basieren, kommuniziert werden. Um diesen verhaltensfördernden Prozess anzutreiben, bedarf es jedoch zunächst der Fokussierung auf die internen Kunden (z.B. Mitarbeiter, Führungskräfte). Deren Verhaltensweisen, Arbeitseinsatz, Werteverständnis, und kommunikatives Handeln muss so beeinflusst werden, dass sie kein Hindernis für den unternehmerischen Erfolg darstellen, sondern auf Vertrauen in das Unternehmen und in die Marke beruhen. (vgl. Mast 2005, S. 402f.; William/Grönroos 1999, S. 49; Lintemeier 1999, S. 648, Burmann/Maloney 2008, S. 192ff.).

2.2.2. Wertorientierte Unternehmensführung

In der Literatur zur Unternehmenskommunikation aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht wird erkenntlich, dass sich eine Reihe von Autoren vorweg mit der Thematik der wertorientierten Unternehmensführung befassen, um daraus das Grundverständnis für die Notwendigkeit, Ausrichtung und Wertorientierung des Kommunikationsmanagements zu bilden. Dabei stellen die Autoren oftmals die strategische Unternehmensführung als inhaltlichen Bezugsrahmen für die Unternehmenskommunikation dar (vgl. Schmid/Lyczek 2006; Zerfaß 2007; Heger 2007; Will 2007; Stobbe 2008). Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit zunächst das theoretische Grundverständnis für die wertorientierte Unternehmensführung aus der Wissenschaft gebildet, um im Anschluss der Frage nachzugehen, wie die Dimensionen der Internen Kommunikation zu gestalten sind, damit sie die wertorientierte Sicht von DU unterstützen können.

Die eigentliche Existenzberechtigung von Unternehmen wird darin verstanden, Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt mit einer möglichst hohen Rentabilität (Schmid/Lyczek 2006, S. 28) abzusetzen (Hax 2005, S. 75). Nach dem ökonomischen Prinzip kann man dafür zwei Wege wählen:

(1) Mit bestehenden Mitteln wird ein Maximum an Erfolg angestrebt (Hop­fen­­beck 2002, S. 78; Schmid/Lyczek 2006, S. 28).

(2) Eine erwünschte Wirkung wird mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz erreicht (Hopfenbeck 2002, S. 78; Schmid/Lyczek 2006, S. 28).

In der Literatur zu wertorientierter Unternehmensführung sind verschiedene Verständnisansätze zu finden. Es wird grundlegend der Frage nachgegangen, ob ein Unternehmen eine bestimmte Zwecksetzung verfolgt (Ulrich 2011, S. 39). Ein wichtiger Ansatz zu wertorientierter Unternehmensführung basiert auf den Ausarbeitungen Rappaports (2006) (vgl. Ulrich 2011, S. 39). Rappaport vertritt die Meinung, dass große, börsennotierte Unternehmen sich nach den Interessen ihrer Anteilseigner (Shareholder) ausrichten sollten. Diese erhalten durch eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes eine optimale Rendite. Alle Maßnahmen zur Erreichung kurzfristig hoher Börsenwerte sind vor ihrer Umsetzung jedoch gründlich abzuwägen, da sie in der Regel nicht die Unternehmenszielsetzung an einer langfristigen Marktteilnahme fördern. Steuerungsgrößen, wie der Operating Profit, Cash-Flow, Barwert, die Kapitalrendite usw. dienen dieser Theorie der Überwachung. Dieser Ansatz wird als ShareholderValue bezeichnet (vgl. Rappaport 2006; Ulrich 2011, S. 39; Zerfaß 2007, S. 24).

Die alleinige Konzentration auf die Unternehmenseigentümer erfüllt nach Zerfaß jedoch nicht die Erwartungen aller anderen Interessenvertreter (Stakeholder), die mit dem Unternehmen in Kontakt treten und ist als einziger Zweck der Unternehmung zu einschichtig (Zerfaß 2007, S. 24). Unternehmen stellen soziale Organisationen dar, deren Existenz von der Befriedigung einer Vielzahl von Interessenvertretern abhängt, wie z.B. Mitarbeiter, Kunden, Behörden, Lieferanten, auch Unternehmenseigentümer, u.v.m. Es erscheint daher notwendig auch den Bedürfnissen dieser Interessensvertreter Beachtung zu schenken und die Unternehmensführung darauf auszurichten. Die gesellschaftspolitischen Rahmenbedingen dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden. Jede geplante unternehmerische Aktivität muss damit im Konsens zu den Bedürfnissen der Stakeholder stehen und begründen, ob diese Handlungen vertretbar, angemessen und erwünscht sind (Legitimitätsfrage). Dieser Ansatz geht auf das Themengebiet des Stakeholder-Value zurück (Zerfaß, 2007, S. 24; Bentele 2005, S. 603f.).

Schmid/Lyczek (2006, S. 28ff.) erweitern die Ansichten von Zerfaß (2007) und stellen die Existenzberechtigung von Unternehmen als eine von der Gesellschaft erteilte Genehmigung dar. Der Grad der Selbstbestimmung und die Handlungsfreiheit eines Unternehmens muss regelmäßig mit der Meinung der Gesellschaft abgestimmt werden. Der Sinn eines Unternehmens liegt vorrangig in der Unterstützung nicht wirtschaftlicher Ziele, sondern gilt der Befriedigung von Bedürfnissen und der Schaffung von Werte für die Gesellschaft. Die Wertegestaltung erfolgt jedoch im Zuge des Schaffungsprozesses nach wirtschaftlichen Prinzipien (z.B. Rentabilität, Liquidität, Effizienz).

Es muss nun der Frage nachgegangen werden, wie Unternehmen es schaffen, den Ansatz des Shareholder-Value und den Ansatz des Stakeholder-Value in der Unternehmenspraxis zu vereinen. Stellt man die Überlegung an, dass Unternehmen ohne Rücksicht auf ihre Interessengruppen, Jahr für Jahr höhere Gewinne erwirtschaften und einzig und allein das monetäre Bedürfnis ihrer Shareholder befriedigen, entsteht ein Ungleichgewicht zwischen den Interessengruppen und den Eigentümern. Als schlüssige Folgerung könnten sich Interessengruppen von dem Unternehmen abwenden, da ihnen keine Anreize geboten werden, weiterhin gebraucht zu werden. Die Erfolgskriterien Rentabilität und Gewinn sollten deshalb als Messinstrumente verstanden werden, die zeigen, in welchem Grad den Interessen der Gesellschaft nachgegangen wurde. Die Verbindung der beiden Ansätze sollte nicht als entgegenwirkend zu verstehen sein, sondern viel mehr als die Fähigkeit ein Unternehmen ganzheitlich zu führen (vgl. Schmid/Lyczek 2006, S. 29).

Hungenberg (2005) deutet diese Problematik ähnlich wie Schmid/Lyczek (2006) und weist darauf hin, dass der Begriff „Wert“ unterschiedlich interpretiert werden kann. Einerseits kann man den Wert einer Unternehmung in Geldwerten ausdrücken, andererseits in Wertvorstellungen. Dieser Aspekt richtet sich nach den Interessensgruppen (Stakeholder, Shareholder). Grundsätzlich gerät man bei einer kurzfristigen Betrachtung von wertorientierter Unternehmensführung in den Konflikt, dass kurzfristige Handlungen von Unternehmen, wie z.B. die Reduktion von Arbeitsplätzen, um höhere Gewinne abzuschöpfen, zu einem Werteverlust der Interessenvertreter (z.B. für die Arbeitnehmer) führen. Langfristig betrachtet, können jedoch nur die Unternehmen Werte für alle Interessenvertreter schaffen, die es verstehen, dass die Orientierung an den Eigentümern des Unternehmens (Orientierung im Sinne von der Erreichung höherer Renditen, höheren Gewinnausschüttungen, Ausschüttung junger Aktien, etc.) dazu führt, dass der Marktwert eines Unternehmens steigt und sie somit wettbewerbsfähig bleiben. Diese Absicherung macht es Unternehmen erst möglich, dass sie die Interessen ihrer Stakeholder verfolgen können.

Basierend auf den Ausarbeitungen von Post/Preston/Sachs (2002, S. 11), wird der Begriff „Wert“, der durch Interessensvertreter geschaffen werden kann, an Hand von Beispielen konkretisiert. Tabelle 1 beschreibt nachfolgend aus Sicht eines beispielhaften Unternehmens, wie potentielle Wertbeiträge der Stakeholder, sich möglicherweise positiv auf den Unternehmenswert auswirken können (zit. nach Schmid/Lyczek 2006, S. 73).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wertschaffung der Stakeholder aus Unternehmenssicht

(Quelle: in Anlehnung an Schmid/Lyczek 2006, S. 73)

Im Umkehrschluss bedeutet dies auch für die verschiedenen Stakeholder Gruppen, dass sie einen Mehrwert aus der Unternehmung erfahren. Tabelle 2 zeigt beispielhaft eine Auflistung von Werten, die für Stakeholder von Bedeutung sein könnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Nutzenbeiträge der Unternehmen an Stakeholder-Gruppen

(Quelle: in Anlehnung an Schmid/Lyczek 2006, S. 75)

In den westlichen Volkswirtschaften ist jedoch die Tendenz festzustellen, dass vorwiegend den Interessen der Unternehmenseigentümer nachgegangen wird, da diese als einzige Gruppe einen Anspruch auf den Rückfluss ihres investierten Kapitals haben. Dennoch sollte der Aspekt, dass andere Interessensgruppen zur Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen können, nicht außer acht gelassen werden (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 55ff.; Heger 2007, S. 26). Tabelle 3 zeigt zusammenfassend die wesentlichen Merkmale der beiden Ansätze im Vergleich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Stakeholder- und Shareholder Ansatz im Vergleich

(Quelle: in Anlehnung an Hungenberg/Wulf 2011, S. 56)

Um den Meinungen der Autoren zu folgen, wird an diesem Punkt die Annahme getroffen, dass die Bedeutung der beiden Ansätze des Shareholder-Values und des Stakeholder-Values, für die Wertorientierung von Unternehmen, gleichermaßen von Bedeutung sind. Im weiteren Verlauf der theoretischen Ausarbeitungen wird für die Gesamtheit aller Interessengruppen der Begriff „Stakeholder“ verwendet. Eine explizite Trennung der Begriffe wird, falls notwendig, stellenweise angewendet

Es bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass Unternehmen vor dem Hintergrund zur Steigerung des Marktwerts, bei verschiedenen Interessensgruppen Nutzen stiften, indem sie deren Interessen verfolgen (vgl. Schmid/Lyczek 2006, S. 30). Dies hat direkte Folgen für die Unternehmensstrategie. Die Strategie stellt die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens am Markt dar, bestimmt in welche Richtung ein Unternehmen sich am Markt entwickelt und welche Ressourcen dafür eingesetzt werden müssen. Unternehmensstrategien werden entwickelt, um Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die Formulierung von Strategien erfolgt bereichsübergreifend, so dass allgemein gültige, konkrete Verhaltensregeln für alle Unternehmensbereiche enthalten sind. Aus diesem Grund sind Unternehmensstrategien von der Geschäftsleitung zu entwickeln. Darüber hinaus sollte sich das Unternehmen am Markt so positionieren, dass keine gesellschaftlichen Werte verletzt werden und nicht gegen rechtliche Rahmenlinien verstoßen wird (vgl. Hungenberg/Wulf 2011, S. 111ff.; Zerfaß, 2007 S. 25). Dies setzt eine gründliche Auseinandersetzung und Analyse des Marktes, sowie der unternehmensinternen- und externen Umwelt voraus (vgl. Grant 2008, S. 64ff.).

Die Positionierung von Unternehmen am Markt und in der Gesellschaft erfolgt auf einer operativen und strategischen Ebene. Die operative Ebene bewerkstelligt die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs unter Berücksichtigung der gesellschaftspolitischen Aktivitäten. Im konkreteren Sinne bedeutet dies, dass ein Unternehmen stets gewährleisten muss, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und ein profitables Geschäftsmodell besitzt, um dauerhaft Gewinne abzuschöpfen. Aus strategischer Sicht sollte die Positionierung so erfolgen, dass das Geschäftskonzept im gesellschaftspolitischen Rahmen einen möglichst großen Aktionsradius besitzt, um Strukturen, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotentiale nutzen zu können (siehe dazu Abb.2) (Zerfaß 2007, S. 25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundkonzept wertorientierter Unternehmensführung

(Quelle: Zerfaß 2007, S. 26)

Abschließend wird versucht, die Meinungen aus den Beiträgen der Autoren zusammenzufassen und ansatzweise zu interpretieren, um daraus für den weiteren Verlauf der Arbeit wichtige Erkenntnisse zu ziehen.

Um Unternehmen gegenwärtig erfolgreich zu führen, muss ein Bewusstsein für die Interessensvertreter entwickelt werden, die Erwartungen an Unternehmen haben. Diese Erwartungen können sowohl materieller (Zinsen, Dividenden) als auch immaterieller (Fähigkeiten, Wissen, sozialer Status) Natur sein. Im Gegenzug führen sich Unternehmen wichtige Ressourcen aus den Anspruchsgruppen (z.B. geringere Kapitalkosten, Humankapital, Loyalität) hinzu, die für die langfristige Unternehmensführung überlebensnotwendig sind. Unternehmen, die es verstehen, die Gesamtheit aller Interessen der Anspruchsgruppen weitestgehend zu befriedigen, schaffen sich damit langfristig Erfolgspotentiale, die sie im marktwirtschaftlichen System als Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz ausbauen können. Dabei müssen sich sowohl die Unternehmen, als auch die Interessensvertreter bewusst sein, dass Unternehmen primär nach ökonomischen Prinzipien handeln. Dies führt in manchen Situationen zu dem Konflikt, dass die gewinnorientierten Absichten von Unternehmen nicht im Einklang zu den Interessen der Anspruchsgruppen stehen. Die daraus folgenden Maßnahmen sind jedoch stellenweise notwendig, um den Fortbestand der Unternehmung abzusichern und ermöglichen langfristig den Erwartungen der Anspruchsgruppen nachzugehen.

2.2.3. Notwendigkeit der Internen Kommunikation

Die Beiträge aus Kapitel 2.2.2. stellen die weiterführende Frage, aus welchen Gründen die IK für DU von Bedeutung ist. Es wird den Fragen nachgegangen, welche Faktoren zu einer steigenden Aufmerksamkeit der IK führten und welche Meinungen sich dazu in der wissenschaftlichen Literatur finden lassen und welche Hinweise eine Studie aus dem Jahr 2008 dazu liefert.

Aus externer Unternehmenssicht führt Scholz (1999, S. 97) die Gründe auf eine drastisch steigende Umweltkomplexität und eine zunehmende Marktdynamik zurück. Kunden genießen den Vorteil eines hohen Informationsstandes, der sich durch die Massen an Informationen am Markt, abzeichnet. Folglich können sich Kunden nahezu immer vor dem Kauf für den Anbieter entscheiden, der mit dem höchsten Qualitätsstandard wirbt. Die Rahmenbedingungen für die Austauschbarkeit von Dienstleistungen werden dadurch sehr stark aus Kundensicht vereinfacht.

Ergänzend zu dieser Thematik liefert eine Forsa Studie aus dem Jahr 2008 folgende Ergebnisse. Rund 1500 Dienstleistungsnachfrager in Deutschland wurden befragt, wie sie auf schlechten Service reagieren. 83% der Befragten gaben an, dass sie andere vor dem DU warnen würden. 72% der Teilnehmer würden sich beim DU sofort beschweren und 68 % würden sogar das Unternehmen verlassen und zu einem anderen Dienstleister wechseln. 38% der Befragten würden einen Beschwerdebrief schreiben und 29% ein negatives Feedback im Online-Kundenportal abgeben (Focus 2008, S. 65).

Aufgrund der Stichprobengröße von 1500 Teilnehmern werden aus der Umfrage keine eindeutigen Aussagen formuliert, jedoch lassen sich in den Äußerungen Tendenzen über das Bindungsverhalten der Kunden zu DU feststellen. Deutet man die Ergebnisse der Studie, kann angenommen werden, dass unzufriedene Kunden einen signifikanten, negativen Einfluss auf die Reputation eines DU haben können, indem sie potentielle Kunden davor warnen, eine Serviceleistung in Anspruch zu nehmen. Desweiteren ist festzustellen, dass eine langfristige Kundenbindung nur erfolgen kann, wenn die Qualität und die Serviceleistung konstant auf hohem Niveau erfolgen und mit dem Serviceversprechen übereinstimmen. Nachlässigkeit oder Inkompetenz im weitesten Sinne, werden aus Kundensicht wenig toleriert und kann den Anbieterwechsel zu Folge haben.

Zu diesen Erkenntnissen liefert Lorbeer (2003, S. 191ff.) durch eine Untersuchung von internetbasierten Dienstleistungen, das Ergebnis, dass die Komponente Vertrauen am stärksten durch das Merkmal Konsistenz einer Dienstleistung beeinflusst wird. Vertrauen mindert die Risikowahrnehmung der Kunden und fördert das Bindungsverhältnis.

Aus interner Unternehmenssicht führt Scholz (1999, S. 98) die Gründe für eine wachsende Notwendigkeit von IK auf organisationale Veränderungen, wie z.B. die Abnahme von Hierarchieebenen in der Unternehmensstruktur, zurück. Zudem sind Veränderungen im Wertesystem der Mitarbeiter bemerkbar, wie z.B. eine abnehmende Bindungsverpflichtung gegenüber den Unternehmen. Dies kommt durch eine zunehmende Fluktuationsrate zum Ausdruck. Folglich sind Unternehmen dazu verpflichtet, Anreize zu schaffen, um hochwertige Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen zu binden.

Diese Anreize können jedoch nicht ausschließlich über höhere Entlohnungen erfolgen. Mitarbeiter befürworten grundsätzlich die Wert- und Zielvorstellungen von Unternehmen, für welches sie arbeiten. Wird dieser Aspekt jedoch vernachlässigt und der positiven Einstellung der Mitarbeiter keine weitere Beachtung geschenkt, kann dies dazu führen, dass Mitarbeiter sich nicht vollständig mit dem Unternehmen identifizieren. Dies ist auch im Hinblick auf die Kommunikationswirkung an die externen Zielgruppen von Bedeutung. Gut informierte und loyale Mitarbeiter, mit einer positiven Einstellung zum Unternehmen, sind wichtige Meinungsträger, die über spezifisches Unternehmens- und Markenwissen verfügen. Bei der Schnittstelle zum Kunden können sie eine Schlüsselfunktion zur Bereinigung eines Informationsdefizits einnehmen (vgl. Berger/Gärtner/Mathes 1989, S. 119ff.; Esch/Fischer/Strödter 2009, S. 1263). Dies ist für DU von starker Bedeutung. Werden Informationen mit unterschiedlichen Inhalten über mehrere Kommunikationskanäle an die Kunden ausgesendet, mindert sich insgesamt der Wahrheitsgehalt, wenn die Informationen nicht übereinstimmen. Dies bedeutet im konkreten Fall, dass die Informationen über DU, welche in der Mediawerbung ausgestrahlt werden, mit den Informationen, die ein Servicemitarbeiter weitergibt, übereinstimmen müssen (vgl. Bruhn 2006, S. 4).

Erfolgreiche DU verstehen es, die Veränderungen des Marktes und die ständig wachsenden Anforderungen der Stakeholder zu berücksichtigen. (vgl. Dotzler 1999, S. 667). Dabei kann man aus der Kommunikationsarbeit einen wichtigen Wettbewerbsvorteil generieren, wenn man sie bewusst als Differenzierungskriterium einsetzt (Meffert/Bruhn 2003, S. 228). Zudem ist die Relevanz der IK in DU als sehr hoch einzuschätzen. Aufgrund des intensiven Kundenkontakts müssen Mitarbeiter sich stets im Sinne der Unternehmensziele verhalten. Dabei kann die IK ein wichtiges Instrument zur positiven Beeinflussung der Mitarbeiter darstellen, wie im Folgenden nun näher untersucht wird (Bruhn 2009b, S. 21).

2.3. Internal Branding als Grundlage der strategischen Internen Kommunikation

2.3.1. Dienstleistungsmarken

Dienstleistungsmarken stellen ein junges Themengebiet der Wissenschaft dar und erfuhren im Zuge der letzten Jahre einen deutlichen quantitativen Zuwachs an wissenschaftlichen Beiträgen. Die Besonderheit von Dienstleistungsmarken zeichnet sich durch ein ähnliches Begriffsverständnis der Marken von Sachgütern aus (Stauss/Bruhn 2008, S. 4f.).

Die zunehmende Relevanz von Dienstleistungsmarken ist auf die Eigenschaften und Charakteristika von Dienstleistungen an sich zurückzuführen. Wie in Kapitel 2.2.1. beschrieben, besteht bei Dienstleistungen ein höheres Kaufrisiko. Die Marke, welche für die Dienstleistung steht, wird daher von den Kunden oftmals als Beurteilungskriterium für die Servicequalität und Zufriedenstellung verwendet. Dabei soll die Marke eine langfristige Kundenbeziehung fördern, indem sie bei den Kunden Vertrauen und Commitment schafft (Benkenstein/Uhrich 2008, S. 39).

Einen zentralen Beitrag für das Verständnis des Dienstleistungsmarkenbegriffs, liefert das Lexikon der Betriebswirtschaft: „ Da [DU] (Anm. d. Verf.) nicht nur das Produkt [verkaufen] (Anm. d. Verf.), sondern die Kompetenz und das Image des ganzen Unternehmens, ist einem einheitlichen Erscheinungsbild besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Das Ziel ... besteht vor allem in einer starken Kundenbindung. Durch die Verlängerung einer Kundenbeziehung können die hohen Akquisitionskosten, um einen neuen Kunden zu gewinnen, amortisiert werden“ (Thommen 2008, S. 166).

Damit stellt die Pflege der Dienstleistungsmarke ein langfristiges Vorhaben dar und kann zu einer rentableren Kundenbeziehung führen. In der Dienstleistungsmarke sind Werte und Aussagen gespeichert, die repräsentativ für das Unternehmen stehen.

Stauss/Bruhn (2008, S. 5) ergänzen, dass Dienstleistungsmarken Vorstellungsbilder darstellen, die Kunden sich bei Dienstleistungsangeboten erstellen und sich damit Dienstleistungen greifbarer machen.

Dies ist eine wichtige Schutzfunktion für Dienstleistungsmarken, die aufgrund ihrer Immaterialität am Markt sehr leicht zu imitieren sind und dadurch einen unverwechselbaren Charakter erhalten (Stauss 1998, S. 14).

Die einzigartigen Eigenschaften einer Marke, die zu einem Eigenschaftsbündel zusammengefasst werden können, helfen dabei eine Dienstleistung von ähnlichen Dienstleistungen zu unterscheiden (Biel 2001, S. 63).

Eine Datenerhebung von Millward Brown, BrandZ, Datamonitor und Bloomberg aus dem Jahr 2010 zeigt, dass eine Reihe von DU zu den weltweit bedeutendsten Unternehmen mit dem größten Markenwert zählen, u.a. Google, McDonald´s und Vodafone (Millward Brown Optimor 2010, S. 16).

Kernstock et al. (2004, S. 1ff.) weisen starken Marken eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu. Marken steigern den Marktwert von Unternehmen und sind für Anleger attraktiver, als Unternehmen mit vergleichsmäßig unbekannten Marken. Dies kann in Krisensituation vor einer ungewollten Übernahme schützen. Zudem haben starke Marken einen positiveren Einfluss auf die jeweiligen Zielgruppen. Sie schaffen ein höheres Bindungsverhältnis und tragen dazu bei, dass die Loyalität der Zielgruppen im Idealfall steigt. Dies ist von zentraler Bedeutung, da Marken ein immaterielles Vermögen von Unternehmen darstellen, was auch im Hinblick auf die Stakeholder eine wichtige Rolle spielt. Denn Unternehmen mit einem starken Markenwert können für Anleger bei Investitions­überlegungen attraktiver wirken.

Nach Esch (2003, S. 79) soll die Markenloyalität nicht nur den Wiederkauf der Marke auslösen, sondern auch eine emotionale Bindung zur Marke hergestellt werden. Die emotionalen Bindungen zu einer Marke machen es den Käufern überhaupt erst möglich, die Dienstleistung als Erlebnis zu beurteilen.

Zusammengefasst können starke Dienstleistungsmarken dazu beitragen, dass die Loyalität und das Vertrauen der Kunden langfristig steigen. Zudem verkörpern Marken zentrale Merkmale und Werte, welche die Beurteilbarkeit und subjektive Empfindung von Dienstleistungen ermöglichen und erleichtern.

2.3.2. Markenidentität

Die Markenidentität einer Marke beschreibt, wie das Unternehmen sich selbst durch die Marke definiert und spiegelt grundlegende Elemente und charakteristische Merkmale einer Marke wieder (Esch/Kiss/Roth 2004, S. 53).

In der Wissenschaft wird deutlich, dass eine Reihe von Autoren verschiedene Meinungen über die Gestaltungsdimensionen eines identitätsbasierten Brand Managements besitzen. Die Relevanz der Markenidentität wird jedoch als sehr hoch eingestuft (Esch 2003, S. 84; Burmann/Zeplin 2005, S. 280).

Esch (2003, S. 84) hält es für essentiell, zwischen der Eigendarstellung einer Marke (Identität) und der Wahrnehmung einer Marke (Image) zu differenzieren, da sich das Markenimage erst durch einen langfristigen Wahrnehmungsprozess der vermittelten Markenidentität bei den Zielgruppen bildet.

Burmann/Zeplin (2005, S. 279ff.) erachten die Rolle der Mitarbeiter im Konzept der Markenidentität als sehr wichtig. Jeder Mitarbeiter einer Organisation sollte über das Konzept der Markenidentität informiert sein und dementsprechend handeln, um einen geschlossenen Auftritt der Unternehmensmarke nach außen zu erzielen. Zudem zählen Unternehmenswerte, Fähigkeiten und Verhaltensmuster zu zentralen Elementen der Markenidentität. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die Identitätswerte einer Marke den Mitarbeitern zu verinnerlichen und ihnen ein markenkonformes Denken und Handeln anzueignen (vgl. Esch 2008, S. 37).

Die Markenidentität sollte zentrale Kernelemente des Unternehmens enthalten. Es erscheint als ratsam, die Markenidentität in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung zu gestalten, um ein ganzheitliches Abbild der Marke zu erhalten (Esch 2008, S. 38f.). Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Identität der Marke auch unverfälscht an die Zielgruppen kommuniziert werden kann. Hierbei gilt es zu unterscheiden, ob die Inhalte der Markenidentität an externe Zielgruppen (z.B. Kunden) oder an die internen Zielgruppen (z.B. Mitarbeiter, Führungskräfte) eines Unternehmens kommuniziert werden. Die Internen Zielgruppen benötigen vor allem Informationen und Wissen über die Marke, die zum Einen bei Entscheidungsfindungen helfen und zum Anderen Aufschluss über konkrete Verhaltensanforderungen geben. Zudem besitzen die internen Zielgruppen unterschiedliche Anforderungen an Tiefenwissen über die Marke. So kann ein Servicemitarbeiter detailliertere Informationen über die Marke benötigen, als ein Mitarbeiter in der Personalabteilung, der nicht in direktem Kundenkontakt steht (Esch/Fischer 2009, S. 361f.).

2.3.3. Interne Kommunikation im Internal Branding

2.3.3.1. Grundlagen des Internal Branding

„People are the corporate brand“ (Ind 1997, S. 83).

Dienstleistungsunternehmen zeichnen sich aufgrund ihrer besonderen Leistungserbringung (vgl. dazu Kapitel 2.2.1.) durch einen erhöhten Kundenkontakt aus. Mitarbeiter, die in direktem Kontakt zu Kunden stehen, sind nicht nur dafür verantwortlich, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und ihnen freundlich gegenüberzutreten, sondern repräsentieren als direkter Ansprechpartner auch im Moment des Zusammentreffens das gesamte Unternehmen inklusive der Marke. Bei diesem Zusammentreffen wird die Markenwahrnehmung der Kunden stark durch das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst (Schmidt 2007, S. 46ff.).

Guten Service zu bieten, erweist sich jedoch nicht immer als einfach, da jeder Mitarbeiter sich von dem anderen unterscheidet. Diese Unterschiede können auf kulturellen Hintergründen oder auf verschiedenen Wertansichten beruhen, die ein Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seiner Marke verbindet (Vallaster/de Chernatony 2005).

Folglich lassen sich positive Kundenerlebnisse nur schwer erreichen, wenn man dem internen Entwicklungsprozess, der darauf abzielt, das Mitarbeiterverhalten zu professionalisieren, wenig Beachtung schenkt. Mitarbeiter können nur kundenbewusst und serviceorientiert im Namen der Dienstleistungsmarke handeln, wenn sie durch ihre Vorgesetzten dieses Verhalten mit den richtigen Werkzeugen vermittelt bekommen (Coenen 2011).

Vallaster/de Chernatony (2005) erachten neben den Mitarbeitern an der Service-Front, die Führungskräfte als einen zentralen Erfolgsfaktor im Internal Branding. Um konsistente Dienstleistungen zu schaffen, müssen sich Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen vorab mit den Markenwerten identifizieren und eine Bindung zur Marke herstellen. Im Anschluss daran können Führungskräfte die Markenwerte an die Gesamtheit aller Mitarbeiter übertragen.

Dies setzt voraus, dass auch die Markenidentität durchgehend konsistent und stimmig erscheint, damit Mitarbeiter Vertrauen zu der Marke aufbauen können und keine Diskrepanzen zwischen versprochenen Markenwerten und den Serviceleistungen auftreten. An diesem Punkt setzt der Funktionsbereich des Internal Branding an (Burmann/Zeplin 2005). Kreutzer (2010, S. 416ff.) bezeichnet das Internal Branding als einen ganzheitlichen Führungsansatz, der Human-Ressource Aktivitäten, Interne Markenkommunikation und markenbewusste Führung vereint (Burmann/Zeplin 2005) und erachtet den Stellenwert der Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens als enorm wichtig. Vordergründig zielt das Internal Branding auf ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter ab, die sich dadurch nach außen stark kundenorientiert präsentieren können. Die Relevanz dieses Ansatzes ist vor allem in der Dienstleistungsbranche als sehr hoch einzuschätzen (Burmann/Zeplin 2005).

Aus den wissenschaftlichen Beiträgen verschiedener Autoren wird deutlich, dass das Themengebiet des Internal Branding zunehmend an Bedeutung gewinnt, um gegenwärtig Unternehmensmarken erfolgreich zu führen. Dennoch wird vermehrt darauf hingewiesen, dass Unternehmen die Relevanz dieses Führungsansatzes häufig noch nicht bemerkt haben (vgl. Burmann/Zeplin 2005, Vallaster/de Chernatony 2005, Schmidt 2007, Burmann/Maloney 2008, Coenen 2011).

Vallaster/de Chernatony (2005, S. 183) beschreiben den Funktionsbereich des Internal Branding als „... creating commitment (Hervorh. d. Verf.) and identification amongst employees, with social interactive processes explaining, encouraging and reinforcing appropriate staff behavior“.

Internal Branding zielt nach Vallaster/de Chernatony (2005) laut des Zitats auf eine positive Verhaltensänderung, durch den Einsatz motivierender Maßnahmen, der Mitarbeiter ab. Es Bedarf jedoch noch einer näheren Betrachtung des Begriffs „Commitment“, um zu erschließen, worauf sich die Autoren beziehen. Zudem wird der Begriff Commitment in der Literatur oftmals unterschiedlich interpretiert (Burmann/Zeplin 2005, S. 284).

Burmann/Zeplin (2005, S. 284) verstehen Commitment als „...the extent of psychological attachment of employees to the brand, which influences their willingness to exert extra effort towards reaching the brand goals“.

Commitment bezieht sich folglich auf eine innere Bindung zu der Marke, die als eine Art von Antriebskraft interpretiert werden kann, mit voller Bereitschaft die Markenziele zu erreichen. Der Begriff „Willingness“ könnte dabei gezielt auf das Verhalten der Mitarbeiter hindeuten, was die Bereitschaft der Mitarbeiter voraussetzt. Sinngemäß formuliert Kreutzer (2010, S. 429), dass das Commitment als ein „...besonderes Engagement für die Marke“ bezeichnet werden kann.

Zusammenführend bildet sich für den Begriff „Commitment“ das Verständnis, dass bei allen Mitarbeitern eine innere Bindung zu der Marke hergestellt werden muss, welche die Bereitschaft der Mitarbeiter für das markenkonforme Verhalten voraussetzt und erhöht. Abb. 3 veranschaulicht die bisher gewonnen Erkenntnisse über das Internal Branding.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Innengerichtetes, identitätsorientiertes Markenmanagement

(Quelle: In Anlehnung an Burmann/Zeplin 2005)

Das Modell von Burmann/Zeplin (2005) wird im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig untersucht und vereinfacht dargestellt, da das Modell sehr umfangreich ist und nicht alle Elemente in dieser Arbeit behandelt werden können. Der Fokus liegt bewusst auf der IK. Dennoch sollte erwähnt werden, dass die IK nur eine von mehreren Erfolgsgrößen in dem Modell darstellt. Aus dem Modell werden vor allem die Ansätze und Informationen herausgefiltert, von denen auszugehen ist, dass sie einen starken Einfluss auf die IK haben können.

Identifikation mit der Marke und Mitarbeiter-Commitment werden von Burmann/Zeplin (2005), als auch von Vallaster/de Chernatony (2005) als zentrale Voraussetzungen für markenkonformes Verhalten erachtet und sind wichtige Zielgrößen im Internal Branding.

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