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Outsourcing von Kreditprozessen: Ein Vorgehensmodell zur Einführung von Outsourcing in Sparkassen

Bachelorarbeit 2011 70 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ist-Analyse
2.1 Unternehmensumfeld-Analyse
2.1.1 Analyse der allgemeinen Umwelt
2.1.2 Wettbewerbsanalyse
2.2 Prozessanalyse
2.2.1 Produktionsprozess und Wertschöpfung
2.2.2 Wertketten im Kreditgeschäft

3. Outsourcing von Kreditprozessen als Problemlösung
3.1 Grundlagen des Outsourcing: Begriffsklärung
3.2 Outsourcing-Formen
3.3 Gründe, die für ein Outsourcing von Prozessen sprechen
3.3.1 Kosteneinsparung
3.3.2 Konzentration auf das Kerngeschäft
3.3.3 Leistungsoptimierung

4. Vorgehensmodell einer Outsourcing-Einführung
4.1 Machbarkeitsprüfung
4.2 Entscheidung für oder gegen Outsourcing
4.2.1 Kostenvergleichsrechnung
4.2.2 Transaktionskostenansatz
4.2.2.1 Transaktionskostentheorie nach Williamson
4.2.2.2 Methodik der Analyse
4.2.2.3 Kritik
4.3 Durchführung einer Nutzwert-Risiko-Analyse
4.3.1 Risiko-Analyse
4.3.2 Argumentenbilanz
4.4 Analyse der Ressourcen und Kernkompetenzen
4.4.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
4.4.2 Ermittlung der Ansatzpunkte für das Outsourcing im Kreditprozess
4.5 Dienstleisterauswahl und Angebotseinholung
4.6 Der Outsourcing-Vertrag
4.7 Implementierung der Entscheidung

5. Fazit

Literarturverzeichnis

Internet-/ Intranetverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes

Abbildung 2: Zinserträge und -aufwendungen der Kreditinstitute im Zinszyklus

Abbildung 3: Berechnung der Wertschöpfung

Abbildung 4: Wertaktivitäten einer Bank

Abbildung 5: Übersicht über die Outsourcing-Formen

Abbildung 6: Outsourcing-Gründe

Abbildung 7: Ablaufplan einer Outsourcing-Entscheidung

Abbildung 8: Ansatzpunkte der Kostenbestimmung für die Eigenleistung

Abbildung 9: Beispiele für mögliche Preismodelle und Zahlweisen

Abbildung 10: Handlungsstrategien bei verschiedener Ausprägung der Leistungsmerkmale

Abbildung 11: Vorgehensweise bei der Nutzwert-Risiko-Analyse

Abbildung 12: Risiken bei der Auslagerung von Prozessen

Abbildung 13: Argumentenbilanz für Outsourcing-Entscheidungen

Abbildung 14: Ergebnisdarstellung der Nutzwert-Risiko-Analyse

Abbildung 15: Handlungsempfehlungen gemäß ressourcen-basiertem Ansatz

Abbildung 16: Darstellung eines allgemeinen Kreditprozesses

1. Einleitung

Die Situation des deutschen Bankensektors ist seit den letzten Jahren durch eine Ertrags- und Strukturkrise der Institute gekennzeichnet. Aufgrund dieser aktuellen wirtschaftlichen Situation kommt es zu einer immer stärkeren Wettbewerbsintensivierung im Bankgeschäft. Durch die Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank im Jahre 2010 und dem Zusammenschluss der Commerzbank mit der Dresdner Bank 2009, sind auf dem deutschen Bankenmarkt zwei Riesen entstanden, deren Kundenzahl fast genauso groß ist, wie die der Sparkassenorganisation.[1] Vor allem Sparkassen müssen aufgrund ihrer bestehenden Kostenstrukturen eine strategische Neuausrichtung zum Erhalt ihrer Zukunftsfähigkeit als zwingend notwendig betrachten. Infolgedessen müssen gerade die regionalen Institute sich mit den Themen der Reorganisation der Wertschöpfungsketten und des Outsourcing von Prozessen beschäftigen. Dabei sind vor allem die Wertschöpfungsstrukturen der Banken in Deutschland problematisch. Die Leistungserstellung erfolgt überwiegend innerhalb des eigenen Unternehmens und führt daher zu einer hohen Wertschöpfungstiefe. Nach der Auffassung vieler Autoren, liegt die Wertschöpfungstiefe im Bankensektor zwischen 70 und 75 Prozent, während der Grad der eigenen Wertschöpfung in der Automobil- und Elektroindustrie mittlerweile bei ca. 20 Prozent liegt.[2]

Der stärkere Wettbewerbsdruck führt bei den Banken grundsätzlich einen Verzicht von Gewinnen, da die Banken versuchen durch eine Anpassung der Konditionen konkurrenzfähig zu bleiben. Kompensiert werden kann dies durch Rationalisierungsmaßnahmen. Denkbar sind hier Kosteneinsparungen durch eine Standardisierung der Prozesse und der Konzentration auf die Kerngeschäfte. Aus diesem Grund müssen die Kreditinstitute nach Wegen suchen, ihre entgangenen Gewinne auszugleichen. Eine effiziente Gestaltung von Kreditprozessen könnte durch zielgerichtetes Outsourcing erreicht werden.

Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im auslagernden Unternehmen zu weitgreifenden organisatorischen, personellen und

wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Daher ist eine umfassende Planung und konsequente Durchführung der Outsourcing-Maßnahme elementar. Ziel dieser Arbeit soll es demzufolge sein, ein Vorgehensmodell aufzustellen und eine Checkliste zu entwickeln. Diese Checklisten sollen die wichtigsten Aspekte beinhalten, auf die bei einer Auslagerung geachtet werden muss. Dabei sollen die Checklisten als Leitfaden genutzt werden, um so zu einem optimalen Vorgehen bei der Einführung von Outsourcing beizutragen. Als Adressaten sollen vor allem die Sparkassen angesprochen werden.

Der Outsourcing-Vorgang wird in verschiedene Abschnitte gegliedert, die nacheinander abgearbeitet werden sollen, um so einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

Der Ausgangspunkt für eine Outsourcing-Überlegung resultiert in den meisten Fällen aus einer kritischen Situation im Unternehmen oder ist das Resultat einer Analyse der äußeren Faktoren und der internen Prozesse. Aus diesem Grund ist es zunächst ratsam eine Ist-Analyse durchzuführen, die die aktuelle Situation im Bankensektor erläutert und versucht Ursachen für den Zustand zu finden. Dem schließt sich eine Prozessanalyse an, durch welche die internen Aspekte auf Handlungspunkte untersucht werden soll. Daran anknüpfend wird untersucht, ob Outsourcing zur Optimierung von Kreditprozessen geeignet ist und ein Vorgehensmodell zur Einführung entwickelt. Begonnen wird dieses Vorgehensmodell zunächst mit einer Überprüfung der rechtlichen Machbarkeit. Sollten normative Aspekte dem nicht entgegenstehen, schließt sich eine Abwägung der Vor- und Nachteile an. Eine Entscheidung für oder gegen den Fremdbezug von Leistung wird vorrangig durch Kostenaspekte bestimmt. Grundlage für eine argumentative Analyse ist die Durchführung einer Kostenvergleichsrechnung, welche anschließend durch einen Transaktionskostenansatz zu erweitern ist.

Eine Outsourcing-Entscheidung solle jedoch nicht ausschließlich nach Kostenpunkten beeinflusst werden. Bei einer Nutzwert-Risiko-Analyse sind zudem qualitative Belange der Auslagerung in die Betrachtung mit einzubeziehen. Ergibt diese Analyse, dass der Fremdbezug einer Leistung mittels Outsourcing einen höheren Nutzwert als die Eigenleistungserstellung aufweist, müssen Prozesse im Geschäftsablauf gefunden werden, bei denen eine Auslagerung sinnvoll ist und durch die auch tatsächlich die entscheidenden Vorteile erzielt werden können. Diesbezüglich müssen die vorhandenen Prozesse im Hinblick auf ihre Ressourcen und Kernkompetenzen untersucht werden. Hierbei soll der Kreditprozess betrachtet werden, da dieser das meiste Potential bietet.

Nachdem sich ein Bearbeitungsschritt als geeignet erwiesen hat, kann ein geeigneter Dienstleister gesucht werden und sein Angebotsspektrum diesbezüglich geprüft werden. Folglich kommt bei einer Übereinstimmung der benötigen Leistungen mit dem Angebot ein Outsourcing-Vertrag zustande, bei dem es gilt besondere Dinge zu beachten. Die erfolgreiche Unterzeichnung des Vertrags bereitet den Weg für die Implementierung der Auslagerung im Kreditinstitut.

Am Schluss dieser Arbeit soll eine Checkliste entwickelt werde. Dies soll entsprechenden Instituten als Grundlage für eine optimale Implementierung von Outsourcing-Prozessen dienen, treu nach dem Motto: „Do, what you can do best - outsource the rest“!

2. Ist-Analyse

Die Überlegung zur Auslagerung von Dienstleistungen wird in den meisten Fällen durch ein innerbetriebliches Problem des Kreditinstitutes ausgelöst. Ohne einen entsprechenden Problemdruck ziehen viele Institute Outsourcing gar nicht in Betracht. Doch gerade wenn die Banken aktiv nach Outsourcing-Chancen suchen, kann dies zu einer Erschließung von ungenutzten Potentialen kommen. Ausgangsbasis sollte daher eine umfangreiche und sorgfältige Ist-Analyse der gegenwertigen Situation sein, in der die Kreditinstitute ihre Umwelt und die internen Prozesse der Wertschöpfung hinsichtlich Verbesserungspotentiale untersuchen. Nur so ist es möglich, Chancen und Hinweise auf Handlungsbedarfe zu bekommen und notwendige Outsourcing-Objekte herauszuarbeiten. Ziel einer Ist-Analyse ist es jedoch nicht, ein Problem bereits zu lösen, sondern zunächst bestehende Probleme zu erkennen, um zukünftige Entwicklungen zu antizipieren.

Bevor sich ein Institut näher mit der Möglichkeit des Outsourcings beschäftigt, sollte zunächst ein Projektteam gegründet werden, welches das gesamte Vorgehen begleitet und kollektiv Entscheidungen trifft. Die Mitglieder sollten sowohl aus dem Management als auch direkt aus den Abteilungen kommen, bei denen das Outsourcing in Betracht gezogen wird. Nur so kann eine ausgewogene Betrachtung erzielt werden. Zudem ist es wichtig, dass ein Projektverantwortlicher bestimmt wird, der das Team führt und Hauptansprechpartner zu allen Themen darstellt. Die Mitglieder des Projektteams müssen über das nötige Fachwissen verfügen sowie die Kompetenz zur Entscheidungsfindung besitzen. Die wichtigsten Aufgaben dieses Projektteams sollten sein, den Untersuchungsumfang festzulegen, Entscheidungen abzuwägen und Zeitpläne zu erstellen und für deren Einhaltung Sorge zu tragen.[3]

2.1 Unternehmensumfeld-Analyse

Jeder strategische Planungsprozess muss als Ausgangspunkt zwingend eine Analyse der Umweltsituation beinhalten. Dies ist notwendig, um eine klare Vorstellung der gegenwärtigen und künftigen Marktanforderungen zu bekommen. Um das externe Umfeld der Banken zu untersuchen, kann eine klassische Unternehmensumfeld-Analyse, wie in Abbildung 1 dargestellt, genutzt werden. Neben der Analyse des Umfeldes des deutschen Bankenmarktes sind durchaus auch die Wettbewerbsseite (hinsichtlich Konkurrenz) sowie die Nachfrageseite (hinsichtlich ihrer Bedarfe) mittels einer Konkurrenzanalyse zu untersuchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (1999), S.57.

Bei der Analyse der allgemeinen Umwelt werden gesellschaftliche, makroökonomische, ökologische, technologische und politisch-rechtliche Punkte näher untersucht. Für den Bankensektor sind die makroökonomischen und politisch-rechtlichen Aspekte, aufgrund ihrer wirtschaftlichen Tragweite besonders relevant, daher beschränkt sich die Darstellung der aktuellen Situation auf diese beiden Punkte.

2.1.1 Analyse der allgemeinen Umwelt

(1) Makroökonomische Umwelt:

Die Großbanken, Landesbanken und Realkreditinstitute verbuchten im Jahre 2009 einen deutlichen Fehlbetrag von 2,9 Mrd. € vor Steuern.[4] Belastet wurde die Ertragslage vor allem durch den gestiegenen Verwaltungsaufwand für Personal und Marketing und einen spürbaren Anstieg der Verluste aus der „außerordentlichen Rechnung“. Auch für das Jahr 2010 ist eher von einer verhaltenen Profitabilitätsentwicklung auszugehen, was hauptsächlich auf die Nachwirkungen der weltweiten Rezession zurückzuführen ist. Weiterhin besteht eine erhöhte Unsicherheit an den Finanzmärkten, die sich weiterhin negativ auf die Ertragspotentiale der Banken auswirken wird.[5]

Als Indikator zur Veranschaulichung der Ertragssituation der deutschen Kreditinstitute kann die Zinsspanne betrachtet werden, welche sich aus der Differenz zwischen dem Zinsaufwand und dem Zinsertrag ergibt.

Langfristig ist bei allen Kreditinstituten sowohl beim Aufwand als auch beim Ertrag eine fallende Tendenz auszumachen.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zinserträge und -aufwendungen der Kreditinstitute im Zinszyklus

Quelle: Deutsche Bundesbank (2010): Monatsbericht September 2010, S.19.

Die Abnahme der Zinsaufwendungen ist auf das allgemein niedrige Zinsniveau der letzten Jahre zurückzuführen, durch welches die Institute weniger Zinsen an ihre Kunden zahlen mussten.[7] Trotzdem muss festgestellt werden, dass der Wert der Zinsspanne schon seit Jahren deutlich zu gering ist und da die Zinsspanne ein wichtiger Indikator für die Rentabilität eine Bank ist, muss diese dringend erhöht werden.[8]

Neben dem auf niedrigem Niveau stagnierenden Zinsüberschuss, ist ein weiteres Problem der Banken, dass der Provisionsüberschuss rückläufig ist. Der Provisionsüberschuss setzt sich auch der Summe der Provisionserträgen und Provisionsaufwendungen zusammen und resultiert aus Wertpapiergeschäften, Zahlungsverkehr, Vermögensverwaltung und Kreditgeschäften.[9] Der Provisionsüberschuss ist im Geschäftsjahr 2009 um 2,4 Mrd. € auf 27,4 Mrd. € gesunken.[10]

Die Ertragssituation der deutschen Banken ist des Weiteren durch eine hohe Kostenstruktur geprägt. „85 Prozent der Kreditbankentscheider bezeichnen ihre Kostenstruktur als problematisch, so die Studie "Branchenkompass Kreditinstitute" von Mummert Consulting und dem F.A.Z.-Institut.“[11] Zur Einschätzung der Kostensituation kann als Kennziffer die Cost-Income-Ratio (allgemeine Verwaltungsaufwendungen in Relation zu den Erträgen aus dem operativen Bankgeschäft) Aufschluss geben. Je niedriger die Cost-Income-Ratio ausfällt, desto besser ist das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag.[12] Die Cost-Income-Ratio lag 2008 bei 73,4 % und konnte durch Kosteneinsparungen auf 65,1 % im Jahr 2009 reduziert werden.[13] Die Kennziffer entwickelt sich trotz eines deutlichen Anstiegs der Verwaltungsaufwendungen der Banken im betrachteten Zeitraum um 4,4 % auf 82,2 Mrd. € in die richtige Richtung. Diese Erhöhung ist auf den gestiegen Personalaufwand von 7,0 % zurückzuführen und ist durch den Anstieg der variablen sowie erfolgsabhängigen Gehaltsbestandteile begründet.[14]

(2) Politisch-rechtliche Umwelt:

Die politisch-rechtliche Umwelt ist kennzeichnet durch die regulatorischen Anforderungen von Basel II und die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) der Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), welche die Kosten im Bankengewerbe weiter steigen lassen. Ziel von Basel II ist es, eine risikoadäquatere Eigenkapitalausstattung der Institute sowie eine verbesserte Risikosteuerung auf Gesamtbankebene zu erreichen. Dies soll durch die Erhöhung der Mindestkaptitalanforderungen (1.Säule), die Erweiterung durch einen bankenaufsichtsrechtlichen Überprüfungsprozess (2.Säule) und der ausgedehnten Offenlegungspflicht (3.Säule) gewährleistet werden.[15] Die Umsetzung der Richtlinie stellt für viele Institute finanzielle und strukturelle Herausforderungen dar. Dies spiegelt sich vor allem in der Gewinn- und Verlustrechnung der Kreditinstitute wieder, in der hohe Aufwendungen für Investitionen in entsprechend vorgegebene EDV, hohe Schulungskosten für das Personal sowie Kosten durch die Absicherung von Eigenkapital, den Gewinn verringern. Dabei besteht die Gefahr einer Überregulierung, was wiederum negative Folgen auf die Markteffizienz sowie das Wirtschafts- und Branchenwachstum haben könnte.[16]

Die neuen verschärften Anforderungen durch Basel II belasten vor allem die Margen im Kreditgeschäft der Banken. Das umfangreichere Ratingverfahren bindet mehr Mitarbeiterkapazitäten und auch die erhöhten Eigenkapitalrichtlinien können negative Auswirkung auf das Kreditgeschäft haben. Für viele Unternehmen wird es aufgrund ihrer geringen Eigenkapitalquoten immer schwerer, Kredite von den Banken zu bekommen, da eine schlechte Eigenkapitalquote auch ein schlechtes Rating nach sich zieht. Dadurch steigt die risikogerechte Verzinsung und der Kunde sieht sich nach einer günstigeren Finanzierungsalternative um. Immer mehr Kunden finanzieren ihre Investitionen nicht mehr bei ihrer Hausbank, sondern beziehen ihr Geld vom Kapitalmarkt oder bezahlen aus ihren angesparten Rücklagen.[17] Den Rückgang der Nachfrage von Krediten beweist auch eine Studie der KfW-Bankengruppe. Demnach verringerte sich im zweiten Quartal 2010 das Kreditneugeschäft der deutschen Kreditinstitute um rund acht Prozent gegenüber dem Vorjahrsquartal.[18] Nicht nur dieser Aspekt ist ein Grund für den Rückgang der Zinserträge, sondern die Institute müssen auch Gewinneinbußen aus Kontokorrentlinien erleiden, da aufgrund der derzeitig guten Wirtschaftslage die Unternehmen ihre Kreditlinien nicht ausschöpfen.

2.1.2 Wettbewerbsanalyse

Die Kreditinstitute sind kaum noch in der Lage, bei steigenden Kosten, ihren Umsatz, Kundenzahlen und Gewinne zu steigern und dabei noch den größtmöglichen Nutzen für ihre Kunden zu erzielen. Die schlechte Ertragslage der Institute resultiert zum Großteil aus der wenig profitablen Kostenstruktur, welche hauptsächlich auf den hohen Wettbewerbsdruck im Bankensektor zurückzuführen ist.

Die Basis der Bankenstruktur in Deutschland bildet das „Drei-Säulen-System“, welches den Gesamtmarkt in Kreditbanken, Genossenschaftsbanken und in öffentlich-rechtliche Institute gliedert. Hier kam es in den letzten Jahren zu einer immer stärkeren Verschmelzung zwischen den Tätigkeiten und Geschäftsfeldern der unterschiedlichen Institute. Diese Umstrukturierung brachte eine Erweiterung der Kundenprofile der Institute mit sich. Jetzt bewirtschaftet eine größere Anzahl von Instituten die gleichen oder sehr ähnliche Geschäftsfelder, was wiederum das enge Konkurrenzverhältnis auf dem Privatkundenmarkt verschärft.[19] Des Weiteren ist die Struktur der deutschen Banken durch eine hohe Fragmentierung gekennzeichnet, mit der eine erhebliche Wettbewerbsintensität einhergeht. Dies erschwert die Situation der einzelnen Kreditinstitute bei ihrem Vorhaben, den Marktanteil auszubauen und neue Kunden zu akquirieren.[20]

Aufgrund des intensiven Wettbewerbs und der Vielzahl an Instituten, die den gleichen Markt umkämpfen, gilt Deutschland im europäischen Vergleich als „overbanked“.[21] Ben Tellings, Chef der Direktbank ING-Diba, sieht „Deutschland mit Geldinstituten überversorgt. Die hohen Kosten zwängen früher oder später zu Zusammenschlüssen.“[22] Dieser Aspekt kann durch Untersuchungen der KfW wiederlegt werden. Demnach ist Deutschland keinesfalls „overbanked“, da gemessen an den beanspruchten makroökonomischen Ressourcen nur rund 2% der Erwerbstätigen auf das Kreditgewerbe fallen, wie dies auch in anderen großen Volkswirtschaften der Fall ist.[23]

Laut Bankenverband gab es 2009 in Deutschland 2.121 Institute mit 39.441 inländischen Zweigstellen. Gemessen an der Bevölkerungszahl für 2009 von 81.802,3 Mio.[24] ergibt sich daraus für Deutschland eine Filialdichte von 4,82 Filialen je 10.000 Einwohner. In Großbritannien hingegen gab es 2008 nur 391 Institute mit 12.500 Filialen.[25] Bezogen auf die Einwohnerzahl von 61.899.000 Mio.[26] lässt sich eine Filialdichte von 2,02 Filialen auf 10.000 Einwohner errechnen. Demnach kann Deutschland eher als „overbranched“ bezeichnet werden. Ein internationaler Vergleich kann jedoch nur eingeschränkt gezogen werden, da es sich bei Deutschland um ein Flächenland mit unterschiedlich stark wachsenden Regionen handelt.[27] Trotzdem kann geschlussfolgert werden, dass deutsche Kreditinstitute ein breit ausgebautes Filialnetz betreiben, welches hohe Kosten produziert und dabei wenig profitabel ist, wodurch auch die Erträge der einzelnen Institute geschmälert werden.

Durch den starken Wettbewerb auf dem Finanzmarkt werden die Margen für Finanzdienstleistungsprodukte immer weiter gedrückt. Dies zwingt zu ständigen Effizienzgewinnen, die in Form von günstigen Preisen und Konditionen an die Kunden weitergegeben werden müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.[28] Ein beachtlicher Preisdruck geht hier von den Direktbanken oder Online-Banken aus. Sie können aufgrund der Virtualisierung des Verkaufsprozesses vor allem Personal- und Filialkosten einsparen und somit Bankprodukte zu geringen Preisen und kundenfreundlichen Zinsen anbieten.[29] So treten die Direkt- und Online-Banken in Wettbewerb mit den etablierten Kreditinstituten, welche zum Großteil vor allem die traditionellen Vertriebskanäle nutzen. Des Weiteren drängen durch die zunehmende Globalisierung des Finanzmarktes immer mehr ausländische Finanzdienstleister und Non- und Near-Banks auf den Markt.[30] In den kommenden Jahren wird sich diese Problematik noch mehr verschärfen, da der Markt im Retail-Banking in den nächsten Jahren nur um 1 % p.a. wachsen wird.[31] Daher wird eine stagnierende Anzahl an Kunden von immer mehr Instituten umworben. Dies erhöht den Wettbewerbsdruck weiter und steigert zwangsläufig den Druck auf die Gewinnmargen und die Profitabilität der einzelnen Institute.

Ein weiterer Grund für den regelrechten Margenverfall ist durch die abnehmende Loyalität der Kunden gegenüber ihrer Hausbank begründet. Für viele Kunden ist die Hausbank nicht mehr der vorrangige Ansprechpartner, sondern der Trend geht zu Angebotsvergleichen unter den Banken.[32] Kunden ziehen ihre Einlagen von gering verzinsten Spar- oder Tagesgeldkonten ab und transferieren es zu Online-Banken, weil sie dort mehr Zinsen bekommen.

Auch auf der Kreditseite ist dieser Trend zu verzeichnen. Die Kunden schulden ihre Dispositionskredite und Kreditkartenschulden in niedriger verzinste Konsumentenkredite um.[33] Der Kreditmarkt ist von den Instituten besonders hart umkämpft. Nach einer Umfrage im Jahre 2007 von Steria Mummert Consulting verlieren zwei Drittel der Filialbanken Kunden der privaten Baufinanzierung an andere Anbieter. Dieses Geschäftsfeld ist für viele Institute eines der Kerngeschäfte, weil hier das Cross-Selling-Potential am attraktivsten ist und gute Zinserträge generiert werden.[34] Doch gerade auf diesem wichtigen Geschäftsfeld sehen die Banken Probleme. Insbesondere der Kreditbearbeitungsprozess verläuft bei vielen Instituten oft nicht zufriedenstellend. Es herrschen Medienbrüche, lange Bearbeitungszeiten und hohe Personal- und Abwicklungskosten innerhalb der Prozesse vor.[35]

Die Banken sind also gezwungen, ihre Konditionsgestaltung an die neue Wettbewerbssituation anzupassen. Eine Reduzierung der Zinsen und Gebühren geht jedoch wieder mit einer Verringerung der Marge einher. Es müssen daher andere Alternativen gefunden werden. So können Kosten vor allem durch eine Optimierung der Prozesse reduziert werden. Um dem zunehmenden Wettbewerb entgegen zu treten, das heißt weiterhin zu marktüblichen Konditionen anzubieten und dabei Gewinne zu erwirtschaften, müssen die Institute ihre internen Prozesse hinsichtlich der Einsparpotentiale analysieren. Der Kostendruck wird weiterhin so stark im Kreditgeschäft bestehen bleiben, daher ist davon auszugehen, dass sich die deutsche Bankenlandschaft in den nächsten Jahren deutlich strukturell verändern muss.

Abschließend ist ein Bild der gegenwertigen Ist-Situation entstanden. Dieses kann mit den eigenen Stärken und Schwächen sowie der Ziel-Situation des Unternehmens abgeglichen werden, um eine strategische Stoßrichtung zu entwickeln.[36]

2.2 Prozessanalyse

Zur Analyse der internen Unternehmensumwelt ist weiterhin die Prozessanalyse von elementarer Bedeutung. Zentrales Ziel der Analyse ist es, die Verbesserungspotentiale in der Wertschöpfungskette der Banken zu finden und zu untersuchen, um so Kosten und Ressourcen minimieren zu können. Dazu ist es notwendig die Wertschöpfungsketten genauer zu betrachten, um so die Lücke zwischen der Ist-Situation und der Ziel-Situation zu schließen.

Bei Kreditinstituten werden Erträge aus der betrieblichen Wertschöpfung erzielt. Dieser Ansatz resultiert aus der Industrie, was eine Übertragung auf den Bankensektor durchaus problematisch macht. Die industrielle Struktur stellt den Prozess, beginnend mit der Produktentwicklung, über Produktion und am Ende den Vertrieb, in einer logischen und zeitlich aufeinanderfolgenden Reihenfolge dar. Die Produktion von Bankdienstleistungen lässt sich schwer als Prozess darstellen, da die Produkte insbesondere durch ihre Immaterialität und Abstraktheit gekennzeichnet sind. Des Weiteren setzen sich Bankprodukte aus Leistungsbündeln zusammen, die sowohl das Kernprodukt als auch eine Vielzahl von Zusatzleistungen beinhalten.[37] Im Bankensektor stehen Bereiche wie Vertrieb, Analyse, Aufbereitung und Risikoübernahme im Mittelpunkt der Leistungserstellung.[38] Daraus kann geschlussfolgert werden, dass es sich in der Bankenbranche nicht mehr um einen linearen Produktionsprozess, sondern vielmehr um einen auf Rückkopplungen und Beziehungen zwischen den Bereichen basierenden Prozess handelt. Daher ist es zunächst sinnvoll, den linearen Produktionsprozess darzustellen, um daraus die Wertschöpfungskette herzuleiten.

2.2.1 Produktionsprozess und Wertschöpfung

Bezogen auf Banken ergibt sich in Anlehnung der industriellen Denkweise ein zweistufiger Produktionsprozess. Der Ausgangspunkt des Produktionsprozesses ist nicht, wie bei produzierenden Unternehmen, die Produktentwicklung, sondern der Bankprozess beginnt mit dem Absatzmarkt. Den Beginn bilden hier Aktivitäten des Vertriebes und der Beratung. Auf dieser Stufe werden die internen Produktionsfaktoren kombiniert, um die Leistungsbereitschaft zur Vermarktung bestimmter Produkte herzustellen. Die Teilaktivitäten variieren entsprechend der Ausprägung der Geschäftsausrichtung (Konsum-, Hypothekenkredite, Anlagen oder Girogeschäfte). Die zweite Phase stellt die Ausführung und Abwicklung der Bankgeschäfte dar und umfasst allgemeine Reporting-Aktivitäten, Aufgaben der Depotführung und der Verwaltung der Stammdaten sowie die Erstellung von Beschlussvorlagen im Kreditgeschäft, Vertragserstellung, Bonitätsprüfung und Valutierungen.[39] (Darstellung siehe Abbildung 4)

Dabei steht der Wertbetrag einer Dienstleistung und dessen Entstehung im Vordergrund. Es ist schwer, die Produktivität einer Dienstleistung zu bestimmen. Als Kriterium für die Effizienz von Prozessen wird daher auf die Wertschöpfung verwiesen.[40]

Ausgangspunkt für die Berechnung der bankspezifischen Wertschöpfung ist der Umsatz des Kreditinstitutes abzüglich der Summe aus Vorleistungen minus Kosten der Fremdleistungserstellung geteilt durch den Umsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Berechnung der Wertschöpfung

Quelle: Vgl. Voigt, Kai-Ingo (2008), S.181.

Wertschöpfung ist also nur möglich, wenn Produkte auf dem Markt Akzeptanz finden. Die Kernfrage zur Bestimmung der Wertschöpfung ist demnach, welche Dienstleistungen als Bestandteile der betrieblichen Gesamtleistung in welchen Quantitäten fremdbezogen und welche selbst erstellt werden sollten.[41] Die Wertschöpfung ist demnach „die Summe der Werte aller Prozesse im Unternehmen, die Wert im Sinne des Kunden schaffen.“[42]

2.2.2 Wertketten im Kreditgeschäft

Anhand der Darstellung des Produktionsprozesses sowie der Wertschöpfung von Banken kann im Folgenden auf die bankspezifische Wertschöpfungskette eingegangen werden. Um die Wertschöpfung einer Bank zu klären, können Wertketten herangezogen werden. Sie bezeichnet den Weg einer Dienstleistung vom Vertrieb bis zur Abwicklung mitsamt der in jeder Stufe erzielten Wertsteigerung.[43] Bei einer Betrachtung der Banken aus Prozessperspektive, können die Wertschöpfungsprozesse eigenständig oder auch integrativ analysiert und die Bedeutung von Aktivitäten und Prozessen beurteilt werden.[44] Die Analyse der Wertschöpfungskette ist ein Instrument zur Identifikation von Kostenvorsprungs- bzw. Differenzierungspotentialen und dient dem Ermitteln von Kernkompetenzen. Sie basiert auf dem Konzept der prozessorientierten Wertkette nach Porter.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wertaktivitäten einer Bank

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Universität St. Gallen (2006): Delphi-Studie „Wertschöpfungsmodell der Zukunft – Banken und Provider 2010“, St.Gallen, 2006, S.4ff

Im Wesentlichen setzt sich die Wertkette nach Porter aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind dabei physisch und technologische unterscheidbare Aktivitäten, die von einem Unternehmen ausgeführt werden und innerhalb der Wertkette miteinander verknüpft sind.[46] Dieser Wert wird als Betrag definiert, den ein Kunde für die angebotene Leistung zu zahlen bereit ist. Die Gewinnspanne hingegen ergibt sich aus der Differenz vom Wert (gemessen als Preis multipliziert mit der Menge) und den durch die Wertaktivität verursachten Kosten.[47] Des Weiteren werden die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt. Die primären Aktivitäten lassen sich aus dem Produktprozess der Bankdienstleistung (wie oben beschrieben) entnehmen und stehen in engem Zusammenhang mit den Kunden und Produkten des Institutes.[48] Die unterstützenden Aktivitäten beschreiben übergreifende Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle. Dazu gehören die Bankeninfrastruktur (Geschäftsführung, Rechnungswesen, Controlling), die Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung), die Technologieentwicklung (Forschung und Entwicklung, IT-Systeme), sowie die Risikopolitik. Jede der aufgezählten Leistungen trägt zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei.[49]

Laut Porter wird jedes Unternehmen als eine Ansammlung wertschöpfender Tätigkeiten verstanden, durch die die Produkte entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt werden. Aus diesem Grund kann das Konzept der Wertketten auch auf den Kreditprozess übertragen werden.[50]

Die Kreditinstitute sind herausgefordert, ihre Wertschöpfungskette kritisch zu hinterfragen und die bestehenden Abläufe hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten zu überdenken. Nur drei Prozent der befragten Institute sind mit dem Kreditprozess sehr zufrieden und fast 25 Prozent der befragten Banken und Sparkassen sind sogar eher unzufrieden mit dem Kreditprozess.[51] Als eine Hauptursache der Unzufriedenheit wird die fehlende Automatisierung bei Schritten im Kreditprozess gesehen. Als zweite Ursache erkennen ebenfalls knapp zwei Drittel der Banken und Sparkassen zu viele nichtwertschöpfende Teilprozesse. Prozesse ohne Wertschöpfung in Form von Doppelarbeiten oder vom Kunden nicht gewünschte und daher auch nicht bezahlte Leistungen, belasten die Effektivität und Effizienz des Kreditprozesses.[52]

Als Resultat müssen die bestehenden Wertketten aufgebrochen werden. Generell haben die regional verankerten Kreditinstitute drei Optionen zur Veränderungen in der Wertschöpfungskette. Die erste Option ist die Optimierung der Eigenfertigung. Dabei ist nicht nur eine Optimierung der Prozesse zielführend, sondern vielmehr die Neuausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation.[53] Diese Variante führt jedoch nicht zu Mengeneffekten. Da gerade die regionalen Sparkassen über ein kleines Auftragsvolumen verfügen, müssen unnötige Kapazitäten vorgehalten werden, die eine Kosteneinsparung unmöglich machen. Die zweite Option kann in der Nutzung von Kooperationsmodellen gesehen werden, durch welches ein Institut auch Leistungen für andere Banken übernehmen kann. Diese Möglichkeit wird jedoch nur wenig genutzt, da die Kooperationsmodelle betriebswirtschaftlich nicht ausreichend attraktiv sind, sodass die Institute vor dem Aufwand und dem Risiko zurückschrecken.[54] Die dritte Option stellt das Outsourcing da, bei dem das Institut Prozesse an einen externen Dienstleister oder ein verbundenes Unternehmen auslagert. Eine Verbesserung der Kostenseite kann dabei vor allem durch ein gut funktionierendes Prozessmanagement und durch eine Standardisierung der Prozesse erreicht werden.[55] Dabei werden vor allem Geschäftsbereiche ausgelagert, die für die Bank in eigener Fertigung sehr teuer oder nicht effizient sind. Um welche Prozessschritte es sich bei der Auslagerung konkret handelt, wird nach der Ressourcen- und Kernkompetenzermittlung genauer erläutert.

In den letzten Jahren ist es zum Trend geworden, die internen Prozesse radikal zu verschlanken. Dies erfolgt zum Großteil durch die Reduzierung des Anteils der unternehmensinternen Leistungserstellung an der Gesamtwertschöpfung, also durch die Auslagerung von Prozessen an externe Dienstleister. Eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe ist daher ein Mittel, um die Kosten der Banken zu senken und sich auf wesentliche Bereiche zu konzentrieren. Durch die Analyse der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten und deren Verknüpfung untereinander haben die Banken die Möglichkeit, ihre noch nicht ausgeschöpften Potentiale zu erkennen, sie mit anderen Instituten zu vergleichen, um daraus Handlungsalternativen abzuleiten. Die meisten ungenutzten Einsparpotentiale sind in der Kreditbearbeitung auszumachen, da dieser Bereich erst seit kurzem in die Outsourcing-Überlegungen einbezogen wird.[56] Daher soll der Prozess der Kreditbearbeitung auch Gegenstand der nachfolgenden Untersuchungen sein.

[...]


[1] Vgl. Prößer, Jens/ Schader, Stephan M. (2009), S.319.

[2] Vgl. Köckritz, Holger G. (2010), 4.Abschnitt (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

[3] Vgl. Chiramel, Sebastian (2011), S.32.

[4] Vgl. Deutsche Bundesbank (2010 a), S.17.

[5] Vgl. Ebenda, S.17f.

[6] Vgl. Stiele, Maik (2008), S.42.

[7] Vgl. Deutsche Bundesbank (2010 a), S.18.

[8] Vgl. Burhop, Carsten (2004), S.67.

[9] Vgl. Ashauer, Günter (2005), S.140.

[10] Vgl. Deutsche Bundesbank (2010 a), S.20.

[11] Forthmann, Jörg (2004), 1.Abschnitt (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

[12] Vgl. Stiele, Maik (2008), S.44f.

[13] Vgl. Deutsche Bundesbank (2010 b), S.1.

[14] Vgl. Deutsche Bundesbank (2010 a), S. 24.

[15] Vgl. Betsch, Oskar/ Thomas, Peter (2005), S.27f.

[16] Vgl. Kroneck, Stefan (2006), S.5.

[17] Vgl. Kaiser, Arvid (2009), 1.Abschnitt (siehe Internet-/Intranetverzeichnis).

[18] Vgl. Denzer-Speck, David (2010), S.1.

[19] Vgl. Stiele, Maik (2008), S. 34.

[20] Vgl. Brunner, Fabian (2009), S.76.

[21] Vgl. Stiele, Maik (2008), S. 27.

[22] o.V. (2010), 1. Abschnitt (siehe Internet-/ Intranetverzeichnis).

[23] Vgl. Borger, Klaus / Rehbock, Tobias (2005), S. 13.

[24] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S.1.

[25] Vgl. European Central Bank (2010), S.3.

[26] Vgl. Statistisches Bundesamt (2010), S.1.

[27] Vgl. Dinauer, Josef (2001), S.83f.

[28] Vgl. Brunner, Fabian (2009), S.76.

[29] Vgl. Disselbeck, Kai (2007), S. 83f.

[30] Vgl. Betsch, Oskar/ Thomas, Peter (2005), S.21f.

[31] Vgl. Köhler, Peter (2010), 1.Abschnitt (siehe Internet-/ Intranetverzeichnis).

[32] Vgl. Speek, Jochen (2007), S.315.

[33] Vgl. Steinbach, Michael/ Syrbe, Benjamin (2008), S.75f.

[34] Vgl. Speek, Jochen (2007), S.315.

[35] Vgl. Füser, Karsten (2007), S.451.

[36] Vgl. Prößer, Jens/ Schader, Stephan M. (2009), S.320.

[37] Vgl. Krause, Eric (2008), S.15.

[38] Vgl. Bernet, Beat/ Mattig, Andreas (2009), S.23.

[39] Vgl. Krause, Eric (2008), S.17.

[40] Vgl. Bruhn, Manfred/ Stauss, Bernd (2007), S.6f.

[41] Vgl. Voigt, Kai-Ingo (2008), S.181.

[42] Helmus, Manfred/ Meins-Becker, Anica/ Laußat, Lars u.a. (Hrsg.) (2009), S.35.

[43] Vgl. Helmus, Manfred/ Meins-Becker, Anica/ Laußat, Lars u.a. (Hrsg.) (2009), S.35.

[44] Vgl. Krause, Eric (2008), S.86.

[45] Vgl. Porter, Michael E. (1985), S.36ff.

[46] Vgl. Finkeissen, Alexander (2000), S.45.

[47] Vgl. Kraus, Roland (2005), S.9.

[48] Vgl. Porter, Michael E. (2000), S.70f.

[49] Vgl. Koch, Jens (2008), S.17.

[50] Vgl. Ade, Benjamin/ Moormann, Jürgen (2004), S.157.

[51] Vgl. Franke, Jochen/ Schwarze, Felix (2005), S.9.

[52] Vgl. Heckl, Diana (2007), S.8.

[53] Vgl. Ade, Benjamin/ Moormann, Jürgen (2004), S.157.

[54] Vgl. Prößer, Jens/ Schader, Stephan M. (2009), S.333.

[55] Vgl. Moormann, Jürgen (2009), 6.Abschnitt (siehe Internet-/ Intranetverzeichnis).

[56] Vgl. Voigt, Kai-Ingo (2008), S.185.

Details

Seiten
70
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842829220
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229172
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – Betriebswirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
outsourcing business process vorgehensmodell ist-analyse sparkasse

Autor

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Titel: Outsourcing von Kreditprozessen: Ein Vorgehensmodell zur Einführung von Outsourcing in Sparkassen