Food & Beverage Controlling: Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben
©2011
Diplomarbeit
61 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Problemstellung:
Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können.
Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt.
Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein Kleinstunternehmen. In die Sparte Kleinunternehmen fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14).
In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.
Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom abgesehen vom Unternehmenskonzept einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein.
Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit […]
Problemstellung:
Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können.
Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt.
Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein Kleinstunternehmen. In die Sparte Kleinunternehmen fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14).
In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.
Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom abgesehen vom Unternehmenskonzept einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein.
Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Corinna Köhn
Food & Beverage Controlling: Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben
ISBN: 978-3-8428-2868-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Basel, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel, Basel, Schweiz,
Diplomarbeit, 2011
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2012
II
,,Wenn einer träumt, ist es ein Traum; wenn viele träumen, ist
es der Beginn einer Wirklichkeit.
Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden. Es
ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun."
Johann Wolfgang von Goethe
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... V
Vorwort ... VI
1
Einführung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ... 2
2
Erläuterung des Begriffs ,,Controlling"... 3
2.1 Was ist Controlling und wozu dient es? ... 3
2.2 Abgrenzung zwischen Controlling & Controller ... 5
2.3 Erläuterung operatives und strategisches Controlling ... 6
2.4 Ziel des Controllings ... 8
3
Grundlagen und Erläuterungen im Bereich ,,Food & Beverage" ... 9
3.1 Erläuterungen der Begriffe ,,Gastgewerbe", ,,Gastronomie" & ,,Hotellerie" ... 9
3.2 Erläuterung des Begriffs ,,Food & Beverage-Management" ... 10
4
Voraussetzungen für die Anwendung des Food & Beverage Controlling ... 12
4.1 Die Vision
...
12
4.2 Das Leitbild ...
12
4.3 Die vier goldenen Erfolgsregeln... 15
4.3.1 Die Pareto-Regel ... 15
4.3.2 Die ,,Kiss"-Regel ... 18
4.3.3 Die Einzigartigkeit eines Betriebs ... 19
4.3.4 Stärken ausbauen ... 20
4.4 Kalkulation und Preisfestsetzung
... 20
4.5 Kontrollverfahren ... 25
5
Aufgaben, Organisation und Ziele im Food & Beverage Controlling ... 25
5.1 Die Entstehung des F&B-Controlling ... 25
5.2 Die Organisationsformen
...
26
5.3 Aufbau- und Ablauforganisation ...
26
5.3.1 Die Aufbauorganisation ... 26
5.3.2 Die Ablauforganisation ... 27
5.4 Ziel des F&B-Controlling ... 28
6
Anwendungsbereiche im Food & Beverage Controlling ... 28
6.1 Der Einkauf ...
28
6.1.1 Die Warenannahme ... 29
6.1.2 Die Lagerhaltung ... 30
6.1.3 Führen einer Lagerkartei ... 31
6.1.4 Die Warenausgabe... 31
6.1.5 Der Interne Warenverkehr ... 32
6.1.6 Das Inventurwesen... 32
6.2 Die Kassensysteme
... 33
6.3 Die Buchhaltung ... 34
IV
7
Hilfsmittel für ein erfolgreiches Food & Beverage Controlling ... 35
7.1 Sales-Mix ... 35
7.2 Daily-Food-Cost-Control (DFCC)
... 37
7.3 Stockkontrollen
... 40
7.4 Stichproben
...
40
7.5 Angebotsanalysen ... 40
7.6 Die Statistiken als Informationsmaterial im F&B-Controlling ... 41
7.6.1 Der Monatsbericht ... 42
7.6.2 Die Artikelstatistik ... 43
8
Das Arbeiten mit Kennzahlen ... 43
8.1 Einführung
...
43
8.2 Der Gesamt-Umsatz
... 44
8.3 Die Prime-Cost (68-70%-Regel)
...
45
8.4 Die Miete
...
45
8.5 Der Stuhlumsatz
...
45
8.6 Der Umsatz pro Gast ... 46
8.7 Fixe und variable Kosten ... 46
9
Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für das Food & Beverage Controlling
in Klein- und Kleinstbetrieben ... 47
Literaturverzeichnis ... 52
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Controlling Prozess ... 4
Abbildung 2: Black-Box ... 4
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling ... 6
Abbildung 4: Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings ... 7
Abbildung 5: Gesamtunternehmensziel ... 8
Abbildung 6: Beherbergung und Bewirtung im Gastgewerbe ... 9
Abbildung 7: Bildliche Darstellung des Begriffs ,,Gastronomie" ... 10
Abbildung 8: Bildliche Darstellung des Begriffs ,,Hotellerie" ... 10
Abbildung 9: Das 80/20 Prinzip ... 16
Abbildung 10: Eine typische 80/20-Verteilung ... 17
Abbildung 11: Aufschlüsseln der Kosten nach fixen und variablen Bestandteilen ... 22
Abbildung 12: Aufbau- und Ablauforganisation ... 27
Abbildung 13: Beispiel einer Sales-Mix-Berechnung (S. 34-36) ... 36
Abbildung 14: Beispiel einer DFCC-Berechnung (S. 36-37) ... 38
Abbildung 15: Vergleich Sales-Mix und DFCC ... 39
Abbildung 16: Kennzahlenkatalog für den F&B-Bereich ... 44
VI
Vorwort
Diese Arbeit entstand als Abschlussarbeit im Intensivstudium Betriebswirtschaft am Be-
triebswirtschaftlichen Institut und Seminar Basel. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im Food &
Beverage Controlling. ,,Food & Beverage" nennt man den Bereich in gastronomischen Ein-
richtungen, wo Speisen und Getränken angeboten werden. Mit diesem Thema möchte ich
anhand theoretischer Inhalte und Beispiele aufzeigen, wie wichtig Controlling also die
Steuerung des betrieblichen Geschehens im Hinblick auf das Gewinnziel (vgl. Hofmeis-
ter/Stiegler 1990, S. 3) auch für gastronomische Klein- und Kleinstbetriebe ist.
Auf diesem Weg ermöglichte mir mein Studienleiter und Betreuer Herr Dr. Ralph Andreas
Thoma, dass ich mich gleichzeitig zwei Themen-Bereichen widmen kann. Zum einen hängt
mein Herz an der Gastronomie, in der ich meine ersten beruflichen Jahre verbringen durfte
und in der sich mein Wunsch nach einem eigenen kleinen Restaurant entwickelte. In dieser
Zeit wurde ich neugierig auf den betriebswirtschaftlichen Hintergrund, was mich dazu beweg-
te, im 2007 einen Branchenwechsel und im 2008 das betriebswirtschaftliche Fernstudium zur
Diplom-Betriebsökonomin (BI) durchzuführen. Zum anderen wuchs im Laufe der Zeit das In-
teresse für den zweiten Themen-Bereich, das Controlling. Das erworbene Wissen und die
daraus entstandenen Ideen stärkten den immer grösser werdenden Wunsch nach einem ei-
genen kleinen Restaurant, so dass sich daraus allmählich ein Ziel entwickelte. Für die Ver-
wirklichung dieses Zieles sind noch viele Details nötig, aber diese Arbeit trägt zumindest ei-
nen kleinen und sehr wichtigen Teil dazu bei.
Um die Doppelbelastung zwischen Vollzeitjob und Vollzeitstudium bewältigen zu können und
über einen längeren Zeitraum motiviert und konzentriert zu bleiben, benötigt man viel Ener-
gie, Kraft, Disziplin und vor allem die notwendige Unterstützung aus dem Umfeld.
Ich danke hiermit von ganzem Herzen meinem Freund, Mustafa Türker, der mir sehr viel
Verständnis und die nötige Kraft schenkte, die Zeit zu überstehen, in der vor allem unsere
gemeinsame Freizeit sehr eng bemessen war, und der mich in jeder Verfassung ertragen
musste. Ich danke ebenso von ganzem Herzen meinen Eltern für Ihre Unterstützung und ihr
Verständnis, welches sie mir über all die Jahre entgegengebracht haben. Trotz der Distanz
Leipzig/Zürich und trotz der knappen Zeit, die wir in dieser Phase hatten, haben sie mir im-
mer die Kraft und Energie gegeben, die ich brauchte. Auch dank der Unterstützung, der nöti-
gen Ablenkung und der Motivation meiner Schwester Sandra und meiner Cousine Claudia
Haferkorn konnte ich diese Zeit überstehen. All denen, die mich abgelenkt, aufgemuntert und
mit Anregungen und Tipps versorgt haben, die meine Texte redigierten und mir ihre Zeit
schenkten, danke ich ebenso von Herzen.
Dank EUCH allen konnte diese Arbeit erst entstehen!
Food & Beverage Controlling
1
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wis-
sen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb
meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmens-
ergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig be-
triebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Ge-
winne optimieren zu können.
Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen
und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des
Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt.
Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in
Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von
bis zu zwei Millionen Euro als ein ,,Kleinstunternehmen". In die Sparte ,,Kleinunternehmen"
fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern
und einem Jahresumsatz von bis zu zehn
Millionen Euro
(Europäische Kommission 2006, S. 14).
In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und
gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzen-
triert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert
wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gast-
ronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger
um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum
einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und
unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn
der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.
Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen
Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand
der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-
Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hinge-
gen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom abgesehen vom Unternehmenskonzept
einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein.
Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, ,,das beste Ergebnis mit den verfügba-
ren Mitteln zu erarbeiten" (Schaffer 2004
2
, S. 4). Schliesslich muss sich das Unternehmen
gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch
Food & Beverage Controlling
2
steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen,
wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets
auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich ob er will oder nicht regel-
mässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt.
Durch das F&B-Controlling kann eine rasche und langfristige Wirkung erzielt werden.
Grundsätzlich gilt es, vor der Anwendung immer folgende Faustregel zu beachten:
,,So viel wie nötig, so wenig wie möglich" (Schaffer 2004
2
, S. 4)
Aufwand und Kosten sind vorab immer zu bedenken. In der vorliegenden Literatur ist zu ent-
nehmen, dass gerade in kleineren Gastronomiebetrieben das F&B-Controlling zu wenig oder
gar nicht angewandt wird. Es wird als ,,notwendiges Übel betrachtet" (Schaffer 2004
2
, S. 4)
und dabei die Bedeutung dieses wichtigen Prozesses vergessen.
1
Möglicherweise schreiben
aus diesem Grund zwei Drittel der Schweizer Gastro-Betriebe rote Zahlen.
Als wesentliche Probleme werden fehlende Strategie, vergangenheitsorientierte Führung,
mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen und Führungsprobleme (Prof. Dr. Schindlbeck
2001, S. 4) genannt, wenn die Anwendung des Controllings ausbleibt oder nur mangelhaft
umgesetzt wird.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
In den Grossbetrieben der Gastronomie gewinnt das Controlling immer mehr an Bedeutung
und wird erfolgreich ausgeübt. Aber wie steht es um die Klein- und Kleinstunternehmen?
Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, dass auch in diesen Betrieben das F&B-Controlling
erfolgreich praktiziert werden kann, mit weniger Aufwand als angenommen wird. In Anbe-
tracht der unter 1.1 genannten Faustregel wäre lediglich eine Anpassung auf die unter-
schiedlichsten Unternehmensgrössen notwendig.
Im nachfolgenden Kapitel erläutere ich zunächst das allgemeine Controlling und erkläre den
Begriff und das Ziel.
Um das Thema ,,Gastronomie" etwas verständlicher zu machen, sind im dritten Kapitel die
theoretischen Grundlagen und verschiedenen Erläuterungen im F&B-Bereich beschrieben.
Desweiteren werden im vierten Kapitel die notwendigen Voraussetzungen aufgeführt, um
das F&B Controlling erfolgreich umsetzen zu können.
Im fünften bis achten Abschnitt folgen konkrete Details zum eigentlichen Thema der Arbeit
und es werden für die Praxis hilfreiche und wichtige Hilfsmittel erläutert. Dabei werden einige
1
Vgl. Schaffer 2004
2
, S. 4
Food & Beverage Controlling
3
nützliche Kennzahlen beschrieben, die dem Gastronom helfen, die eigenen Zahlen im Griff
zu haben, und zu mehr Erfolg führen können.
Im Schlussteil werden die Erkenntnisse der einzelnen Kapitel zusammengefasst, Empfeh-
lungen formuliert und Schlussfolgerungen gezogen.
2 Erläuterung des Begriffs ,,Controlling"
2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?
Meistens ist dem Menschen nicht bewusst, wozu er in der Lage ist. Das zum Beispiel viele
im Alltag Controller sind, ist überhaupt nicht bewusst. Dabei beginnt Controlling täglich schon
beim Aufstehen. Vom Wecker ausstellen bis zum Verlassen des Hauses unterstehen alle ei-
nem bestimmten Zeitbudget. Duschen, Zähne putzen, dazwischen noch ein schnelles Früh-
stück: Immer wieder wird auf die Uhr geschaut, ob man noch im Zeitbudget liegt. Wenn nicht,
wird schnell gemacht oder gar umdisponiert, dann wird eben kein Kaffee mehr getrunken.
Plan erfüllt, den Bus erreicht! Das ist Controlling, wir steuern den Prozess ,,unseren Tag be-
ginnen".
2
Controlling bedeutet im Allgemeinen die Steuerung des betrieblichen Geschehens.
3
Es ist
ein ganzheitlicher Prozess, in den das gesamte Unternehmen einbezogen und anhand von
Kennzahlen zukunftsorientiert geführt wird.
Der Begriff stammt aus dem engl. ,,to control" und
heisst übersetzt ,,regeln", ,,steuern" oder auch ,,beherrschen".
Jeder Kapitän braucht einen guten Steuermann, um ans Ziel zu kommen. Die Funktion des
Steuermanns übernimmt der Controller. Er sorgt mit seinen Zahleninformationen dafür, dass
der Betrieb erfolgreich auf Kurs gehalten wird. Alles, was im Unternehmen passiert, ob ver-
gangen oder zukünftig, alle Umsätze, Kosten, Ergebnisse, Preise, Kalkulationen und Investi-
tionen (Probst 2007, S. 11) fliessen im Controlling zusammen.
4
Wichtig ist, dass die Zahlen
nicht nur zusammengestellt, sondern richtig interpretiert werden. Die Zahlen müssen analy-
siert, der Planung gegenübergestellt und entsprechend Steuerungsmassnahmen getroffen
werden. In der nachfolgenden Abbildung wird der Controlling-Prozess verdeutlicht.
5
2
Vgl. Probst 2007, S. 9
3
Vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 3
4
Vgl. Probst 2007, S. 11
5
Vgl. Niklas 2011, Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? www.akademie.de
Food & Beverage Controlling
4
Abbildung 1: Controlling Prozess
Quelle: Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? [2011], www.akademie.de
Wozu ist Controlling gut?
Ohne Controlling ist ein Betrieb mit einer ,,Black Box" vergleichbar. Es ist dunkel und man
sieht nichts. Laufen die Geschäfte planmässig, geht es aufwärts oder steht man bereits am
Abgrund?
Abbildung 2: Black-Box
Quelle: Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? [2011], www.akademie.de
Damit im Unternehmen nicht ,,im Dunkeln getappt" wird, informiert das Controlling regelmäs-
sig über die in der Unternehmensplanung festgehaltenen wesentlichen Eckpunkte. Es orien-
tiert über die Finanz- und Liquiditätssituation, über die Umsatz- und Gewinnsituation sowie
über die Kosten- und Vermögenssituation. Ebenso hilft es zu erfahren, was ausserhalb des
Food & Beverage Controlling
5
Betriebes passiert. Hier informiert das Controlling über die Marktsituation, das Kundenverhal-
ten, die Preisentwicklung sowie die Wettbewerbssituation.
6
Aus diesen Informationen können notwendige Massnahmen getroffen werden, die zur Errei-
chung des Unternehmensziels erforderlich sind.
2.2 Abgrenzung zwischen Controlling & Controller
Wie bereits unter 2.1 erläutert, ist das Controlling im Allgemeinen die Steuerung des betrieb-
lichen Geschehens. Es ist ein ganzheitlicher Prozess, in dem das gesamte Unternehmen
einbezogen und anhand von Kennzahlen zukunftsorientiert geführt wird.
Controlling ist nicht delegierbar und sollte immer in der Verantwortung des zuständigen Con-
trollers bleiben. Um die Steuerung des Unternehmens umsetzen zu können, müssen wichti-
ge Unternehmens-Kennzahlen interpretiert werden können. Das Interpretieren von Zahlen ist
für jeden Unternehmer erlernbar.
7
,,Zahlen sind nichts anderes als ein Spiegel der Leute, die in diesem Unternehmen arbeiten,
und dem Management, das dieses Unternehmen führt. Es gibt keine guten oder schlechten
Zahlen! Nie! Zahlen sind völlig wertfrei, sie widerspiegeln nur das, was ist!" (Schaffer 2007
1
,
S. 50)
Controlling wird oft mit ,,kontrollieren" gleichgestellt und für die meisten ist ein Controller ein
,,Kontrolleur". Diese Missverständnisse entstehen, weil es keinen eindeutigen deutschen
Ausdruck gibt und weil die englischen Bezeichnungen den deutschen Wörtern ähneln.
8
Aber
der Controller ist kein Kontrolleur, sondern er ist dafür verantwortlich, dass sich im Hinblick
auf das festgelegte Unternehmensziel jeder selber kontrollieren kann.
9
Damit ein Controller wirkungsvoll seine Aufgaben erfüllen kann, sollte er über Entschei-
dungs- und Anordnungskompetenzen verfügen und in der Unternehmenshierarchie mög-
lichst weit oben stehen. In grösseren Betrieben wird er in der Regel auf die gleiche Stufe wie
die Leiter einzelner Funktionsbereiche gestellt und übernimmt dabei die Funktion als Schnitt-
stelle zwischen Buchhaltung und Management. In den Klein- und Kleinstbetrieben ist jedoch
die Schaffung einer separaten ,,Controller-Stelle" ökonomisch nicht gerechtfertigt. Ich weise
hier nochmals auf die Faustregel: ,,So viel wie nötig, so wenig wie möglich" (Schaffer 2004
2
,
S. 4) hin. Der Aufwand, die Kosten und der Nutzen müssen in jedem Fall berücksichtigt wer-
6
Vgl. Niklas 2011, Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? www.akademie.de
7
Vgl. Schaffer 2007
1
, S. 50
8
Vgl. Deyhle 1994, S. 9
9
Vgl. Deyhle 1994, S. 34
Food & Beverage Controlling
6
den. Deshalb sollte ein Geschäftsführer oder Inhaber eines Klein- oder Kleinstunternehmen
sich selbst der Rolle als Controller annehmen.
Ein Controller bringt als persönliche Eigenschaften Unbefangenheit, Überzeugungsfähigkeit,
Kontaktfähigkeit und Teamfähigkeit mit. Ausserdem sollte er ein gewisses Fingerspitzenge-
fühl, Verkäuferqualitäten und Einfühlungsvermögen besitzen und bereits über Erfahrungen in
der Mitarbeiterführung verfügen. Die fachlichen Anforderungen beinhalten betriebswirtschaft-
liche Kenntnisse und die Fähigkeit, die verschiedenen Instrumente und Techniken anwenden
zu können. Ebenso wichtig ist eine systematische und methodische Vorgehensweise.
10
Der
F&B-Controller ist im operativen Bereich präsent. Nur so ist es möglich, die nötigen Kontrol-
len, Prozesssteuerungen und Massnahmen auf den Betrieb abzustimmen und durchzufüh-
ren.
11
2.3 Erläuterung operatives und strategisches Controlling
Controlling im Allgemeinen baut auf dem Rechnungswesen auf. Das Rechnungswesen
zeichnet alle Geschäftsfälle anhand von Belegen auf; es erstellt für die Finanzbehörde die
betrieblichen Informationen und erstellt den Jahresabschluss. Die Überwachung der Liquidi-
tät und Wirtschaftlichkeit ist ebenfalls eine wichtige Aufgabe. Anhand der ermittelten Zahlen
hilft das Rechnungswesen, unternehmerische Entscheidungen treffen zu können. Es setzt
sich aus der Finanzbuchhaltung, der Kosten- und Leistungsrechnung, der Statistiken und
Analyse sowie der Planung zusammen. In der nachfolgenden Abbildung wird deutlich, dass
die Finanzbuchhaltung eher in der Vergangenheit spielt und das Controlling zukunftsgerich-
tet ist.
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling
Quelle: Dettmer, Harald [1998], S. 19
10
Vgl. Dettmer 1998, S. 26ff.
11
Vgl. Schaffer 2004
2
, S. 18
Food & Beverage Controlling
7
Das Controlling setzt sich aus zwei Teilen zusammen, dem operativen und dem strategi-
schen Controlling. Beides hängt zusammen und ergänzt sich: Im operativen Controlling han-
delt es sich um kurzfristige Planung, Kontrolle und Zielsetzung. Es ermöglicht, dass bei Ziel-
abweichungen eingegriffen und Korrekturen vorgenommen werden können. Die Betriebsab-
rechnung, die Nachkalkulation, die Revision und die Kosten-Kontrolle gehören zu den klassi-
schen betriebswirtschaftlichen Controlling-Aktivitäten.
Das strategische Controlling dient der langfristigen Planung und Sicherung der Unterneh-
mensexistenz. In diesem Teil werden Strategien entwickelt oder empfohlen, die zur Errei-
chung der Unternehmensziele dienen.
12
In der folgenden Tabelle hat Dettmer beide Teilbereiche gegenübergestellt.
13
Abbildung 4: Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings
Quelle: Dettmer, Harald [1998], S. 20
12
Vgl. Becker 1993, S. 4
13
Vgl. Dettmer 1998, S. 20
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2011
- ISBN (eBook)
- 9783842828681
- DOI
- 10.3239/9783842828681
- Dateigröße
- 896 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG – Betriebsökonomie
- Erscheinungsdatum
- 2012 (Februar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- controlling food beverage kleinbetrieb kleinstbetrieb
