Effizientes und effektives Führen von Geschäftsstellen

Karl, Florian

Effizientes und effektives Führen von Geschäftsstellen

Unter Berücksichtigung emotionaler und dialogischer Führung

von Florian Karl (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Durch das Ende des Industriezeitalters, dem immer schneller voranschreitenden technischen Fortschritt und einer stärkeren vernetzten Wissens- und Informationsgesellschaft muss kritisch hinterfragt werden, ob klassische, bürokratische Führungsstrukturen noch zeitgemäß sind. Sicherlich ist es Aufgabe der Führungskraft dafür zu sorgen, dass Termine eingehalten, (harte) Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden doch sollten keinesfalls die weichen Faktoren unterschätzt werden. Denn Effektivität und Humanität oder anders ausgedrückt: Professionalität und Menschlichkeit sind für ein Unternehmen enorm wichtig, wenn nicht sogar unbedingt notwendig, um am immer härteren Markt um die Gunst des Kunden bestehen und überleben zu können.
Aufgrund der Verabschiedung des Eckpunktepapiers, über die Reform des deutschen Gesundheitswesens, hat die Politik mehrere tausende Beschäftigte in diesem Sektor verunsichert. Aber wie wirkt sich dies auf die Führungskraft aus? Der Vorgesetzte (oder Sachgebiets-, Abteilungs-, bzw. Geschäftsstellenleiter) muss eventuell Entscheidungen treffen, die seine ganze Abteilung (bzw. das Team) betreffen. Dies könnten beispielsweise Versetzungen oder sogar Kündigungen sein. Hier ist nun der Führende gefordert: Er sollte Anzeichen erkennen, dass Mitarbeiter Angst um den Arbeitsplatz haben, dadurch das Leistungs- und Motivationsniveau sinkt und dann entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten. Am wirkungsvollsten ist es wohl, im ständigen Dialog mit den Mitarbeitern zu stehen, um so gleich Gerüchte im Keim zu ersticken (die noch weiter (e) Ängste schüren können).
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, generell die verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen zum Nachdenken über ihren praktizierenden Führungsstil anzuregen, ihnen neue Ideen zu geben, wie sie künftig Mitarbeiter leiten können und im speziellen zu verdeutlichen, wie Geschäftsstellen geführt werden könnten.
Die Führungskraft muss mit den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln ihre Einheit wirtschaftlich, effektiv und effizient leiten. Dass diese Ziele nicht nur mit Anordnung von Überstunden oder gezielter Ausübung von Druck auf die Mitarbeiter erreicht werden können, wird in dieser Arbeitet näher betrachtet.
Um eine Basis für weitere Ausführungen zu schaffen, werden vorab Elemente und Grundlagen der Führung beschrieben. Diese dienen der Ausarbeitung eines Konzeptes, wie Filialen idealerweise geleitet werden könnten.
Im […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Florian Karl

Effizientes und effektives Führen von Geschäftsstellen

Unter Berücksichtigung emotionaler und dialogischer Führung

ISBN: 978-3-8366-0878-7

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel, Wolfenbüttel, Deutschland,

Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis...III

Abbildungsverzeichnis... V

Anhangverzeichnis ... VI

Einleitung ...1

1.1

Problemstellung ...1

1.2

BARMER Ersatzkasse ...2

1.3

Ziel und Aufbau der Arbeit ...3

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen ...5

2.1

Grundlagen der Führung...5

2.1.1

Merkmale und Elemente der dialogischen Führung...8

2.1.2

Ansätze und Voraussetzungen zur emotionalen Führung...13

2.2

Organisation...23

2.2.1

Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen...23

2.2.2

Lebendige Organisation ...24

2.2.3

Optimale Leitungsspanne ...26

2.2.4

Prozessorientierte Organisation der Geschäftsstelle ...32

2.3

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen ...35

2.3.1

Aspekte der Dienstleistungsorganisation ...35

2.3.2

Ideale Geschäftsstelle...37

2.4

Ausgewählte Controllinginstrumente...40

2.4.1

Grundlagen ...40

2.4.2

Grundelemente der Balanced Scorecard ...43

2.4.3

Perspektiven und Visionen der BSC für die Geschäftsstelle46

IST-Analyse und Handlungsvorschläge ausgewählter

Problembereiche ...50

3.1

Kommunikation Fachabteilung und Geschäftsstelle ...50

3.1.1

Analyse des Problembereiches...50

3.2.2

Handlungsvorschläge...53

3.2

Aufbau der Geschäftsstelle ...56

3.2.1

Analyse des Problembereiches...56

3.2.2

Handlungsvorschläge...57

3.3

Intra-Rollenkonflikt Bezirksgeschäftsführer ...58

Inhaltsverzeichnis

3.3.1

Analyse des Problembereiches...58

3.3.2

Handlungsvorschläge...61

Ausgewählte Handlungsmöglichkeiten...63

4.1

Anreizsysteme...63

4.1.1

Grundlagen ...63

4.1.2

Betriebliches Vorschlagswesen ...65

4.1.3

Auszeichnung der erfolgreichsten Geschäftsstelle...70

4.2

360° Feedback...71

Resümee...77

Literaturverzeichnis ...79

Anhang ...89

Abkürzungsverzeichnis

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ABWL

allgemeine

Betriebswirtschaftslehre

AOK

Allgemeine

Ortskrankenkasse

BEK

BARMER

Ersatzkasse

BGF

Bezirksgeschäftsführer

BVW

betriebliches

Vorschlagswesen

BGS(en) Bezirksgeschäftsstelle(n)

BSC

Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen)

BWL Betriebswirtschaftslehre

bzw.

beziehungsweise

DAK

Deutsche

Angestellten

Krankenkasse

das

heißt

DMP

Disease Management Programme (koordinierte Be-

handlungs- und Betreuungsprogramme für Patienten

mit chronischen Erkrankungen)

Ebd. ebenda

et al.

et alteri (und andere)

etc.

et cetera (und so weiter)

folgende

Führungsstil(e)

ff.

fortfolgende

ggf.

gegebenenfalls

Hr.

Herr

Hauptverwaltung

Kundencenter

LGS(en) Landesgeschäftsstelle(n)

Nr.

Nummer

OE-Prozesse Organisationsentwicklungs-Prozesse

ohne

Jahresangabe

ohne

Verfasser

RSA

Risikostrukturausgleich

RGS(en) Regionalgeschäftsstelle(n)

Abkürzungsverzeichnis

Seite

Seiten

und

u. a.

unter anderen / unter anderem

usw.

und

weiter

VdAK

Verband

der

Angestellten-Krankenkassen e. V.

vgl.

vergleiche

vs.

versus (gegen, gegenüber, im Gegensatz zu)

z. B.

zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Bedürfnispyramide nach Maslow ...6

Abb. 2:

Bereiche emotionaler Intelligenz und damit verbundener

Fähigkeiten...15

Abb. 3:

Führungsstile im Überblick...16

Abb. 4:

Stimmige Führung...21

Abb. 5:

Verhaltensregeln zur Schaffung emotional intelligenter

Unternehmenskulturen ...26

Abb. 6:

Auswirkungen auf die Leitungsspanne...28

Abb. 7:

Grundelemente der Balanced Score Card ...45

Abb. 8:

Schritte zur Umsetzung einer Balanced Score Card...47

Abb. 9:

Balanced Score Card für die Geschäftsstelle...48

Abb. 10:

Zusammenhang Arbeitsleistung und Zufriedenheit...59

Abb. 11:

Intra-Rollenkonflikt des Bezirksgeschäftsführers ...60

Abb. 12:

Der 360°-Feedback-Kreis...72

Abb. 13:

Die wichtigsten Funktionen des Führungs-Feedbacks...75

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Geschäftsstellennetz der RGS Würzburg...89

Anhang 2: Organigramm der RGS Würzburg ...90

Anhang 3: Der Mensch als dreidimensionales Wesen ...91

Einleitung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch das Ende des Industriezeitalters, dem immer schneller voran-

schreitenden technischen Fortschritt und einer stärkeren vernetzten

Wissens- und Informationsgesellschaft muss kritisch hinterfragt werden,

ob klassische, bürokratische Führungsstrukturen noch zeitgemäß sind.

Sicherlich ist es Aufgabe der Führungskraft dafür zu sorgen, dass Ter-

mine eingehalten, (harte)

Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden

doch sollten keinesfalls die weichen Faktoren

unterschätzt werden.

Denn Effektivität und Humanität oder anders ausgedrückt: Professio-

nalität und Menschlichkeit sind für ein Unternehmen enorm wichtig,

wenn nicht sogar unbedingt notwendig, um am immer härteren Markt

um die Gunst des Kunden bestehen und überleben zu können.

Aufgrund der Verabschiedung des Eckpunktepapiers, über die Reform

des deutschen Gesundheitswesens, hat die Politik mehrere tausende

Beschäftigte in diesem Sektor verunsichert. Aber wie wirkt sich dies auf

die Führungskraft aus? Der Vorgesetzte

(oder Sachgebiets-, Abtei-

lungs-, bzw. Geschäftsstellenleiter) muss eventuell Entscheidungen

treffen, die seine ganze Abteilung (bzw. das Team) betreffen. Dies

könnten beispielsweise Versetzungen oder sogar Kündigungen sein.

Hier ist nun der Führende gefordert: Er sollte Anzeichen erkennen, dass

Mitarbeiter Angst um den Arbeitsplatz haben, dadurch das Leistungs-

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 13 f. und vgl. o. V., Dialogi-

sche Führung, 2006 (Internet 17.06.2006).

Darunter werden z. B. Erhöhung des Umsatzes, Maximierung der Shareholdervalue,

effizientere Arbeitsschritte etc. verstanden. Vgl. hierzu auch Vahs, D., Organsiation,

2003, S. 5 f.

Als weiche Faktoren werden interne Kundenzufriedenheit bzw. Mitarbeiterzufrieden-

heit oder ein gutes Betriebsklima etc. bezeichnet. Für weiterführende Informationen

hierzu siehe auch Vahs, D., Organisation, 2003, S. 5 f.

Vgl. Schulz von Thun, F. et al., Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für

Führungskräfte, 2006, S. 15 f.

Vgl. Schulz von Thun, F. et al., Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für

Führungskräfte, 2006, S. 9 ff.

Anmerkung des Verfassers: Zu Gunsten einer besseren Lesbarkeit wird nur eine

Geschlechtsform benutzt, die nicht verwendete Form gilt als einbezogen.

Einleitung

und Motivationsniveau sinkt und dann entsprechende Gegenmaßnah-

men einleiten. Am wirkungsvollsten ist es wohl, im ständigen Dialog mit

den Mitarbeitern zu stehen, um so gleich Gerüchte im Keim zu ersti-

cken (die noch weiter (e) Ängste schüren können).

1.2 BARMER

Ersatzkasse

In den letzten Jahren hat sich die BARMER Ersatzkasse (BEK) von ei-

ner stark hierarchisch organisierten, eher reagierenden Verwaltung zu

einem serviceorientierten Dienstleistungsunternehmen

entwickelt. Tra-

ditionelles Verwaltungshandeln wurde und wird immer stärker von un-

ternehmerischen geprägtem Denken und Handeln abgelöst. Die BEK

als Körperschaft des öffentlichen Rechts ist wie ein Non-Profit-

Unternehmen

zu betrachten. Denn Aufgabe der BEK ist die optimale

Versorgung der Versicherten und nicht für bessere Gewinne, höhere

Dividendenausschüttungen oder steigende Aktienkurse zu sorgen. Mit

rund 7,2 Millionen Versicherten ist die BEK seit über 70 Jahren

Deutschlands größte Krankenkasse, deren Kunden von einem Team

aus über 17.000 Mitarbeitern in etwa 1.000 Geschäftsstellen betreut

werden.

Die Kasse besteht aus vielen Einzelteilen im Sinne von Geschäftsstel-

len, Abteilungen, Sachgebieten, Teams und Stellen, die sich zu einem

ganzheitlichen Gebilde zusammenfügen. Der Hauptverwaltung (HV)

sind die Landesgeschäftsstellen (LGS) unterstellt, die für das jeweilige

Bundesland zuständig sind. Der Freistaat Bayern z. B. ist, genau den

Regierungsbezirken entsprechend, in Regionen aufgeteilt (beispiels-

Dienstleistungsunternehmen erstellen und verkaufen Dienstleistungen. Näheres zur

Gliederung von Dienstleistungsunternehmen vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleis-

tungsmarketing, 2003, S. 3 ff. und vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL,

2005, S. 5 ff. Ursachen für steigende Nachfragen nach Dienstleistungen sind gesell-

schaftliche Veränderungen, Änderungen im Konsumentenverhalten, demographi-

sche Veränderungen und technologische Entwicklungen. Für weiterführende Infor-

mationen vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 4 ff.

Das bedeutet, dass die BEK versucht, mit den kompletten Beitragseinnahmen von

ihren Mitgliedern alle benötigten Leistungsausgaben zu begleichen. Je nach Finanz-

lage versucht die Kasse Rücklagen zu bilden oder muss den Beitragssatz anpas-

sen. Vgl. auch Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 46 ff.

Einleitung

weise ist die Regionalgeschäftsstelle (RGS) Würzburg für den Raum

Unterfranken verantwortlich). Je nach Größe der Ortschaften und den

vorhandenen Mitgliedern betreut diese RGS 17 Bezirksgeschäftsstellen

(BGS) und drei Kundencenter (KC) Siehe auch Anhang 1 Seite 88.

Die Bezirksgeschäftsführer sind dem Sachgebietsleiter für Marketing

unterstellt, der neben dem Sachgebietsleiter für Kundencenter ebenfalls

den Abteilungsleiter für Marketing und Vertrieb bei seiner Arbeit unter-

stützt. Oberste Hierarchie in der RGS sind der Regionalgeschäftsführer

und sein Stellvertreter (siehe Anhang

2 Seite 89).

Gerade weil die BEK so komplex ist, kann es der Führungskraft schwer

fallen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ständig kommen

neue Aufgaben hinzu, z. B. die Kundenbindung bestimmter Personen-

kreise mehrmals im Jahr, die Fokussierung auf Disease Management

Programme (DMP)

, die Dokumentation der Aktivitäten in verschiede-

nen Anwendungen und Statistiken.

1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, generell die verantwortlichen Führungs-

kräfte im Unternehmen BARMER zum Nachdenken über ihren prakti-

zierenden Führungsstil anzuregen, ihnen neue Ideen zu geben, wie sie

künftig Mitarbeiter leiten können und im speziellen zu verdeutlichen, wie

Geschäftsstellen geführt werden könnten.

Disease-Management beschreibt die Abstimmung und Koordination aller Therapie-

schritte rund um eine chronische Krankheit. Dies erfolgt auf der Grundlage einer

medizinischen Leitlinie. Sie unterstützt Arzt und Patient bei der gemeinsamen The-

rapieplanung. Die BEK profitiert im Wettbewerb dann von den DMP, wenn es den

Mitarbeitern vor Ort gelingt, überdurchschnittlich viele Versicherte in ein DMP einzu-

schreiben. Denn für eingeschriebene Patienten gibt es höhere RSA-Gutschriften

(der RSA gleicht unterschiedliche Risiken, wie z. B. Alter, Geschlecht, Erwerbsmin-

derung etc. durch Zuweisung von Gutschriften, die nach Durchschnittwerten gebil-

det werden, zwischen den Krankenkassen aus). Für weiterführende Informationen

zu DMP, RSA und Auswirkungen der DMP im RSA vgl. o. V., Gesundheit und Ge-

sellschaft, 2004, S. 3 f., Schneider, W., Das Ziel nicht aus den Augen verlieren,

2004, S. 6 f. und Positionen der Ersatzkassen zur Reform des Organisationsrechts

der Krankenkassen und zur Reform des Risikostrukturausgleichs, 2004, S. 13 ff.

Einleitung

Die Führungskraft muss mit den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln

ihre Einheit wirtschaftlich

, effektiv

und effizient

leiten. Dass diese

Ziele nicht nur mit Anordnung von Überstunden oder gezielter Aus-

übung von Druck auf die Mitarbeiter erreicht werden können, wird in

dieser Arbeitet näher betrachtet.

Um eine Basis für weitere Ausführungen zu schaffen, werden vorab

Elemente und Grundlagen der Führung beschrieben. Diese dienen der

Ausarbeitung eines Konzeptes, wie Filialen idealerweise geleitet wer-

den könnten.

Im dritten Kapitel wird eine IST-Analyse durchgeführt, ausgewählte

Schwachstellen beschrieben sowie konkrete Handlungsvorschläge er-

arbeitet, um diese Probleme lösen zu können.

Anschließend werden noch Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt, wie

Angestellte und Führungskräfte gemeinsam sowie motiviert Unterneh-

mensziele erreichen können.

Im Resümee mündet eine abschließende Bewertung bzw. eine prog-

nostische Betrachtung des ausgearbeiteten Konzeptes.

Hierunter werden Maßnahmen verstanden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Es

werden Aufwand und Ertrag oder Kosten und Erlöse gegenübergestellt. Vgl. auch

Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 1 f, S. 53 u. S. 341.

Durch die Effektivität lässt sich beschreiben, ob die gewählten Maßnahmen zur

Zielerreichung geeignet sind. Vgl. Nöthen, J., Eisenstecken, E., Strategien der

Zielfindung, Zielvereinbarung und Zielkontrolle, 2005 (Internet 15.02.2006) und

vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 14.

Die Effizienz beschreibt, ob die gewählte Handlung geeignet ist, ein vorgegebe-

nes Ziel, unter Wahrung der Wirtschaftlichkeit, in einer bestimmten Art und Weise

zu erreichen. Vgl. Nöthen, J., Eisenstecken, E., Strategien der Zielfindung, Ziel-

vereinbarung und Zielkontrolle, 2005 (Internet 15.02.2006), vgl. Wöhe, G., Ein-

führung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 14 und vgl. Stein, G., Familiäre Werte

und effektives Management, 2004, S. 179.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

2.1 Grundlagen der Führung

Unter Führung wird die Ausrichtung des Handelns eines Einzelnen oder

einer Gruppe (z. B. in Organisationen

) verstanden, um ein vorgege-

benes Ziel zu erreichen.

Für ein erfolgreiches Führen sind wichtige

(Charakter-) Eigenschaften, wie z. B. Selbstvertrauen, Intelligenz, Re-

degewandtheit, Dominanz, soziale Kompetenz

, fachliche Autorität er-

forderlich.

Führen bedeutet, dass mit Mitarbeitern (Untergebenen)

Veränderungen herbeigeführt werden sollen. Dies ist möglich, wenn mit

den Angestellten Visionen, Zielrichtungen diskutiert und sie zum Nach-

denken angeregt sowie ihnen Instrumente mitgeben werden, damit sie

die Visionen und Ziele erkennen.

Die zu führenden Mitarbeiter befinden sich, ebenso wie andere Kunden

auch auf unterschiedlichen Stufen der maslowschen Bedürfnispyramide

(siehe folgende Abbildung).

Demnach müssen sie unterschiedlich an-

In der Organisationstheorie existieren drei verschiedene Grundverständnisse des

Organisationsbegriffes: der institutionale, der instrumentale und der funktionale

Organisationsbegriff. Da in dieser Arbeit eine Krankenkasse als Körperschaft des

öffentlichen Rechts näher betrachtet wird, ist eine institutionale Organisation an-

zunehmen. Vgl. hierzu auch Zdrowomyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen,

1999, S. 184 ff., vgl. o. V., Organisationstheoretische Grundlagen, 2006 (Internet

17.06.2006) und vgl. Hummel, T., Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S.

293 ff.

Vgl. Zdrowomyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen, 1999, S. 197 f., vgl. Gou-

schorrek, U., Personalmanagement, 1997, S. 22 f., S. 65 f. u. S. 69 und vgl.

Weibler, J., Personalführung, 2001, S. 28 ff. u. S. 128.

Unter sozialer Kompetenz wird die Gesamtheit aller persönlichen Fähigkeiten und

Einstellungen verstanden, die erforderlich sind, um das Verhalten und Einstellun-

gen von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen. Unter anderen werden folgende

Kenntnisse oder Fähigkeiten als Elemente der sozialen Kompetenz verstanden:

Empathie, Menschenkenntnis, Kritikfähigkeit, Toleranz, Konfliktfähigkeit, Verant-

wortung. Vgl. hierzu auch o. V., Soziale Kompetenz, 2006 (Internet 17.06.2006)

und vgl. Zdrowomyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen, 1999, S. 144 f.

Vgl. Zdrowomyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen, 1999, S. 197 f.

Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 130 ff. und vgl. o. V.,

Organisation, o. J. (Internet 28.04.2005).

Vgl. Schwetje, T., Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleis-

tung, 1999, S. 94, vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 169

ff. und vgl. Schwarz, M., Wulfestieg, J., Die Sehnsucht nach dem Meer wecken,

2003, S. 32 ff.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

gesprochen und motiviert werden, denn auch sie möchten einen per-

sönlichen Nutzen und Lösungen für ihre Probleme.

Physiologische Bedürfnisse

(Hunger, Durst, Sexualität, Schlafen ...)

Sicherheitsmotive

(Schutz, Angstfreiheit, Ordnung ...)

Soziale Motive

(Liebe, Zärtlichkeit, sozialer Anschluss ...)

Selbstachtungsmotive

(Leistung, Anerkennung, Status ...)

Selbstverwirklichung

(Realisierung eigener Fähigkeiten

und Möglichkeiten,

Verstehen und Einsicht ...)

Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Schetje, T., Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleistung,

1999, S. 94 und Schwarz, M., Wulfestieg, J., Die Sehnsucht nach dem Meer wecken,

2003, S. 32.

Mitarbeiter benötigen neben der fachlichen auch persönliche Anerken-

nung, denn sie suchen nach dem Sinn in ihrer Tätigkeit.

Nur Mitarbei-

ter, die sich gut fühlen, begeistert und glücklich sind, arbeiten dauerhaft

effizient.

Die Führungskraft, die sich um die Belange ihrer Mitarbeiter

kümmert, sie schätzt und ihnen das Gefühl des ,,gebraucht werden"

vermittelt, muss sich wenig Sorgen um einen ständig wechselnden Mit-

arbeiterstamm machen (siehe auch Anhang 3 Seite 90).

Vgl. Schüller, A., Fuchs, G., Total Loyalty Management, 2002, S. 5 f., vgl. Zimmer,

N., Politische Führung in Zeiten der Unsicherheit, 2004, S. 162, vgl. Wöhe, G.,

Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 171 f. und vgl. Schwarz, M., Wul-

festieg, J., Die Sehnsucht nach dem Meer wecken, 2003, S. 33 ff.

Vgl. Schüller, A., Fuchs, G., Total Loyalty Management, 2002, S. 5 f., vgl. Zdro-

womyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen, 1999, S. 199 ff. und vgl. Baumgart-

ner, I. et al., OE-Prozesse, 2004, S. 33 ff.

Vgl. Schüller, A., Fuchs, G., Total Loyalty Management, 2002, S. 5 f. und vgl.

Weiss, L., Erfolg trotz Ehrlichkeit, 2000, S. 90.

Vgl. Schüller, A., Fuchs, G., Total Loyalty Management, 2002, S. 30 f. und vgl.

Weiss L., Erfolg trotz Ehrlichkeit, 2000, S. 90.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

Die Führungskraft, die erkennt, dass der Mitarbeiter der Schlüssel zum

Erfolg ist und somit zur Steigerung des Geschäftserfolges erheblich

beiträgt, schafft Rahmenbedingungen in denen zufriedene und motivier-

te Angestellte

produktiv Arbeiten und Verantwortungsbewusstsein besitzen,

Spaß und Erfüllung bei der Arbeit empfinden und deshalb weniger

Fehlzeiten aufweisen,

sich aktiv mit eigenen Ideen und Vorschlägen in die Unternehmens-

politik einbringen,

im Sinne des Unternehmens handeln und dessen Leitbild vertreten,

Verbundenheit mit dem Unternehmen zeigen,

kundenorientiert handeln und

das Unternehmen positiv nach außen vertreten.

Es gibt verschiedene Führungstechniken

und Führungsstile

mit de-

nen die Untergebenen motiviert oder demotiviert werden können, die in

dieser Arbeit nur gestreift werden denn die Aufmerksamkeit des Le-

Vgl. o. V., Gewinnmaximierung mit zufriedenen Mitarbeitern, o. J. (Internet

29.03.2004) und vgl. Zdrowomyslaw, N, Dürig, W., Managementwissen, 1999, S.

198 ff.

Führungstechniken unterscheiden sich u. a. hinsichtlich der Art und Weise, wie

Anweisungen weitergegeben, Kontrollen durchgeführt, Entscheidungen vorberei-

tet, Beschwerden behandelt, Informationen an Untergebene weitergeleitet, Ver-

antwortung und Aufgaben delegiert werden und wie mit positiver, als auch mit ne-

gativer Kritik umgegangen wird. Beispiele für Führungstechniken sind: Manage-

ment by Alternatives, Management by Participation, Management by Delegation,

Management by Objectives, Management by Exception. Vgl. Stroebe, W., Füh-

rungsstile, 2003, S. 9 ff., vgl. Blanchard, K. et al., Führungsstile, 2005, S. 32 ff.,

vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 150 ff. und vgl. Burr,

W. et al. Unternehmensführung, 2005, S. 205 ff. u. S. 291 ff.

Den Führungsstil kennzeichnet, wie der Vorgesetzte mit seinen untergebenen

Mitarbeitern zusammenarbeitet. Folgende unterschiedliche Führungsstile (F.) sind

idealtypisch: autokratischer F., autoritärer F., bürokratischer F., demokratischer F.,

formeller F., kooperativer F., laissez-faire F., liberalistischer F., patriarchalischer F.

In der Praxis treten immer Mischformen auf, je nach den persönlichen Eigenschaf-

ten des Führenden und den zugestandenen Kompetenzen der Mitarbeiter sowie

der Beschaffenheit des sozialen Klimas innerhalb der Gruppe mit dem Vorgesetz-

ten. Vgl. Stroebe, W., Führungsstile, 2003, S. 9 ff., vgl. Zdrowomyslaw, N, Dürig,

W., Managementwissen, 1999, S. 201 ff., vgl. Blanchard, K. et al., Führungsstile,

2005, S. 63 ff., Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine BWL, 2005, S. 185 ff., vgl.

Burr, W. et al. Unternehmensführung, 2005, S. 202 ff. und vgl. Hummel, T., Zan-

der, E., Unternehmensführung, 2002, S. 12 ff. u. s. 72 ff.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

sers soll auf eine kritische Betrachtung der dialogischen und emotiona-

len Führung gelenkt werden.

2.1.1 Merkmale und Elemente der dialogischen Führung

Ziel der dialogischen Führung ist es, Unternehmen zukunftsgerichtet,

innovativ und effektiv zu gestalten.

Warum es sinnvoll ist, diese Ziele

ausgerechnet mit der dialogischen Führung zu verwirklichen, wird wie

folgt erläutert:

Dialogisches Führen bedeutet, dass die Chefetage eine Unterneh-

menskultur schafft und vorlebt, in der die dort beschäftigten Mitarbeiter

zunehmend eigenverantwortlich und aus eigenem Bestreben im Sinne

des Betriebes handeln.

Aber worum geht es nun bei der dialogischen Führung? Fünf Merkmale

sind kennzeichnend und gilt es zu realisieren. Diese werden im Folgen-

den näher beschrieben:

,,Jeder einzelne Mitarbeiter entwickelt ein eigenständiges Verhält-

nis zur Wirklichkeit des Unternehmens und zu seinem Arbeitsbe-

reich."

Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit selbst einteilen und

strukturieren kann sowie letztendlich auch alleine verantworten muss.

Konkret wendet man sich also von der klassischen Vorgesetztenorien-

tierung (die Arbeit wird so gemacht, weil der Vorgesetzte es angewie-

sen hat) ab und widmet sich der auf Eigenständigkeit des Mitarbeiters

beruhenden Orientierung (die Arbeit wird so gemacht, weil es der Mit-

arbeiter vor Ort ggf. besser weiß, für dringend notwendig hält oder sinn-

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 2.

Ebd.

Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18 und vgl. o. V., Dialogi-

sche Führung, 2006 (Internet 17.06.2006).

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

voll erachtet).

Es werden individuelle Handlungen des Mitarbeiters

gefordert, die nicht wegen einer Vorgabe oder durch den ausgeübten

Druck der Vorgesetzten ausgeführt werden.

Die dringlichste Oblie-

genheit des Führenden ist es also, für sich selbst und die unterstellten

Angestellten ein entsprechendes Arbeitsklima zu schaffen, in dem im

vertrauensvollen Umgang miteinander gemeinsam der Blick auf das

Wesentliche gerichtet wird, um ein eigenverantwortliches Arbeiten des

Mitarbeiters zu gewährleisten.

,,Der einzelne Mitarbeiter wird als individueller Mensch und nicht

nur in seiner Rolle oder Funktion ernst genommen."

Maßgebend hierbei ist eine totale Transparenz in allen Hierarchiestu-

fen, damit der Einzelne umfassend über Unternehmensabläufe, Unter-

nehmensphilosophie und Unternehmenspolitik informiert und vertraut

ist, und so mit allen Hintergründen realisiert, welche Auswirkungen sein

Handeln hat, sowie warum und was er selbst tut.

Es sollen somit An-

reize zur eigenständigen Einsicht geschaffen werden, um nicht nur indi-

viduelle Probleme oder Schwierigkeiten vor Ort zu meistern, sondern

auch komplexe Situationen, in denen Unsicherheit herrscht, zu über-

winden; also das eigenständige Entwickeln von Problemlösungsstrate-

gien.

,,Dialogische Führung ist in erster Linie Selbstführung."

Es ist kaum möglich andere zu ändern es ist wesentlich leichter, sich

selbst als andere zu ändern, um somit gewünschte Veränderungen

herbeizuführen. Um erfolgreich dialogisch zu führen, ist es erforderlich,

dass sich der Einzelne selbst verwandelt und den mutigen Schritt wagt,

Ebd.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18 und vgl. o. V., Dialogi-

sche Führung, 2006 (Internet 17.06.2006).

Ebd.

Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18.

Ebd.

Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 18.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

sich eigenständig zu Führen.

Dieser Schritt muss von den Vorgesetz-

ten einerseits gefördert und andererseits auch ermöglicht (ohne Beden-

ken zu haben, dass ein Unterstellter am eigenen Stuhl sägt) werden.

Den Schritt leisten muss dann jeder alleine.

,,Dialogische Führung bewirkt einen Ideen- und Handlungsfluss,

der sich in die Zukunft bewegt."

Nachdem die Führungskraft also gemeinsam mit dem Mitarbeiter den

Blick auf das Wesentliche gerichtet hat (siehe auch erstes Merkmal), ist

es nun an der Zeit, zusammen den Blick in die Zukunft zu richten.

der Unterstellte langsam gelernt hat, sich selbst zu führen (siehe drittes

Merkmal), muss er vom Vorgesetzten nicht mehr so oft bis hin zu gar

nicht mehr kontrolliert werden; sondern er unterzieht sich einer regel-

mäßigen Selbstkontrolle, um sich zu vergegenwärtigen, ob die gesteck-

ten Ziele erreicht werden.

Der Vorgesetzte ist dann kein Kontrolleur

mehr, sondern ein wertvoller Berater, der von dem Mitarbeiter angefor-

dert werden kann, um in Problemsituationen beratende Hilfe zu erhalten

oder Bestätigung und Lob bei schwierigen, gemeisterten Lagen zu er-

fahren.

,,Dialogische Führung ist ein geeignetes Mittel, um zwischen dem

Erfahrungsgefängnis (,,Wir haben das immer so gemacht") und der

luftigen Unsicherheit des Ungewohnten ein Gleichgewicht herzu-

stellen."

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 16 u. 18.

Ebd.

Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 19.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 19.

Ebd.

Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 19.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

Nur innovative Firmen bleiben am hart umkämpften Markt um die Gunst

des Kunden bestehen. Die meisten Ideen

für Neuerungen kommen

aus den Reihen der eigenen Mitarbeiter. Die Angestellten weiter zu för-

dern, damit der Ideenstrom ständig fließt, ist elementarer Bestandteil

der dialogischen Führung.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Vertrauen

die

Grundlage der dialogischen Führung ist.

Wenn sich einerseits die Mit-

arbeiter und andererseits die Unternehmensführung vertrauen, kann es

gelingen, dass z. B. folgende Zielkonflikte zur Übereinstimmung ge-

bracht werden:

die Persönlichkeit der Mitarbeiter und die persönliche Entwicklungs-

fähigkeit vs. die Unternehmensziele und deren gemeinsame Ent-

wicklung sowie

die Tatkraft und Ideenfähigkeit des Einzelnen vs. das Wohl des

Ganzen.

Selbst die dialogische Führung kommt nicht ohne Verbindlichkeiten

aus.

Geeignet sind Instrumente, die es gestatten, dass sich alle Betei-

ligten aktiv am Prozess beteiligen können.

Nachfolgend werden die

Es ist sehr sinnvoll ein betriebliches Vorschlagswesen zu installieren. Nicht nur,

damit ständige Innovationen das Unternehmen am Markt bestehen lassen, son-

dern auch, um Mitarbeiter zu motivieren und an den Betrieb zu binden. Das The-

ma eines betrieblichen Vorschlagswesens wird in dieser Arbeit in Kapitel 4.1.1

behandelt.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 17 und 19.

Vertrauen lässt sich weder einfordern noch wird es auf Befehl gewährt. Vielmehr

ist es eine Vorschussleistung, dessen Ertrag nicht sofort messbar ist. Es ist wich-

tig und erforderlich, Geduld zu üben und zu warten, dann können beide Seiten

Höchstleistungen voneinander erwarten. Vgl. hierzu auch Dietz, K., Kracht, T., Di-

alogische Führung, 2002, S. 16 f. und vgl. Malik, F., Führen, Leisten, Leben,

2005, S. 135 f.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 16 ff.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 19. und vgl. Malik, F.,

Führen, Leisten, Leben, 2005, S. 135 f.

Ebd.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 85 f.

Ebd.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

zwei Elemente der dialogischen Führung Vereinbarung und Empfeh-

lung beschrieben:

Vereinbarung:

Der Vereinbarung geht ein Beratungsprozess voraus, in dem Vorge-

setzter und Mitarbeiter ihre Meinungen beitragen, Vorschläge diskutie-

ren, Wege zur Lösung besprechen, zusammen das Ergebnis festhalten

und ein zielgerichtetes Handeln absprechen (dies sind alles individuelle

Maßnahmen).

Möchte eine der beteiligten Parteien anders als verein-

bart handeln, so ist eine Rücksprache mit dem Partner erforderlich.

Der eben beschriebene dialogische Prozess (dessen Beginn das indivi-

duelle Miteinander von Führenden und Weisungsgebundenen ist) endet

also mit einer Vereinbarung.

Die Vorteile der Vereinbarung sind offen-

sichtlich:

Die Verantwortung für die getroffene Entscheidung wird geteilt;

Sicherheit für alle Mitwirkenden, denn der eine weiß, dass seine

Vorstellungen umgesetzt und der andere weiß, dass sein Handeln

zielgerichtet ist.

Idealerweise verständigt man sich in einer Vereinbarung nicht nur auf

das zu erreichende Ziel, sondern auch darüber, wie dieses Ziel in der

Vorgehensweise am besten erreichbar ist.

Um spätere Missverständ-

nisse zu vermeiden, sollte die Vereinbarung schriftlich fixiert und jedem

Verhandlungspartner ein Exemplar ausgehändigt werden.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 85 ff.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 85 ff. und vgl. Nöthen, J.,

Eisenstecken, E., Strategien der Zielfindung, Zielvereinbarung und Zielkontrolle,

2005 (Internet 15.02.2006).

Ebd.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 85 ff.

Ebd.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 85 ff. und vgl. Nöthen, J.,

Eisenstecken, E., Strategien der Zielfindung, Zielvereinbarung und Zielkontrolle,

2005 (Internet 15.02.2006).

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

Empfehlung:

Auch der Empfehlung geht ein Beratungsprozess voraus, es bleibt dem

Empfehlungsempfänger jedoch frei, wie er sich schließlich entschei-

det.

Wer eine Empfehlung ausspricht, muss seine Beweggründe hier-

für darlegen und interessiertes Nachfragen erlauben; umgekehrt muss

dann der Empfänger so lange Fragen stellen, bis er nicht nur das Ziel

erkennt, sondern auch mögliche Tragweiten der zu fällenden Entschei-

dung versteht.

Der Empfehlungsempfänger steht in der Pflicht, Re-

chenschaft über getroffene Entscheidungen abzulegen bis hin zu

Auseinandersetzungen über die Richtigkeit des Handelns.

Da bei dem

dialogischen Führungsstil Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen

am gemeinsamen Ziel arbeiten, liegt die Intention des Handelns der

Mitarbeiter nicht im Befehle und Gehorsam ausüben, sondern im indivi-

duellen, eigenständigen und sachorientierten Verständnis.

Die dialogische Führung zielt darauf ab, dass die Angestellten verstärkt

aus eigener Einsicht sowie eigener Verantwortung handeln, damit das

Unternehmen innovativ, effektiv und zukunftsgerichtet wird.

Im folgenden werden Details der emotionalen Führung beschrieben,

wie Führungskräfte durch entsprechende Verhaltensweisen unter ande-

rem genau diese gewünschten Ziele erreichen können.

2.1.2 Ansätze und Voraussetzungen zur emotionalen Füh-

rung

Wenn erkannt wird, dass der Erfolg einer Gruppe (z. B. Geschäftsstelle,

Abteilung) enorm von den grundlegenden emotionalen Fähigkeiten der

Führungskraft abhängt, handelt der Führende klug, wenn er für ein gu-

tes Betriebsklima und ein positives Miteinander unter den Kollegen

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 87 ff.

Ebd.

Vgl. Dietz, K., Kracht, T., Dialogische Führung, 2002, S. 87 ff.

Ebd.

Konzept zur Führung von Geschäftsstellen

sorgt.

Denn laut einer von Goleman durchgeführten Forschung hängt

der Unternehmenserfolg von 20 bis zu 30 % vom Arbeitsklima der Be-

schäftigten ab.

Die Mitarbeiter als Mitglied einer Gruppe haben

das Bedürfnis nach Empathie

und emotionaler Bindung zu ihrem Vor-

gesetzten.

Neueste Forschungen zeigen, dass Emotionen

schneller

als rationale Gedanken sind.

Darum sollte die emotional intelligente

Führungskraft Resonanz

in der Gruppe erzeugen, um die Leistungs-

fähigkeit, Effizienz, Moral, gemeinsame Entscheidungsfindung sowie

den regen Ideenaustausch zu fördern, weil sich dann die Untergebenen

sowohl verstanden, als auch unterstützt fühlen und ihre tägliche Arbeit

für sie selbst sinnvoller und befriedigender sowie für das Unternehmen

effektiver und effizienter wird.

So positiv die erzeugte Resonanz in der

Gruppe sein kann umso negativer wirkt sich Dissonanz

auf die Mit-

arbeiter aus und diese begegnen Vorgesetzten, die eine solche erzeu-

gen häufig mit Misstrauen und Zynismus.

Vgl. Goleman, D. et al., Emotionale Führung, 2005, S. 36 ff.

Vgl. Goleman, D. et al., Emotionale Führung, 2005, S. 37.

Unter Empathie versteht man die Begabung sowie die Bereitschaft sich emotional

auf andere einzustellen bzw. sich in andere Menschen einzufühlen. Idealerweise

erkennt der Führende Emotionen der Mitarbeiter, wägt diese sorgfältig ab, bezieht

sie in seine Überlegungen ein und trifft anschließend eine kluge Entscheidung.

Vgl. hierzu und für weiterführende Informationen Goleman, D., Emotionale Intelli-

genz, 2005, S. 127 u. 130 u. vgl. Goleman, D., et al., Emotionale Führung, 2005,

S. 22.

Vgl. Goleman, D, et al., Emotionale Führung, 2005, S. 21 f.

Emotionen sind Handlungsimpulse. Es gibt Hunderte von Emotionen in verschie-

densten Variationen oder Nuancen (z. B. Überraschung, Freude, Zorn etc.) Vgl.

Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 117 und vgl. Goleman,

D., Emotionale Intelligenz, 2005, S. 22 f. und S. 363 ff.

Vgl. Pietschmann, B., Emotionale Intelligenz. Brauchen wir neue Führungskon-

zepte?, 1998, S. 132.

Goleman bezeichnet die positive Wirkung von Gefühlen, bzw. Emotionen der Mit-

arbeiter in eine positive Richtung zu steuern, als Resonanz. Resonanz optimiert

die emotionale Wirkung von Führung und stärkt die Verbindung der Mitarbeiter un-

tereinander und zum Unternehmen. Vgl. Goleman, D. et al., Emotionale Führung,

2005, S. 9, 22 u.40.

Vgl. Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 2005, S. 204 ff. u. vgl. Goleman, D. et

al., Emotionale Führung, 2005, S. 39 ff.

Unter Dissonanz versteht Goleman Führungskräfte mit mangelnder emotionalen

Intelligenz und Empathie, die z. B. verantwortlich für ein schlechtes Betriebsklima,

unaufrichtig sind oder Kollegen zu ihrem Vorteil manipulieren. Vgl. hierzu auch

Goleman, D. et al., Emotionale Führung, 2005, S. 43 ff.

Vgl. Goleman, D. et al., Emotionale Führung, 2005, S. 43 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836608787
DOI: 10.3239/9783836608787
Dateigröße: 636 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Gesundheitswesen, Krankenversicherungsmanagement
Erscheinungsdatum: 2008 (Januar)
Note: 2,0
Schlagworte: barmer ersatzkasse führungskraft filiale führungsstil emotionale führung dialogische feedback geschäftsführung

Autor

Florian Karl (Autor:in)