Mitarbeiterrekrutierung und -bindung als zentrale Herausforderung eines wissensbasierten Unternehmens
©2007
Bachelorarbeit
92 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Thomas A. Stewart führt in seinem Buch Der vierte Produktionsfaktor am Beispiel einer Getränkedose den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft und die damit verbundene Zunahme der Bedeutung des Faktor Wissen treffend an: Das ursprüngliche Material einer Dose war Stahl. Denn Stahl war deutlich günstiger als das spätere Dosenmaterial Aluminium. Allerdings weist Aluminium Eigenschaften wie eine geringere Korrosionsanfälligkeit und eine vergleichsweise höhere Festigkeit auf. Die damit verbundenen Material- und Gewichtseinsparungspotentiale sind überragende wirtschaftliche Vorteile. Dem Preisvorteil des Stahls standen die positiven Eigenschaften des Aluminiums gegenüber. Im Jahr 1958 gelang es schließlich dem amerikanischen Getränkehersteller Adolph Coors die erste Dose aus Aluminium zu fertigen. Fünf Jahre später existierten bereits Verfahren zur Massenfertigung von Aluminiumdosen. Der heutige Anteil der Stahldosen beläuft sich auf weniger als ein Prozent aller Getränkedosen. Stewart kommt schließlich zu dem Ergebnis, dass Aluminiumdosen ein Symbol für den Triumph des Wissens über die Natur sind.
Diese wachsende Wissensbasierung ist es auch, die Michael Sommer, stellvertretender Bundesvorsitzender der Vereinten Dienstleistungsgesellschaft, in seinem Beitrag Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft als einen wichtigen Faktor des Wandels ansieht. Gemeint ist damit die Verlagerung der ökonomischen Prozesse zu Gunsten der wissensintensiven Branchen. Ebenfalls nennt Sommer den Trend zur Tertiärisierung der Ökonomie als einen zweiten, wichtigen Faktor des Wandels, bei dem die klassische industrielle Güterproduktion mehr und mehr der Dienstleistungsarbeit weicht. Den dritten Faktor des Wandels stellt die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie dar. Dieser aktuelle und sich rasant entwickelnde Faktor gewinnt vor allem durch das Internet zunehmend an Bedeutung. Für die Unternehmen liegen die Vorteile u.a. in einer verbesserten Kommunikation zu Kunden und Lieferanten und besonders in der Senkung der Transaktionskoten. Schließlich ist es die Globalisierung, als vierter Faktor, die es mit Ihrem grenzenlosen, annähernd barrierefreien Handeln ermöglicht, den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft zu vollziehen.
Bei all den genannten Faktoren tritt eine gemeinsame Größe immer wieder in den Mittelpunkt: Wissen. Wissen gewinnt zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich in der heutigen Gesellschaft zu einer […]
Thomas A. Stewart führt in seinem Buch Der vierte Produktionsfaktor am Beispiel einer Getränkedose den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft und die damit verbundene Zunahme der Bedeutung des Faktor Wissen treffend an: Das ursprüngliche Material einer Dose war Stahl. Denn Stahl war deutlich günstiger als das spätere Dosenmaterial Aluminium. Allerdings weist Aluminium Eigenschaften wie eine geringere Korrosionsanfälligkeit und eine vergleichsweise höhere Festigkeit auf. Die damit verbundenen Material- und Gewichtseinsparungspotentiale sind überragende wirtschaftliche Vorteile. Dem Preisvorteil des Stahls standen die positiven Eigenschaften des Aluminiums gegenüber. Im Jahr 1958 gelang es schließlich dem amerikanischen Getränkehersteller Adolph Coors die erste Dose aus Aluminium zu fertigen. Fünf Jahre später existierten bereits Verfahren zur Massenfertigung von Aluminiumdosen. Der heutige Anteil der Stahldosen beläuft sich auf weniger als ein Prozent aller Getränkedosen. Stewart kommt schließlich zu dem Ergebnis, dass Aluminiumdosen ein Symbol für den Triumph des Wissens über die Natur sind.
Diese wachsende Wissensbasierung ist es auch, die Michael Sommer, stellvertretender Bundesvorsitzender der Vereinten Dienstleistungsgesellschaft, in seinem Beitrag Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft als einen wichtigen Faktor des Wandels ansieht. Gemeint ist damit die Verlagerung der ökonomischen Prozesse zu Gunsten der wissensintensiven Branchen. Ebenfalls nennt Sommer den Trend zur Tertiärisierung der Ökonomie als einen zweiten, wichtigen Faktor des Wandels, bei dem die klassische industrielle Güterproduktion mehr und mehr der Dienstleistungsarbeit weicht. Den dritten Faktor des Wandels stellt die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie dar. Dieser aktuelle und sich rasant entwickelnde Faktor gewinnt vor allem durch das Internet zunehmend an Bedeutung. Für die Unternehmen liegen die Vorteile u.a. in einer verbesserten Kommunikation zu Kunden und Lieferanten und besonders in der Senkung der Transaktionskoten. Schließlich ist es die Globalisierung, als vierter Faktor, die es mit Ihrem grenzenlosen, annähernd barrierefreien Handeln ermöglicht, den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft zu vollziehen.
Bei all den genannten Faktoren tritt eine gemeinsame Größe immer wieder in den Mittelpunkt: Wissen. Wissen gewinnt zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich in der heutigen Gesellschaft zu einer […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Timo Jaschke
Mitarbeiterrekrutierung und -bindung als zentrale Herausforderung eines
wissensbasierten Unternehmens
ISBN: 978-3-8366-0648-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Berufsakademie für Bankwirtschaft, Hannover, Deutschland, Bachelorarbeit, 2007
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Wenn du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen,
Werkzeug vorzubereiten,
Aufgaben zu vergeben
und die Arbeit zu verteilen,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht
nach dem weiten endlosen Meer.
Antoine de Saint Exupéry
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis... IV
1. Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft ...1
2. Der Wandel in der Umwelt der Unternehmen ...3
2.1 Veränderungen in der Makroumwelt der Unternehmen ...4
2.1.1 Folgen der Globalisierung ...4
2.1.2 Der demografische Wandel...4
2.1.3 Leben um zu arbeiten oder arbeiten um zu leben...6
2.1.4 Die Verkürzung der Produktlebenszyklen ...7
2.2 Veränderungen in der Mikroumwelt der Unternehmen ...8
2.2.1 Die abnehmende Kundenloyalität ...8
2.2.2 Der verstärkte Konkurrenzdruck und das Verhältnis zu Lieferanten ... 10
2.3 Wissen als zentraler Einflussfaktor des Wandels... 11
2.3.1 Abgrenzung des Begriffs Wissen ... 11
2.3.1.1 Implizites Wissen... 12
2.3.1.2 Explizites Wissen... 13
2.3.2 Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter und Führungskräfte... 14
3. Der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor im Unternehmen ... 17
3.1 Die Mitarbeiterzufriedenheit als Determinante des Erfolges ... 17
3.2 Den externen Kunden als Vorbild - vom Customer-Relationship-
zum Employee-Relationship- Management... 20
3.3 Die Möglichkeiten der Mitarbeiterführung... 26
4. Mitarbeiterrekrutierung als ausgewählte Strategie zur Schaffung von
Wissen ... 33
4.1 Formen der Wissensschaffung ... 33
4.2 Grundlagen der Mitarbeiterrekrutierung... 34
4.3 Personalwerbung und auswahl als Eckpfeiler der
Mitarbeiterrekrutierung ... 37
4.4 Implementierungsmöglichkeiten der Mitarbeiterrekrutierung im
Rahmen des Employee-Relationship-Managements... 47
4.5 Postulate der Mitarbeiterrekrutierung... 50
II
5. Mitarbeiterbindung als ausgewählte Strategie zur Sicherung von
Wissen... 52
5.1 Möglichkeiten der Wissenssicherung ... 52
5.2 Grundlagen der Mitarbeiterbindung ... 54
5.3 Arbeitszufriedenheit und Organizational Commitment als
Ansatzpunkte der Mitarbeiterbindng ... 58
5.4 Mitarbeiterbindung als zentrale Komponente des Employee-
Relationship Managements ... 64
6. Die Nutzung des Human Capital als Wettbewerbsvorteil ... 66
Literaturverzeichnis ... 71
III
Abkürzungsverzeichnis
BZE
Below Zero Employees
CRM
Customer-Relationship-Management
DVD
Digital Video Disc
ERM
Employee-Relationship-Management
HCM
Human Capital Management
IK
Intellektuelles Kapital
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MA
Mitarbeiter
MGE
Most Growable Employees
MVE
Most Valuable Employees
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Determinanten und Ebenen des Wandels
in der Unternehmensumwelt
Seite 3
Abbildung 2: Die wesentlichen Merkmale von implizitem und
explizitem Wissen
Seite 14
Abbildung 3: Die Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals
eines Unternehmens
Seite 17
Abbildung 4: Die Kundenorientierungs-Profitablitäts-Kette Seite
20
Abbildung 5: Die fünf Stufen auf dem Weg zur
Mitarbeiterloyalität
Seite 24
Abbildung 6: Gegenüberstellung des CRM und ERM anhand
von Vergleichskriterien
Seite 25
Abbildung 7: Einordnung der Personalführung
Seite 28
Abbildung 8: Systematik der Führungsinstrumente
Seite 30
Abbildung 9: Inhalt und Ablauf der Mitarbeiterrekrutierung
Seite 36
Abbildung 10: Funktionen der Personalwerbung
Seite 38
Abbildung 11: Kompetenzbereiche und Instrumente der
Personalauswahl
Seite 43
Abbildung 12: Strategien im Kontext der Wissenssicherung
Seite 53
Abbildung 13: Determinanten der Mitarbeiterbindung
Seite 55
1
1. Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft
Thomas A. Stewart führt in seinem Buch ,,Der vierte Produktionsfaktor" am Beispiel
einer Getränkedose den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft und die
damit verbundene Zunahme der Bedeutung des Faktor Wissen treffend an: Das
ursprüngliche Material einer Dose war Stahl. Denn Stahl war deutlich günstiger als
das spätere Dosenmaterial Aluminium. Allerdings weist Aluminium Eigenschaften wie
eine geringere Korrosionsanfälligkeit und eine vergleichsweise höhere Festigkeit auf.
Die damit verbundenen Material- und Gewichtseinsparungspotentiale sind
überragende wirtschaftliche Vorteile. Dem Preisvorteil des Stahls standen die
positiven Eigenschaften des Aluminiums gegenüber.
1
Im Jahr 1958 gelang es
schließlich dem amerikanischen Getränkehersteller Adolph Coors die erste Dose aus
Aluminium zu fertigen. Fünf Jahre später existierten bereits Verfahren zur
Massenfertigung von Aluminiumdosen. Der heutige Anteil der Stahldosen beläuft
sich auf weniger als ein Prozent aller Getränkedosen.
2
Stewart kommt schließlich zu
dem Ergebnis, dass ,,Aluminiumdosen ein Symbol für den Triumph des Wissens über
die Natur"
3
sind. Diese wachsende Wissensbasierung ist es auch, die Michael
Sommer, stellvertretender Bundesvorsitzender der Vereinten Dienstleistungs-
gesellschaft, in seinem Beitrag ,,Von der Industrie- zur Wissensgesellschaft" als einen
wichtigen Faktor des Wandels ansieht.
4
Gemeint ist damit die Verlagerung der
ökonomischen Prozesse zu Gunsten der wissensintensiven Branchen. Ebenfalls
nennt Sommer den Trend zur Tertiärisierung der Ökonomie
5
als einen zweiten,
wichtigen Faktor des Wandels, bei dem die klassische industrielle Güterproduktion
mehr und mehr der Dienstleistungsarbeit weicht. Den dritten Faktor des Wandels
stellt die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie
6
dar. Dieser aktuelle und sich
rasant entwickelnde Faktor gewinnt vor allem durch das Internet zunehmend an
Bedeutung. Für die Unternehmen liegen die Vorteile u.a. in einer verbesserten
Kommunikation zu Kunden und Lieferanten und besonders in der Senkung der
Transaktionskoten. Schließlich ist es die Globalisierung, als vierter Faktor, die es mit
1
Vgl. Stewart, T. (1998), S. 21
2
ebenda, S. 22
3
Stewart, T. (1998), S. 22
4
Vgl. Sommer, M. (2001), S.3
5
ebenda, S.2
6
ebenda, S.3
2
Ihrem grenzenlosen, annähernd barrierefreien Handeln ermöglicht, den Wandel von
der Industrie- zur Wissensgesellschaft zu vollziehen.
Bei all den genannten Faktoren tritt eine gemeinsame Größe immer wieder in den
Mittelpunkt: Wissen. Wissen gewinnt zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich
in der heutigen Gesellschaft zu einer Kennziffer für Wohlstand. Zu Beginn des
Industriezeitalters galten noch natürliche Ressourcen wie Land oder Erze als
Indikatoren. Später folgte das Finanzkapital als Größe für den Wohlstand.
7
Heute
stellt das Wissen als Intellektuelles Kapital den eigentlichen Reichtum eines
Unternehmens bzw. einer Gesellschaft dar.
Als Träger von Wissen ist es der Mensch bzw. der Mitarbeiter, der zum zentralen
Erfolgsfaktor in Zeiten der Wissensgesellschaft für Unternehmen wird. Bedingt durch
die o.g. Faktoren sowie durch personenbezogene Determinanten, wie z.B. den
Wertewandel und auch den demografischen Trend, entwickelt der Mensch neue, sich
ständig verändernde Ansprüche und Verhaltensmuster. Damit Unternehmen von
dem Intellektuellen Kapital der Mitarbeiter profitieren können, müssen sie sich an die
veränderten Anforderungen anpassen. Somit entsteht im Rahmen des
Personalmanagements ein breites, differenziertes Anforderungsprofil an die
Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Unternehmen. Zur Bewältigung dieser
Aufgaben bedarf es geeigneter Führungs- und Managementinstrumente.
Insbesondere den Methoden der Mitarbeiterrekrutierung und bindung als Strategien
zur Schaffung bzw. Sicherung von Wissen wird in diesem Zusammenhang eine
große Bedeutung beigemessen. Auf der Grundlage des Customer-Relationship-
Managements, der ganzheitlichen Strategie zur langfristigen Kundenbindung
8
, hat
die vorliegende Arbeit die Zielsetzung der Weiterentwicklung eines Employee-
Relationship-Managements. Hierbei werden die Rollen der externen Kunden mit
denen der Mitarbeiter als interne Kunden getauscht, um somit ein organisationales
Commitment
9
zu gewinnen. Resultierend aus der langfristigen Mitarbeiterbindung
sowie der Identifikation mit dem Unternehmen, entwickelt sich die
Mitarbeiterzufriedenheit, die die Kundenzufriedenheit bedingt. Damit ist der
wirtschaftliche Erfolg gesichert und der Erfolgsfaktor Wissen wird aktiv als
Wettbewerbsvorteil in Zeiten der Wissensgesellschaft genutzt.
7
Vgl. Stewart, T. (1998), S. 11
8
Vgl. Stotz, W. (2007), S. 16
9
Unter organisationalem Commitment wird die Verbindung der Mitarbeiter zur Organisation bzw. die
innere Verplichtung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation, der Organisation lange verbunden zu
bleiben und sich für sie zu engagieren, verstanden.
3
2. Der Wandel in der Umwelt der Unternehmen
Megatrend Globalisierung
10
, Erschließung neuer Absatzmärkte, rapide alternde
Belegschaften und mangelnder Nachwuchs sind wohl die Assoziationen die unter
dem Schlagwort Wandel in der Unternehmensumwelt am ehesten verstanden
werden. Doch zeigt sich dieser Wandel in der Realität weit vielschichtiger. Die
Determinanten sind zahlreich und auf verschiedenen Ebenen verteilt.
11
Auf der
Makroebene bestimmen Faktoren wie Globalisierung oder die demografische
Entwicklung den Wandel der Unternehmensumwelt. Hier werden gesellschaftliche
Trends angesprochen, von denen sich kein Unternehmen freisprechen kann. Die
Mikroebene befasst sich mit dem direkten Umfeld eines Unternehmens. Dazu zählen
neben dem Kunden vor allem die Konkurrenten und Lieferanten. Schließlich wird auf
der Unternehmensebene der Faktor Mensch, d.h. das vorhandene Wissen im
Unternehmen, näher betrachtet. Dem Trichterprinzip folgend, werden in diesem
Kapitel die Determinanten des Wandels in der Umwelt der Unternehmen von Außen
nach Innen beschrieben, wie Abbildung 1 zusammenfassend zu entnehmen ist.
Abbildung 1: Determinanten und Ebenen des Wandels in der Unternehmensumwelt
Quelle: Eigene Darstellung
10
Vgl. Sommer, M. (2001), S. 4
11
Vgl. Dülfer, E., (1992), S. 85
Globalisierung, demografischer
Wandel, Arbeitsmoral,
Produktlebenszyklen, etc.
Kunde, Konkurrenz,
Lieferanten
Mensch
Makroebene
Mikroebene
Unternehmensebene
4
2.1 Veränderungen in der Makroumwelt der Unternehmen
2.1.1 Folgen der Globalisierung
Globalisierung wird zumeist als mächtigste Triebkraft der ökonomischen
Veränderung in der heutigen Zeit
12
verstanden. Im Rahmen der zunehmenden
Liberalisierung und Deregulierung von Güter- und Kapitalmärkten kommt es zu einer
Wettbewerbsverschärfung auf allen Märkten, die mit einer Verflechtung von
Produktions- und Kapitalströmen einhergeht. Unternehmen beschränken sich längst
nicht mehr ausschließlich auf ihren ursprünglichen Absatzmarkt, viel mehr vollziehen
sie Aktivitäten auf globaler Ebene
13
, um sich so gegenüber weltweiten
Wettbewerbern profilieren zu können. Vor allem die Sphäre der Arbeit unterliegt
einem immensen Veränderungsprozess. Durch stetige Weiterentwicklung der
Informationstechniken überschreitet der Faktor Arbeit ebenfalls nationale Grenzen
und lässt neue Formen des Arbeitens, wie z.B. das ,,E-Working", entstehen. Im
Zeitalter des Internets kommt der digitalen Arbeit eine hohe Gewichtung zu.
Menschen, die tausende von Kilometern von einander entfernt sind, arbeiten doch
virtuell Schreibtisch an Schreibtisch. In diesem Spannungsfeld der Globalisierung
müssen sich Unternehmen neu orientieren, um sich dem Wandel auf den
unterschiedlichen Märkten
14
anzupassen. Nur so ist es ihnen möglich, die Chancen
und Möglichkeiten der internationalen Austauschprozesse technologischen
Wissens
15
, die durch die Globalisierung verursacht werden, erfolgswirksam zu
nutzen.
2.1.2 Der demografische Wandel
Das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung steigt in der nächsten Generation
von heute knapp 40 auf mehr als 51 Jahre. Der Geburtenrückgang, der Ende der
sechziger Jahre einsetzte, und die ständig steigende Lebenserwartung sind dafür
verantwortlich.
16
12
Vgl. Sommer, M. (2001), S. 21
13
Vgl. Baumgart, K. (2002), S. 12
14
Hier sind u.a. der Gütermarkt, der Kapitalmarkt, der Beschaffungsmarkt und auch der Arbeitsmarkt
zu nennen.
15
ebenda, S. 12
16
Vgl. Esche, A., (2005), http://www.aktion2050.de
5
Innerhalb der nächsten 25 Jahre wird die Zahl der über 100-Jährigen in Deutschland
von jetzt 10.000 auf dann 45.000 steigen.
17
Unverschont vom demografischen
Wandel werden auch die Unternehmen nicht bleiben. Das Fehlen geeigneter
Maßnahmen zum Umgang mit diesem Trend zeigt deutlich, dass der Ernst der Lage
noch nicht erkannt worden ist. Fast auszuruhen scheint sich die Personalpolitik der
deutschen Unternehmen auf der derzeit unterdurchschnittlichen Quote der
Beschäftigten über 50 Jahren im internationalen Vergleich. Doch die demografische
Entwicklung wird dafür sorgen, dass bereits 2020 die quantitativ stärkste Gruppe der
arbeitsfähigen Bevölkerung die 50 65Jährigen sein werden, wie den
Hochrechnungen der Wissenschaftler zu entnehmen ist.
,,Unternehmen verschlafen den demografischen Wandel: Herausforderung erkannt,
langfristige Personalplanung fehlt"
18
so schlussfolgert die Adecco-Studie: ,,Die
demografische Fitness"
19
. Grund hierfür sei die Kurzfristigkeit der Personalplanung,
die im Durchschnitt der deutschen Unternehmen bei 1,3 Jahren liegt.
20
Problematisch werden die Konsequenzen des demografischen Wandels für
Unternehmen besonders in zweierlei Hinsicht: Zum einen entsteht durch die höhere
Anzahl der ausscheidenden Mitarbeiter im Vergleich zu der geringeren Anzahl der
Nachwuchskräfte ein Fachkräftemangel. So können bereits heute 20 Prozent der
deutschen Unternehmen ihre Stellen nicht bedarfsgerecht besetzen
21
, wodurch ihnen
Opportunitätsgewinne entgehen. Zum anderen ist mit dem Ausscheiden des
Mitarbeiters auch der Verlust personengebundenen, unternehmensspezifischen
Wissens verbunden.
22
Wenn im Vorfeld des Ausscheidens keine adäquaten
Maßnahmen zur Sicherung des Wissens durchgeführt worden sind, geht
unverzichtbares Know-How verloren, welches der langfristigen Unternehmens-
entwicklung schadet.
Die demografische Entwicklung in Deutschland lässt sich weder aufhalten noch
kurzfristig ändern. Daher ist es für Unternehmen von elementarer Bedeutung sich
dieser veränderten Rahmenbedingung anzupassen. Im Rahmen des Personal-
managements sollte deshalb eine langfristige Strategie zum Umgang mit diesem
Trend entwickelt werden, um den Wissensverlust zu verhindern.
17
ebenda, http://www.aktion2050.de
18
o.V. (2007 a), http://www.bildungsspiegel.de , Stand: 24.07.2007
19
ebenda
20
ebenda
21
ebenda
22
o.V. (2007 b), http://www.bildungsspiegel.de , Stand: 24.07.2007
6
2.1.3 Leben um zu arbeiten oder arbeiten um zu leben
Neben der Globalisierung und der demografischen Entwicklung, ist es vor allem der
Wertewandel, der die Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen stellt.
Doch gilt es zunächst zu klären, was Werte sind. Eine einheitliche Definition zu
diesem Begriff gibt es nicht, doch verwenden die meisten Autoren im Kern eine
ähnliche Begriffserklärung: Werte sind kognitive Präferenzstrukturen, die als
Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern.
23
Werte beziehen sich
zunächst einmal auf das Individuum an sich. Interessant, u.a. für Unternehmen, ist
jedoch die Ausprägung von Werten in der Gesellschaft. Diese Ausprägungen
unterliegen Werteverschiebungen, die allerdings nicht in allen Bevölkerungsgruppen
in identischer Weise vorkommen.
24
Verschieden Studien belegen eindrucksvoll, wie
sich das Wertesystem in den letzten Jahren gewandelt hat und welche grund-
sätzlichen Bewegungen in der Wertelandschaft zu beobachten sind:
25
Noelle-Neumann untersuchte im Zeitraum von 1956 bis 1982 die Änderung der
Einstellung der Deutschen bezogen auf Arbeit und Freizeit. Sie kam zu dem klaren
Ergebnis, dass sich die Arbeitsmoral deutlich verändert hatte. Dem Faktor Freizeit,
sprich dem Genießen des Lebens, ist ein wesentlich höherer Stellenwert unter den
Befragten im Zeitverlauf zugesprochen worden.
26
Die Bewegung von materiellen zu postmateriellen Werten stellte Ingelhart fest.
Sozialstatus, Solidarität und Selbstverwirklichung verdrängen zunehmend die
traditionellen Anreizsysteme wie Entlohnung.
27
Neben den beiden o.g. Veränderungen lassen sich zusammengefasst die folgenden
Bewegungen des Wertewandels aufzeigen
28
:
- von Arbeit zu Freizeit als Lebensweise,
- von Karriereorientierung zu freizeitorientierter Schonhaltung,
- von Pflichttugenden zu Selbstentfaltungswerten und
- von klassich-puritanischen zu kommunikativen Tugenden.
Die Gründe für einen Wertewandel werden in zwei Faktoren vermutet. Einerseits
spielen Erziehung und Medien eine wichtige Rolle. Andererseits könnte der Werte-
23
Vgl. Scholz, Ch., (1994), S. 4
24
ebenda
25
Beispielhaft sind hier nur die zwei wohl bekanntesten Studien erwähnt.
26
Noelle-Neumann, E., (1985)
27
Ingelhart, R., (1979)
28
Vgl. Scholz, Ch. (1994), S. 8
7
wandel darin begründet sein, dass die Art der Tätigkeit bei verändertem Anspruchs-
niveau und gewandelten Zielvorstellungen nicht mehr die Erfüllung bietet und andere
Formen der Selbstverwirklichung, z.B. in der Freizeit, gesucht und gefunden
werden.
29
Damit Unternehmen mit der Herausforderung des Wertewandels umgehen können,
sind geeignete Maßnahmen des betrieblichen Personalmanagements unabdingbar.
Denn Einsatzfreude und Motivation der Mitarbeiter, also auch der unternehmerische
Erfolg, hängen davon ab, inwieweit sich diese mit dem Wertesystem der Mitarbeiter
decken.
2.1.4 Die Verkürzung der Produktlebenszyklen
An einem Beispiel eines mittlerweile fast alltäglichen Gebrauchsgegenstandes, wird
die Verkürzung der Produktlebenszyklen
30
wohl am anschaulichsten deutlich.
Der DVD-Player war bis vor wenigen Jahren ein absolutes Luxusgerät und als
Konkurrent zum ,,normalen" Videorecorder für die meisten Kunden kaum
erschwinglich. Inzwischen vertreibt nahezu jeder Baumarkt und Discounter diese
Unterhaltungselektronik zum Spottpreis. Verbesserte und leistungsfähigere Produkte
bilden die Basis für quantitativ und qualitativ höherwertige Herstellungsverfahren, so
dass der Wandel in der Produktionstechnik für neue, effizientere Fertigungsverfahren
und eine Vergrößerung der Fertigungstiefe sorgt.
31
Diesem ununterbrochenen
technologischen Fortschritt unterliegt auch die Entwicklung des DVD-Players. Die
ständig verbesserten, neuen Versionen dieses Abspielgerätes drängen auf den
Markt und stehen somit in direkter Konkurrenz zu den bereits am Markt vorhandenen
Geräten. Als Folge setzt eine Preiserosion bei den vermeintlich älteren Geräten ein,
um die Absatzchancen zu wahren, da nun mehrere Angebote um das begrenzte
Kaufkraftvolumen in Konkurrenz zueinander stehen.
32
Auf Grund des hohen
Konkurrenzdrucks und des starken Verdrängungswettbewerbs sind Unternehmen
gezwungen, ständig neue Produkte auf den Markt zu bringen. Alles entscheidende
Determinante ist dabei die Zeit. Bei verkürzten Produktlebenszyklen minimiert sich
29
Vgl. Scholz, Ch. (1994), S. 8
30
Der Produktlebenszyklus wird in drei Phasen unterteilt: Entstehungsphase, Marktpräsenzphase und
Entsorgungsphase. Alle drei Phasen werden wiederum in verschiedene Prozesse aufgegliedert.
31
Vgl. Heeg, F-J., (1988)
32
Vgl. Hofbauer, G.,(2004), S. 14
8
ebenfalls die Zeit, in der Erträge generiert werden können. Damit Unternehmen
trotzdem die nötigen Erträge erwirtschaften, gibt es drei Stellschrauben an denen
gedreht werden kann: Zum einen ist es möglich, über eine größere Menge an
Produkten den Ertrag zu realisieren. Zweite Möglichkeit ist die Erhöhung der Preise.
Letztlich wäre es ebenfalls denkbar, die Kosten zu minimieren. Die ersten Varianten
sind durch den Markt bzw. den Wettbewerb beschränkt. Ist dieser gesättigt, zeigt
eine Erhöhung der Absatzmenge keine Wirkung. Auch eine Preisanpassung nach
oben ist auf Grund der Konkurrenzsituation fraglich. Ansatzpunkt, um der Verkürzung
der Produktlebenszyklen entgegen zu wirken, bleibt somit nur der Kostenfaktor.
Diese Tatsache hat zur Folge, dass sich die Entwicklungs- und Entstehungsphasen
ebenfalls verkürzen, um hier Kosten einzusparen.
33
Allerdings stellt dies eine
gewisse Gefahr dar, da die Notwendigkeit, länger zu planen und zu entwickeln
besteht, um Risiken besser ausschalten zu können.
34
Die Unternehmen stehen im Rahmen der Produktpolitik also vor der schwierigen
Aufgabe, in immer kürzerer Zeit innovative und qualitativ hochwertige Produkte zu
entwickeln und auf dem Markt zu etablieren. Dieser Aufgabe sind sie nur dann
gewachsen, wenn sie den gezielten Einsatz von vorhandenen Ressourcen nutzen.
Der Faktor Wissen ist eine wichtige Ressource, die dem Unternehmen auch bei der
Produktpolitik als Wettbewerbsvorteil von Nutzen sein wird. Daher ist es von großer
Bedeutung, das Personalmanagement, und hier besonders die Personalbeschaffung
und entwicklung, frühzeitig an die technische Systementwicklung zu koppeln.
35
2.2 Veränderungen in der Mikroumwelt der Unternehmen
2.2.1 Die abnehmende Kundenloyalität
Hybride Konsumenten
36
sind die neue Generation der Kunden, die die Unternehmen
aktuell herausfordern. Darunter sind Verbraucher zu verstehen, die kein durch-
gängiges Kaufverhalten mehr zeigen.
37
Längst ist der so genannte Smart-Shopper
Realität geworden, der im Mercedes bei Aldi vorfährt und preiswert Waschmittel
33
Vgl. Hofbauer, G.,(2004), S. 14
34
ebenda, S, 14
35
Vgl. Scholz, Ch. (1994), S. 17
36
Kracklauer, A./Mills, D./Seifert, D., (2002), S. 15
37
Vgl. Kracklauer, A./Mills, D./Seifert, D., (2002), S. 15
9
und teure Weine einkauft.
38
Die Unternehmen haben mit Umsatzeinbußen und Ver-
lusten der Marktanteile zu kämpfen.
Die Gründe für die abnehmende Kundenloyalität lassen sich in zwei große Lager
teilen: Die erste Determinante stellt der Strukturwandel mit all seinen Folgen und
Konsequenzen dar. Durch die Internationalisierung der Märkte, und vor allem durch
die politischen Annäherungen der ehemaligen Ostblockstaaten an den Westen, ist
eine gravierende Verschärfung der Konkurrenzsituation eingeleitet worden.
39
Eine
zunehmende Marktsättigung geht mit dieser Entwicklung einher. Um den Marktanteil
trotz stagnierender Gesamtumsätze halten zu können, setzen besonders die großen
Unternehmen auf eine massive Expansion der Verkaufsflächen.
40
Allerdings gelingt
es ihnen trotz dieser Maßnahmen nicht, den fortlaufenden Angleichungsprozess der
verschiedenen Wettbewerber zu verhindern bzw. zu verlangsamen. Eine komplette
Austauschbarkeit und Profillosigkeit der Unternehmen ist die Folge. Für die Kunden
bestehen zwischen den einzelnen Anbietern somit kaum noch Differenzierungs-
merkmale für die Wahl der geeigneten Einkaufsstätte.
41
Zusätzlichen Druck auf die
Kundenloyalität übt die Kommunikationspolitik der einzelnen Unternehmen aus. Das
Phänomen des ,,information overload"
42
sorgt für weitere Verwirrung und
Orientierungslosigkeit bei den Konsumenten.
Der zweite Faktor einer sicherlich nicht vollständigen Auflistung an Determinanten ist
im Konsumentenverhalten des Endverbrauchers selbst verankert. Der moderne
Kunde wird immer selbstbewusster, anspruchsvoller und kritischer.
43
Gleichzeitig
lässt er die Bereitschaft sich mittel- bis langfristig an einen Anbieter zu binden
annähernd komplett vermissen.
Die Unternehmen reagierten in der Vergangenheit meist mit hohen Ausgaben für
Marktstudien oder anderen Einzelmaßnahmen, die immer wieder zu Ineffizienzen
führten.
44
Gelöst werden kann das Problem der abnehmenden Kundenloyalität über
ein ganzheitliches Relationship Management, bei dem die Kundenbindung im
Vordergrund steht. Diese wird durch die Kundenzufriedenheit determiniert.
45
Wie in
3.1 noch zu sehen sein wird, ist die Kundenzufriedenheit wiederum abhängig von der
38
Vgl. Kracklauer, A./Mills, D./Seifert, D., (2002), S. 15
39
Vgl. Jungwirth, G., (1997), S. 1
40
ebenda, S. 2
41
ebenda, S. 2
42
Hiermit ist die Masse an Informationen gemeint, die im Rahmen der Kommunikationspolitik auf den
Kunden einwirken. Lediglich 1-8% dieser Informationen werden vom Kunden wahrgenommen.
43
ebenda, S. 2
44
Vgl. Kracklauer, A./Mills, D./Seifert, D., (2002), S. 16
45
Vgl. Schumacher, J./Meyer, M.,(2004), S. 31
10
Mitarbeiterzufriedenheit. Somit spielt der Faktor Wissen auch auf der Ebene der
Mikroumwelt des Unternehmens in Bezug auf den Kunden eine wichtige Rolle.
2.2.2 Der verstärkte Konkurrenzdruck und das Verhältnis zu Lieferanten
Die Mikroumwelt der Unternehmen umfasst neben den Kunden, ebenfalls die
Konkurrenten sowie die unterschiedlichen Lieferanten eines Unternehmens. Zu den
in 2.2.1 bereits erwähnten Ursachen für den verstärkten Konkurrenzdruck, wie
Internationalisierung bzw. Globalisierung, den kurzen Produktlebenszyklen oder auch
der Produkthomogenität, auf den Absatzmärkten, können hier noch die steigenden
Fusionstendenzen und die teilweise Spezialisierung ergänzt werden.
46
Auf Grund der o.g. Entwicklungen steht besonders der breiten Masse an
Unternehmen harte Zeiten bevor. Denn der wachsenden Dynamik auf den
Absatzmärkten, u.a. durch den Einsatz moderner Technologien, ist mit einer
Differenzierung seitens der Unternehmen entgegen zu wirken. Sei es entweder
durch die Bildung einer Nische, oder, und das wird die größere Anzahl an
Unternehmen betreffen, durch die Implementierung geeigneter Management-
programme.
47
Bezogen auf das Verhältnis zu den Lieferanten lassen sich folgende Trends
feststellen: Unternehmen konzentrieren sich mehr und mehr auf ihre
Kernkompetenzen, dementsprechend sinkt die eigene Wertschöpfungstiefe.
48
Dies
führt zwangsläufig zu einer Erhöhung der Einkaufsvolumina und somit zu einer
stärkeren Abhängigkeit gegenüber Lieferanten.
49
Damit setzen sich Unternehmen
verschiedenen Risiken
50
aus. An dieser Stelle erwähnt, da durch die
Wirtschaftspresse bekannt, sei lediglich das Mengenrisiko, also das Risiko des
Stillstands der eigenen Produktion, auf Grund von Lieferengpässen seitens der
Lieferanten.
51
So kommt es z.B. vermehrt zu Rückrufaktionen durch die
Automobilhersteller, verursacht durch Produktionsmängel bei den Zulieferern.
52
46
Vgl. Schumacher, J./Meyer, M.,(2004), S. 14 f.
47
Eines dieser Programme könnte das Customer-Relationship-Management sein, dazu später mehr.
48
Vgl. o.V. (2007 c), http://www.msg.de
49
ebenda, http://www.msg.de
50
Neben dem Mengenrisiko gibt es u.a. noch das Obsoleszenz-Risiko, das Flexibilitätsrisiko und das
Offshoring-Risiko
51
Vgl. Jahns, Chr./Henke, M. ,(2007), http://www.competence-site.de/
52
ebenda, http://www.competence-site.de/
11
Sowohl die Betrachtung der makroökonomischen, als auch der mikroökonomischen
Unternehmensumwelt, hat gezeigt, dass eine Determinante den Wandel nahezu in
allen Bereichen beeinflusst: das Wissen.
Auf der Grundlage einer Abgrenzung des Begriffs Wissen soll im Folgenden näher
auf den Träger des Wissens, den Menschen, und seine Fähigkeiten eingegangen
werden.
2.3 Wissen als zentraler Einflussfaktor des Wandels
2.3.1 Abgrenzung des Begriffs Wissen
Eine einheitliche Definition des Begriffs Wissen ist in der Literatur nicht vorhanden.
Vielmehr existiert eine Ansammlung von verschiedenen Erklärungen zu diesem
Begriff. Je nach Ansatzpunkt und Betrachtungsweise fällt sie von Fall zu Fall anders
aus. Die Erkenntnistheorie versteht Wissen als gerechtfertigte, wahre Meinung.
53
Wissen als Fähigkeit zu handeln zu sehen, stützt sich auf die Definition von
Polanyi/Wittgenstein.
54
Auch ist es möglich, Wissen als Summe der rein subjektiven
Vorstellungen eines Individuums über die Umwelt zu definieren.
55
Eine wiederum
andere Quelle versteht unter Wissen all das, was ein Mensch oder eine Institution
beim intellektuellen Handeln heranzieht, also Entscheidungen zugrunde legt.
56
Generell stehen sich in der Literatur zwei Perspektiven der Wissenserklärung
gegenüber. Auf der einen Seite befasst sich die Philosophie mit den Bedingungen
des Wissens im Rahmen der Möglichkeiten und der jeweiligen Entwürfe der
Erkenntnistheorie. Andererseits beschäftigen sich die Fachbereiche Anthropologie,
Hirnforschung und Psychologie mit den teils naturwissenschaftlich-empirisch
fassbaren, teils modellhaft-spekulativ beschreibbaren Funktionen und Ausprägungen
des Wissens im Hinblick auf die Evolution des Menschen, seine Funktionen und
Fähigkeiten, nicht zuletzt mit Blick auf die biophysischen Grundlagen und
Zusammenhänge von Wahrnehmung, Erkennen, Gedächtnisleistungen und
Handlungsentwürfen. Auch Aspekte des Lernens und der Innovation spielen hier
eine wichtige Rolle.
57
53
Watzka, H.,(2005), http://home.arcor.de/heinrich.watzka/epistemologie.1.pdf
54
Vgl. Sveiby, K.,(1998), S. 65
55
Vgl. Baumgart, K., (2002), S. 15
56
Vgl. o.V. (2007 d), http://server02.is.uni-sb.de/
57
Vgl. Meyers Lexikon online, (2007), http://lexikon.meyers.de/index.php?title=Wissen&oldid=190212
12
Auf Grund des Sammelsuriums an möglichen definitorischen Abgrenzungen wird in
dieser Arbeit keine klare Definition des Begriffs Wissen geliefert. Es wird als ziel-
führender erachtet, dass Wissen über die folgenden Eigenschaften näher
charakterisiert wird
58
:
- Wissen repräsentiert als symbolischer Stellvertreter einen spezifischen
Sachverhalt,
- Wissen ist akkumulierbar,
- Wissen vermehrt sich im Produktionsprozess,
- die Anwendung von Wissen führt zu einem Wertezuwachs,
- durch Wissensnutzung können positive Netzwerkeffekte entstehen.
Im Gegensatz zu der Uneinheitlichkeit im Bezug auf die Definition des Produktions-
faktor Wissen, werden die beiden Wissenskategorien in der Literatur klar vonein-
ander getrennt. Hier wird zwischen implizitem und explizitem Wissen differenziert.
2.3.1.1 Implizites Wissen
Implizites Wissen oder auch Tacit Knowledge genannt beinhaltet das theoretische
Wissen sowie das Wissen im Sinne von Können. Gemeint sind damit die Fertigkeiten
und Fähigkeiten der Individuen.
59
Diese Eigenschaften sind für Dritte nicht
beobachtbar und für den Träger des Wissens meist auch nur sehr schwer
artikulierbar, da sie als personengebundenes, oftmals unbewusstes Wissen
verinnerlicht sind. Übertragen werden kann das implizite Wissen nur durch
Anwendung innerhalb von Prozessen, d.h. durch beobachten, imitieren, wiederholen
und experimentieren. Dies muss zwangsläufig im persönlichem Kontakt geschehen.
Eine Übertragung über große räumliche Distanzen scheidet somit aus.
Wichtigster Bestandteil des Tacit Knowledge ist das prozedurale Wissen, auch
Know-How genannt. Über einen permanenten Learning-by-doing-Prozess ist es
möglich, sich bei Bestehen bestimmter Voraussetzungen Skills anzueignen und
somit das implizite Wissen teilweise explizit werden zu lassen. Hierzu zählen vor
allem eine effiziente Kommunikationsstruktur sowie das Vertrauen in die beteiligten
ökonomischen Akteure, die zu Effizienz steigernder Arbeitsteilung führen und
58
Vgl. Baumgart, K., (2002), S. 16
59
ebenda, S. 18
13
gleichzeitig Spezialisierungsvorteile erhöhen.
60
Beispiele für implizites Wissen sind
eher in den handwerklichen Tätigkeiten zu finden. So zum Beispiel in der Setzung
einer Schweißnaht in einem Schlossereibetrieb.
2.3.1.2 Explizites Wissen
Explizites Wissen ist formal zu beschreibendes oder zu artikulierendes Wissen. Es
existiert bereits in beliebiger Form; wie zum Beispiel in Textdokumenten,
Datenbanken und Ähnlichem, oder ist seinem Träger zumindest bewusst.
61
Mit
diesem Wissen können andere Menschen umgehen. Wissen ist hier im Kontext von
Kennen gemeint.
62
Durch die Möglichkeit der Verbalisierung und Kommunikation ist
ein Wissenstransfer über große Distanzen problemlos möglich. Wichtiger Bestandteil
des Explicit Knowledge stellt das deklarative Wissen dar, welches auch Know-what
genannt wird. Neben diesem Standardwissen existiert ein Hintergrundwissen, das
Know-why.
Ein Übertrag von implizitem und explizitem Wissen ist auf zwei unterschiedliche
Weisen möglich, die von der Art des zu übertragenden Wissens und dem Ausmaß
der Interaktion abhängig sind
63
:
- Direkter Wissensaustausch im Zuge von Interaktionsprozessen
64
- Indirekter Wissenstransfer ohne persönlichen Kontakt
65
Die wesentlichen Merkmale der beiden behandelten Wissenskategorien sind in
Abbildung 2 zusammengefasst dargestellt.
60
ebenda, S. 20
61
Vgl., o.V. (2007 e), http://www.hubert-wagner.de/wissen_des_menschen.htm
62
ebenda, S. 21
63
ebenda, S. 21
64
Dieser Austausch erfolgt durch den Transfer von Erfahrungswissen, in dem die jeweiligen Akteure
beobachten und imitieren bzw. einen Learning-by-doing Prozess durchlaufen.
65
Hiermit ist insbesondere der Erwerb von Wissen über elektronische Medien und Printmedien
gemeint. Wissen wird nur in eine Richtung transferiert, nämlich zu Gunsten des Lernenden.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836606486
- DOI
- 10.3239/9783836606486
- Dateigröße
- 532 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Berufsakademie für Bankwirtschaft, Hannover – Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2007 (November)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- personalpolitik mitarbeiterrekrutierung personalmanagement wissensgesellschaft employee-relationship-management produktionsfaktor mensch
