Erfolgsfaktoren für die Einführung eines nachhaltigen Geschäftsprozessmanagements

Inhaltsverzeichnis

I Management Summary
I.I Ausgangslage
I.II Ziel
I.III Ergebnisse

II Inhaltsverzeichnis

III Ehrenwörtliche Erklärung

IV Glossar

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Gebiet
1.2 Zielsetzung
1.3 Inhaltliche Abgrenzung
1.3.1 Geschäftsprozessmanagement
1.3.2 Einführung
1.3.3 Nachhaltigkeit
1.4 Forschungsmethode

2 Grundlagen
2.1 Geschäftsprozessmanagement
2.1.1 Begriffserklärung und Definitionen
2.1.2 Nutzen der neuen Unternehmensstrategie
2.1.3 Organisationstruktur
2.1.4 Top-Management
2.1.5 Middle-Management
2.1.6 Mitarbeiter / Prozessbeteiligte
2.1.7 Projektmarketing und -information
2.1.8 Dauer der Einführung
2.1.9 Prozess Dokumentation
2.1.10 Prozessmessgrössen
2.2 Prozesskultur
2.2.1 Begriffserklärung und Definition
2.2.2 Nutzen einer Prozesskultur
2.2.3 Unternehmenskultur
2.2.4 Hindernisse
2.2.5 Projektteam
2.2.6 Führungskultur
2.2.7 Mitarbeiter / Prozessbeteiligte
2.2.8 Personalabteilung
2.2.9 Messgrössen
2.2.10 Kontinuierliche Verbesserung
2.2.11 Reifegrade

3 Modell der Erfolgsfaktoren
3.1 Einflussfaktoren
3.2 Widerstände eliminieren
3.3 Unterstützung durch die Führungskräfte
3.3.1 Top-Management
3.3.2 Middle-Management
3.4 Einfluss auf die Mitarbeiter
3.5 Einfluss der Prozesskultur

4 Konkrete Einführung im Industrie- und Dienstleistungssektor
4.1 Vorgehen und Methodik
4.1.1 Qualitatives Vorgehen
4.1.2 Auswahl der Experten
4.2 Untersuchungsdurchführung
4.2.1 Interview Leitfaden
4.2.2 Ableitung der Interviewfragen
4.3 Ergebnis
4.3.1 Zusammenfassung der einzelnen Unternehmen
4.3.2 Erfolgsauswertung nach DICE
4.4 Hypothesenüberprüfung
4.4.1 Hypothese „strategische Notwendigkeit“
4.4.2 Hypothese „Information und Schulung“
4.4.3 Hypothese „Kundenorientiertes Denken“
4.4.4 Hypothese „Engagement der Führungskräfte“
4.4.5 Hypothese „Aktive Unterstützung der Mitarbeiter“
4.4.6 Hypothese „Basis für die Mitarbeiter“
4.4.7 Hypothese „Kontinuierliche Verbesserung“
4.4.8 Hypothese „Lösungsorientierte Fehlerkultur“
4.4.9 Hypothese „Technik unnötig“
4.4.10 Hypothese „Prozessübersicht“
4.4.11 Hypothese „Balance Scorecard“
4.4.12 Hypothese „Kaizen-Philosophie“
4.4.13 Hypothese „Lean Six Sigma“
4.4.14 Hypothese „Dauer der Prozesskultureinführung“
4.5 Schlussfolgerungen
4.5.1 Zusammenfassung
4.5.2 Reflexion

5 Ausblick

Anhang
A Literaturverzeichnis
B Abbildungsverzeichnis
C Tabellenverzeichnis
D Abkürzungsverzeichnis
E Interviewleitfaden
F Durchgeführte Interviews
Swisscom Schweiz AG – Netzwerke und IT (Interviewdurchführung: 9.Mai 2011)
AXA-Winterthur (Interviewdurchführung: 10.Mai 2011)
Industrieunternehmen A (Interviewdurchführung: 13.Mai 2011)
Gebrüder Loepfe AG (Interviewdurchführung: 16.Mai 2011)

I Management Summary

I.I Ausgangslage

Um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist es unabdingbar, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Der Kunde fordert eine hohe Qualität und eine rasche Abwicklung seines Auftrages zu einem bezahlbaren Preis. Um diesen Forderungen gerecht zu werden, muss ein Unternehmen seine internen Prozesse in den Griff bekommen und somit Geschäftsprozessmanagement als neue Strategie umsetzen.

Für einen nachhaltigen Erfolg der Einführung von Geschäftsprozessmanagement ist nicht nur die Phase der eigentlichen Einführung entscheidend, sondern vor allem die Zeit nach der Einführung. Um das Ziel eines nachhaltigen Geschäftsprozessmanagements zu erreichen, muss über das eigentliche Einführungsprojekt hinaus an der Unternehmenskultur gearbeitet werden. Der Faktor Mensch ist dabei von grosser Bedeutung: Er bestimmt, ob die Organisationsveränderung langfristig erfolgreich ist und ob der Prozessgedanke gelebt wird.

I.II Ziel

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Geschäftsprozessmanagement-Einführung zu eruieren, insbesondere diejenigen, die von den Führungskräften und den Mitarbeitern ausgehen. Dabei soll ein besonderes Augenmerk auf die Nachhaltigkeit gelegt werden, welche garantiert, dass nach einer erfolgreichen Einführung das Unternehmen nicht wieder in das alte Muster zurückfällt.

Um diein der Theorie erarbeiteten Faktoren in der Praxis zu überprüfen, sollen mit Experten aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor Interviews durchgeführt werden.

I.III Ergebnisse

Es gibt zwei Bereiche von Faktoren, die über den nachhaltigen Erfolg eines Geschäftsprozessmanagements entscheiden. Zum einen sind dies fachliche, zum anderen menschliche Faktoren. Die fachliche Ebene stellt meist kein allzu grosses Problem dar und ist auch in der Literatur gut beschrieben. Auf der menschlichen Ebene gibt es einige Herausforderungen, die man schon zu Beginn des Einführungsprozesses berücksichtigen muss.

Wie sich in der Untersuchung gezeigt hat, ist es für die Phase der eigentlichen Einführung von grosser Bedeutung, dass alle davon betroffenen, die Notwendigkeit einer Veränderung in Richtung Geschäftsprozessmanagement verstehen. Wenn die Führungskräfte von der Notwendigkeit überzeugt sind, beschleunigt dies den Einführungsprozess. Das Verständnis der Mitarbeiter führt dazu, dass sie sich aktiver an der Einführung beteiligen. Eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in das Projekt, eine umfangreiche Kommunikation und ein permanenter Informationsfluss helfen mit, Widerstände und Veränderungsängste abzubauen.

Damit die Einführung von Geschäftsprozessmanagement nachhaltig ist, also auch nach dem eigentlichen Einführungsprojekt weitergeführt wird, muss sich die gesamte Unternehmenskultur anpassen. Dies kann bis zu zehn Jahren dauern. Wichtige Bestandteile der Unternehmenskultur sind die Prozesskultur, die dazu führt, dass die Mitarbeiter in Prozessen denken, diese laufend verbessern und dass die Prozesse personenunabhängig werden. Ein für Geschäftsprozessmanagement sehr wichtiger Bestandteil der Kultur ist die Fehlerkultur. Herrscht eine positive Fehlerkultur sind die Mitarbeiter bereit, Schwächen offenzulegen und dadurch auch laufend Verbesserungen anzuregen.

Diese kontinuierliche Verbesserung, die unter dem Begriff Kaizen zusammengefasst wird, ist in der westlichen Kultur noch wenig etabliert. Häufig werden nach der Einführung die Prozesse nur jeweils projektbasiert verbessert.

II Ehrenwörtliche Erklärung

Ich bestätige hiermit, dass

- die vorliegende Masterarbeit selbständig durch den/die Verfasser/in und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde,
- die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden; und
- diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde.

. .

(Ort, Datum) (Unterschrift)

III Glossar

Nachfolgend werden die häufig verwendeten Begriffe kurz erläutert. Die Sortierung ist alphabetisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Glossar

1 Einleitung

Die Einleitung soll den Einstieg in die Arbeit erleichtern. Mit der Einführung in das Themengebiet wird dem Leser dargelegt, was Geschäftsprozessmanagement ist und warum die Nachhaltigkeit so wichtig ist. Anschliessend soll aufgezeigt werden, was die Zielsetzung der Arbeit ist und wie die Forschungsfragen verankert sind. Um zu definieren, in welchem Bereich sich die Arbeit bewegt, wird eine inhaltliche Abgrenzung abgesteckt. Zu Schluss werden die Experten genannt, die als Interviewpartner ausgewählt wurden und es wird gezeigt, in welchen Unternehmen sie tätig sind.

Kapitel 2 – Dieses Kapitel beinhaltet die theoretischen Grundlagen der Arbeit. Es untersucht den Wissensstand der Forschung und zeigt die ersten Zusammenhänge auf. Das Kapitel ist in zwei Teile gegliedert: Zum einen werden Einflussfaktoren auf das „Geschäftsprozessmanagement“ angeschaut. Zum anderen wird die „Prozesskultur“ untersucht, dieeinen starken Einfluss auf die Nachhaltigkeit hat.

Kapitel 3 – Um die zwei Bereiche „Geschäftsprozessmanagement“ und „Prozesskultur“ bezüglich der Nachhaltigkeit zusammenzuführen, wurde ein Ursachen-Wirkungsdiagramm als Modell erarbeitet, welches später durch den Praxisbezug überprüft wird.

Kapitel 4 – Um das Modell, das in Kapitel 3 erarbeitet wurde, zu überprüfen, wurdedie Forschungsmethode„Interview“ gewählt. Es wurden mit ausgewählten Experten aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor Gespräche durchgeführt. Anschliessend wurde anhand der Hypothesenüberprüfung eine Schlussfolgerung erarbeitet, welche die Ergebnisse zusammenfasst.

Kapitel 5 – Um die Arbeit abzurunden, wird in einem Ausblick gezeigt, in welche Richtung weitere Forschungsarbeiten gehen könnten.

Anhang – Es wurden alle Niederschriften der Experten-Interviews angehängt, sodass der Leser dievollständigen Interviews selber nachlesen kann. Neben den Interviewsfinden sich im Anhang das Literatur-, Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis.

1.1 Einführung in das Gebiet

Geschäftsprozesse sind unternehmensweite Abläufe, die dazu dienen zu definieren, wie und in welcher Reihenfolge bestimmte Aufgaben ausgeführt werden. Dies stellt sicher, dass die einzelnen Arbeitsschritte miteinander verbunden und aufeinander abgestimmt sind, so dass jeder Mitarbeiter seine Aufgabe kennt und nichts vergessen geht oder vernachlässigt wird.

Oft sind in Unternehmen viele Abläufe,welche zur Wertschöpfung für den Kunden beitragen, nur implizit in den Köpfen der Mitarbeiter verankert, gehen nicht über die Abteilungsgrenzen hinweg und werden nicht gemeinsam getragen und angewendet. Im Falle von Veränderungen passt sich nur die betroffene Person an die neuen Gegebenheiten an und die Arbeitskollegen sind nicht in der Lage, die Veränderungen mitzutragen.

Entschliesst sich ein Unternehmen dazu ein Geschäftsprozessmanagement einzuführen, muss es sicherstellen, dass dies nachhaltig geschieht. Denn im Falle von Widerständen des Vorgesetzten oder der Mitarbeiter besteht die Gefahr, dass zwar die Einführung erfolgreich durchlaufen wird, die Prozesse aber nicht konsequent eingehalten und verbessert werden.

Von Interesse ist daher die Frage, welche Faktoren die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements positiv beeinflussen und eine Umsetzung langfristig garantieren.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie ein Geschäftsprozessmanagement erfolgreich und nachhaltig eingeführt wird. Dank Experten aus Unternehmen, welche das Geschäftsprozessmanagement schon eingeführt haben oder gerade daran sind, können Faktoren, welchedie Einführung beeinflussen, eruiert werden. Es soll vor allem thematisiert werden, welche Voraussetzungen zu einer nachhaltigen Umsetzung beigetragen und welche Faktoren langfristig zu Problemen führen. Dabei sollen Faktoren gefunden werden, die gegeben sein müssen und Faktoren, die gegeben sein sollten. Anhand dessen können die Erfolgsfaktoren für eine Einführung in ein Unternehmen herauskristallisiert und aufgezeigt werden.

Das Zielpublikum dieser Arbeit sollen Unternehmen sein, welche ein nachhaltiges Geschäftsprozessmanagement einführen wollen und durch die Fokussierung auf den Kunden einen langfristigen Wettbewerbsvorteil generieren möchten.^[4]

Da bei einer Veränderung in Richtung Geschäftsprozessmanagement vor allem die Führungskräfte und die Mitarbeiter gefordert sind, solldas Schwergewicht in den Forschungsfragen dieser empirischen Arbeit auf diesen Bereich abzielen. Daneben sollen aber die anderen Faktoren zusätzlich beleuchtet werden.

Im Folgenden werden die Forschungsfragen aufgelistet:

1. Wie können die Führungskräfte die Nachhaltigkeit bei der Einführung von Geschäftsprozessen unterstützen und fördern?
2. Wie können die Mitarbeiter/Prozessbeteiligten eingebunden werden, damit die Einführung von Geschäftsprozessmanagement nachhaltig ist?
3. Welche Faktoren neben den Führungskräften und Mitarbeitern (Rahmenbedingungen, Voraussetzungen, unterstützende Massnahmen) müssen gegeben sein, dass Geschäftsprozesse erfolgreich ein- und weitergeführt werden?

1.3 Inhaltliche Abgrenzung

In der Arbeit soll auf die Einführung von Geschäftsprozessmanagement eingegangen werden. Dabei soll den Fokus auf die Einführung gesetzt werden. Für die Nachhaltigkeit soll die Prozesskultur angeschaut werden, welche die Lösung stabilisiert und zur Performancesteigerung des Unternehmens beiträgt.^[5]

1.3.1 Geschäftsprozessmanagement

Im Bereich Geschäftsprozessmanagement sollen die Einflussfaktoren auf die Einführung angeschaut werden. Prozessorganisation, -controlling, -ressourcen und die IT-Unterstützung sollen nur dort gestreift werden, wo sie einen Einfluss auf die Einführung haben (siehe Abbildung 1).

Der Bereich Prozesskultur ist für die Nachhaltigkeit von zentraler Bedeutung. Aus diesem Grund wird auf diesen Bereich ein besonderes Augenmerk gelegt (mehr dazu im Kapitel 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Übersicht zu Geschäftsprozessmanagement

Quelle: Vgl.(Schmelzer, Geschäftsprozessmanagement im Kulturstreit: Lean Six Sigma versus Kaizen Six Sigma, 2011, S. 33)

1.3.2 Einführung

Bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements sollen die Erfolgsfaktoren betrachtet werden, welche eine langfristige Wirkung haben und nicht die Methode, mit derdie Einführung durchgeführt werden sollte.

Das Rollenkonzept soll in der vorliegenden Arbeit nur in Bezug auf die Schulung gestreift werden. Die einzelnen Rollen werden dabei nur grob unterteilt. Die effektiven Rollen in den Prozessen können erst festgelegtwerden, wenn die einzelnen Prozesse definiert sind und die Umsetzung abhängig von der Umgebung und dem Unternehmen erfolgt. Die Rollen, ausserdie desProzessowners, können nicht generisch definiert werden.

Die Arbeit soll sich vor allem um den Wandel des Unternehmens, der Führungskräfte und der Mitarbeiter drehen und es sollen deren Widerstände angeschaut werden. Die Tools und technischen Möglichkeiten werden gestreift, sofern sie als Einflussfaktoren auf die Einführung in Frage kommen.

1.3.3 Nachhaltigkeit

Die Arbeit soll die Nachhaltigkeit beleuchten, da ein nachhaltiges Geschäftsprozessmanagement untersucht werden soll. Der Begriff „nachhaltig“ wird in dieser Arbeit als Synonym für „langfristig“ interpretiert. Es wird nicht angeschaut, was dem Nomen „Nachhaltigkeit“ zu Grunde liegt. Denn unter Nachhaltigkeit wird in anderen Zusammenhängen auch eine ökologische, ökonomische und soziale Entwicklung verstanden.

Die Nachhaltigkeit wird bei Geschäftsprozessmanagement durch die Prozesskultur sichergestellt. Deshalbsoll die Arbeit auf die Prozesskultur eingehen und nicht generell auf die Unternehmenskultur(mehr dazu im Kapitel 2.2.3)

1.4 Forschungsmethode

Zur Beantwortung der Forschungsfragen und der daraus abgeleiteten Hypothesen wurden vier Interviews mit Experten aus dem Industrie- und Dienstleistungssektors durchgeführt (qualitative, empirische Forschungsmethode). Dabei wurden je zwei Experten aus der Industrie und zwei aus dem Dienstleistungsbereich befragt.

Aus dem Dienstleistungssektor sind es:

- Swisscom Schweiz AG - Netzwerke und IT (Experte: Andreas Hilber)
- AXA-Winterthur (Experte: Stefan Knup)

Aus dem Industriesektor sind es:

- Gebrüder Loepfe AG (Experte: Maurizio Wermelinger)
- Industrieunternehmen A * (Experte: Interviewpartner X *, früher gearbeitet bei Industrieunternehmen B)

* Namen für die Veröffentlichung anonymisiert

2 Grundlagen

Die Grundlage bildet die theoretische Basis dieser Masterarbeit. Dabei sollen die zwei Bereiche „Geschäftsprozessmanagement“ (Kapitel 2.1) und „Prozesskultur“ (Kapitel 2.2) angeschaut werden. Der erste Teil, der sich mit Geschäftsprozessmanagement auseinandersetzt, soll aufzeigen, was bei einer Einführung alles berücksichtigt werden muss. Der zweite Teil befasst sich mit der Prozesskultur, welche die eingeführten Prozesse stabilisiert und eine Grundlage für die Performancesteigerung gibt.

2.1 Geschäftsprozessmanagement

Um der Frage der Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Geschäftsprozessmanagement Einführung nachgehen zu können, muss zuerst eruiert werden, was Geschäftsprozessmanagement überhaupt ist und wie der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ in der gängigen Literatur definiert ist. Zudem soll der Nutzendavon aufgezeigt werden.

Durch die Veränderung Richtung Geschäftsprozessmanagement muss auch die Organisationsstruktur angepasst werden, was alle Stellen in einem Unternehmen betrifft. Dabei spielen die Führungskräfte und Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, was durch die Forschungsfrage herausgefunden werden sollte. Als Führungskräfte gelten das Top- und das Middle-Management, welche je eine eigene Rolle im Veränderungsprozess haben und daher separat betrachtet werden müssen. Durch die Veränderung wird Widerstand spürbar, den es abzufedern gilt. Deshalb ist Projektmarketing und -informationein wesentlicher Bestandteil.

Zum Schluss sollen noch Randgrössen wie die Dauer der Einführung, die Prozessdokumentation und die Prozessmessgrössen angeschaut werden.

2.1.1 Begriffserklärung und Definitionen

Da in der Literatur Geschäftsprozessmanagement teils unterschiedlich verstanden wird, soll für diese Arbeit geklärt werden, was unter diesem Begriff verstanden werden soll und was dessen Definition ist.

Weltweit wird Geschäftsprozessmanagement und Prozessmanagement als Business Process Management (BPM) bezeichnet. Dabei wird der Begriff vor allem in der IT-Welt verwendet und gefördert. So definiert z.B. die Frauenhofer-Gesellschaft den Begriff wie folgt: „Unter Business Process Management (BPM) versteht man alle Aktivitäten, um die modellbasierten automatisierten Geschäftsprozesse (samt manuellen Aktivitäten) eines Unternehmens (und unternehmensübergreifend) stets optimal ablaufen lassen zu können.“^[6]

Zwischen betriebswirtschaftlichem BPM (Business-BPM) und technologischem BPM (Technology-BPM) unterscheidet IDS Scheer.^[7] „Technisches BPM baut immer auf einem fachlichen BPM auf und hängt deshalb vom Vorhandensein eines fachlichen BPM ab. Demgegenüber ist ein fachliches BPM auch ohne technisches BPM denk- und umsetzbar“^[8]

Indiesen zwei Definitionen geht aber der menschliche oder langfristige Aspekt vergessen. Folgende Definition berücksichtigt den menschlichen, technischen und systemischen Bereich besser, doch fehlt darin, dass der Kunde im Mittelpunkt stehen soll: „BPM ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, um zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zu erreichen“^[9]

Die Definition von Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann kommt an die dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition am Nächsten: „Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessensgruppen ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“^[10] Durch die Nennung der Ausrichtung auf die strategischen und operativen Ziele wird auch die Nachhaltigkeit gestreift. Was bei der Definition von Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann auffällt, ist die klare Fokussierung auf den Kunden.

Wichtig ist deshalb aufzuzeigen, dass ein Geschäftsprozess nicht gleich einem Prozess ist. Die Abbildung 2 sollte den Unterschiedverdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Definition von Prozess und Geschäftsprozess

Quelle: Vgl.(Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 62)

Der Zweck eines Unternehmens ist es, ein Bedürfnis oder eine Erwartung in Form von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu befriedigen und durch dieVermarktung davon einen wirtschaftlichen Erfolg zu erziehen, sodass das Unternehmen überleben kann. Produkte oder Dienstleistungen werden in Prozessen erstellt. Unter einem Prozess versteht man eine Aneinanderreihung von Aktivitäten, die einen Input erhalten und einen Output produzieren. Im Geschäftsprozess kommt eine Kundenanforderungen als Input auf das Unternehmen zu. Als Output kommen Lösungen, Produkte oder Dienstleistungen aus dem Geschäftsprozess.^[11]

Als Grundlage für diese Arbeit wird folgende Definition genommen:

„Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens nachhaltig zu erreichen.“

2.1.2 Nutzen der neuen Unternehmensstrategie

Um zu verstehen warum Geschäftsprozessmanagement überhaupt eingeführt werden soll, muss der Nutzen aufgezeigt werden.

Unternehmen können die steigenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität nur erfüllen, wenn sie denWandel als stetige Herausforderung sehen und es ein andauernder Prozess ist. DerWandel beinhaltet folgende Bereiche:

- Einstellung und Verhalten von Management und Mitarbeitern,
- Organisation
- Führungssysteme
- Controlling
- Technologien, Prozesse und Produkte

Das Geschäftsprozessmanagement hilft als bewährtes Konzept, auf die neuen Anforderungen reagieren zu können und eine kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen.^[12]

Ein Fehlen oder mangelhaftes Beherrschen der Geschäftsprozesse zeichnet sich oft in Effektivitäts- oder Effizienzproblemen aus. Dabei ist derZielerreichung (Effektivität) und Zielumsetzung (Effizienz) eine hohe Aufmerksamkeit zu schenken. Richtige Dinge müssen richtig getan werden.^[13] Dabei stösst eine reine oder überwiegende funktionale Organisationsform oft an ihre Grenzen.^[14]

In der Praxis kommt der Anstoss für die Einführung von Geschäftsprozessmanagement oft vom Qualitätsmanagement. Der Grund ist in den vielen Qualitätsvorschriften, wie z.B. die weitverbreitete ISO-9000-Normenreihe, zu finden, welche den Nachweis der Prozessorientierung im Unternehmen fordern. Allerdingsbesteht dabei die Gefahr, dass die formalen Richtlinien eingehalten werden, der prozessorientierte Inhalt aber vergessen geht. Eswird kaum geprüft, ob die Richtlinienden Zielen und Möglichkeiten eines umfassenden Geschäftsprozessmanagements gerecht werdenoder nicht.

Ein anderer Initiator für dieEinführung von Geschäftsprozessmanagement kann die IT oder das Controlling sein. Hierbesteht aber auch die Gefahr, dass nur Teilaspekte berücksichtigt werden und dass kein ganzheitliches, unternehmensweites Geschäftsprozessmanagement aufgezogen wird.^[15] Dadurch lässt sich auch erklären, dass ihm Rahmen einer Studienur 35% der befragten Unternehmen ihre Prozesse mit der Unternehmensstrategie vernetzt haben.^[16]

Die tragfähigste Basis für die Einführung von Geschäftsprozessmanagement ist dann gegeben, wenn es als strategische Notwendigkeit angeschaut wird. Dabei steht nicht eine toolgestützte Effizienzsteigerung, eine methodische Verbesserung oder eine externe Auflage im Vordergrund, sondern eine kunden- und prozessorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens, um nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.^[17]

Dabei darf die Einführung von Geschäftsprozessmanagement nicht als sofortiges Kostensenkungsinstrument angeschaut werden, sondern als Weg zur nachhaltigen Steigerung der Unternehmensperformance. Im Fall von sofortigen Kostensenkungsmassnahmen ist Geschäftsprozessmanagementeinführung der falsche Weg. Denn es können zwei bis drei Jahre vergehen, bis sich die Einführung positiv auf das Ergebnis auswirkt und eine flächendeckende und kulturelle Veränderung greift.^[18]

Eine zentrale Aufgabe des strategischen Prozessmanagements ist es, den Prozessgedanken im gesamten Unternehmen und somit in derUnternehmenskultur zu verankern. Denn eine gute Chance für die erfolgreiche Umsetzung besteht nur dann, wenn die Unternehmensführung selber von der Bedeutung eines durchgängigen und konsequenten Geschäftsprozessmanagements überzeugt ist^[19].

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit die strategische Notwendigkeit sein sollte, um Geschäftsprozessmanagement einzuführen.

2.1.3 Organisationstruktur

Bei einer Geschäftsprozessmanagement Einführung muss normalerweise die Organisationsstruktur geändert werden. Herkömmliche Unternehmen haben oft in einer Organisationseinheit funktionsorientiert gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst.^[20]

Geschäftsprozesse sind aber wie in Abbildung 3 abgebildet üblicherweise über mehrere Abteilungen gelegtund enden nicht an den Abteilungsgrenzen. Wären die Grenzen durch die Abteilungen gesetzt, so wäre dies meist ineffizient.

Optimalerweise sollte der Kunde ins Zentrum gesetzt werden. Es werden nur noch die Tätigkeiten ausgeführt, welche dem Kunden auch einen Mehrwert bringen. Alle anderen Tätigkeiten werden als Verschwendungen angesehen und müssen eliminiert werden.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Funktions- versus Prozessorientierung

Quelle: Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 74)

Als Alternative wird das Unternehmen prozessorientiert gegliedert. So kann ein Geschäftsprozess möglichst in einer Organisationseinheit abgewickelt werden.^[22] Die organisatorische Konsequenz daraus ist, dass neue Strukturen geschaffen werden müssen, welche von den Führungspersonen und den Mitarbeitern oft durch Widerstände boykottiert werden. Soll eine solche Organisationsveränderung erfolgreich sein, so sind die Führungspersonen und Mitarbeiter Faktoren, die berücksichtigt werden müssen (mehr dazu im Kapitel 2.1.4Top-Management, 2.1.5Middle-Management und 2.1.6Mitarbeiter).^[23]

Nach einer durchgeführten Organisationsänderung in die Prozessgliederung kann es zu Rückfällen ins alte „abteilungsorientierte“ Denkmuster kommen. Während dieser Zeit müssen externe Berater und die Führung viel Überzeugungsarbeit leisten, um dem gegenzusteuern. Erfahrungsgemäss kann es vorkommen, dass Prozessbeteiligte Abteilungsnamen für Prozessbezeichnungen wählenund die früheren Tätigkeiten unreflektiert in die Prozesse übernehmen. Dabei gilt: ein Prozess ist vielfach abteilungsübergreifend (siehe Abbildung 3).^[24]

Um eine grössere Veränderung wie die Organisationsänderung oder die Neuausrichtung auf den Kunden erfolgreich durchzuführen, braucht es eine Vision. Sie zeigt das Wunschbild des Top-Managements auf. Die Vision sollte so formuliert werden, dass sie allgegenwärtig ist und das Reorganisationsvorhaben widerspiegelt.^[25]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass folgende Faktoren die Einführung von Geschäftsprozessmanagement positiv beeinflussen: die Ausrichtung auf den Kunden, die Hartnäckigkeit der Berater und Führungspersonen, die Definition von einer allgemein verständlichen Vision und der Abbau von Widerständender Führungspersonen und Mitarbeiter.

2.1.4 Top-Management

Die Unterstützung durch das Topmanagement kann als einen der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Geschäftsprozessmanagementbezeichnet werden.^[26] Auch wenn es zu Beginn nicht ganz einfach ist, muss das gesamte Management uneingeschränkt hinter dem Vorhaben der Einführung stehen^[27] und dabei das Middle-Management und die Mitarbeiter tatkräftig unterstützen.^[28] Armin Töpfer sagt als Grundsatz: „Vormachen und Vorleben schafft Vertrauen und Handlungsdruck“.^[29] Dabei ist es wichtig, dass das Top-Management vom Erfolg überzeugt ist und dies auch an die Mitarbeiter ausstrahlt.Ohne das Commitmentdes Top-Managements, besteht die Gefahr, dass sie nicht genügend, derfür die Projektdurchführung nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Zudem darf die Überzeugung nicht nur in der Anfangsphase spürbar sein, sondern muss auch noch lange nach der Einführung vorhanden sein, damit der Übergang in eine neueUnternehmenskultur ermöglicht wird.

Durch die Einführung von Geschäftsprozessmanagement wird die ganze Unternehmensorganisation geändert und auf den Kunden ausgerichtet. Erkennt das Top-Management die Hürden einer Veränderung für die Mitarbeiter nicht, so lassen sich diese Hemmnisse nur schwer überwinden und der Erfolg der Reorganisation wird gefährdet. Daher müssen geeignete Massnahmen zur Schaffung von Akzeptanz getroffen werden,sowohlim Vorfeld als auch während der Einführung,,wasnur durch die Unterstützung des Top-Managements gelingt.^[30] Wird dies vernachlässigt, so kann dies rasch zum Bumerang werden,denn frustrierte Mitarbeiter bleiben bei einer Interaktion dem Kunden meistens nicht verborgen.^[31] Es zeigt sich, dass der Mitarbeiter in die Ausrichtung auf den Kunden involviert werden muss. Denn unzufriedene Mitarbeiter führen oft zu unzufriedenen Kunden, die mit der Zeitabspringen, wodurch die ganze Neuausrichtung scheitert.

Zusammenfassend muss die Unterstützung des Top-Managements als ein wesentlicher Faktor betrachtet werden, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu sichern und somit ein erfolgreiches und nachhaltiges Geschäftsprozessmanagement umzusetzen.

2.1.5 Middle-Management

Wie das Top-Management ist auch das Middle-Management bei der Veränderung Richtung Geschäftsprozessmanagement stark gefordert. Das Middle-Management besteht aus den Führungskräften, welche zugleich auch Prozesseigentümer sein können.

Führungskraft

Von der Unternehmensstrategie ausgehend sollte das Middle-Management die Notwendigkeit sehen und die Einsicht zur Bereitschaft aufbringen um eine Veränderung herbei zu führen.^[32] Dabei müssen dieFührungskräfte umdenken, da sie sich von den alten Orientierungen und Gewohnheiten trennen müssen. Neu werden sie vom reinen Vorgesetzten zum Betreuer und Partner, was für sie eine grosse Herausforderung darstellen kann. Dabei müssen sie in die Vorbildfunktion schlüpfen, was ihnennicht immer leichtfällt. Denn die Ziele und die Philosophie müssen auf jeder Stufe bekannt sein und vorgelebt werden.^[33] Die Rolle des Middle-Managements ist sehr entscheidend dafür, ob die Mitarbeiter Geschäftsprozessmanagement bejahen oder ablehnen.^[34] Um Anreize für die Einführung von Geschäftsprozessmanagement zu schaffenund die Akzeptanz gegenüber den bevorstehenden Änderungen zu fördern, muss gezielt Überzeugungsarbeit geleistet werden. Durch das Hinzuziehen von betroffenen Prozessmitarbeitern zuder Lösungsentwicklung, werden Interessen von Fachexpertenmitberücksichtigt. Anhand einer Übertragung von Kompetenzen wird eine breite Bereitschaft zur Neuerung gefördert und die Betroffenen werden zu Beteiligten. Gleichzeitig sollten Promotoren und Opponenten erkannt werden, sodass man schon im Vorfeld der Einführung auf sie einwirken kann.^[35]

Prozesseigentümer

Bei der Definition der einzelnen Geschäftsprozesse zeigt sich, dass jeder Prozess einen Eigentümer haben muss, der dafür verantwortlich ist. DieFunktionsleiter werdenim Rahmen eines Prozessworkshops zu Prozesseigentümerngemacht.^[36] Die Praxis zeigt, dass dabei gelegentlich Erstaunen auftritt, weil einige Prozesse gar nicht als Prozesse wahrgenommen wurden. Diese Prozesse werden nun auch noch den Prozessverantwortlichen zugeordnet. Da normalerweise die Aufgaben eines Prozessverantwortlichen nicht klar sind, können diese im Rahmen eines weiteren Workshops erarbeitet werden.^[37]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass dem Middle-Management eine wichtige Rolle zukommt. Sie sind wesentlich durch ihre Vorbildfunktion und ihre Überzeugungsarbeit am Erfolg der Einführung beteiligt. Zudem sind sie an der richtigen Position, die notwendigen Fachexperten einzubeziehen und selber die Verantwortung für einen Prozess zu übernehmen.

2.1.6 Mitarbeiter/Prozessbeteiligte

Wie für das Middle-Management muss anhand der Unternehmensstrategie auch für die Beteiligten die Notwendigkeit einer Veränderung zu Geschäftsprozessmanagement ersichtlich sein.^[38] Die Bereitschaft zur Veränderung ist beim Mitarbeiter im Allgemeinen nur da vorhanden, wo etwas wirklich stört. Oftgewöhnt man sich jedoch mit der Zeit an Gegebenes, sodass das „Störgefühl“ immer mehr verloren geht.^[39]

Kommt der Wandel, so müssen die Mitarbeiter dies meistern. Ihre Arbeit wird anspruchsvoller, eigenständiger und vielseitiger. An eigenverantwortliches Handeln, Teamarbeit, Zielorientierung, offenen Umgang mit Problemen, kreative Problemlösung und Eigeninitiative werden grosse Anforderungen gestellt. Die Mitarbeiter werden diese Herausforderung positiv sehen, wenn sie mit der Aufgabe wachsen können und dank grösserer Verantwortung auch ihre Zufriedenheit steigt. Damit wird ihre Bereitschaft zu kontinuierlicher Leistungssteigerung gefördert.^[40]

Somit kann gesagt werden, dass der Mitarbeiter und spätere Prozessbeteiligte den Nutzen der Veränderung verstehen muss und für sich selber und das Unternehmen die Chancen sehen sollte.

2.1.7 Projektmarketing und -information

Da bei einer Veränderung Richtung Geschäftsprozessmanagement die Involvierten ihr Verhalten ändern müssen, liegt es in der Natur der Sache, dass Widerstände auftreten, welche verstanden und abgebaut werden müssen.^[41] Im besten Fall können sie auch vorweggenommen werden.

Widerstände verstehen

Die Einführung von Geschäftsprozessmanagement verändert die Organisationsform, wasdie tägliche Arbeit der Mitarbeiter beeinflusst. Durch die Veränderung von Gewohnheiten stellt sich eine Abwehrhaltung ein, die als Widerstandwahrgenommen wird.^[42]

Deshalb gibt esbei Widerständen einige Grundsätze zu beachten:^[43]

- Bei jeder Veränderungen gibt es Widerstände
- Widerstände enthalten immer eine „verschlüsselte Botschaft“
- Blockaden entstehen durch Nichtbeachten von Widerständen
- Nicht gegen, sondern mit dem Widerstand gehen

Um zu verstehen, wie Widerstände abgebaut werden können, muss man die häufigsten Ursachen für Widerstände kennen^[44][45]:

- Notwendigkeit der Veränderung wird nicht anerkannt
- Ziele, Vorgehen und Ergebnisse werden missverstanden
- Allgemeine Angst vor dem Unbekannten
- Angst vor Status- und Machtverlust
- Bedrohung bestehender Beziehungen
- Angst vor neuem Sitzplatz und Sitzordnung
- Angst vor nicht Verstehen von neuen Prozessabläufen
- Bedrohung angelernter Arbeitsabläufe und Gewohnheiten
- Existenzangst der Mitarbeiter

Widerstände abbauen

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement ist das Abbauen von Widerständen. Dies geschieht durch gezieltes Projektmarketing, das auf Kenntnissen der Ursachen der Widerstände aufbaut. Die Ursachen können persönlich oder auch organisatorisch sein. Daher gibt es verschiedene Projektmarketingaktivitäten um auf die Widerstände zu reagieren^[46][47]:

- Information, Kommunikation und Training
- Informationsveranstaltungen
- Intranet oder Internetauftritt, Homepage zum Projekt
- Persönliche Gespräche
- Berichte über Mitarbeiterzeitschrift
- Beteiligung
- Entlastung und Unterstützung
- Sichtbare Erfolge (Quick-Wins)
- Verhandlung und Kompromissbildung

Solche Ansätze sind kostenintensiv und zeitaufwändig, doch haben sie sich in der Praxis bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement bewährt.

Solange sich die Widerstände auf inhaltliche Aspekte beziehen, kann eine Verhandlung oder Kompromissbildung mit den Beteiligten viel bringen. Als positiv ist zu werten, wenn ein Weg gefunden wird, der gemeinsam gegangen werden kann. Gespräche sollen offen und konstruktiv verlaufen und es soll eine Auseinandersetzung mit Kritik stattfinden können.

Zwang und Druck führt kaum je zum gewünschten, nachhaltigen Ergebnis.^[48]

Schwierig ist es, wenn die Einführung generell in Frage gestellt wird. In einem solchen Fall können sogenannte Quick-Wins helfen. Sie eignen sich als frühzeitige Signalwirkung und sind somit ein ganz besonderer Erfolgsfaktor.^[49] Dem Mitarbeiter zeigen sie schon ganz am Anfang des Projektes auf, wo punktuelle Verbesserungen erzielt werden. So kann zum Beispiel durch eine Wertstromanalyse eines Hauptprozesses allen Beteiligten dargelegtwerden,wo es Verschwendungen bezüglich Zeit und Ressourcen gibt. Dadurchverstehensie die Notwendigkeit der Veränderung.Ein solcher Quick-Win kommt bei denBeteiligten als erstes Signal oft gut an.

Widerstände vorwegnehmen

Geschäftsprozessmanagement ist für viele ein neuer ganzheitlicher Ansatz, der gelernt sein will.^[50] Nicht mehr das Abteilungsdenken steht im Fokus, sondern die Kundenzufriedenheit. Um Widerstände möglichst nicht aufkommen zu lassen, ist eine frühzeitige Information aller Betroffenen über die Ziele, den Nutzen und die Risiken der anstehenden organisatorischen Änderungen notwendig.^[51]

Um das Denken im Ganzen zu fördern, bietet sich die frühzeitige Durchführung mitarbeiterorientierter Kommunikations- und Motivationsveranstaltungen an. Dabei sollen Ängsten und Widerständenproaktiv vorgebeugt werden. Das Feedback, das aus den Veranstaltungen gewonnen werden kann, sollte für ein effektives Veränderungscontrolling genutzt werden. Dabei kann die Einrichtung einesFrühwarnsystems viel bringen, da es Tendenzen von Demotivation und Verunsicherungen erkennen kann.^[52][53]

Gleichzeitig müssen alle Stufen in einem Unternehmen auf das Geschäftsprozessmanagement geschult werden. Dafür sieht Jörg Becker vier verschiedene Zielgruppen: Top-Management, Middle-Management, Ausführungsebene und Prozessmanager (sieheTabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - Schulungsanforderungen

Quelle: Vgl.(Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 284)

Für das Top-Management ist es wichtig, dass es die Gesamtprozesse der Unternehmung versteht und das Zusammenspiel erkennt. Dafür reicht normalerweise eine abstrakte Darstellung der Prozesse anhand einerProzesslandkarte vollkommen aus. Das Middle-Management ist vor allem für die Schulung der Prozessbeteiligten und den Kommunikationsfluss verantwortlich. Sie müssen deshalb befähigt sein, methodisch korrekt Prozesse zu vermitteln. Schlussendlich müssen die Mitarbeiter auf der Ausführungsebene die Prozesse verinnerlichen und auf Basis der Prozess arbeiten können. Der Prozessmanager hat die Rolle desModerators, bei der ihm im Wesentlichen zwei Aufgaben zufallen: Die fachliche Umsetzung des vorgegebenen und modellierten Prozessablaufes und die Weitergabe der Prozessinhalte, nicht nur bezüglich der syntaktischen, sondern auch der semantischen Interpretation.^[54]

Zusammenfassend kann man sagen, dass sehr viel Wert auf die Kommunikation und die Schulung gelegt werden sollte. Besonders die Prozessbeteiligten müssen gezielt auf die neuen Rollen vorbereitet werden. Die Information sollte direkt, offen, ehrlich, konsistent und umfassend sein.^[55] Als ein wichtiger Erfolgsfaktor kann die Signalwirkung durch Quick-Wins betrachtet werden, welche helfen, den Mehrwert aufzuzeigen und damit die Widerstände abzubauen.

2.1.8 Dauer der Einführung

Um sich ein Bild machen zu können, wie lange eine Einführung von Geschäftsprozessmanagement braucht, bis sie nachhaltig gelebt wird, soll dieses Kapitel die Einführungsdauer beleuchten.

Wie schon bei der Thematisierung der Unternehmensstrategie festgestellt wurde, sollte eine Einführung des Geschäftsprozessmanagement nicht als rasches Kostensenkungsinstrument betrachtet werden. Der Weg, um die Unternehmensperformance zu steigern dauert in der Regel zwischen zwei bis drei Jahren. Diese Zeit braucht es, bis ein positiver Effekt des Geschäftsprozessmanagements flächendeckend spürbarist.^[56]

Die Kunst dabei ist, die Geduld nicht zu verlieren. Die Identifizierung und Dokumentationder einzelnen Prozess ist rasch erbracht, doch bis die Prozesse auch im Sinne des ganzheitlichen Denkens gelebt werden, können Jahre vergehen (siehe Kapitel 2.2). Hier liegt die Herausforderung, die angegangen werden muss. Denn nur wenn mandie Prozesse im Sinne des Kunden immer weiter optimiert, kann manvon einem echten Geschäftsprozessmanagement sprechen.^[57]

Für die Einführung gibt es drei alternative Reihenfolgen, die denkbar sind:

- Einführung der identifizierten Prozesse und anschliessende Anpassung der Organisation
- Umsetzung der neuen Organisation und anschliessende Einführung der identifizierten Prozesse
- Gleichzeitige Einführung der identifizierten Prozesse und Aufbauder Organisation

Aufgrund der engen Vernetzung der Organisation und der Prozesse, scheint es sinnvoll, das erhöhte Risiko zu tragen und die Umstellung der Organisation und der Prozesse gleichzeitig zu vollziehen.^[58]

Die richtige Wahl der Einführungsstrategie variiert zwischen verschiedenen Unternehmen. Ein risikoreiches Vorgehen wirkt sich beispielsweisepositiv auf die Dauer aus, sofernkeine grösseren Probleme auftauchen.Tabelle 3 soll einen Überblick geben und die Vor- und Nachteile aufzeigen. Dabei muss jedes Unternehmen selber entscheiden, welches Vorgehen am Geeignetsten ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - Vor- und Nachteile unterschiedlicher Einführungsstrategien

Quelle: Vgl.(Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 274)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Einführung von Geschäftsprozessmanagement nicht in kurzer Zeit durchgeführt werden kann. Die Zeitspanne beträgt im Normalfall zwischen zwei bis drei Jahren. Dies braucht von allen Beteiligten, aber vor allem von der Führung ein guter Durchhaltewille.

2.1.9 Prozess Dokumentation

Damit die Mitarbeiter während der Einführung ihre Rolle in den Prozessen finden und eine Übersicht erhalten, was die Zusammenhänge sind, müssen die Prozesse visualisiert werden.

Für alle Prozessbeteiligten ist es sinnvoll, wenn nach der Identifizierung der Geschäftsprozesse eine Dokumentation vorliegt, welche immer wieder als Referenz verwendet werden kann. Dabei sollen vor allem die Nahtstellen zwischen den Prozessen und in der Organisation ersichtlich sein.^[59] Dank der Dokumentation der Geschäftsprozesse können später auch Schwachstellenanalysen durchgeführt werden, welche derVerbesserung der Prozessedienen.^[60]

Eine entscheidende Grundlage für die Prozess Dokumentation ist die Modellierung der Prozesslandkarte. Damit erhalten alle Prozessbeteiligten einen Überblick über die Geschäftsprozesse und sehen die Schnittstellen zum Kunden. Dabei geht es darum, dass die bestehenden und die neu einzuführenden Prozesse übersichtlich wie in Abbildung 4zu den drei Prozessfamilien Kern-, Support- und Führungsprozess zugeordnet werden.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Prozesslandkarte (Grafische Darstellung aller Prozesse)

Quelle: Vgl. (Knuppertz, 2009, S. 59)

Die Prozesslandkarte ist vor allem für das Top- und Middle-Management geeignet. Für die Ausführungsebene, sprich für die Mitarbeiter, müssen die einzelnen Prozesse detailliert beschrieben werden.^[62] Dafür gibt es mehrere Methoden. Die Nutzungshäufigkeit der ausgewählten Methoden (Mehrfachnennungen möglich) sieht im Jahr 2007 wie folgt aus^[63]:

- EPK(43,1%)
- Swimlane(38,8%)
- UML(21,6%)
- BPMN(16,4%)
- Petri-Netze(3,4%)
- SADT(44,0%)
- IDEF-Diagramme(2,6%)
- SOM(9,5%)

Zwischen 2007 und 2010 hat ein beachtlicher Wandel stattgefunden. Im Jahr 2010 ist die Version 2.0 von BPMN ratifiziert und frei gegeben worden. Dabei hat vor allem die IT-Branche grosse Hoffnung in diese Notation und setzt darauf. Wie Jakob Freund von der Beratungsfirma camundaservices GmbH 2010 sagte: „Die Business Prozess Modelling Notation (BPMN) ist bereits heute der globale Standard für die Prozessmodellierung.“^[64] Eswird erwartet, dass mit dieser Notation der Brückenschlag zwischen der Prozessmodellierung und den IT-Systemen gelingt.^[65]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Prozesslandkarte essenziell für das Top- und Middle-Management ist. Bei der Notation ist es weniger wichtig, welche verwendet wird. Wichtig ist, dass sich das Unternehmen auf eine Notation festlegt und sie konsequent im Unternehmen einsetzt wird.

2.1.10 Prozessmessgrössen

Soll eine Veränderung wie die Einführung von Geschäftsprozessmanagement stattfinden, so wollen die Prozessbeteiligten wissen, anhand welcher Faktoren sie zukünftig gemessen werden.

Die BalancedScorecard beinhaltet auf Unternehmensführungsebene Messgrössen, um die Prozesse zu überwachen. Es gilt: was man nicht messen kann, kann auch nicht langfristig verbessert werden. Da Mitarbeiter sich stark an den Messgrössen orientieren, muss sichergestellt werden, dass sie auch im Sinne der langfristigen Ausrichtung das Unternehmens definiert sind.Die Erfahrung hat gezeigt, dass es für die Prozessverantwortlichen schwierig ist, plausible Messgrössen zu definieren. Als eine gute Idee wird eine Präsentation vor Kollegen oder der Geschäftsleitung angeschaut, so dass die Kennzahlen zweckmässig und relevant sind.^[66]

Daraus kann gesagt werden, dass es sinnvoll ist, frühzeitig die Messgrössen zu definieren und mit den Kollegen abzusprechen. Anschliessend sollten sie auch den Prozessbeteiligten kommuniziert werden.

[...]

^[1] http://dice.bcg.com/dice.html

^[2] Vgl. (Baisch, 2010, S. 295)

^[3] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 163)

^[4] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 42)

^[5] Vgl. (Töpfer, 2009, S. 27)

^[6] ISST Frauenhofer 2009, S. 1, zitiert in: Schmelzer J. Hermann et al. 2010, S. 5

^[7] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 5)

^[8] Stähler et al. 2009, S. 16, zitiert in: (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 5)

^[9] Business Process Management Common Body ofKnowledge (BPM CBOK) 2009, S. 38, zitiert in:(Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 5)

^[10] (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 5)

^[11] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 62)

^[12] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 2)

^[13] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 5)

^[14] Vgl. (Allwayer, 2007, S. 11)

^[15] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 43)

^[16] Vgl. Gadatsch et al. 2007,zitiert in: (Gadatsch, 2010, S. 67)

^[17] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 42)

^[18] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 451)

^[19] Vgl. (Allwayer, 2007, S. 108)

^[20] Vgl. (Allwayer, 2007, S. 12)

^[21] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 446)

^[22] Vgl. (Allwayer, 2007, S. 12)

^[23] Vgl. (Knuppertz, 2009, S. 133)

^[24] Vgl. (Lenz, 2008, S. 32)

^[25] Vgl. (Best & Weth, 2010, S. 23-24)

^[26] Vgl. IDS Report 2007, zitiert in: (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 48)

^[27] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 458)

^[28] Vgl. (Zich, 2000, S. 7-8)

^[29] (Töpfer, 2009, S. 64-65)

^[30] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 275-276)

^[31] Vgl. (Stock, 2009, S. 164)

^[32] Vgl. (Knuppertz, 2009, S. 132-133)

^[33] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 276)

^[34] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 446)

^[35] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 277)

^[36] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 466)

^[37] Vgl. (Lenz, 2008, S. 36)

^[38] Vgl. (Best & Weth, 2010, S. 18)

^[39] Vgl. (Knuppertz, 2009, S. 132-133)

^[40] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 446)

^[41] Vgl. (Cacaci, 2006, S. 25)

^[42] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 275)

^[43] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 447)

^[44] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 448)

^[45] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 275-284)

^[46] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 447-448)

^[47] Vgl. (Wagner & Patzak, 2007, S. 322)

^[48] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 447-448)

^[49] (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 451)

^[50] Vgl. (Zich, 2000, S. 7-8)

^[51] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 270)

^[52] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 278)

^[53] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 456)

^[54] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 285)

^[55] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 452)

^[56] Vgl. (Schmelzer & Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010, S. 451)

^[57] Vgl. (Zich, 2000, S. 7-8)

^[58] Vgl. (Hansmann, Laske, & Luxem, 2008, S. 271)

^[59] Vgl. (Lenz, 2008, S. 38)

^[60] Vgl. (Gadatsch, 2010, S. 112)

^[61] Vgl. (Lenz, 2008, S. 32)

^[62] Vgl. (Baisch, 2010, S. 295)

^[63] Vgl. Gadatsch et al. 2007, zitiert in:(Gadatsch, 2010, S. 71-73)

^[64] (Freund, 2010, S. 323)

^[65] Vgl. (Ueberhorst, 2010)

^[66] Vgl. (Lenz, 2008, S. 40)