Bildungscontrolling: Eine Darstellung an ausgewählten Kennzahlen und Praxisbeispielen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Herkunft des Bildungscontrollings
2.2 Definition Bildungscontrolling
2.3 Umfang, Kosten und Trends der Betrieblichen Weiterbildung
2.4 Ziele des Bildungscontrollings

3 Aufbau des Bildungscontrollings
3.1 Formen
3.1.1 Ausbildung
3.1.2 Fortbildung
3.1.3 Weiterbildung
3.2 Ebenen des Bildungsontrollings
3.2.1 Strategische Ebene
3.2.2 Operative Ebene

4 Anwendung des Bildungscontrollings
4.1 Planungsphase
4.2 Durchführungsphase
4.3 Transferphase

5 Messbarkeit des Bildungserfolgs
5.1 Methoden zur Messung
5.2 Vier Stufen des Bildungscontrollings
5.2.1 Zufriedenheit
5.2.2 Lernerfolg
5.2.3 Transfererfolg
5.2.4 Unternehmenserfolg
5.3 Instrumente des Bildungscontrollings
5.3.1 Fragebogen
5.3.2 Lerntests
5.3.3 Messung des Transfererfolgs
5.4 Kosten-Nutzen-Analyse
5.4.1 Kosten
5.4.2 Nutzen
5.4.3 Kosten-Nutzwert-Analyse

6 Kennzahlen
6.1 Allgemeine Kennzahlen
6.1.1 Ausbildungsquote
6.1.2 Struktur der Prüfungsergebnisse
6.1.3 Jährliche Weiterbildungszeit
6.1.4 Anteil der Personalentwicklungskosten
6.2 Return on Investment
6.3 Balanced Scorecard

7 Anwendungsbeispiele
7.1 Bildungscontrolling zwischen Theorie und Praxis
7.2 Die Learning Scorecard
7.2.1 Konzept der Learning Scorecard
7.2.2 Learning Strategy Card
7.2.3 Anwendung Learning Scorecard
7.3 Beispiel der Daimler Benz AG
7.3.1 Projektbeschreibung
7.3.2 Strategisches Bildungscontrolling und Strategieumsetzung
7.3.3 Bildungscontrolling-Instrumente als Selbstläufer
7.3.4 Fazit des Projektes

8 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung des Bildungscontrollings

Abbildung 2: Bildungscontrolling im Bildungszyklus

Abbildung 3: Evaluationsstufen nach Donald L. Kirkpatrick

Abbildung 4: Vergessenheitskurve

Abbildung 5: Auswirkungskette der 5 Evaluationsstufen

Abbildung 6: Grundform der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Zuordnung von Bildungsparametern zur Unternehmens-BSC

Abbildung 8: Einsatz von Bildungscontrolling

Abbildung 9: Konzept der Learning Scorecard

Abbildung 10: Beispiel einer Learning Strategy Card

Abbildung 11: Einbindung der Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Begriffe und Ebenen der Operationalisierung

Tabelle 2: Beispiel für Parameter, Messgröße und Standard

Tabelle 3: Instrumente zur Fremdeinschätzung des Transfererfolgs

Tabelle 4: Leistungsprogramm mit sieben Geschäftsfeldern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Eine Investition in Wissen

bringt immer noch die besten Zinsen.“

- Benjamin Franklin -

(1706 – 1790)

1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Thema Bildungscontrolling gewinnt immer mehr an Bedeutung, da Bildung von Arbeitnehmern bei vielen Unternehmungen als Schlüsselqualifikation angesehen wird. Gerade auch in Zeiten von schwacher wirtschaftlicher Konjunktur und starken Veränderungsprozessen in Gesellschaft und Wirtschaft kann die Anwendung von Bildungscontrolling dazu beitragen, sich durch diese Schlüsselqualifikation von anderen Wettbewerbern abzusetzen. Der Unternehmenserfolg kann durch wirksame und wirtschaftlich sinnvolle Weiterbildung gesteigert werden. Durch die Einbeziehung des Controllings u.a. mit der Messung des Nutzens von Bildung können die Bildungskosten und der Bildungsnutzen transparent gemacht, optimal geplant, analysiert und gesteuert werden.^[1]

In der vorliegenden Arbeit soll die Betrachtungsweise von Bildungscontrolling aufgezeigt und unter verschiedenen Aspekten beleuchtet werden. Zuerst erfolgen die Erklärung der begrifflichen Grundlagen sowie die Beschreibung des Aufbaus und der Anwendung des Bildungscontrollings. Im Gliederungspunkt Messbarkeit des Bildungserfolgs werden verschiedene Methoden und Instrumente zur Messung der Bildung dargestellt. Es wird auch ausführlich auf das Modell von Kirkpatrick eingegangen, der durch vier Evaluationsstufen die relevanten Aspekte der betrieblichen Bildung abdeckt und so die moderne Theorie und Praxis des betrieblichen Bildungscontrollings aufzeigt. Anhand ausgewählter Kennzahlen aus dem Bereich der Weiterbildung soll analysiert werden, welche Ausprägungen in der Praxis vorzufinden sind und wie die theoretischen Erkenntnisse umgesetzt werden können. Abgerundet wird dies in Kapitel sieben durch Beschreibung zweier Anwendungsbeispiele.

Die Aus- und Weiterbildung des Personals ist für viele Unternehmen mit beträchtlichen Kosten verbunden und bindet Ressourcen. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Fragen, die sich beispielsweise auf den Erfolg der Investitionen in das Bildungsmanagement, den konkreten Nutzen von Seminaren und Schulungsmaßnahmen sowie sich auf den Return on Investment von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen beziehen. Diese sollen durch diese Arbeit (im weiteren Verlauf) geklärt werden.^[2] Zielsetzung der Arbeit ist es, das noch zum Teil unbekannte, komplexe Themenfeld ausführlich darzustellen und einen Überblick über das Bildungscontrolling zu geben. Das Bildungscontrolling genießt heute eine weitreichende Anerkennung, kommt jedoch vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen nur selten zur Anwendung.

2 Begriffliche Grundlagen

Zuerst werden einige begriffliche Grundlagen erläutert. Es wird auf die Herkunft und Definition des Bildungscontrollings eingegangen, sowie auf den Umfang der Kosten und Trends der Betrieblichen Weiterbildung. Nachfolgend werden noch die Ziele des Bildungscontrollings dargestellt.

2.1 Herkunft des Bildungscontrollings

Grundlegend stammt der Begriff Bildungscontrolling aus dem Personalbereich. Aus der unten stehenden Abbildung kann entnommen werden, dass das Bildungscontrolling ein Teil der Personalentwicklung darstellt, welches dem Personalcontrolling untergeordnet ist.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Einordnung des Bildungscontrollings

(Selbst erstellte Darstellung in Anlehnung an Quelle: Zalenska, Lesya, Bildungsbedarsanalyse in Unternehmen, Köln (EUL) 2009, S.33)

Die Personalentwicklung ist als personalwirtschaftliche Funktion ein wichtiger Bestandteil des Personalbereichs. Es umfasst die Aus-, Fort-, und Weiterbildung und allgemein die Mitarbeiterförderung die ebenso im Bildungscontrolling eine wichtige Rolle spielt. Generell werden Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung aller Mitarbeiter eines Unternehmens darunter verstanden, die dazu beitragen den Unternehmenserfolg zu gewährleisten.^[4]

Das Bildungscontrolling entstand aus dem allgemeinen Controlling, welches in der Unternehmenspraxis entstanden ist. Nach Horvath lassen sich „die Controllingaufgaben als eine Funktion erkennen, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft.“^[5] Nun soll das Controlling gemeinsam mit Blick auf das Bildungscontrolling betrachtet werden. Das Controlling betrachtet die Koordination von Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung unter betriebswirtschaftlichen Aspekten. Da diese aufgeführten Elemente ebenso eine wichtige Rolle bei Bildungsprozessen spielt, wurde versucht den Controllingbegriff auf die Bildungsprozesse zu übertragen. Dies gelingt oft durch Anwendung von Kennzahlen, wie es z.B. ein Soll-Ist-Vergleich ermöglicht. Allerdings sollte die rein quantitative und betriebswirtschaftliche Betrachtung des Bildungscontrollings durch die pädagogische Feinsteuerung ergänzt werden.^[6]

2.2 Definition Bildungscontrolling

Nach Müller wird Bildungscontrolling wie folgt definiert: „Bildungscontrolling soll zur Verbesserung der betrieblichen Bildungsarbeit beitragen und Aufgaben der Planung und Steuerung in den Weiterbildungsprozess wie auch deren Optimierung hinsichtlich der Effektivität und Effizienz gewährleisten.“^[7] Der Hauptbestandteil ist die betriebliche Bildungsarbeit, die sich aus den drei verschiedenen Formen Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung zusammensetzt. Diese drei Formen werden später noch ausführlicher erläutert. Das Bildungscontrolling unterstützt das Management hinsichtlich der Planung, Kontrolle und Steuerung von Bildungsprozessen im Sinne von Controlling-Funktionen. Es verbindet die betriebliche Personalentwicklung, die marktbestimmten Anforderungen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Es wird versucht diese auf mittel- und langfristige Sicht in Übereinstimmung zu bringen.

Voraussetzung für ein funktionierendes Bildungscontrolling sind gut strukturierte Bildungsprozesse.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Bildungscontrolling im Bildungszyklus

(Quelle: Hölbling, Gerhart/ Stößel Dieter/ Bohlander Hanswalter, Bildungscontrolling - Erfolg messbar machen, Band 33, Bielefeld, (Bertelsmann), 2010, S.9)

Der oben stehenden Abbildung kann entnommen werden, dass sich Bildungscontrolling auf alle Prozessschritte des betrieblichen Bildungszyklus bezieht. Hierzu gehört die strategische Zielbestimmung, die Dokumentation und Kommunikation der Weiterbildungsaktivitäten, die Erfolgskontrolle, die Realisierung, die Kostenplanung, die Konzeption und die Bedarfsanalyse. Somit stellt Bildungscontrolling ein System von Maßnahmen dar, welches dazu dient, die Wirkung von Weiterbildung im Unternehmen zu kontrollieren, zu steuern, zu dokumentieren und zu kommunizieren. Wie aus der Abbildung ersichtlich, liegt der Schwerpunkt auf der Erfolgskontrolle. Diese stellt die Basis des Bildungscontrollings als Steuerungsinstrument dar.^[9]

2.3 Umfang, Kosten und Trends der Betrieblichen Weiterbildung

Gemäß der sechsten Weiterbildungserhebung im Jahr 2008 des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln werden nachfolgend Umfang, Kosten und Trends der Betrieblichen Weiterbildung aufgezeigt. Mehr als 80 Prozent aller deutschen Unternehmen betreiben Weiterbildung. Die Aufwendungen dafür lagen im Jahr 2007 bei durchschnittlich 1.053 Euro pro Mitarbeiter. Die betriebliche Weiterbildung enthält Lehrgänge, Kurse und Seminare. Ebenso informelle Maßnahmen wie Unterweisungen am Arbeitsplatz, Informationsveranstaltungen oder PC-gestütztes Lernen. Durch die Weiterbildungserhebung wurde identifiziert, dass die Weiterbildungsbeteiligung mit zunehmender Betriebsgröße ansteigt und gerade in Großunternehmen einen gesteigerten Stellenwert einnimmt.^[10]

In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) hingegen zeichnet sich ein gegenläufiger Trend hinsichtlich der betrieblichen Weiterbildung ab. Weiterbildungsmaßnahmen werden vor allem in kleineren Unternehmen zunehmend reduziert was sich auch in der stetigen Abnahme der betrieblichen Weiterbildungen in KMU´s in den letzten Jahren widerspiegelt. Das Problem bei KMU sind meistens die knappen personellen, zeitlichen oder finanziellen Ressourcen. Somit findet dort die Weiterbildung nicht in der erforderlichen Breite, nicht ausreichend systematisch und bedarfsbezogen statt. Der Vergleich von KMU und Großunternehmen muss jedoch differenziert erfolgen, da im Gegensatz zu Großunternehmen die Aneignung von Wissen und Informationen oft informell und selbstorganisiert während der Arbeit stattfindet.^[11]

Gründe für die Weiterbildung der Mitarbeiter sind in erster Linie personalpolitische Ziele. Dazu gehört die Förderung der Kompetenzen von Mitarbeitern, die Erhöhung der Motivation, die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten oder auch die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Wie bereits oben erwähnt liegen die Kosten durchschnittlich bei 1.053 Euro je Mitarbeiter. Diese setzen sich aus direkten und indirekten Kosten zusammen. Davon wurden 419 Euro den direkten Kosten zugeordnet, welche z.B. für Lehrgangs- und Teilnehmergebühren, Reisekosten, Verpflegungs- und Übernachtungskosten, sowie für Medien und Lernmaterial anfielen. Die indirekten Kosten entstehen durch den Ausfall von Arbeitsstunden. Diese Kosten machten 635 Euro der Weiterbildungskosten aus. Zu beachten ist, dass die gesamten Weiterbildungskosten je Mitarbeiter ohne die Auszubildenden ermittelt wurden. Rechnet man die Kosten auf alle 27,2 Millionen (Mio.) sozialversicherungspflichtig Beschäftigten hoch, so haben Unternehmen in Deutschland rund 27 Milliarden (Mrd.) Euro für die betriebliche Weiterbildung in 2007 aufgewendet.

Ebenso wurden die Unternehmen befragt, wie sie die Trends und Perspektiven der betrieblichen Weiterbildung einschätzen. Hierzu ist hervorzuheben, dass ungefähr die Hälfte der Unternehmen von einem steigenden Weiterbildungsbedarf ausgeht. Jedes zweite Unternehmen schreibt der Weiterbildung eine zunehmende Bedeutung hinsichtlich der Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu. Über 44 Prozent legt Wert auf ihre steigende Relevanz für Produktivitätsfortschritte und fast genauso viele Unterhemen meinen, dass durch die Weiterbildung ihr Stellenwert für die Innovationsfähigkeit zunehmen wird. Zwei Drittel der Unternehmen halten als zukünftige Herausforderung der Weiterbildung die Anpassung der Mitarbeiterqualifikationen an die Anforderungen neuer Technologien für wichtig und 57,1 Prozent vertreten die Meinung, dass dadurch dem Fachkräftemangel entgegengewirkt werden kann.

Zusammenfassend sagt die Weiterbildungserhebung von 2008 aus, dass die betriebliche Weiterbildung für die Unternehmen von großer Bedeutung und in den kommenden Jahren von einem steigenden Weiterbildungsbedarf auszugehen ist. Dieser wird u.a. durch Fachkräfteengpässe verursacht. Deshalb ist aus Sicht der Unternehmen eine engere Kooperation der Hochschulen bei der berufsbegleitenden Weiterbildung von besonderer Relevanz.^[12]

2.4 Ziele des Bildungscontrollings

Abschließend wird nun auf die Ziele des Bildungscontrollings eingegangen. „Angestrebtes Ziel von Bildungscontrolling ist es, durch die Qualifikation der Mitarbeiter strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen, und zwar unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele.“^[13] Die Ziele können auch unterteilt werden, somit liegt das oberste Ziel des Bildungscontrollings auf der Erlangung von strategischen Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Mitbewerbern. Daraus lassen sich folgende Unterziele ableiten: „die Schaffung von Transparenz bezüglich der Bildungskosten/–nutzen“, „Planung, Kontrolle, Informationsversorgung zur Steuerung der betrieblichen Bildung“ und „ die Erhöhung von Effektivität und Effizienz“. Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand der betrieblichen Weiterbildung sind die Ausprägungen des Bildungscontrollings.^[14]

3 Aufbau des Bildungscontrollings

In diesem Abschnitt wird der Aufbau des Bildungscontrollings mit den dazugehörenden Formen dargestellt. Anschließend wird es in die strategische und operative Ebene unterteilt.

3.1 Formen

Die betriebliche Bildung stellt einen Sammelbegriff dar, unter dem alle zielgerichteten und geplanten betrieblichen Aktivitäten zusammengefasst werden. Diese Aktivitäten sollen mithilfe von Lernprozessen die Handlungskompetenz der betroffenen Mitarbeiter verbessern. Betrachtet man die Bildungsbegriffe, so ist die betriebliche Bildung ein Unterbegriff der Personalentwicklung. Der Begriff betriebliche Bildung lässt sich dann wiederum in Berufsausbildung, Weiterbildung, Fortbildung, Umschulung oder Einarbeitung gliedern. Im Folgenden wird auf die drei wichtigsten Formen die Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung näher eingegangen.^[15]

3.1.1 Ausbildung

Die Ausbildung beinhaltet die berufsvorbereitende Bildung. Oft stellt diese die Erstausbildung durch ein Studium oder eine Berufsausbildung dar. Dadurch erhalten Berufsanfänger die Befähigung zur Ausübung einer qualifizierten Tätigkeit.^[16]

Eine interne Ausbildung kann zu einer Steigerung der Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Durch einen immer schneller werdenden Wandel der Anforderungen der Mitarbeiter, ist ein Ausbildungscontrolling von Vorteil. Die Implementierung eines Ausbildungscontrollings ermöglicht es sowohl auf sich ändernde Rahmenbedingungen als auch technologische oder ökonomische Entwicklungen flexibel zu reagieren.^[17]

3.1.2 Fortbildung

Die Fortsetzung der fachlichen Ausbildung während der Berufsausübung stellt die betriebliche oder berufliche Fortbildung dar. Hierdurch sollen die Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter vertieft und laufend aktualisiert werden. Ebenso werden durch die Fortbildung die Qualifikationsdefizite ausgeglichen, die aufgrund von veränderten Anforderungen entstehen können.^[18] Das Berufsbildungsgesetz (BBiG) beschreibt in § 1 (3) die Fortbildung: „Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen.“

3.1.3 Weiterbildung

Im Gegensatz zur Fortbildung beruht die Weiterbildung auf bereits erworbenen beruflichen Qualifikationen. Diese führt zu einer Stärkung der beruflichen Kompetenz des Mitarbeiters. Die Weiterbildung ist berufsbezogen und kann in Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildung unterschieden werden.^[19]

Die hohe Bedeutung der Weiterbildung stellt unter anderem Feuchthofen in seinem Buch dar. Feuchthofen stellt fest, dass die Qualität der beruflichen Weiterbildung mittlerweile einen hohen Standard erreicht hat. Folglich macht die hohe wirtschaftliche Bedeutung der Weiterbildung die Entwicklung von Instrumenten zur kontinuierlichen Messung und Verbesserung der Qualität von Weiterbildungsleistungen erforderlich.^[20] Um dies umsetzen zu können und vor allem messen zu können, ist es wichtig das Controlling in die Bildung einfließen zu lassen.

3.2 Ebenen des Bildungsontrollings

Das Bildungscontrolling kann in zwei Ebenen unterteilt werden. Zum einen in das strategische Bildungscontrolling, zum anderen in das operative Bildungscontrolling.

3.2.1 Strategische Ebene

Die strategische Planung befasst sich mit einem langfristigen Planungshorizont von mindestens drei Jahren.^[21] Hierbei steht der strategische Wettbewerbsvorteil durch qualifizierte Human Ressourcen im Vordergrund. „Es befasst sich mit Zielen, Planung und Kontrolle der Bildungsarbeit im Sinne der strategischen Unternehmensziele.“^[22]

3.2.2 Operative Ebene

Das operative Controlling ist die Ergänzung strategischen Controllings, hinsichtlich der wirtschaftlichen Rechtfertigung einer Bildungsmaßnahme.^[23]

Im Gegensatz zu der längerfristigen Planung, befasst sich das operative Controlling „auf Zeiträume bis zu einem Jahr“.^[24] Hierbei wird der gegenwärtige bzw. vergangene Zeithorizont betrachtet. Es tritt der Optimierungsgedanke in Vordergrund und es wird überprüft ob die „Dinge richtig getan werden“.^[25]

4 Anwendung des Bildungscontrollings

Oft steht Kostencontrolling im Personal- und Bildungsbereich an erster Stelle. Durch Kennzahlen werden die aufgewendeten Bildungskosten ausgewertet. Durch diese eher ökonomische Ausrichtung wurde die pädagogische Orientierung eher vernachlässigt. So wurde nicht weiter darauf geachtet, ob eine Bildungsinvestition überhaupt zu einer Qualifikationssteigerung der Mitarbeiter oder zu einer Verhaltensänderung geführt hat. Das größte Problem stellt hierbei oft die Transferpraxis dar, da es den meisten Unternehmen nicht gelingt die Trainingsinhalte in den beruflichen Alltag umzusetzen.^[26]

Betrachtet man die Wertschöpfungskette der Weiterbildung, so stellt sich das Bildungscontrolling als Prozess dar. Die Unterscheidung in quantitatives und qualitatives Bildungscontrolling ist zur Planung und Kontrolle sehr sinnvoll. Unter dem quantitativen Bildungscontrolling versteht man die ökonomischen Gesichtspunkte. Diese stellen die Sachverhalte, die zahlenmäßig erfassbar sind dar, wie z.B die Betrachtung der Kosten und Nutzen. Im Gegensatz dazu betrachtet das qualitative Bildungscontrolling die nicht objektiv messbaren Zielgrößen. Darunter versteht man die pädagogischen Punkte, die sich auf die Ziele und Inhalte der Bildungs- und Entwicklungsarbeit beziehen.^[27]

Lang definiert daraus drei aufeinander aufbauende Funktionen eines Controlling Konzeptes:

- Informationsfunktion
- Verantwortungsfunktion
- Steuerungsfunktion

Unter der Informationsfunktion ist die Auswertung zu verstehen, in welchem Maße die Bildungs- und Entwicklungsziele erreicht werden und inwieweit diese auf die Bildungs- und Entwicklungsmaßnahmen zurückzuführen sind. Bei der Verantwortungsfunktion wird die Verwendung der finanziellen Mittel mithilfe der Kosten-Nutzen-Analyse dargelegt. Mit der Steuerungsfunktion werden die betrieblichen Bildungs- und Entwicklungsprozesse gesteuert.^[28] Die Funktionen und Aufgaben von allen Bildungsbeteiligten können entsprechend untergliedert werden in die Planungsphase, Durchführungsphase und Transferphase.

4.1 Planungsphase

In dieser Phase sollte das Management bzw. die Führungskraft zusammen mit dem Mitarbeiter Vorbereitungsarbeiten vor der Absolvierung einer Bildungsmaßnahme durchführen. Diese Vorbereitungsarbeiten sollten unbedingt im Einklang mit der Unternehmensstrategie erarbeitet werden.^[29] Welche Bildungsinhalte zielorientiert vermittelt werden sollen, welche Mittel zur Verfügung stehen, ob es Alternativen gibt, wann und wo die Bildungsmaßnahme stattfindet und welcher Dozent zur Verfügung steht,^[30] sollte vorab geklärt werden. Die Einbeziehung der individuellen Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters hat einen Einfluss auf die Wirksamkeit dieser Prozessphase. Zum einen ist die Gestaltung der Personalentwicklungsplanung aus Gründen der Motivation sinnvoll, aber zum anderen ist es auch aus Gründen der Mitarbeiterintegration unerlässlich.^[31]

4.2 Durchführungsphase

In der Durchführungsphase werden die Aufgabenstellungen und Themenbereiche, welche von dem Veranstalter effizient und wirksam zu organisieren sind, behandelt. Hier sollte ein optimaler Lerntransfer erzielt werden, um die Bildungsmaßnahme sicherzustellen.^[32] Es ist sinnvoll auch während der Durchführung regelmäßig festzustellen, ob die jeweilige Bildungsmaßnahme wie geplant stattfindet oder ob gewisse Anpassungen notwendig sind,^[33] um die festgelegten Ziele zu erreichen. Optimal wäre es, die Bildungsmaßnahme unter humanen und ökonomischen Aspekten hinsichtlich der Fokussierung des Gesamterfolgs der Maßnahme zu analysieren und zu steuern.^[34]

4.3 Transferphase

In der letzten Phase sollte das Erlernte in den Arbeitsalltag integriert und angewendet werden. Die transferorientierte Bildungsarbeit wendet sich vor allem der Transferförderung zu. Als wesentliche Funktion erweist sich das „Transfermanagement“, welches sich aus der Nachbereitung und Transfersicherung durch Folgeaktivitäten sowie der Verknüpfung mit der wirklichen Arbeitssituation zusammensetzt.^[35] „Neben quantitativen, kostenorientieren Controlling-Methoden sollen hier auch qualitative Aspekte, wie z.B. der subjektiv wahrgenommene Nutzen von Maßnahmen, beachtet werden.“^[36] Nach der Bildungsmaßnahme beginnt der „Umsetzungsprozess, und damit die zweite wichtige Lernphase, nämlich die Anwendung des neuen Wissens in den Arbeitsalltag.“^[37]

Abschließend kann zusammengefasst werden, dass die Einteilung in diese drei Phasen zu einem effizienteren Bildungscontrolling führt. Hauptgrund hierfür ist, dass Bildungscontrolling weitaus mehr umfasst, als nur die Transferphase, unter der lediglich die Transferkontrolle und Bewertung des Transfererfolges fallen.^[38]

[...]

^[1] Vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, Praxis und Perspektiven, Heidelberg (Sauer) 1999,

S.11

^[2] Vgl. Meier, Rolf, Praxis Bildungscontrolling, Offenbach (Gabal) 2008, S.9

^[3] Vgl. Zalenska, Lesya, Bildungsbedarsanalyse in Unternehmen, Köln (EUL) 2009, S.33

^[4] Vgl. Immenroth, Tobias, Bildungscontrolling im Rahmen der Personalentwicklung, Braunschweig (TIV) 2000,

S.6ff.

^[5] Horváth, Péter, Controlling, 11. Aufl., München (Vahlens) 2009, S.64

^[6] Vgl. Müller, Stefen, Bildungscontrolling als Instrument der Betriebspädagogik, Saarbrücken (VDM) 2009, S. 63ff.

^[7] Müller, 2009 a.a.O., S.64

^[8] Vgl. Schöni, Walter, Handbuch Bildungscontrolling, 2. Aufl., Zürich (Rüegger) 2009, S.36

^[9] Vgl. Hölbling, Gerhart/ Stößel Dieter/ Bohlander Hanswalter, Bildungscontrolling - Erfolg messbar machen, Band 33, Bielefeld (Bertelsmann) 2010, S.9ff.

^[10] Vgl. Lenske, Werner/ Werner, Dirk, IW-Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 36. Jahrgang, Heft 1/2009, S.1f.

^[11] Vgl. Hormel, Roland/ Geldermann, Brigitte, Betriebliches Weiterbildungsmanagement für KMU, Band 52,

Bielefeld (Bertelsmann), 2009, S.5ff.

^[12] Vgl. Lenske/ Werner, Heft 1/2009, a.a.O., S.3ff.

^[13] Müller, 2009, a.a.O., S.66

^[14] Vgl. Dillerup, Ralf/ Hannss, Susanne, Bildungscontrolling, in: Controlling Lexikon, Freiburg (Haufe) 2004, S.4

^[15] Vgl. Immenroth, 2000, a.a.O., S.8

^[16] Vgl. Dillerup/ Hannss, 2004, a.a.O., S.4

^[17] Vgl. Rötzle, Peter, Unternehmenssteuerung, Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling, in: Controlling – Zeitschrift für Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Nr.6/2010, S.330

^[18] Vgl. Dillerup/ Hannss, 2004, a.a.O., S.4

^[19] Vgl. Dillerup/ Hannss, 2004, a.a.O., S.4

^[20] Vgl. Feuchthofen, Jörg E./ Severing, Eckart (Hrsg.), Grundlagen der Weiterbildung, Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung in der Weiterbildung, Berlin (Luchterhand) 1995, S.XI

^[21] Vgl. Buchholz, Liane, Strategisches Controlling, Grundlagen – Instrumente – Konzepte, Wiesbaden (Gabler) 2009, S.47

^[22] Vgl. Dillerup/ Hannss, 2004, a.a.O., S.5

^[23] Vgl. Meier, Rolf, 2008, a.a.O., S.15

^[24] Potthoff, Erich/ Trescher Karl, Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin (de Gruyter), 1986, S.8

^[25] Müller, 2009, a.a.O., S.68

^[26] Vgl. Lang, Karl, Bildungs-Controlling, 2. Aufl., Wien (Linde) 2006, S.15

^[27] Vgl. Dillerup/ Hannss, 2004, a.a.O., S.5f.

^[28] Vgl. Lang, 2006, a.a.O., S.18f.

^[29] Vgl. Lang, 2006, a.a.O., S.41

^[30] Vgl. Immenroth, 2000, a.a.O., S.31

^[31] Vgl. Lang, 2006, a.a.O., S.41

^[32] Vgl. Lang, 2006, a.a.O., S.79

^[33] Vgl. Immenroth, 2000, a.a.O., S.31

^[34] Vgl. Becker, Manfred, Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 5. Aufl., Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2009, S.65

^[35] Vgl. Arnold, Rolf, Betriebspädagogik, 2. Aufl., Berlin (Erich Schmidt) 1997, S.83

^[36] Wunderer, Rolf/ Schlagenhaufer, Peter, Personalcontrolling, Funktionen – Instrumente Praxisbeispiele, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 1994, S.55

^[37] Meier, Rolf, 2008, a.a.O., S.136

^[38] Vgl. Wirl, Christoph, Bildungscontrolling, Sparen bei Weiterbildung kostet bares Geld, in: Personal, Weiterbildung, Nr.8/2010